Rapport intégré 2018-2019 de Crédit Agricole S.A.

PARTIE 1
LA PRÉSENTATION DU GROUPE
Le groupe Crédit Agricole - rabat
L’histoire du Groupe - rabat
Toute une banque pour vous - 01
La banque universelle de proximité - 04
Le groupe Crédit Agricole dans le monde - 05
Les forces du Crédit Agricole - 06
Notre modèle d’affaires - 08
PARTIE 2
LES MÉGATENDANCES
Un monde en mutation… - 10
… et des tendances qui bousculent le secteur bancaire - 12
PARTIE 3
LE BILAN DU PLAN STRATÉGIQUE
Toute une banque pour vous - 14
L’innovation au service du client - 15
La relation client dans la durée - 16
Des métiers au service de la finance climat - 18
La transformation du Groupe - 20
Le bilan financier - 22
PARTIE 4
LA GOUVERNANCE
Une gouvernance engagée et responsable - 24
Une politique de rétribution responsable
au service des valeurs du Groupe - 27
La maîtrise des risques - 30
PARTIE 5
LA CONTRIBUTION
DU GROUPE À LA SOCIÉTÉ - 32
ANNEXES
Les indicateurs de suivi du plan stratégique - 34
Glossaire - 36
Agenda financier - 3e
de couverture
ENTRETIEN CROISÉ DU PRÉSIDENT
ET DU DIRECTEUR GÉNÉRAL- 02
RETROUVEZ
LA DÉFINITION DES
MOTS SOULIGNÉS
EN PAGE 36.
Retrouvez les informations
complémentaires dans le
Document de référence (DDR).
C R É D I T A G R I C O L E S.A. – R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8 - 2 0 1 9

Fédération
Nationale
du Crédit Agricole
(FNCA)
Sacam
Mutualisation
Porteurs de
CCA/CCI
Lien politique
100%
25%
39
Caisses régionales
de Crédit Agricole
détenant ensemble la majorité
du capital de Crédit Agricole S.A.(1)
10,1 M
de sociétaires
détenant les parts sociales de
2 432
Caisses locales
43,7 %
Italie, Pologne,
Egypte, Ukraine,
Roumanie, Serbie
56,3 %
GESTION
DE L’ÉPARGNE
ET ASSURANCES
BANQUE
DE PROXIMITÉ
ACTIVITÉS
ET FILIALES
SPÉCIALISÉES
SERVICES
FINANCIERS
SPÉCIALISÉS
GRANDES
CLIENTÈLES
Public
Investisseurs institutionnels 31,9 %
Actionnaires individuels 7,3 %
Salariés via l’épargne salariale 4,4 %
Autocontrôle 0,1 %
Le périmètre du groupe Crédit Agricole rassemble Crédit Agricole S.A.,
l’ensemble des Caisses régionales et des Caisses locales, ainsi que leurs filiales.
LE GROUPE CRÉDIT AGRICOLE
(1) via la SAS Rue La Boétie. La Caisse régionale de la Corse, détenue à 99,9 % par Crédit Agricole S.A., est actionnaire de Sacam Mutualisation.
PARTIE 1 - LA PRÉSENTATION DU GROUPE

L’HISTOIRE DU GROUPE
Grâce à la loi de 1884 sur la liberté d’association professionnelle, qui
permet la formation de syndicats agricoles, naît en 1885 la Société de
Crédit Agricole de l’arrondissement de Poligny (Jura).
La loi du 5 novembre 1894, acte de naissance du Crédit Agricole, traduit
le choix d’une organisation décentralisée et mutualiste en permettant la
création, entre les membres de syndicats agricoles, de sociétés
coopératives de droit privé.
La loi de 1899 permet la création des Caisses régionales. La Fédération
Nationale du Crédit Agricole (FNCA) est leur organe de réflexion et de
représentation où sont débattues les grandes orientations du Groupe.
Crédit Agricole S.A. est la banque centrale et l’organe qui garantit l’unité
financière du Groupe et veille au bon fonctionnement du réseau
Crédit Agricole. Il coordonne les stratégies des filiales spécialisées du
Groupe en France et à l’international.
1945-1947 : Création de la Fédération Nationale
du Crédit Agricole (FNCA)
1920 : Création de l’Office national du Crédit Agricole
devenu Caisse nationale du Crédit Agricole en 1926 (CNCA)
1899 : Loi Viger : statut des Caisses régionales
1894 : Loi Méline : statut des Caisses locales
1885 : Création de la Société de Crédit Agricole
de l’arrondissement de Poligny (Jura)
CRÉATION DU CRÉDIT AGRICOLE
TRANSFORMATION DU CRÉDIT AGRICOLE
2001 : Transformation de la CNCA en Crédit Agricole S.A.,
introduit en Bourse le 14/12/2001
1999 : Acquisition de Sofinco
1996 : Acquisition de Banque Indosuez
1990 : Création de Pacifica, assurance dommages
1988 : Loi de mutualisation de la CNCA
qui devient une société anonyme
1986 : Création de Predica, assurance-vie
2018 : Intégration réussie de Pioneer Investments,
de 3 banques italiennes et de Banca Leonardo
Partenariat CACF avec Bankia et Banco BPM
Partenariat CAA avec Novo Banco et Creval
2015 : Introduction de Amundi en Bourse
LANCEMENT DU PLAN
À MOYEN TERME 2016
MULTIPLICATION DES PARTENARIATS
RENFORCEMENT DU GROUPE
2016 : Présentation du Plan à moyen terme
“Ambition stratégique 2020”
Réalisation de l’opération de simplification
de la structure capitalistique, Eurêka
SIMPLIFICATION DU GROUPE
PRÉSENTATION
DU PLAN À MOYEN TERME
1945
2001
2009
2014
2018
2016
2019
2013 : Cession de Emporiki
2010 : Création de CACF, CAL&F et CACIB
Nouveau siège à Montrouge
2009 : Lancement de BforBank, création de CAA et Amundi
2006 : Acquisition de Cariparma, CA Egypt, CA Ukraine, Emporiki.
Naissance de Calyon, renommée CACIB en 2010
2005 : Création de CACEIS
2003 : Rachat du Crédit Lyonnais (devient LCL en 2005)
et acquisition de Finaref

TOUTE UNE BANQUE
POUR VOUS
Bancassureur en Europe
Financeur de l’économie française
Gestionnaire d’actifs européen
51 M
de clients
47
pays
141 000
collaborateurs1er
Partenaire de confiance de ses clients, le Crédit Agricole s’appuie depuis 125 ans
sur ses valeurs historiques de proximité, de responsabilité et de solidarité.
Il a pour ambition d’être présent dans la durée aux côtés de l’ensemble de ses clients,
pour accompagner leurs projets de vie, les prémunir contre les aléas et protéger leurs intérêts.
Au service de tous, des ménages les plus modestes aux plus fortunés,
des professionnels de proximité aux agriculteurs et grandes entreprises internationales,
il s’engage à apporter ses conseils avec transparence, loyauté et pédagogie.
Son modèle de banque universelle de proximité est le socle d’un Projet Client ambitieux,
offrant une relation globale et durable avec ses clients.
La synergie de tous les métiers du Groupe apporte une diversité d’expertises à chaque client,
et propose un modèle de distribution d’une banque 100 % humaine et 100 % digitale.
Le Groupe vise l’excellence relationnelle au service de tous :
Banque au quotidien - Crédit et épargne - Assurances -
Gestion d’actifs - Gestion de fortune - Crédit-bail -
Affacturage - Banque de financement et d’investissement -
Services aux émetteurs et aux investisseurs -
Services de paiement - Immobilier
La politique de responsabilité sociétale et environnementale du Crédit Agricole
est au cœur de son identité coopérative et mutualiste, et de son ambition.
Il s’engage délibérément sur les terrains sociétaux et environnementaux,
en accompagnant progrès et transformations.
L’intégration systématique du risque climatique dans ses stratégies de financement
comme d’investissement (en gestion d’actifs et assurance),
l’amplification de son rôle dans le financement des projets d’énergies renouvelables
ainsi que l’accompagnement de tous ses clients dans la transition
vers une économie dite « bas carbone » illustrent son engagement.
Cette politique est incarnée par la mobilisation de ses 141 000 collaborateurs.
01

ENTRETIEN CROISÉ
Les transformations indispensables à notre société viennent parfois bousculer, par leur ampleur et le rythme
auquel elles se succèdent, notre quotidien de citoyen, de professionnel, d’entrepreneur. Le groupe Crédit Agricole,
fort de ses valeurs coopératives et mutualistes, a pleinement conscience de son rôle et de ses responsabilités
pour accompagner ces transitions. Aujourd’hui plus que jamais, il doit apporter à tous le meilleur service,
accompagner ses clients dans leurs projets et être à leurs côtés dans les difficultés qu’ils peuvent rencontrer.
QUELLEESTLAVOCATIONDUGROUPECRÉDIT AGRICOLE
DANS LE PAYSAGE ÉCONOMIQUE?
DOMINIQUE LEFEBVRE : Nous voulons donner un sens
profond à nos activités et à la manière dont nous définissons
notre utilité sociétale, et ce vis-à-vis de toutes nos parties
prenantes.
Ce que nous nous efforçons d’être, maintenant et pour
l’avenir, c’est une Banque qui accompagne tous ses clients au
quotidien dans une logique d’universalité et de proximité. Une
Banqueloyalequiprônelatransparenceetlapédagogieetqui
s’attacheàpromouvoirlafinanceinclusiveàtraversdesoffres
et des services adaptés, à un coût accessible. Une Banque
qui soutient l’économie, l’entrepreneuriat et l’innovation, au
Ce que nous nous efforçons
d’être, maintenant et pour
l’avenir, c’est une Banque
qui accompagne tous ses
clients au quotidien dans
une logique d’universalité
et de proximité.
Dominique LEFEBVRE
Président du Conseil
d’administration
plus près des personnes, des projets et des régions. Enfin,
une Banque responsable et engagée, qui se mobilise pour
permettre les transformations nécessaires aux générations
qui suivent.
Cesobjectifsillustrentnosconvictionsetguidentnosactions.
Ils sont finalement la réaffirmation de nos valeurs, sur
lesquelles notre Groupe s’est construit depuis des
années — des valeurs de solidarité, de loyauté, d’utilité, de
responsabilité et de sens de l’intérêt collectif. Au regard des
tensionsqueconnaissentbeaucoupdepays,etenparticulier
la France, nos valeurs coopératives et mutualistes prennent
tout leur sens et nous engagent à soutenir le contrat social
qui nous unit.
02

