1. LA LEADERSHIP
MODELLI
A CONFRONTO

2. INDICE
Cos’è il Leader
Distinzioni concettuali
 TEORIA DEI TRATTI O DEL GRANDE UOMO
 TEORIA DEGLI STILI DI LEADERSHIP DI LEWIN, LIPPIT E WHITE
Griglia manageriale di Blake e Mouton
 APPROCCIO SITUAZIONISTA
Modello della contingenza di Fiedler
Modello della contingenza di Vroom e Yetton
Modello della Path Goal Theory
Modello di Hersey e Blanchard
 TEORIE TRANSAZIONALI
Teoria Transazionale di Hollander
Teoria della Leadership carismatica o Trasformazionale
Donne e leadership: un binomio possibile?

3. LA LEADERSHIP
Premessa
Il leader
è la persona che esercita più influenza in un
gruppo degli altri membri
più di quanto sia essa stessa influenzata

4. Riscoprire le radici etimologiche del termine:
Inglese: to lead = condurre
Latino: cum ducere = tirare insieme
TO LEAD = ANDARE PER PRIMO
Azione, esplorazione, guida e non “m-andare” o
“com-andare”

5. LA LEADERSHIP
Definizioni
(Novara e Sarchielli,1996)
Potere = capacità di influenzare gli altri assicurandosi
adesione o acquiescenza-compiacenza
Autorità = potere attribuito agli individui secondo regole
definite e legittimate
Controllo = modalità per assicurarsi che venga rispettato un
accordo
Leadership = influenza che determina un consenso
volontario rispetto a certi obiettivi del gruppo o
dell’organizzazione. Persuasione degli altri per conseguire
un obiettivo comune.

6. LE GRANDI TEORIE
 Leader come grande uomo = TEORIE DEI
TRATTI
 Leader come comportamento = TEORIA
DEGLI STILI DI LEADERSHIP
 Leader come interazione con la situazione =
APPROCCIO SITUAZIONISTA
 Leader come processo = TEORIA
TRANSAZIONALE

7. TEORIA DEI TRATTI O
TEORIA DEL GRANDE
UOMO
Leader si nasce, non si diventa
….

8.  I PRIMI APPROCCI TEORICI ALLA
COMPRENSIONE DELLA LEADERSHIP
AVEVANO COME OBIETTIVO PRINCIPALE
L’INDIVIDUAZIONE DI UNA SERIE DI
TRATTI DI PERSONALITÀ,
FONDAMENTALMENTE INNATI, CHE
POTESSERO RENDERE CONTO DEL
SUCCESSO DI CERTE PERSONE
NELL’ESERCIZIO DEL COMANDO

9. TRATTI TIPICI DEL LEADER
 Intelligenza
 Estroversione
 Cooperazione
 Adattabilità
 Spirito di iniziativa
 Fiducia in se stessi
 Controllo emotivo
 Capacità di tollerare lo stress

10. ‘
 TALE APPROCCIO HA GENERATO UNA SERIE DI
CRITICHE CHE NE HANNO MESSO IN EVIDENZA
LA DEBOLEZZA SIA DA UN PUNTO DI VISTA
CONCETTUALE SIA DA UN PUNTO DI VISTA
METODOLOGICO:
 non vengono presi in considerazione altri elementi del
processo come l’atteggiamento degli altri e la
situazione
 la lista di tratti predittiva della propensione al comando
contiene troppi tratti diversi
 i tratti esaminati sono sempre posti in positivo

11.  HOLLANDER (1985)
SOSTIENE
L’IMPOSSIBILITÀ DI
CONSIDERARE LA
LEADERSHIP
COMPLETAMENTE
AVULSA DAI FATTORI
SITUAZIONALI IN
QUANTO
PROCESSO
PRETTAMENTE
INTERATTIVO

12.  IN REALTÀ ANCHE SE LA LEADERSHIP VIENE SPESSO
IDENTIFICATA NELLA FIGURA DI UN LEADER DEVE
ESSERE VISTA COME UN PROCESSO PIUTTOSTO CHE
COME UNA PERSONA, È UN FENOMENO COMPLESSO DI
INTERAZIONE CHE COINVOLGE:
 IL LEADER (competenze, motivazioni, legittimità e
caratteristiche personali)
 I COMPONENTI DEL GRUPPO (loro attese, competenze,
motivazioni, caratteristiche personali)
 LA SITUAZIONE (struttura sociale, tipo di compito, norme,
storia del gruppo)

13. LA TEORIA CLASSICA DEGLI
STILI DI LEADERSHIP
Mette in rapporto
la funzione del
leader con il
clima sociale nel
gruppo

14. Lo studio dei comportamenti del leader
Lewin, Lippitt e White (1939)
AUTOCRATIC
O
DEMOCRATIC
O
LAISSEZ-
FAIRE
Stile Esercita il potere
dispoticamente
determina la linea del
gruppo, no al
cambiamento
Stimola la
partecipazione,
accetta critiche,
distribuisce
responsabilità
Disinteressato, non
stimola, non
controlla, non
collabora, rispetto
passivo dell’attività
Effetti Provoca aggressività
e apatia
Diminuisce
l’aggressività, stimola
la motivazione
Gruppo poco coeso,
no collaborazione
Conclusioni Funziona in
situazioni di
emergenza.
Produzione vs.
soddisfazione
Relazioni interne vs.
produttività,
attenzione al singolo
Si trasforma
facilmente in
autoritario o
scompare
Risultati in base a due variabili: produttività e clima sociale

15. La griglia manageriale
di Blake e Mouton
 La leadership si esercita su due variabili,
ossia lo stile di comando dei dirigenti:
 interesse per la produzione (risultati,
prestazioni, profitti)
 interesse per le persone (fiducia, rispetto,
obbedienza)
 Stile di leadership efficace e duraturo è
quello che media

16. La griglia
Circolo
ricreativo Squadra
Stile povero Orientato al
compito
Interesse produzione
Interesse
persone
basso

17. 5 stile di conduzione
Blake e Mouton (1964)
1. Stile povero o laissez-faire 1.1
2. Amicale (circolo ricreativo). 1.9
3. Orientato al compito (operativo duro). 9.1
4. Orientato all’organizzazione (a metà strada). 5.5
5. Centrato sul lavoro di gruppo (team). 9.9

18. … riflessioni critiche ……
NESSUN TRATTO O
COMPORTAMENTO DEL
LEADER RISULTA
EFFICACE IN OGNI
CONTESTO, PER CUI CIÒ
CHE CONTA, AI FINI DELLA
VALUTAZIONE
DELL’EFFICACIA STESSA,
È IL LIVELLO DI
PERFORMANCE
RAGGIUNTO DAL GRUPPO

19. APPROCCIO
SITUAZIONISTA
 LA TEORIA DI CONTINGENZA DI FIEDLER
 I MODELLI DECISIONALI DI VROOM E
YETTON
 LA PATH GOAL THEORY
 LA LEADERSHIP SITUAZIONALE DI HERSEY
E BLANCHARD

20. La teoria della contingenza di
FIEDLER (1967)
Situazione
tre variabili considerate:
1. Relazione tra leader e membri (clima affettivo)
2. Grado di precisione e chiarezza con cui è definito il
compito
3. Il potere accordato al leader dall’organizzazione
Stile del leader
Lo stile orientato al compito o alle relazioni è misurato sulla
scala LPC (valutazione del collaboratore meno preferito)

21. RAPPORTO TRA
LEADER E
SUBORDINATI
Buone
Scarse
Viene valutato il clima del gruppo di riferimento
analizzando sia la percezione dei membri che
quella del leader
STRUTTURAZIONE
DEL COMPITO
Strutturato
Destrutturato
Vengono valutate le caratteristiche dell’obiettivo
da raggiungere individuato da quattro variabili:
 chiarezza
 numero procedure possibili
 numero soluzioni corrette
 verificabilità del raggiungimento dell’obiettivo
POTERE
ACCORDATO AL
LEADER
Forte
Debole
È misurato attraverso una check-list a 12 item
attraverso la quale il leader giudica quale sia il
reale potere che ha nei confronti dei membri
(promuovere, licenziare, premiare, ammonire,
valutare etc..)

22. La teoria della contingenza di
VROOM E YETTON (1973)
Variabile considerata:
Stile del leader centrato sul processo di presa di decisioni
(decision making)
Gli stili decisionali sono 5 e variano su un
continuum che va dall’autocratico al partecipativo

23. Autocratico: il leader prende le decisioni da solo senza consultare i membri
Autocratico con richiesta d’informazioni ai collaboratori: il leader decide da solo
i subordinati sono in parte implicati
Consultivo individuale: il leader consulta individualmente i collaboratori e prende
da solo la decisione
Consultivo di gruppo: il leader consulta il gruppo e prende da solo la decisione
Partecipativo: il leader condivide il problema col gruppo per arrivare ad una
soluzione consensuale
5 stili decisionali

24. MODELLO DELLA “PATH GOAL
THEORY”
(sviluppata da House e Mitchell)
 Variabile considerata: gli aspetti
motivazionali presenti nei gruppi
 I leader col loro comportamento
influenzano la percezione dei
subordinati rispetto al
“sentiero verso l’obiettivo”

25. Si basa su 2 assunti di base
…
 1) il leader è tanto
più accettato dai
collaboratori quanto
più questi lo
considerano idoneo
a soddisfare i loro
bisogni
immediatamente o
nel futuro

26.  2) il leader è particolarmente
motivante quando riesce a
convincere i collaboratori
che la loro soddisfazione
dipende dal raggiungimento
di risultati brillanti (ovvero
quando riesce ad integrare
gli obiettivi personali dei
collaboratori con gli obiettivi
organizzativi) e che di
questo cammino egli si farà
carico (guida, chiarificazioni,
ricompense adeguate).