DANS CET ENVIRONNEMENT EN PLEINE MUTATION,
QUELLES SONT VOS PRIORITÉS ?
PHILIPPE BRASSAC :Nousévoluonsdansunenvironnement
de plus en plus incertain, dans lequel nous devons nous fixer
des repères. Nous avons décidé de fonder notre modèle sur
notre croissance organique et sur une prudence structurelle
assumée, un choix qui a porté ses fruits dans un contexte
particulièrementdifficile.Nousallonspoursuivrecettestratégie
qui mise sur le jeu collectif et les synergies croisées entre nos
différentsmétiers.NouslaformaliseronsdanslePlanàmoyen
terme qui sera présenté le 6 juin prochain.
Nous voulons tout d’abord amplifier encore notre Projet
Client, en visant l’excellence relationnelle avec tous nos
clients. Nous devons être irréprochables, tant sur le plan
humain que dans nos solutions digitales. Nous voulons
accompagner les transitions environnementales avec
l’objectif de lutter contre le réchauffement climatique,
poursuivre l’animation et l’investissement dans les territoires
où nous sommes présents pour soutenir de manière active
l’économie responsable et favoriser une société plus
inclusive. Et parce que notre responsabilité vis-à-vis des
femmes et des hommes doit être la même qu’ils soient
clients ou collaborateurs du Groupe, nous voulons donner
une nouvelle dimension à notre culture managériale et
bâtir un projet qui caractérise l’entreprise vis-à-vis de ses
collaborateurs, de manière à développer et valoriser leurs
compétences techniques et relationnelles.
QUELLE EST LA PLACE DE LA RSE DANS VOTRE
STRATÉGIE ?
D.L. : Comme Philippe l’a mentionné, la RSE est l’un de nos
“repères”, et elle y tient une place centrale. Elle n’est plus
un humanisme contraint mais bien un enjeu cœur de notre
stratégie. Si nous ne pouvons être, à nous seuls, le chef
d’orchestreduchangement,noussommesnéanmoinsunallié
suffisamment puissant pour faire bouger les lignes.
Nous sommes nés dans les territoires et tentons de faire vivre
l’espritd’uneéconomieorientéedanslesensdubiencommun.
Nous avons été, en 2007, co-rédacteurs des Principes Climat.
Il s’agissait de la première initiative structurée des acteurs de
la finance sur le climat. En 2014, le Crédit Agricole est devenu
membreco-fondateurdesGreenBondsPrinciples,rejoignant
par la suite l’Appel de Paris sur le climat, lors de la COP 21.
Comme nous l’avons rappelé à l’occasion du Climate Finance
Day2018,nouscontinueronsd’accompagnertousnosclients
danslatransitionversuneéconomiedite“bascarbone”,alignée
surlatrajectoire2°Cdel’AccorddeParis.Nousavonsprisdes
engagements forts et nous allons les tenir. Le Crédit Agricole
compte aujourd’hui 280 milliards d’euros d’encours liés aux
InvestissementsSocialementResponsables(ISR).L’empreinte
carbone de notre portefeuille de financements a baissé de
25 %, passant de 160 à 120 millions de tonnes en 2017.
Nous poursuivrons l’intégration du risque climatique
dans nos stratégies de financement, de gestion d’actifs et
d’assurances, et nous amplifierons encore notre rôle dans le
financement des projets d’énergies renouvelables.
Le Crédit Agricole a décidé de s’engager
pleinement pour soutenir le quotidien des
Français.
Notre engagement vise notamment à
briser l’isolement et à favoriser l’accès
de tous aux services bancaires. Il a aussi
pour objectif de proposer aux clients en
situation difficile des produits d’entrée
de gamme, des solutions adaptées à
leurs besoins et de les aider à prévenir
les coups durs. À titre d’exemple, les
Points Passerelle permettent de proposer
chaque année à plus de 13 000 clients
un faisceau d’actions pédagogiques et
pratiques visant à améliorer leur situation
budgétaire. Nous nous engageons enfin à
faciliter l’accès au crédit et à promouvoir
la finance inclusive.
Philippe BRASSAC
Directeur général
03

LA BANQUE UNIVERSELLE
DE PROXIMITÉ
Premier groupe bancaire en France, le Crédit Agricole a déployé un modèle de banque universelle de proximité.
Les atouts de ce modèle :
• La complémentarité entre la banque de proximité et les métiers spécialisés
• Une organisation qui permet d’apporter le meilleur de la banque à tous les clients
• Un fort maillage du territoire
• Une implantation mondiale
Autres filiales spécialisées : Crédit Agricole Capital, Investissement & Finance (IDIA, SODICA Corporate Finance), Uni-médias
MOYENS DE
PAIEMENT
CRÉDIT
AGRICOLE
PAYMENT
SERVICES
CRÉDIT AGRICOLE
ASSURANCES
AMUNDI
INDOSUEZ
WEALTH
MANAGEMENT
CRÉDIT
AGRICOLE
IMMOBILIER
GESTION DE
L’ÉPARGNE ET
ASSURANCES
Assurance-vie,
prévoyance, emprunteur,
dommages
Gestion d’actifs
Gestion de fortune
Opérateur
immobilier global
39 CAISSES
RÉGIONALES
DE CRÉDIT
AGRICOLE
BANQUE
DE PROXIMITÉ
À L’INTERNATIONAL
CRÉDIT
AGRICOLE CIB
GRANDES
CLIENTÈLES
SERVICES
FINANCIERS
SPÉCIALISÉS
CRÉDIT
AGRICOLE
CONSUMER
FINANCE
CRÉDIT
AGRICOLE LEASING
& FACTORING
CRÉDIT AGRICOLE ITALIA -
CA BANK POLSKA - CA EGYPT -
CRÉDIT DU MAROC -
CA UKRAINE - CA ROMANIA -
CA SERBIA
Banque de
financement et
d’investissement
CACEIS
Services financiers
aux institutionnels
Crédit à la
consommation
Crédit-bail et
affacturage
LCL
BFORBANK
BANQUE
DE PROXIMITÉ
EN FRANCE
LES MÉTIERS
SPÉCIALISÉS
LA BANQUE
DE PROXIMITÉ
PARTICULIERS, AGRICULTEURS,
PROFESSIONNELS, COLLECTIVITÉS,
INSTITUTIONNELS, ENTREPRISES
51
MILLIONS DE CLIENTS
141 000
COLLABORATEURS
04
Retrouvez la définition des mots soulignés dans le glossaire en page 36.

LE GROUPE CRÉDIT AGRICOLE
DANS LE MONDE
Fort de son implantation dans 47 pays, le Crédit Agricole et ses filiales spécialisées
sont au plus près de leurs clients pour offrir expertises et services adaptés.
MOYEN-ORIENT
ASIE ET PACIFIQUE
AMÉRIQUES
• Argentine
• Brésil
• Canada
• Chili
• États-Unis
• Mexique
• Algérie
• Émirats
arabes unis
• Australie
• Chine
• Corée du Sud
• Hong Kong
• Île Maurice
• Inde
• Japon
• Malaisie
• Singapour
• Taïwan
• Égypte
• Maroc
EUROPE
zone euro
• Allemagne
• Autriche
• Belgique
• Espagne
• Finlande
• France
• Grèce
• Irlande
• Italie
• Luxembourg
• Monaco
• Pays-Bas
• Portugal
• Slovaquie
EUROPE
hors zone euro
• Bulgarie
• Danemark
• Hongrie
• Norvège
• Pologne
• République tchèque
• Roumanie
• Royaume-Uni
• Russie
• Serbie
• Suède
• Suisse
• Ukraine
05

LES FORCES
DU CRÉDIT AGRICOLE
SON MODÈLE DE BANQUE COMPLÈTE
Premier groupe bancaire en France, le Crédit Agricole a déployé un
modèle de banque complète : la banque universelle de proximité.
Ce modèle permet d’apporter à tous ses clients particuliers, agriculteurs,
professionnels, grandes entreprises, institutionnels, l’ensemble des
services bancaires, financiers spécialisés, et d’assurances.
Des partenariats stratégiques et des collaborations nouvelles entre
filiales se multiplient, en France et à l’international, pour offrir une
diversité d’expertises à chaque client.
SON MAILLAGE TERRITORIAL
Fort d’une présence au plus près de ses clients, le Crédit Agricole
s’appuie sur son maillage du territoire dans 47 pays :
• En France, avec plus de 8 600 agences du Crédit Agricole
et de LCL,
• À l’international, avec plus de 2 100 agences.
SON ORGANISATION ET SA GOUVERNANCE
Plus de 10 millions de sociétaires sont à la base de l’organisation
coopérative du Crédit Agricole. Ils détiennent sous forme de parts
sociales, le capital des 2 432 Caisses locales et désignent chaque
année leurs représentants : plus de 30 000 administrateurs qui
portent leurs attentes au cœur du Groupe.
Les Caisses locales détiennent l’essentiel du capital des 39 Caisses
régionales.
La présence des administrateurs élus dans les instances de
Gouvernance du Groupe est garante d’une bonne connaissance et
de la prise en compte des besoins des clients.
La Gouvernance de chacune des 39 Caisses régionales est confiée à :
• un Président élu (représentant des clients-sociétaires) par le
Conseil d’administration,
• un Directeur général nommé par ce Conseil.
À Crédit Agricole S.A., conformément au modèle de Gouvernance
propre au Crédit Agricole, qui distingue les fonctions d’orientation
et de contrôle d’une part, et les fonctions exécutives d’autre part,
les fonctions de Président et de Directeur général sont historiquement
dissociées.
SA SOLIDITÉ FINANCIÈRE ET SA GARANTIE MUTUELLE
Le groupe Crédit Agricole dispose de l’un des meilleurs niveaux de
solvabilité parmi les banques européennes comparables, avec un
ratio CET1 de 15,0 % au 31 décembre 2018. Il est largement
supérieur aux exigences réglementaires minimales (1)
(9,78 % au
1er
mars 2019).
Selon le Code monétaire et financier, Crédit Agricole S.A. est tenu
de prendre toutes les mesures nécessaires pour garantir la solvabilité
de chaque membre du réseau Crédit Agricole et de ses membres
affiliés – principalement les Caisses régionales et Crédit Agricole CIB.
Crédit Agricole S.A. agit également en qualité de banque centrale
auprès des Caisses régionales et peut donc intervenir lorsqu’un
refinancement est nécessaire. De plus, en vertu d’une garantie
conjointe et solidaire consentie en 1988, les Caisses régionales
garantissent l’ensemble des obligations de Crédit Agricole S.A.
envers ses créanciers tiers et se contre-garantissent mutuellement
dans le cas où Crédit Agricole S.A. deviendrait insolvable à l’issue
de sa liquidation ou de sa dissolution.
SON ENGAGEMENT EN FAVEUR
DES ENJEUX SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX
Fort de sa responsabilité dans la vie et les projets de ses clients, et
de la société tout entière, le Crédit Agricole veille à ce que la valeur
créée soit partagée de manière équitable et durable avec les clients,
les sociétaires, les actionnaires, les collaborateurs et les partenaires.
Son engagement résolu en matière de Responsabilité Sociétale et
Environnementale (RSE) irrigue le projet d’entreprise.
Depuis le projet de Groupe 2010, les facteurs environnementaux,
sociaux et sociétaux font partie intégrante des enjeux stratégiques
du Groupe. Plusieurs étapes structurantes ont été franchies dans
l’intégration des risques RSE dans ses métiers, dont :
• 2011 :
Crédit Agricole S.A. et ses filiales se sont dotés d’un outil interne
de pilotage de la performance et de mesure du progrès RSE,
l’indice FReD, audité annuellement par un commissaire aux
comptes. Cet indice, qui détermine un tiers des conditions de
performance de la rémunération variable différée des cadres
dirigeants du Groupe, démontre l’implication et la mobilisation
collective de Crédit Agricole S.A. et de ses filiales sur les enjeux
RSE. Grâce à des accords d’intéressement négociés dans plusieurs
entités, FReD est désormais pris en compte dans la rémunération
variable de plus de 10 000 collaborateurs.
(1) MDA : Maximum Distributable Amounts
06

• 2015 :
- Par la décision d’intégrer la RSE dans le champ de compétences
de l’un des comités de son Conseil d’administration, le Comité
stratégique et de la RSE, Crédit Agricole S.A. témoigne de sa
détermination et de l’implication de ses administrateurs à relever
les nouveaux défis sociétaux de son activité de banque universelle.
- Ces défis sont réévalués annuellement grâce à un baromètre
RSE. Cette démarche de sondage des parties prenantes, complétée
par la feuille de route des Objectifs de Développement Durable (ODD)
des Nations Unies, permet d’ajuster régulièrement la stratégie RSE
et les priorités du Groupe. Depuis fin 2014, près de 14 000 personnes
ont été interrogées parmi les clients, collaborateurs, grand public,
experts, leaders d’opinion, ONG, etc.
Les préoccupations exprimées par les parties prenantes (internes
et externes) guident les réalisations et font progresser concrètement
le Groupe sur ses 11 enjeux RSE.
Ils se traduisent désormais en trois grands axes : éthique, finance
inclusive et environnement et sont intégrés dans la stratégie
d’entreprise. Par ailleurs, une attention toute particulière est apportée
aux collaborateurs.
A1
Perspective positive
Perspective stable
A+
A+
Perspective stable
AA(Low)
Perspective stable
62
C
A
Prime
NOTATIONS FINANCIÈRES
AU 01/03/2019
NOTATIONS EXTRA-FINANCIÈRES
AU 01/03/2019
DDR Chap. 2
07

51 MILLIONS
DE CLIENTS
NOS GRANDS CLIENTS
ENTREPRISES
ET INSTITUTIONNELS
LES CLIENTS
DE NOS PARTENAIRES
NOTRE SOCLE : LES CAISSES RÉGIONALES
NOTRE MODÈLE D’AFFAIRES :
ÊTRE LE PARTENAIRE
D’UNE ÉCONOMIE DURABLE
NOS RESSOURCES
NOS TALENTS
141000 collaborateurs
groupe Crédit Agricole :
- France : 74%
- International : 26%
NOTRE GOUVERNANCE
Un actionnaire majoritaire
solide assurant un engagement
de long terme
NOTRE CAPITAL
Capitaux propres
part du Groupe :
- Groupe : 106,7 Mds€
- Crédit Agricole S.A. : 58,8 Mds€
NOTRE PRÉSENCE
SUR NOS TERRITOIRES
47 pays
Banque de proximité en France
(39 Caisses régionales, LCL
et BforBank) et à l’international
10 700 agences
NOS PARTENARIATS
MULTIPLES
Un modèle de croissance de nos
métiers qui s’appuie, outre nos
synergies avec les banques
du Groupe, sur des partenariats
externes d’expertises
et de distribution
NOTRE CAPITAL
TECHNOLOGIQUE
Un pôle d’expertise informatique
unifié au service de tous
les métiers du Groupe, CA-GIP
Grandes
clientèles
Gestion
épargne
et assurances
Banque
de proximité France
et international
Services
financiers
spécialisés
Acteurdeproxim
it
é
de
nos territoires
et transaction
s
des
entreprises
Partenaire
de
co
nfiance
enbanque
et assurances
des
particuliers
Accompagnem
ent d
es
besoinsfinanciers
Acteurresponsab
le
de
l’économie
PARTIE 1 - PRÉSENTATION DU GROUPE
Chiffres au 31/12/2018
08

NOS RÉALISATIONS
POUR LES CLIENTS
1er
financeur de l’économie
française : 607 Mds€
d’encours de crédit
en banque de proximité
1er
gestionnaire d’actifs
européen : 1 425 Mds€
1er
Bancassureur en Europe :
- Nombre de contrats
d’assurance dommages :
13,4 millions
- Taux de satisfaction
clients en assurance
dommages : 94 %
POUR LE GROUPE
ET LES ACTIONNAIRES
PNB Groupe : 32,8 Mds€
RNPG Crédit Agricole S.A. :
4,4 Mds€
Capitalisation boursière
Crédit Agricole S.A. :
27,0 Mds€
Montant distribué
aux actionnaires :
2,0 Mds€
POUR LES
COLLABORATEURS
IER : 70 % de participation
(Caisses régionales +
Crédit Agricole S.A.)
Des augmentations
de capital réservées
aux salariés à fréquence
régulière
POUR LA SOCIÉTÉ CIVILE
Montant des achats Groupe :
6,9 Mds€
Montant de charges
d’impôts : 6,9 Mds€
Acteur majeur du capital
investissement : 3,5 Mds€
d’encours gérés
Recrutement : 5 834 CDI
(périmètre Crédit Agricole S.A.)
POUR L’ENVIRONNEMENT
n° 1 mondial en tant que
teneur de livres dans les
émissions de Green Bonds
Arrangement de Green
Bonds : 120 Mds€ en faveur
de la transition énergétique
Investissements
responsables : 275,8 Mds€
Financement des EnR(1)
:
571 m€ de financements
de projets d’énergies
renouvelables et d’efficacité
énergétique par Unifergie
et LCL (et 3 Mds€ d’encours
des Caisses régionales)
Être une banque loyale
privilégiant l’éthique,
la transparence et la pédagogie
envers ses clients
Offrir une excellente relation
multicanale favorisant
l’interaction de proximité
Apporter des offres et des
services répondant à tous
nos clients au travers
d’une expérience
“digitale humaine”
S’engager en faveur
de la transition énergétique
et sociétale
Accompagner et soutenir
tous les potentiels
des territoires
NOS ENGAGEMENTS
NOTRE CRÉATION DE VALEUR
(1) Énergies renouvelables
09

LA PROCHAINE ÉTAPE DE L’HISTOIRE DU GROUPE S’INSCRIT DANS UN ENVIRONNEMENT
EN MUTATION
UNE
NOUVELLE
DONNE MONDIALE
Affaiblissement de la
mondialisation et fragmentation
économique
Fragilisation du multilatéralisme
et remise en cause des institutions
et accords internationaux
Renforcement des pôles de
croissance régionaux dont
un basculement au profit de l’Asie
RISQUES
Volatilité importante des marchés
Augmentation des risques juridiques
en lien avec la multiplication des
réglementations
OPPORTUNITÉS
Des positions à renforcer en Asie
UN MONDE EN MUTATION…
UN IMPÉRATIF
ENVIRONNEMENTAL
Engagement à l’échelle mondiale
contre le dérèglement climatique
et pour la préservation de la
biodiversité
Multiplication des initiatives
réglementaires et fiscales
pour réduire les émissions
de gaz à effet de serre
Urgence à limiter l’ampleur
du dérèglement climatique
et à adapter les comportements
et les modèles économiques
aux changements, notamment
des secteurs d’activités
fortement émetteurs de CO2
(énergie, transport, BTP,
agriculture, etc.)
RISQUES
Augmentation des coûts et des pertes
économiques liés aux conséquences
du changement climatique, directement
(liés aux opérations de la banque),
et indirectement (liés aux activités des clients)
Incertitude sur la nature et le calendrier
d’une nécessaire transition vers une économie
bas carbone
Perte de parts de marché dues à une offre
mal adaptée aux défis écologiques
OPPORTUNITÉS
Développement de solutions
d’investissement et de financement pour
accompagner les clients institutionnels,
entreprises et professionnels dans l’adoption
d’une trajectoire bas carbone.
Renforcement des offres aux particuliers
pour adapter leurs usages à une économie
moins consommatrice d’énergie, en ligne
avec l’Accord de Paris (offre mobilité verte,
offres travaux d’économies d’énergies,
assurances adaptées)
Innovation financière en réponse
aux nouveaux modèles économiques
La société connaît de profondes mutations sur l’ensemble de ses dimensions :
le contexte politique et social, l’écologie, les territoires et l’environnement financier…
PARTIE 2 - LES MÉGATENDANCES
10

DES FRACTURES
GÉOGRAPHIQUES
ET UN
ACCROISSEMENT
DES TENSIONS
SOCIALES
Mondialisation et tensions
géopolitiques générant
de fortes migrations
Fractures territoriales
à l’intérieur des pays,
sources d’inégalité
Emplois et croissance
concentrés dans
les zones urbaines
RISQUES
Baisse de rentabilité des métiers bancaires
dans certaines zones géographiques
OPPORTUNITÉS
Présence sur l’ensemble des territoires
via les différents réseaux du Groupe
Développement du micro-crédit
LES 17 OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT DURABLE (ODD) DÉFINIS PAR L’ONU
En 2015, les pays membres de l’ONU ont adopté le Programme de développement durable à l’horizon 2030 et ses 17 ODD qui
donnent la marche à suivre pour parvenir à un avenir meilleur et plus durable pour tous. Ils répondent aux défis mondiaux liés
à la pauvreté, aux inégalités, au climat, à la dégradation de l’environnement, à la prospérité, à la paix et à la justice.
UN
ENVIRONNEMENT
FINANCIER
INCERTAIN
Volatilité accrue des variables
financières
Remontée lente et incertaine
des taux d’intérêt à long terme
Appréciation complexe
de nouveaux risques
(géopolitiques, et extra-
financiers) par le marché
RISQUES
Exposition des bilans bancaires
aux risques de remontée forte des taux
Baisse de la rentabilité de la banque
de proximité
Baisse de l’attractivité des produits
d’épargne
OPPORTUNITÉS
Accompagnement des porteurs de projets
via le développement des crédits
11

… ET DES TENDANCES QUI BOUSCULENT
LE SECTEUR BANCAIRE
Renforcement de la protection
des clients et des investisseurs
Lutte contre le blanchiment
d’argent et le financement
du terrorisme
Multiplicité des autorités
de contrôle et renforcement
des règles prudentielles
Prise en compte
des risques climat et ESG
(Environnemental, Social,
de Gouvernance) et transparence
sur les actions RSE
Prise en compte des facteurs
réglementaires et socio-
économiques impactant
le modèle économique bancaire
RISQUES
Besoin accru de capitaux et renforcement
des exigences de la liquidité
Augmentation des coûts opérationnels
(RH, informatique, etc.) et de conformité
Distorsion de concurrence avec
de nouveaux acteurs moins régulés
OPPORTUNITÉS
Amélioration continue des processus
et du cadre éthique du Groupe
Renforcement du rôle de financeur
de l’économie
Poursuite de l’identification et de la gestion
des nouveaux risques (climat, ESG)
Accentuation de l’innovation avec
de nouvelles offres
DES EXIGENCES
RÉGLEMENTAIRES
TOUJOURS
PLUS FORTES
TANT LES MUTATIONS SOCIÉTALES ET TECHNOLOGIQUES, QUE LES EXIGENCES
RÉGLEMENTAIRES, QUESTIONNENT LES TRAJECTOIRES DES ACTEURS BANCAIRES
Dans les pays occidentaux,
des populations vieillissantes
et une dépendance en hausse
Des accidents de la vie
et des parcours de vie plus
hétérogènes
Diversification des modèles
familiaux et des formes d’emploi
RISQUES
Augmentation du risque de crédit/
d’impayés
Modèle d’appréciation des risques
à parfaire
Perception d’un manque de soutien
de la banque
OPPORTUNITÉS
Capitalisation sur le positionnement
de tiers de confiance qui accompagne
ses clients en proximité, dans la durée
et quelle que soit la situation de vie :
retraite, création d’entreprises,
dépendance, mariage, études, etc.
PARTIE 2 - LES MÉGATENDANCES
LES ALÉAS
DANS LES
PARCOURS DE VIE
12

Arrivée de nouveaux acteurs
et éclatement des modèles :
agrégateurs, fintechs, GAFA,
etc.
Arrivée régulière de nouvelles
technologies qui remettent
en question le modèle bancaire
traditionnel
Fragmentation de la chaîne
de valeur
Nouveaux modèles tarifaires
(freemium, low cost)
qui accroissent la pression
sur les offres
OPPORTUNITÉS
Mise en lumière du statut de tiers de
confiance dont bénéficie le Groupe
Utilisation des nouvelles technologies et
de l’Intelligence Artificielle au service du
modèle relationnel du Groupe avec un
accompagnement toujours plus intelligent,
plus personnalisé et plus efficace
Autoconcurrence entre nouveaux acteurs
(taille critique, modèle d’affaires)
Partenariats avec des fintechs et start-up
RISQUES
Érosion des revenus et de la part de marché
Désintermédiation (relation client, paiements,
data, etc.)
Dégroupage des offres et limitation des ventes
croisées
Retard ou difficulté de développement
en comparaison des fintechs
Consommation ATAWAD
(Any Time, Any Where,
Any Device)
Recherche d’instantanéité,
d’immédiateté
Attentes de personnalisation,
réactivité et conseils
Attente sur la sécurité
des données personnelles
et cybersécurité
RISQUES
Baisse de fréquentation/rentabilité
des agences
Capacité d’adaptation insuffisamment rapide
des processus internes, de la distribution
et des services
Image dégradée en termes d’innovation
OPPORTUNITÉS
Positionnement en tant que banque
véritablement multicanale et valorisation
de notre maillage territorial
Diversité des expertises et services
proposés aux clients
Appui sur la solidité des systèmes
informatiques pour renforcer la cybersécurité
et garantir la sécurité des données
UNE CONCURRENCE
MULTIFORME
NOUVEAUX USAGES
CLIENTS
13

LA BANQUE
UNIVERSELLE
DE PROXIMITÉ
LA BANQUE
MULTICANALE
DE PROXIMITÉ
LA BANQUE
DE LA RELATION
CLIENT
Les métiers
spécialisés
La banque
de proximité
Une banque
100 % humaine
et 100 % digitale
Véritable partenaire
pour chacun
de ses clients
LA BANQUE UNIVERSELLE
DE PROXIMITÉ (BUP)
Son principe :
• la complémentarité entre la banque
de proximité et les métiers spécialisés,
• une organisation qui permet d’apporter
le meilleur de la banque à tous les clients,
• un fort maillage du territoire.
LA BANQUE
DE LA RELATION CLIENT
Son principe : accompagner les clients
dans la durée de façon globale,
personnalisée, loyale et utile.
LA BANQUE MULTICANALE
DE PROXIMITÉ
Son principe : un modèle de distribution
qui laisse le client choisir son mode
d’interaction avec sa banque.
UN PROJET CLIENT AMBITIEUX REPOSANT SUR 3 PILIERS
TOUTE UNE BANQUE
POUR VOUS
L’objectif du Plan à moyen terme “Ambition stratégique 2020” est de renforcer toutes les
composantes de l’organisation du Groupe pour optimiser ses avantages au bénéfice des clients.
Le renforcement de la banque universelle de proximité amplifié par la révolution du digital pour offrir
une banque 100 % humaine et 100 % digitale.
Un Projet Client ambitieux pour renforcer la relation client et faire du Groupe un véritable partenaire
pour chacun de ses clients.
La Finance Climat et l’engagement du Crédit Agricole pour financer la transition énergétique.
La réalisation du plan stratégique passe par la transformation du Groupe, un facteur clé de réussite
du plan pour améliorer durablement son efficacité. Dans cette période de changements,
l’accompagnement des collaborateurs est au cœur des préoccupations du Groupe.
3
4
2
1
PARTIE 3 - LE BILAN DU PLAN STR ATÉGIQUE
14