27. Il leader per assumere una funzione
motivante potrà adottare 4 forme di
leadership
 a) Comportamento strumentale: “orientamento al compito”, efficace
quando i collaboratori hanno difficoltà ad impegnarsi
 b) Comportamento supportivo: include l’attenzione al benessere, alla
relazione, efficace nel caso di compiti noiosi
 c) Comportamento partecipativo: anch’esso include l’attenzione alla
relazione, efficace nel caso di collaboratori abili e con alte aspettative e
che sono consapevoli di essere artefici della loro riuscita
 d) Comportamento orientato ai risultati: sfidante, elevate aspettative
rispetto ai collaboratori e continua proposta di incentivi, efficace con
collaboratori con forte desiderio di autorealizzazione

28. Contingentismo di
Hersey e Blanchard
 Un elemento nuovo: la valutazione del
livello di maturità dei collaboratori;
 L’idea implicita: il leader deve aiutare i
propri collaboratori a crescere (se lo
vogliono)
 Quindi deve adattare il suo stile alle loro
capacità

29. La teoria della contingenza
Hersey e Blanchard (1982)
Quattro stili:
1. Telling (direttivo): molta guida e poco sostegno, gruppi poco
maturi
2. Selling (persuasivo): molta guida e molto sostegno, gruppi con
media-bassa maturità
3. Participating (partecipativo): poca guida e molto sostegno,
adatto con gli individui con buona maturità
4. Delegating (delegante): poca guida e poco sostegno,
indirizzato solo a gruppi con alta maturità ed esperienza

30. TEORIE
TRANSAZIONALI
 TEORIA TRANSAZIONALE DI
HOLLANDER
 TEORIA DELLA LEADERSHIP
TRASFORMAZIONALE O
CARISMATICA

31. HOLLANDER
 Il leader DEVE GUADAGNARE LA
CREDIBILITA’ NEI PRIMI CONTATTI
COL GRUPPO ATTRAVERSO:
 Iniziale conformità alle norme
 Legittimità
 Competenza rispetto agli scopi
 Identificazione col gruppo

32. La leadership carismatica
 Espressione estrema della leadership
trasformazionale
 Il leader non solo si adatta alla situazione, ma
la modifica in funzione della sua vision
 il carisma è “una certa qualità di una
personalità in virtù della quale è ritenuto
differente dagli altri e trattato come dotato di
poteri eccezionali” (Weber)

33. Comportamenti del leader
carismatico
 Fornisce forti modelli di
ruolo
 Ha una competenza
elevata
 Esprime scopi ideologici
 Ha la capacità di
comunicare un elevato
grado di aspettative
I have a dream …

34. Fattori di leadership trasformazionale
L’arte delle 4 “I”:
Individuo (considerazione individuale)
Intelletto (stimolazione intellettuale)
Ispirazione (motivazione ispirazionale)
Ideale (influenza idealizzata)
Bass, 1985
Leadership
transazionaleLeadership
trasformazionale
non-leadership

35. Ricompensa contingente: si riferisce al processo di scambio per
cui il leader ricompensa gli sforzi dei seguaci
Direzione per eccezione (management-by-exception):
attiva:osservazione da vicino dei sottoposti e immediato intervento
per apportare le relative correzioni
passiva: l’intervento del leader non è immediato, ma avviene
quando non sono raggiunti gli standard previsti
Fattori di leadership transazionale
Fattore di non-leadership
Laisser faire: il leader non si assume responsabilità, non prende
decisioni, non fornisce feedback

36. DONNE E LEADERSHIP
Un binomio possibile

37. DIFFERENZE TRA DONNE E
UOMINI
LEADERSHIP
FEMMINILE
LEADERSHIP
MASCHILE
È di tipo “a rete” E’ di tipo gerarchico
Il potere è energia da
condividere
Il potere è dominio
Il conflitto è una
opportunità
Il conflitto è una
minaccia
Più competente nelle
relazioni
Più attenta al proprio
ruolo

38. Le donne nella posizione di
comando …
 da “essenzialmente
diverse” sono ora
considerate
“essenzialmente
simili” agli uomini
 Femminismo
trasformativo che
valorizza il maschile
e il femminile

39. Un capo qualunque fa sì che gli altri
pensino che il capo sia straordinario.
Un capo straordinario fa sì che gli altri
pensino che loro stessi sono
straordinari.
HagertyHagerty