L’INNOVATION AU SERVICE
DU CLIENT
Mettre à disposition des clients
une relation 100 % humaine et 100 % digitale avec 2 axes prioritaires :
1
18 millions
de visiteurs uniques par mois
toutes marques du Groupe
Déploiement de modèles
d’agences bancaires adaptés
aux nouveaux usages
relationnels et numériques
Appli Ma Banque
1re
application bancaire
en Europe avec 6 millions
de téléchargements
Appli LCL
Trophée
de la meilleure application
bancaire 2018 et 2019
RÉSULTATS
AXES
Taux de digitalisation des offres : 75 % des
processus digitalisés pour tout le Groupe.
Signatures électroniques en agence :
• Caisses régionales : 3,1 millions soit 63 %
des signatures éligibles,
• LCL : 48 % des signatures éligibles,
• CA Italia : 59 % des signatures éligibles.
70 % des offres de prêts sont éligibles à
la Signature électronique Habitat pour les
Caisses régionales. Près de 9 clients sur 10 à
qui il a été proposé de signer électroniquement
leur offre de prêt, ont opté pour cette solution.
UNE TRANSFORMATION AMPLIFIÉE
PAR LA RÉVOLUTION DIGITALE
Une forte croissance des ventes en ligne
et à distance :
• Crédit immobilier provenant du digital :
16,5 % pour les Caisses régionales,
• Crédit conso : 35 % (LCL), 41 % (Sofinco),
• IARD : 20 % LCL, 36 % Agos,
• Épargne : 21 % (LCL et CA Italia),
17 % (Caisses régionales).
Des usages mobiles qui progressent :
• Mes comptes (LCL) : + 21 % de connexions
entre 2017 et 2018,
• Ma Banque (CA) : croissance continue
de l’usage en hausse de 28 % en 1 an.
Un écosystème Groupe favorisant la création,
l’expérimentation, l’investissement et
l’accompagnement : 29 Villages by CA avec
556 start-up accompagnées et 497 partenaires,
des fonds d’innovation(1)
.
UNE TRANSFORMATION FAVORISÉE
PAR L’INNOVATION
(1) À fin février 2019
15

LA RELATION CLIENT
DANS LA DURÉE
Le Crédit Agricole puise dans son identité forte, différenciée, et dans ses valeurs partagées les fondements
de la confiance. Cette dernière est indispensable pour asseoir la légitimité de son Projet Client ambitieux,
ainsi que l’implication de l’ensemble des collaborateurs du Groupe.
+ 3,5 millions
d’entrées en relation
en banque de proximité
France et Italie depuis
fin 2016
ÊTRE LA BANQUE DU VRAI CONSEIL PATRIMONIAL
DÈS LE 1ER
EURO
ÊTRE LA BANQUE QUI RÉINVENTE
LA RELATION AU QUOTIDIEN
2
AXES
RÉSULTATS
Eko :
Solution simple et sans surprise pour 2 € par mois :
un compte, une carte, une appli, une agence.
Une offre qui séduit toutes les générations
(58 % de jeunes 18-35 ans).
Cash in time :
Lancement d’une solution d’affacturage en ligne
et en temps réel : 9 200 Pros et TPE financés en 2018.
Paiement mobile :
• Paylib : déploiement en octobre 2018 du transfert
d’argent de particulier à particulier,
• Samsung Pay : lancement de la solution de
paiement sur mobile pour les particuliers (les cartes
Crédit Agricole sont acceptées depuis mars 2019).
Renforcement de la culture Éthique :
• Dans le prolongement de la charte Éthique commune
à l’ensemble du groupe Crédit Agricole, mise
en place de codes de conduite par les entités pour
assurer son déploiement auprès des collaborateurs.
• Enrichissement de la charte relative aux données
personnelles de 2016 avec le dispositif RGPD
mis en place en mai 2018.
Trajectoires Patrimoine :
Déploiement national depuis octobre 2018
d’une offre qui permet à chaque client du
Crédit Agricole de choisir les meilleures options
pour développer son patrimoine, dès le 1er
euro
en capitalisant sur le savoir-faire de tous les métiers
(Amundi, Crédit Agricole Assurances,
Crédit Agricole Immobilier, etc.).
110 000 clients bénéficiaires de la démarche
depuis le lancement et une cible de 11 millions
de ménages. Crédit Agricole veut en faire
bénéficier 2 clients sur 3.
Création d’un réseau de 186 conseillers financiers
par CA Italia au bénéfice de 14 100 clients pour
améliorer l’accès à la gestion de l’épargne.
Nouvelle Gamme Vie :
Succès confirmé depuis le lancement
en avril 2017 par Crédit Agricole Assurances :
les contrats ont généré 8,3 Mds€ de collecte
en 2018.
80 000 comptes
ouverts par les Caisses
régionales avec 73%
de prospects
DDR Chap. 2-1.1 et 1.2
16

Engagement
pour le plafonnement
des frais bancaires à 25 €
pour tous les clients fragiles
+ de 1,2 million
de projets consommation
financés par CACF en France
OBJECTIFS
ÊTRE LA BANQUE PARTENAIRE
DES MOMENTS CLÉS
ÊTRE LA BANQUE QUI ACCOMPAGNE
LES PROJETS
Faire progresser
la satisfaction client
via l’IRC
RÉSULTATS
AXES
Ma Santé :
Lancement par Crédit Agricole Assurances d’une
plateforme applicative en assurances collectives
au 4e
trimestre 2018, proposant un accompagnement
global et une approche orientée par “moment de vie”.
Lancement de la nouvelle Assurance Accidents
de la Vie en juin 2018 accompagné d’un dispositif de
prévention multicanal et d’une assurance deux-roues.
E-Immobilier :
Montée en puissance de l’offre en ligne de crédit à l’habitat
avec 650 000 demandes de financement en 2018.
Démarche d’accompagnement des moments de vie :
Lancement par les Caisses régionales en 2018
de 2 offres moments clés :
• déménagement : un dispositif dédié
et des réductions auprès de partenaires,
• entrée dans la vie active : dispositif 1er
stage /
1er
job pour mettre les jeunes en relation avec
les offres proposées par les Caisses régionales
et les entreprises partenaires qui recrutent.
Refonte des parcours clients clés Entrée en Relation
et Crédit Immobilier par LCL pour améliorer
l’expérience client.
Prêt express Pro et Agris :
Lancement du prêt qui associe rapidité et simplicité
d’usage au service des clients : 16 % des prêts
souscrits et 35 000 prêts réalisés en prêts express
en 2018.
CA Transition :
Lancement en février 2019 d’un fonds d’investissement
dédié à la transition énergétique agricole et alimentaire,
doté de 200 millions d’euros.
Lancement par CA Immobilier d’une plateforme
Vente de Neuf référençant les offres des grands
promoteurs nationaux et régionaux.
Accompagnement croissant des ETI par la Banque
de financement, Crédit Agricole CIB et des fonds
dédiés (IDIA).
Financement sur le marché des Entreprises
de 12,8 Mds€ réalisés par les Caisses régionales
en 2018 (+ 16,6 %).
1er
en taux de pénétration
en France
DDR Chap. 2-2.1
17

DES MÉTIERS AU SERVICE
DE LA FINANCE CLIMAT
Afin de contribuer activement à l’émergence d’une économie décarbonée, Crédit Agricole poursuit ses efforts en 2018
avec l’annonce par Philippe Brassac, Directeur général, de 3 engagements ambitieux lors des Finance Climate Days.
1 Accompagner tous les clients dans la transition vers une économie dite “bas carbone”, alignée sur la trajectoire
2°C de l’Accord de Paris.
2 Intégrer largement les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les financements
et les investissements.
3 Investir et favoriser les financements des projets d’énergies renouvelables à grande échelle.
Ces engagements renforcent les 5 objectifs rendus publics depuis 2015, et les 4 axes de la politique climat.
3
MAÎTRISER LES EMPREINTES CARBONE
ET ENVIRONNEMENTALE
INTENSIFIER LA PRÉSENCE DU GROUPE
DANS LES ÉNERGIES RENOUVELABLES
Crédit Agricole S.A. :
empreinte carbone
directe compensée
jusqu’en 2040
Crédit Agricole Assurances :
1er
investisseur institutionnel
d’énergies renouvelables
en France
AXES
RÉSULTATS
Auprès des clients, avec une évaluation ESG
systématique pour le financement des grandes
entreprises, par Crédit Agricole CIB. Ce type
d’analyse s’étend graduellement aux clients ETI
et PME des banques de détail.
Dans nos opérations directes, avec la participation
de l’ensemble des entités à un plan de réduction
de l’empreinte carbone (efficience énergétique
et plans de mobilité).
La contribution au fonds Livelihoods depuis 2011,
qui vise la restauration des écosystèmes et
l’amélioration de vie des populations rurales,
permet la compensation carbone de Crédit Agricole
et ses filiales.
Les entités sont actives dans le financement
des EnR :
• CAL&F s’associe régulièrement avec
les Caisses régionales et LCL pour financer
de nombreux projets.
• Crédit Agricole CIB s’engage dans ce secteur
depuis 1997. Les EnR représentant 64 % des
activités de financement de projet de génération
électrique en 2018.
• CA Assurances investit dans les EnR en France
grâce à des partenariats avec des énergéticiens.
Les Green Bonds : leadership prouvé par
Crédit Agricole CIB depuis 2010 en arrangeant
48,1 Mds$ d’obligations vertes, sociales et
responsables ; ainsi que la mise en place d’un
Green Bond Framework qui donne un cadre
aux entités émettrices du Groupe pour leurs
émissions respectives.
DDR Chap. 2.3
18

OBJECTIFS
Émission du 1er
Green Bond
Crédit Agricole S.A.
1 Md€
Crédit Agricole CIB :
1er
arrangeur mondial de Green
Social and Sustainable Bonds
5 Mds€
de projets de transition énergétique
financés grâce aux sociétés
de gestion communes Amundi, EDF, ABC
- 15 %
des émissions de GES directes sur 2016-2020
et compensation de l’intégralité de l’empreinte directe
de Crédit Agricole S.A. et de ses filiales sur l’énergie
et les transports professionnels jusqu’en 2040
100 Mds€
de nouveaux financements
verts structurés
Objectif dépassé par
Crédit Agricole CIB : 114,3 Mds€
Au 31/12/18
410 m€ mobilisés par Amundi
Au 31/12/18
Compensation carbone tous les ans
Au 31/12/18
1/3 de financement
des projets d’énergies
renouvelables en France
571 m€ par Unifergie et LCL + 3 Mds€
d’encours Caisses régionales
Au 31/12/18
2 Mds€
de liquidités placées
en Green Bonds
Objectif atteint en 2017 par Crédit Agricole S.A.
et Crédit Agricole CIB
Au 31/12/18
RÉSULTATS
ACCOMPAGNER LES CLIENTS VERS
LA PERFORMANCE ÉNERGÉTIQUE ET CARBONE
ATTIRER L’ÉPARGNE UTILE ET RESPONSABLE
VERS UNE ÉCONOMIE BAS CARBONE
Particuliers : le réseau des Caisses régionales
commercialise différents prêts permettant
le financement de travaux destinés à améliorer
la performance énergétique du logement.
Entreprises : le Groupe propose aux clients
ETI et PME une démarche Conseil Énergie.
Immobilier :
• Amundi et CA Assurances investissent
dans des actifs immobiliers énergétiquement
performants.
• CA Immobilier propose son expertise
et accompagne les clients afin de créer
de la valeur verte tout au long du cycle
de vie du projet immobilier.
Amundi propose des solutions s’inscrivant
dans une palette d’innovations financières :
solutions indicielles low-carbon, fonds Green
Bonds, fonds thématiques, sociétés de gestion
communes avec des partenaires, etc, visant
à mobiliser les investisseurs dans la transition
vers une économie bas carbone.
Les solutions permettant la décarbonation
des portefeuilles représentent près de 7,8 Mds€
sous gestion en 2018.
L’investissement dans la transition énergétique
passe par des partenariats mobilisant jusqu’à
2 Mds€, dont celui avec la Banque mondiale
(IFC) en fonds d’obligations vertes pour les pays
émergents.
AXES
19

LA TRANSFORMATION
DU GROUPE
Le Plan “Ambition stratégique 2020” prévoit, notamment grâce à un programme d’économies de coûts
de 900 millions d’euros, de financer l’investissement dans le digital et l’innovation, mais aussi de transformer
et d’améliorer durablement l’efficacité opérationnelle. L’accompagnement RH des collaborateurs du Groupe
aux multiples changements est un élément central de cette transformation.
4
Création de CA-GIP
avec un budget de
260 m€
d’investissements sur 5 ans
Réalisation des
2/3
des économies
avec 563 m€ à fin 2018
IER
Taux de participation de
70%
en progression
de 11 points depuis 2016 et
de 6 points depuis 2017
RÉSULTATS
Objectif de synergies de revenus de 8,8 Mds€
quasiment atteint dès 2018 grâce à une forte
dynamique de croissance (+ 500 m€ en 1 an).
Recentrage des activités et renforcement
dans les métiers cœur :
• acquisitions de Pioneer Investments et de
3 banques italiennes, opérations stratégiques
majeures pour Amundi et Crédit Agricole S.A.
• partenariats structurants Crédit Agricole
Assurances / Credito Valtellinese ; Crédit Agricole
Consumer Finance et Agos / Banco BPM.
Succès des plans d’économies : Save (140 m€)
& Transformons ensemble (157 m€)
Réalisation d’économies grâce à l’efficacité
des systèmes d’informations et l’efficacité
opérationnelle des métiers.
Création du pôle technologique CA-GIP
(CA Group Infrastructure Platform), accélérateur
de l’innovation et source d’efficacité industrielle.
L’Indice d’Engagement et de
Recommandation (IER) : 3e
campagne
de mobilisation. Participation de 21 entités
de Crédit Agricole S.A.
Les points de force en progression depuis 3 ans :
• fierté d’appartenance au groupe
Crédit Agricole,
• compréhension et adhésion accrues
aux enjeux stratégiques du Groupe,
• optimisme quant à l’avenir du Groupe.
Des démarches développées par les entités
permettant l’implication et la participation
des collaborateurs, tout en favorisant
l’innovation interne et externe.
Intégration de l’IER dans les critères de
rémunération variable des mandataires sociaux
et des membres du Comex de Crédit Agricole S.A.
DÉVELOPPER DES SYNERGIES
ET L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE
ÉCOUTER LES COLLABORATEURS
ET FAVORISER LEUR ENGAGEMENT
AXES
DDR Chap. 4
20

OBJECTIFS
900 m€
d’économies récurrentes
à horizon 2019
20 000
collaborateurs ayant obtenu
leur visa Digitall
2 021 710 heures de
formation dispensées aux
collaborateurs de
Mobilité interne en 2018 :
11 482
mouvements dans le monde.
Plus de 60 % des postes
en CDI ont été pourvus
en mobilité interne
Déploiement des réseaux
mixité dans l’ensemble
de Crédit Agricole S.A. :
plus de
1 500
membres
(dont 15 % d’hommes)
Index de l’égalité
Femmes Hommes :
au 1er
mars 2019,
les index des entités
sont supérieurs à
75 points
+ 10%
de femmes dans
les instances dirigeantes
RÉSULTATS
ACCÉLÉRER L’ÉVOLUTION DES COMPÉTENCES
DANS UN CONTEXTE EN PROFONDE MUTATION
TIRER PARTI DE LA DIVERSITÉ
DES COLLABORATEURS
ET ACCOMPAGNER LES TALENTS
L’accompagnement des collaborateurs
et des managers dans les enjeux
de transformation (relation client, digital,
nouvelles organisations du travail, conduite
du changement, internationalisation, etc.)
via de nouveaux dispositifs : parcours
de développement, sensibilisation au digital,
développement de formations certifiantes,
développement des compétences transverses.
Une politique de mobilité interne volontariste,
qui s’appuie sur des outils d’accompagnement
et de communication, des instances de pilotage
y compris inter-entités et des dispositifs
d’accompagnement pour les collaborateurs.
Une Charte relative aux nouveaux modes
de travail, levier pour améliorer la qualité de vie
au travail, les conditions de travail et l’efficacité
des organisations.
La mise en place du plan d’actions Mixité
inscrit dans l’“Ambition stratégique 2020”
et déployé autour de projets concrets :
• développement des réseaux mixité,
et création d’une fédération “Cercle
Potentielles”,
• diffusion d’un guide de la mixité,
• formation « Jeune Talents Féminins »,
pour permettre aux femmes en début de
carrière de trouver les clés de leur évolution
professionnelle,
• mentorat (2e
promotion en 2018),
• formation au rôle d’administrateur.rice.
Et les nombreuses initiatives prises par les
entités du Groupe depuis plusieurs années.
La systématisation des “comités carrière”
avec une attention particulière portée aux
jeunes, aux non-nationaux et aux femmes.
AXES
DDR Chap. 2.5
21

BILAN FINANCIER
PRODUIT NET BANCAIRE (PNB) SOUS-JACENT
(en milliards d’euros)
Dans la ligne de son Plan à moyen terme (PMT) “Ambition stratégique 2020”, le Groupe bénéficie
de son modèle économique stable, diversifié et rentable pour soutenir une croissance organique
dans tous ses métiers, notamment grâce aux synergies entre les métiers spécialisés et les réseaux
de distribution, et pour maintenir un haut niveau d’efficacité opérationnelle tout en dégageant des
marges de manœuvre pour ses investissements de développement.
(1) Hors éléments spécifiques, pour le détail voir le DDR.
2015
2,6
2018
4,4
Objectif
PMT 2019
4,2
Acquisitions Croissance
organique
Synergies
2015 2018
31,3
32,8
Groupe Crédit Agricole
Objectif
PMT 2019
+ 1,5%/an
+ 1,6 %/an
+ 4,3 %/an
Le résultat net part du
Groupe sous-jacent
atteint 4,4 Mds€ en
2018 contre 2,6 Mds€
en 2015, dépassant
ainsi un an à l’avance
la cible 2019 du
Plan à moyen terme
de 4,2 Mds€.
La progression du
PNB s’appuie sur
le bon niveau de la
conquête clientèle et
la poursuite des efforts
de ventes croisées
qui ont compensé
l’effet négatif
prolongé des taux bas
et l’environnement
de marché difficile.
+ 1,6%/an
Réalisé
2015/2018
2015 2018
17,4
19,7
Acquisitions Croissance
organique
Synergies
70 %
75 %
70 %
66 %
30 %
25 %
3 %
27 % 29 %
6 %
Objectif
PMT 2019
+ 2,5 %/an
+ 4,3 %/an
Réalisé
2015/2018
RÉSULTAT NET PART DU GROUPE SOUS-JACENT(1)
(en milliards d’euros)
2015
6,2
2018
6,8
Objectif
PMT 2019
> 7,2
DDR Chap. 4
22

COEFFICIENT D’EXPLOITATION SOUS-JACENT (COEX) HORS FRU
(en pourcentage)
RATIO COMMON EQUITY TIER 1 (CET1) NON PHASÉ
(en pourcentage)
< 60 %
62,9 %
64,0 %
Objectif2019
2015
2018
« En 2018, les métiers de Crédit Agricole S.A. ont dépassé avec un an d’avance les principaux objectifs
du Plan à moyen terme. C’est la preuve de la robustesse de notre modèle de banque universelle, socle d’une
relation globale et durable. Le Groupe est bien armé pour faire face à la montée des incertitudes, illustrée
au quatrième trimestre par un environnement de marché nettement plus défavorable. Cette solidité et les
progrès accomplis collectivement avec les Caisses régionales dans le Projet Client du Groupe sont des
atouts pour le prochain Plan à moyen terme qui sera dévoilé le 6 juin 2019. »
Philippe Brassac, Directeur général
Minimum réglementaire (MDA) au 01/03/19 Minimum réglementaire (MDA) au 01/03/19
< 60 %
62,1 %
68,6 %
2018
2015
Objectif2019
Les programmes
transverses
d’efficacité
opérationnelle mis
en place ont impacté
favorablement
la trajectoire
du Coefficient
d’exploitation
(hors FRU) à
62,1% à fin 2018
en amélioration
de 6,4 points
par rapport à 2015.
La solvabilité
reste très solide
avec un ratio
Common Equity
Tier 1 non phasé
qui s’établit à 11,5 %
à fin 2018 contre
un objectif 2019 de
plus de 11 %.
13,7%
14,5%
14,9%
2015 2016 2017 2018 2019
9,78 %
15,5 à 16%
15,0%
11%
12,1%
11,7%
11,5%
8,55 %
≥ 11%
2015 2016 2017 2018 2019
Objectif PMT 2019 Objectif PMT 2019
~
23

UNE GOUVERNANCE
ENGAGÉE ET RESPONSABLE
Compétences des administrateurs
Composition du Conseil d’administration
La compétence collective du Conseil d’administration de Crédit Agricole S.A. se caractérise par :
• une dominante bancaire, financière et assurance, avec une forte
expertise dans les domaines de l’audit et des risques ;
• une connaissance experte des économies territoriales, socle
de l’activité du Groupe, le plus souvent couplée avec des
engagements forts dans la vie locale, voire nationale ;
• desexpériencesàdespostesdedirigeantsdegrandesentreprises,
pour la plupart de dimension internationale, dans les secteurs des
services, des technologies et de l’industrie ;
• des acteurs reconnus dans les domaines de la Gouvernance et
de la responsabilité sociétale.
La Gouvernance de Crédit Agricole S.A. concilie la fidélité aux valeurs mutualistes et aux principes coopératifs fondateurs du Crédit Agricole,
et le respect des meilleurs standards applicables aux sociétés cotées. Elle se caractérise par :
• Une séparation claire entre les responsabilités exécutives et les responsabilités en matière de contrôle et de surveillance. Bien avant que
cette séparation ne devienne légale pour le secteur bancaire, elle a toujours été la règle pour Crédit Agricole S.A. Le Président du Conseil
d’administration est, de par la loi, administrateur de Caisse régionale et, statutairement, Président de Caisse régionale. Depuis 2015, le
Président de Crédit Agricole S.A. est également Président de la Fédération Nationale du Crédit Agricole. Ces conditions renforcent ainsi
le lien entre le socle coopératif et la structure cotée en Bourse.
• Une représentation majoritaire des Caisses régionales à son Conseil d’administration (52 % des votants), en lien avec sa structure
capitalistique et ses statuts. La présence de Présidents et Directeurs généraux de Caisses régionales permet de conjuguer les valeurs
mutualistes et de garantir un modèle de développement pérenne et équitable pour l’ensemble du groupe Crédit Agricole, au bénéfice de
l’ensemble des parties prenantes : clients, clients-sociétaires, actionnaires, investisseurs, fournisseurs, collaborateurs.
• Des conditions d’échanges nourris et avisés grâce à la diversité des compétences et des expériences apportées, notamment, par les
6 administrateurs indépendants occupant, ou ayant occupé, de hautes responsabilités dans des grands groupes internationaux.
ET 3 PARTICIPANTS SANS VOIX
DÉLIBÉRATIVE
Censeurs
Représentant du Comité
d’entreprise
Limite d’âge administrateur : 65 ans
Limite d’âge Président du Conseil : 67 ans
HOMMES ÂGE MOYENFEMMES
53%47%
2
1
Présidents ou Directeurs généraux
de Caisses régionales de Crédit Agricole
21 ADMINISTRATEURS DONT 18 ÉLUS
PAR L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE
Représentants élus par les salariés de l’unité
économique et sociale Crédit Agricole S.A.
(art. L225-27 à L.225-34 du Code du commerce)
Représentant des organisations professionnelles
agricoles désigné par un arrêté conjoint
des ministres de l’Agriculture et des Finances
(art. L512-49 du Code monétaire)
Administrateurs indépendants
10
Directeur général de Caisse régionale
représentant la SAS Rue La Boétie1
Représentant des salariés
des Caisses régionales1
6
2
1
21
ADMINISTRATEURS
59,5
PARTIE 4 - LA GOUVERNANCE
DDR Chap. 3-1.1
24

TRAVAUX DU CONSEIL ET DES COMITÉS
Le Conseil a connu une activité soutenue en 2018, avec 11 réunions
du Conseil d’administration, dont 2 séminaires stratégiques consacrés :
• l’un, aux chantiers et enjeux informatiques et à la stratégie de
l’Assurance,
• l’autre, à la stratégie ressources humaines et à la stratégie dans le
crédit à la consommation.
Au titre des développements stratégiques, le Conseil a, notamment,
examiné le projet structurant de création de CA-GIP, la nouvelle
« maison commune » de production informatique née du rapproche-
ment d’entités et activités préexistantes, ainsi que les deux partena-
riats conclus dans le crédit à la consommation, l’un avec Bankia en
Espagne, l’autre issu de la reconduction des accords avec Banco
BPM en Italie.
Le Conseil est resté extrêmement attentif au suivi des risques et à
l’environnement économique, réglementaire et international de l’entre-
prise, objet de débats et d’échanges avec la Direction générale à cha-
cune de ses réunions. L’examen trimestriel des comptes consolidés du
groupe Crédit Agricole et de Crédit Agricole S.A. a été l’occasion pour
le Conseil d’apprécier les orientations et la dynamique des activités
commerciales du Groupe au regard des objectifs du plan stratégique.
Les 6 Comités spécialisés du Conseil ont tenu, au total, 35 réunions
en 2018. Dans le domaine de la RSE, le Conseil a adopté une ap-
proche transversale avec l’implication de 4 Comités du Conseil sur 6.
Le premier d’entre eux est le Comité stratégique et de la RSE qui, no-
tamment, analyse chaque année le bilan des actions conduites dans ces
domaines et dresse les orientations pour l’année suivante. Le Comité des
nominations et de la Gouvernance a suivi l‘élaboration du Code de
conduite et son déploiement dans les entités. Les effets du risque clima-
tique sont analysés au moins annuellement par le Comité des risques.
Enfin, le Comité des rémunérations s’assure de la robustesse de l’indi-
cateur “FReD”, qui mesure les avancées du Groupe dans le domaine
social et environnemental. Il constitue un des éléments pris en compte
dans la détermination de la rémunération variable des dirigeants.
Dans le cadre des séances annuelles de formations, le Conseil a,
notamment, suivi une session sur les catalyseurs potentiels d’une nou-
velle crise, intégrant dans son analyse les risques géopolitiques et
démographiques, sociaux et environnementaux.
ÉVALUATION DU CONSEIL
L’évaluation du fonctionnement du Conseil d’administration conduite
en 2018 s’est traduite par la confirmation de l’appréciation positive
globale de ses membres, avec aucune question ayant reçu une
appréciation “non satisfaisante”. De nouvelles mesures ont été prises
pour rendre son fonctionnement encore plus fluide et plus efficace,
notamment renforcer le lien dans les présentations répondant à des
exigences réglementaires dans les domaines prudentiels et de la
conformité avec leurs impacts sur la marche des affaires.
Activités du Conseil en 2018
Les instances de Gouvernance de Crédit Agricole S.A.
LE CONSEIL D’ADMINISTRATION
Il arrête, sur proposition du Président et du Directeur général, les orientations stratégiques du Groupe, approuve les projets d’investissements stratégiques,
décide des principes généraux d’organisation financière interne et exerce sa mission de surveillance, particulièrement dans le domaine des risques.
PRÉSIDENT
35RÉUNIONS
EN 2018(1)
COMITÉ
DES RISQUES
Examine la stratégie du
Groupe en matière de
risques, notamment
financiers, opérationnels
et de non-conformité.
Réunions
Réunions
Réunions
Réunions
Réunions
Membres
Membres
Membres
Membres
Membres
Taux
d’assiduité
5
3
7
6
6
6
4
5
5
5
93%
Taux d’assiduité100%
Suit les risques liés
aux activités exercées
directement par les entités
américaines du Groupe.
COMITÉ DES
RISQUES AUX
ÉTATS-UNIS
COMITÉ D’AUDIT
PRÉSIDENTE
PRÉSIDENTE
PRÉSIDENTEPRÉSIDENTE
PRÉSIDENT
PRÉSIDENTE
Veille au respect des processus
d’élaboration des comptes.COMITÉ DES
RÉMUNÉRATIONS
Propose au Conseil les
politiques de rémunération
et en vérifie leur conformité.
Approfondit la réflexion stratégique
du Groupe sur la croissance,
les investissements et la RSE.
COMITÉ STRATÉGIQUE
ET DE LA RSE
RéunionsMembres6 4
Propose ou émet des avis
sur les nominations des
administrateurs et
mandataires sociaux.
COMITÉ DES
NOMINATIONS ET DE
LA GOUVERNANCE
Taux d’assiduitéRéunions11 98%
(1) Y compris 6 réunions du Comité conjoint audit/risques.
25

LE COMITÉ EXÉCUTIF
Entité faîtière de la direction exécutive de Crédit Agricole S.A., le Comité exécutif a la capacité
de prendre des décisions. Il se réunit deux fois par mois.
LE COMITÉ DE DIRECTION
Il est un lieu d’échanges et de réflexions portant sur des questions d’intérêt général du Groupe
et les grandes tendances sociétales. Il se réunit tous les 2 mois.
14 COMITÉS TRANSVERSES
Tenus par Crédit Agricole S.A. décisionnaires sur leur périmètre.
Présidés par le Directeur général, le Directeur général délégué, un Directeur général adjoint ou le Secrétaire général.
INFORME
ET
CONSULTE
INFORME
INFORME
INFORME
ET
ORIENTE
DIRECTEUR GÉNÉRAL
FONCTIONS CENTRALES
Directeur général adjoint
pôle Développement, Client et Innovation
pôle Fonctionnement et Transformation
pôle Finances Groupe
Secrétaire général
Directrice
des Ressources humaines Groupe
PÔLES MÉTIERS
pôle Grandes clientèles
pôle Épargne, Assurances et Immobilier
pôle Services financiers spécialisés
pôle filiales Banques de proximité
Directeur général
Crédit Agricole Assurances
Directeur groupe
Crédit Agricole S.A. pour l’Italie
DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ
FONCTIONS CONTRÔLES
Inspecteur général Groupe
Directeur des
Risques Groupe
Directeur de la
Conformité Groupe
42
Management
de la
conformité
Risques
Contrôle
interne
Actif/passif et
liquidité-fonds
propres
Pilotage du
plan de
remédiation
OFAC
Cessions et
acquisitions
Risques
juridiques
Nouveaux
produits
et nouvelles
activités
Stratégique
des achats
Marketing
Sécurité
Stratégique de
l’informatique
Immobilier RSE
16
DDR Chap. 3-1 et 2
26

Crédit Agricole S.A. a défini une politique de rétribution responsable et porteuse des valeurs du Groupe, fondée sur l’équité et
des règles communes à l’ensemble des collaborateurs. Elle adosse la rémunération à une politique RH ambitieuse, dans
le respect de l’ensemble des parties prenantes : clients, collaborateurs, prestataires, associations, autorités publiques,
actionnaires. La politique de rémunération de Crédit Agricole S.A. s’inscrit par ailleurs dans un cadre fortement réglementé,
notamment au niveau européen, à travers les directives CRD IV, AIFM, UCITS V et Solvabilité 2.
UNE POLITIQUE DE RÉTRIBUTION
RESPONSABLE AU SERVICE
DES VALEURS DU GROUPE
POPULATION ÉLIGIBLEDISPOSITIF
Politique de rétribution applicable à l’ensemble des collaborateurs
Les éléments de rémunération au sens strict, notamment ceux soumis au vote des actionnaires, ainsi que les avantages sociaux et périphériques
de rémunération constituent ensemble la rétribution. Chacun de ces éléments répond à des objectifs différents – notamment en termes de
rémunération de la performance à court, moyen et long terme. Chaque collaborateur bénéficie de tout ou partie de ces éléments en fonction
de ses responsabilités, de ses compétences et de sa performance.
ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION
PÉRIPHÉRIQUES DE RÉMUNÉRATION
RÉMUNÉRATION FIXE
Offrir des rémunérations
compétitives et attractives
Salaire Ensemble des collaborateurs
Les compétences et le niveau de responsabilité sont rémunérés par le salaire de base en cohérence avec les spécificités
de chaque métier sur son marché local.
RÉMUNÉRATION VARIABLE
ANNUELLE
Lier l’intérêt des collaborateurs
avec ceux du Groupe
et des actionnaires
Rémunération variable Ensemble des collaborateurs
L’attribution de la rémunération variable est définie en fonction des objectifs individuels et des résultats de chaque entité,
dans le respect des principes réglementaires. Au-delà des critères économiques et financiers, l’évaluation de la
performance prend en compte l’ensemble des risques, y compris le risque de liquidité, ainsi que le coût du capital.
La rémunération variable est directement liée à la performance annuelle. Elle est impactée en cas de performance
insuffisante, de non-respect des règles et procédures ou de comportements à risques.
LONG TERME
Rétribuer la performance long
terme et collective du Groupe
et de ses entités
Plan d’intéressement long terme
Cadres dirigeants
Cadres clés du Groupe
Cet élément de rémunération variable, fédérateur, motivant et fidélisant, complète le mécanisme de rémunération
variable annuelle. Il se caractérise par une rémunération en actions et/ou en numéraire indexé sur le cours de l’action,
sous conditions de performance long terme selon des critères économiques, financiers et sociétaux établis en cohérence
avec la stratégie à long terme du Groupe et de ses entités.
COLLECTIVE
Associer l’ensemble
des collaborateurs aux résultats
du Groupe pour permettre
le partage collectif de
la valeur créée
Participation et intéressement Ensemble des collaborateurs en France
Profit sharing
Ensemble des collaborateurs
de certaines entités à l’international
Actionnariat salarié
Ensemble des collaborateurs à l’exception
de quelques pays
Assurer/Compléter les
remboursements de soins
en cas de maladie
des collaborateurs
Prémunir les collaborateurs
contre tous les aléas de la vie
Régime de prévoyance et de santé Ensemble des collaborateurs en France
Régime de retraite supplémentaire Cadres dirigeants
Compléments à la rémunération directe, les périphériques de rémunération en matière de retraite,
santé et prévoyance sont mis en place dans le cadre de régimes collectifs spécifiques à chaque entité.
DDR Chap. 4.1
27

La politique de rétribution des dirigeants mandataires sociaux a pour objectif principal la reconnaissance de la performance sur le long
terme et la bonne mise en œuvre du plan stratégique du Groupe. Alignée sur l’intérêt social de l’entreprise, elle prend en compte les
dimensions de performance durable au-delà des seuls résultats économiques à court terme.
Chaque année, la rémunération des mandataires sociaux est revue et décidée par le Conseil d’administration, sur recommandation du
Comité des rémunérations. Elle fait l’objet d’une présentation et d’un vote en Assemblée générale annuelle des actionnaires, tant sur les
principes pour l’année à venir que sur les montants versés et attribués au titre de l’année écoulée.
Afin de garantir une parfaite indépendance dans l’exécution de
son mandat, le Président du Conseil d’administration est exclu
de tout système de rémunération variable.
Le Directeur général et le Directeur général délégué sont
éligibles à un système de rémunération variable individuelle dont
la cible est respectivement de 100 % et de 80 % de leur
rémunération fixe, plafonnée à 120 % en cas de performance
supérieure à la cible et dont l’attribution au titre d’un exercice
dépend de l’évaluation de leur performance.
Celle-ci repose sur deux typologies de critères définis par le
Conseil d’administration :
- des critères économiques liés à des résultats financiers et
comptant pour 50 % de leur performance globale,
- des critères non économiques comptant également pour 50 %
de leur performance globale.
Évaluation de la performance au titre de 2018
Rétribution des mandataires sociaux de Crédit Agricole S.A.
Critères de la rémunération variable annuelle au titre de 2018
des dirigeants mandataires sociaux exécutifs
La mise en œuvre du Plan à moyen terme du Groupe
(PMT) “Ambition stratégique 2020”
La transformation du Groupe dans un but
d’amélioration de l’efficacité opérationnelle
Le pilotage des fonctions de contrôle au regard
de l’intensification réglementaire
La dynamique collective du groupe Crédit Agricole
Critères non économiques
Philippe BRASSAC
Directeur général
Xavier MUSCA
Directeur général délégué
Produit net bancaire (PNB)
Résultat net part du Groupe (RNPG)
Coefficient d’exploitation (COEX)
Retour sur capitaux propres tangibles (ROTE)
Critères économiques
10 %
7,5 %
7,5 %
12,5 %
12,5 % 12,5 %
12,5 %
PNB
RNPG COEX
ROTE
12,5 %
12,5 % 12,5 %
12,5 %
PNB
RNPG COEX
ROTE
Dynamique
collective
PMT
17,5 %
PMT
12,5 %
Dynamique
collective
10 %
Pilotage
Transformation
17,5 %
Transformation
17,5 %
Pilotage
28

• Performance au titre de l’exercice pour l’acquisition de rémunérations variables différées
Une partie de la rémunération variable individuelle du Directeur général et du Directeur général délégué est différée dans le temps et versée
sous conditions de performance et de présence.
La condition de performance repose sur le niveau d’atteinte de trois objectifs comptant chacun pour un tiers dans l’appréciation de la
performance globale :
Performance économique
intrinsèque 1/3 80 % du budget 100 % du budget 120 % du budget
Performance relative de l’action 1/3
3e
quartile
du positionnement
Médiane
du positionnement
1er
quartile
du positionnement
Performance sociétale 1/3 + 0,75 point FReD + 1,5 point FReD + 2,25 points FReD
Pour chaque année, la performance globale est égale à la moyenne des taux de réalisation de chaque critère, cette moyenne étant plafonnée
à 100 %.
La rémunération du Président du Conseil d’administration est uniquement composée d’une rémunération fixe.
La rémunération annuelle des mandataires sociaux exécutifs est délivrée pour partie immédiatement et pour partie différée sous forme
d’instruments soumis à des conditions de performance et de présence.
Au titre de 2018, la rémunération attribuée aux dirigeants mandataires sociaux de Crédit Agricole S.A. se décompose comme suit :
Rémunération attribuée aux dirigeants
mandataires sociaux au titre de 2018
CRITÈRES PONDÉRATION
SEUIL DÉCLENCHEUR
TAUX DE RÉALISATION : 80 %
CIBLE
TAUX DE RÉALISATION :
100 %
PLAFOND
TAUX DE RÉALISATION :
120 %
1 155 800 € 611 000 €
693 480 €
462 320 €
244 400 €
366 600 €
Rémunération fixe Rémunération variable différéeRémunération variable non différée
520000 € 1 025 269 € 700 000 €
Dominique LEFEBVRE
Président du Conseil
d’administration
Philippe BRASSAC
Directeur général
Xavier MUSCA
Directeur général délégué
+
+
DDR Chap. 4.2
29

Le Crédit Agricole est le premier financeur de l’économie française. Il accompagne l’ensemble de sa clientèle
dans ses projets personnels et professionnels. Nourri par une culture de la prudence, le Groupe développe et
maintient un cadre complet pour le pilotage des risques liés à ses activités.
En conformité avec la réglementation européenne(1)
, le groupe
Crédit Agricole a formulé une déclaration d’appétence au
risque. Elle est une partie intégrante et directrice du cadre de référence
de la Gouvernance englobant la stratégie, les objectifs commerciaux,
le pilotage des risques et la gestion financière du Groupe.
L’appétence au risque est le type et le niveau agrégé de risque
que le Groupe est prêt à assumer, dans le cadre de ses objec-
tifs stratégiques. Elle est déterminée au regard de la politique
financière et de la politique de gestion des risques. Elle est l’un des
éléments qui permet à la Direction générale et au Conseil d’adminis-
tration de définir la trajectoire de développement du Groupe et de la
décliner en stratégies opérationnelles, en cohérence avec le Plan à
moyen terme.
La détermination de l’appétence au risque du Groupe s’appuie
en particulier sur la politique financière et la politique de gestion
des risques qui sont fondées sur 6 axes :
• une politique de financement sélective et responsable articulée entre
une politique d’octroi prudente encadrée par les stratégies risques,
la politique de responsabilité sociale d’entreprise et le système de
délégations en place;
• l’objectif de maintenir une faible exposition au risque de marché;
• l’encadrement strict de l’exposition au risque opérationnel;
• la limitation du risque de non-conformité;
• le suivi rigoureux de l’évolution des emplois pondérés;
• la maîtrise des risques liés à la gestion actif-passif.
Le profil de risque du Groupe est suivi et présenté régulièrement
en Comité des risques et en Conseil d’administration. Le Comité
exécutif est régulièrement informé de l’adéquation du profil de risque
avec l’appétence au risque.
La gestion des risques est au cœur du dispositif de contrôle
interne du Groupe. Le Groupe met en œuvre les moyens adéquats
nécessaires à la maîtrise des risques et à leur maintien dans la zone
d’appétence, en s’appuyant en particulier sur :
• les trois lignes de défense qui participent au contrôle interne
du Groupe :
- les lignes Métiers opérationnelles,
- les lignes Métiers Risques et Conformité,
- et la ligne Métier Audit.
• un processus d’identification des risques qui permet d’identifier
les risques majeurs et donne une base commune pour l’identification,
la prévention, la mesure, l’encadrement des processus d’appétence,
les stress tests, les stratégies risques, l’ICAAP et les contrôles internes;
• une comitologie spécifique qui participe à la gestion des risques
du Groupe.
(1) Article 435(1)(f) du règlement UE n° 575/2013.
(2) En points de base sur 4 trimestres glissants.
Le profil de risque du groupe Crédit Agricole est resté d’un très bon
niveau en 2018 avec un coût du risque quasi stable à 18 points de
base. Le niveau de coût du risque de Crédit Agricole S.A. est lui
de 23 points de base en baisse de 6 points sur 1 an, un niveau
historiquement bas sur cet indicateur.
2018 a vu la mise en application de la norme IFRS9 et avec elle le
relèvement du niveau des provisions dans la plupart des métiers.
Néanmoins, ces très bons résultats ont été rendus possibles par le
niveau historiquement bas du coût du risque de la banque de finan-
cement et la décrue continue constatée chez Crédit Agricole Italia.
Le Groupe reste fortement centré sur l’activité de banque universelle
de proximité en Europe avec un taux de défaut qui diminue graduel-
lement ainsi qu’un haut niveau de provisionnement représentatif du
profil de prudence du Groupe.
Enfin, le risque de marché du Groupe symbolisé par la VaR (Value at
Risk) parmi les plus faibles de la Place, résultat de la stratégie pour-
suivie depuis plus de 10 ans.
LA MAÎTRISE DES RISQUES
La déclaration d’appétence au risque
du groupe Crédit Agricole
Les principaux risques du groupe Crédit Agricole
et de Crédit Agricole S.A. en 2018
T4-16
41
37
35
31
29 29
26 25
23
18181818
21
26
28
1717
T1-17 T2-17 T3-17 T4-17 T1-18 T2-18 T3-18 T4-18
- 6 bp
ÉVOLUTION DU COÛT DU RISQUE SUR ENCOURS(2)
Objectif PMT 2019 : < 35 bp
Objectif PMT 2019 : < 50 bp
DDR Chap. 5
30

(2) Les risques ESG sont suivis par le Comité d’évaluation des risques environnementaux
et sociaux (Ceres) pour Crédit Agricole CIB et ISR pour Amundi.
(3) Emplois pondérés Bâle 3 non phasés
N.A. : non applicable
Risques de pertes liés aux risques financiers structurels, aux risques de taux d’intérêt,
aux risques de change et aux risques de liquidité et de financement.
Excédent de ressources stables groupe Crédit Agricole > 100 milliards d’euros
au 31/12/2018, conformément à l’objectif du PMT
Réserves de liquidité : 272 milliards d’euros au 31/12/2018
RISQUES
DE GESTION
DE BILAN
Risques de non-conformité, soit de non-respect des dispositions légales
et réglementaires des activités bancaires et financières.
Risques juridiques résultant de l’exposition à des procédures civiles ou pénales.
Stock de provisions pour litiges, groupe Crédit Agricole : 2 445 millions d’euros
Stock de provisions pour litiges, Crédit Agricole S.A. : 2 132 millions d’euros
RISQUES DE
NON-CONFORMITÉ
ET RISQUES
JURIDIQUES
Risques de pertes découlant d’une tarification insuffisante,
d’une évaluation incorrecte du provisionnement des sinistres
ou d’une inadéquation de la réassurance.
RISQUES
ASSURANCES
Risques liés aux financements et aux investissements dans le cadre
des scénarios climatiques, des analyses ESG, des politiques sectorielles
et des engagements internationaux.
Principles for Responsible Investment (PRI) et the Equator Pinciples (EP)(2)
.
En complément des risques ESG, le Groupe intègre progressivement depuis 2016 les risques plus particuliers
liés aux effets des aléas climatiques. De l’identification du risque climat dans l’appétence au risque et son intégration
dans la liste des risques majeurs auxquels le Groupe doit faire face, à la prise en compte de la dimension climat
dans l’évaluation de nos grands clients et de leurs projets, le Groupe met l’accent en 2018 sur le risque physique
dans la banque de détail et celui induit par ses clients.
RISQUE CLIMAT
ET RISQUES ESG
(environnementaux,
sociaux et
de Gouvernance)
Groupe Crédit AgricoleRisques CRÉDIT
Risques FINANCIERS
Risques OPÉRATIONNELS
Risques AUTRES
ET
REPRÉSENTENT
EN EMPLOIS
PONDÉRÉS(3)
LES RISQUES
MAJEURS
SE CARACTÉRISENT SELON LES CRITÈRES
CI-DESSOUS
RISQUES
DE CRÉDIT
(comprenant
les risques pays)
Risques de pertes liés à la défaillance d’une contrepartie
entraînant l’incapacité de faire face à ses obligations.
Répartition géographique
des expositions aux risques
Encours des risques de crédit
Europe Autres
100%
69 % 18 % 14%
France
Europe Autres
48 % 29% 23%
100%
France
Coût
du risque
sur encours
18 pb
23 pb
Taux
de créances
dépréciées
sur encours
bruts
2,4%
2,8%
Taux
de couverture
des créances
dépréciées
(hors collectives)
61,2%
57,6%
Taux
de couverture
des créances
dépréciées
(y compris collectives)
84,8%
74,3%
87,6%
86,3%
2,0%
3,6%
Risques d’incidences négatives suite à la variation
des paramètres de marché.
VaR (99 % - 1 jour) mutualisée de Crédit Agricole S.A. : 5 millions d’euros à fin décembre 2018
RISQUES
DE MARCHÉ
Risques de pertes découlant d’une inadéquation
ou d’une défaillance des processus, du personnel,
des systèmes d’informations ou d’événements extérieurs.
10,3%
10,1%
RISQUES
OPÉRATIONNELS
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
DDR Chap. 5
31

LA CONTRIBUTION DU GROUPE
À LA SOCIÉTÉ
GROUPE CRÉDIT AGRICOLE
PRESTATAIRES
EXTERNES
ACTIONS
SOCIÉTALES
– =
AUTORITÉS
PUBLIQUES
RETOMBÉES SOCIÉTALES
PNB RNPG
TOTAL
REDISTRIBUTIONS
6886 m€
21 %
3778 m€
19 %
6 897 m€
21 %
3 915 m€
20 %
Salaires bruts, intéressement,
participation et montants affectés au
titre des retraites des collaborateurs.
Charges de personnel 2018 :
- 12,2 Mds€ pour le groupe
Crédit Agricole,
- 7,1 Mds€ pour Crédit Agricole S.A.
- Effectif total : 73 346 collaborateurs
pour Crédit Agricole S.A. dont 49,1 %
en France.
- 5 834 recrutements en CDI en 2018
pour Crédit Agricole S.A.
- En moyenne en 2018, 1734 alternants
et 484 stagiaires font partie des effectifs
mensuels de Crédit Agricole S.A.
Dépenses externes et de fonc-
tionnement. Crédit Agricole est
l’un des principaux donneurs
d’ordre français.
En France, le volume d’achats
2018 auprès des TPE/PME
s’élève à 1,25 Md€(2)
.
Ensemble des dépenses faisant l’objet d’une
déduction fiscale(4)
:
- 33,4 m€ pour le groupe Crédit Agricole,
- 8,1 m€ pour Crédit Agricole S.A. et ses filiales.
Les actions de mécénat sont tournées tant contre
la pauvreté et l’exclusion que le soutien aux actions
culturelles et la protection de l’environnement.
1 578 fournisseurs de Crédit Agricole
S.A. ont une note EcoVadis(3)
, soit
51 % des fournisseurs sollicités.
Renouvellement du label “Relations
Fournisseurs et Achats Responsables”
- périmètre élargi Crédit Agricole S.A.
et ses filiales.
Le Groupe accompagne les personnes
fragilisées pour retrouver une situation
socio-économique stable :
- Plus de 13 000 bénéficiaires des
Points Passerelle, 80 % ont retrouvé
un équilibre économique.
- 2 700 clients accompagnés par CACF.
Impôt sur les sociétés, autres impôts
et taxes (5)
, charges patronales et
taxes sur les rémunérations (hors
rémanences de TVA, c’est-à-dire le
coût résultant, pour le Groupe, de la
TVA non récupérable).
Crédit Agricole :
- 1er
contributeur français parmi les
entreprises du CAC40,
- 2e
contributeur à l’impôt sur les
sociétés(6)
.
GROUPE
CRÉDIT AGRICOLE
82 % 50 %
PART DU RÉSULTAT CONSERVÉ
Groupe Crédit Agricole : permet d’accompagner le
développement des territoires et de renforcer ses
fonds propres.
Crédit Agricole S.A. : illustre la volonté de renforcer ses
fonds propres tout en maintenant un niveau attractif de
distribution des résultats pour les investisseurs.
PNB
32 839 m€
58%
17%
16%
8%
CRÉDIT AGRICOLE S.A.
PNB
19 736 m€
27%
29%31%
14%
Gestion de l’épargne
et Assurances
Banque de proximité
Services financiers
spécialisés
Grandes clientèles
LA CONTRIBUTION
DES PÔLES MÉTIERS(1)
REDISTRIBUTION DES FLUX FINANCIERS
25 995 m€
TOTAL
REDISTRIBUTIONS
6 844 m€
RNPG
21 %
COLLABORATEURS
ET PROTECTION
SOCIALE
9 215 m€
28 %
5 602 m€
28 %
PARTIE 5 - LA CONTRIBUTION DU GROUPE À LA SOCIÉTÉ
32

ACTIVITÉ COMMERCIALE
La performance de Crédit Agricole S.A. se reflète sur l’ensemble
de l’année par une bonne progression du produit net bancaire,
une très bonne maîtrise des coûts et la baisse du coût du risque.
Le produit net bancaire augmente de + 5,9 % par rapport
à 2017 :
• Tous les métiers du Groupe connaissent une hausse de leurs
revenus, souvent très forte : Gestion d’actifs + 11,1 %, Gestion de
fortune + 7,5 %, Banque de proximité en Italie + 13,4 % (ces trois
métiers ayant bénéficié d’un effet périmètre), Assurances + 9,3 %,
Crédit-bail et affacturage + 5,7 %, Banque de financement + 11,4 %.
• Le pôle Grandes clientèles a pâti de l’environnement de marché
plus difficile, sa baisse étant concentrée sur le 4e
trimestre.
• Le métier de Banque de marché et d’investissement voit son
produit net bancaire baisser de -12,7% (- 289 millions d’euros
en 2018 par rapport à 2017).
• Dans la Banque de proximité, LCL est quasi stable, à - 1,7 %
(- 58 millions d’euros) à cause des dépréciations de
participations au 4e
trimestre.
AUTRES
INTÉRÊTS
MINORITAIRES
RETOMBÉES SOCIÉTALES
COÛT
DU RISQUE
752 m€525 m€
2 %2 %
332 m€627 m€1720 m€
5 %
1082 m€
5 % 2 %3 %
Dotations et reprises de provisions sur
l’ensemble des risques au titre de
l’exercice ainsi que les pertes
correspondantes non provisionnées.
Dotations aux amortissements,
quote-part des sociétés mises en
équivalence, variations des écarts
d’acquisition, gains et pertes nets sur
autres actifs.
Part du résultat net des filiales
contrôlées majoritairement mais pas
en totalité par le Crédit Agricole,
revenant aux actionnaires minoritaires
desdites filiales.
Crédit Agricole S.A. : niveau historiquement
bas, en baisse de - 23,4% soit - 306 m€
sur 1 an. Il illustre la capacité à proposer
des solutions de crédit responsable,
adaptées à chaque profil de clientèle :
607 Mds€ d’encours de crédits (banque
de proximité en France).
CRÉDIT
AGRICOLE S.A.
1 126 m€ 1 977 m€
ACTIONNAIRES & SOCIÉTAIRES
Groupe Crédit Agricole : montant estimé des intérêts à
verser aux porteurs de parts sociales, des dividendes à
verser aux porteurs de CCA et de CCI et aux actionnaires
minoritaires de Crédit Agricole S.A.(7)
.
Crédit Agricole S.A. : montant estimé des dividendes
à verser à ses actionnaires, hors groupe Crédit Agricole(8)
,
soit 864 m€.
(1) La répartition en % du PNB s’effectue sur les 4 pôles métiers
sur le périmètre hors AHM (Activités Hors Métiers).
(2) Confié par Crédit Agricole S.A., ses filiales et Crédit Agricole
Technologies et Services.
(3) EcoVadis : tiers indépendant et spécialisé dans l’évaluation RSE
des fournisseurs. Chiffres au 31 décembre 2018.
(4) Dans le cadre de la loi n° 2003-709 du 1er
août 2003. Chiffres
au 31/03/2019
(5) Hors provisions pour litiges fiscaux et transfert de charges.
Hors surcharge fiscale.
(6) Source l’Obs : Enquête sur “l’empreinte fiscale” des grandes
entreprises en France, base 2017.
(7) Sous réserve d’approbation par les Assemblées générales des
Caisses locales, des Caisses régionales et de Crédit Agricole S.A.
(8) Le Conseil d’administration proposera un dividende de
0,69 euro par action à l’Assemblée générale du 21 mai 2019 au
titre de l’exercice 2018.
REDISTRIBUTION DES FLUX FINANCIERS
TOTAL
REDISTRIBUTIONS
15 336 m€
4400 m€
RNPG
22 %
33

2015 2016 2017 2018 OBJECTIF 2019
PNB lié aux synergies de revenus (en Mds€) 7,8 8,0 8,2 8,7 8,8 Mds€
BANQUE DE PROXIMITÉ
2015 2016 2017 2018 OBJECTIF 2019
CONQUÊTE CLIENTS / SOCIÉTAIRES
Caisses régionales : nombre de sociétaires (en millions) 8,8 9,3 9,7 10,1 12 millions
LCL : part de marché des ETI clientes 43 % 45 % 45 % 47,3 % 50,0 %
Italie : nombre de clients (en millions) 1,7 1,7 2,0 2,1 2 millions
ÉQUIPEMENT
Caisses régionales : contrats en assurances des biens
et des personnes (en millions)
9,2 9,6 10,2 10,8 + 2 millions
LCL : taux de clients équipés en assurances et prévoyance > 20 % 21,1 % 22,4 % 23,4 % 25,0 %
Italie : OPVCM/Assurance-vie + 11,6 % + 10,6 % + 5,7 %(2)
+ 0,2 % + 12 %/an
LES INDICATEURS DE SUIVI
DU PLAN STRATÉGIQUE(1)
(1) Au 31/12/2018
(2) hors effet périmètre
(3) 70,6 Mds€ en approche combinée
(4) Périmètre Pacifica
GRANDES CLIENTÈLES
2015 2016 2017 2018 OBJECTIF 2019
CRÉDIT AGRICOLE CIB
TCAM PNB sous-jacent en banque de financement (en Mds€) 2,2
2,2
+ 1,4 % vs 2015
2,3
+ 2,7 % vs 2015
2,48
+ 4,2 % vs 2015
+ 1,4 %
TCAM PNB sous-jacent en banque de marché
et d’Investissement (en Mds€)
CACEIS
2,1
2,3
+ 7,5 % vs 2015
2,3
+ 5,1 % vs 2015
2,0
- 2,6 % vs 2015
+ 3,8 %
Encours conservés (en Mds€) 2 327 2 522 2 656 2 633 2 700 Mds€
SERVICES FINANCIERS SPÉCIALISÉS
2015 2016 2017 2018 OBJECTIF 2019
CRÉDIT AGRICOLE CONSUMER FINANCE
Encours gérés pour le compte du Groupe (en Mds€) 13,5
15,3
+ 13 % vs 2015
17,0
+ 11 % vs 2016
18,7
+ 9,9 % vs 2017
+ 5 %/an
GESTION DE L’ÉPARGNE ET ASSURANCES
2015 2016 2017 2018 OBJECTIF 2019
AMUNDI
Collecte nette (en Mds€) 80 62,2 (3)
73,1
42,0 soit 177,3 Mds€
sur 2016, 2017 et 2018
160 Mds€
cumulés sur
2016-2019
CREDIT AGRICOLE ASSURANCES
(4)
Ratio combiné 95,8 % 95,9 % 96,8 % 95,5 % < 96 %
INDOSUEZ WEALTH MANAGEMENT
Collecte nette moyenne annuelle (en Mds€) 4 - 4 5 3 3 Mds€/an
ANNEXES
34

FINANCE CLIMAT
2015 2016 2017 2018 OBJECTIF 2019
Nouveaux financements climat structurés
par Crédit Agricole CIB au cours des trois années N.A. 28 71 114 100 Mds€
à venir d’ici fin 2018 (en Mds€)
5 Mds€
Projets de transition énergétique financés grâce
aux sociétés de gestion communes Amundi, EDF, N.A. 150 203 410
ABC d’ici à 2020 (en m€)
Financement des énergies renouvelables en France
à travers les Caisses régionales, LCL et CAL&F (en m€)
Liquidités placées en Green Bonds par Crédit Agricole S.A.
et Crédit Agricole CIB d’ici fin 2017 (en Mds€)
425
N.A.
514
1,1
635
2
1/3 de projets
financés en
France
2 Mds€
571 (et 3 Mds€
d’encours
des Caisses
régionales)
2
LA TRANSFORMATION DU GROUPE
2015 2016 2017 2018 OBJECTIF 2019
Coefficient d’exploitation hors FRU publié
Coefficient d’exploitation hors FRU publié
66,0 % 68,0 % 64,2 %
64,2 %
64,1 %
62,3 %
< 60 %
< 60 %63,0 % 65,5 %
Économies récurrentes N.A. N.A. 1/3 acquis 563 m€ 900 m€
Faire progresser la part des femmes dans
les instances dirigeantes des entités (cible à fin 2022)
21,2 % 19,7 % 20,7 % 21,4 % + 10 %
LA SOLIDITÉ FINANCIÈRE
2015 2016 2017 2018 OBJECTIF 2019
Emplois pondérés non phasés (en Mds€)
509
(5)
296
521,0
300,7
521,5
296,4
541,8
306,9
534 Mds€
303 Mds€
Ratio TLAC - Hors dettes senior préférées éligibles
GROUPE CRÉDIT AGRICOLE 19,7% 20,3 % 20,6 % 21,4 % 22 %
L’INNOVATION AU SERVICE DU CLIENT / LA RELATION CLIENT DANS LA DURÉE
2015 2016 2017 2018 OBJECTIF 2019
CAISSES RÉGIONALES
% des parcours clients clés particuliers digitalisés
et dématérialisés interruptibles et interopérables
N.A. 45 % 60 % 70% 100 %
Temps requis pour ouvrir un compte
en agence et en digital
45 mn 45 mn 15 mn 15 mn 10 à 15 mn
Amélioration
Faire progresser la satisfaction des clients via l’IRC + 1 point stable + 3 points + 1 point annuelle
LCL
de l’IRC
Agences rénovées au nouveau concept
ITALIE
N.A. N.A. 36 219 100 %
% d’agences focalisées sur le conseil et automatisées
N.A. 35 % 38 % 40% 50 %
Start-up accompagnées dans les Villages by CA
CRÉDIT AGRICOLE S.A. :
N.A. 231 400 547 600
Acculturation au digital des collaborateurs (à fin 2018)
% de connexions à la plateforme Digitall N.A. N.A. 30 % 41 % 40 %
% de collaborateurs ayant obtenu le visa Digitall N.A. N.A. 22 % 32 % 30 %
Mesurer l'engagement des collaborateurs
grâce à la réalisation d'une enquête IER
N.A. réalisée réalisée réalisée Tous les ans
(5) Proforma retraités de l’opération de simplification du Groupe.
N.A. : non applicable
35

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