1. DISCIPLINA
Manufatura Avançada
Automação & Sociedade
Trabalho Em Time
Aula #3 (finalização)
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1
Pós Graduação em Manufatura
Avançada e Indústria 4.0
2. 2
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Cerca de 94 500 000 resultados
(0,67 segundos)
3. Hoje é sobre
INOVAÇÃO
3
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4. Relembrando
Algumas abordagens das aula anteriores
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4
5. 5
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Teremos 50 bilhões
de “coisas” conectadas até
o final de 2020
Fonte: www.sikich.com
6. 6
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ANÁLISE
AVANÇADA
MÁQUINAS
INTELIGENTES
PESSOAS
EM AÇÃO
O mundo humano
e o mundo
tecnológico se
mesclam
7. 7
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Um dos objetivos é reduzir a latência da
informação para que máquinas ou pessoas
tomem decisões melhores e mais rápidas.
Um exemplo em ação
8. 8
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Um dos objetivos é reduzir a latência da
informação para que máquinas ou pessoas
tomem decisões melhores e mais rápidas.
Um exemplo em ação
9. 9
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Compondo umObjetoInteligente em IoT
sensores
identificação
conectividade
software
controlador
10. Compondo um Objeto Inteligente em IoT
CONECTIVID
ADE
IDENTIFICAÇ
ÃO
SENSOR
ES
CONTRO
LE
SOFTWA
RE
10
11. 11
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Fábricas Inteligentes : Ganhos de Implantação no Brasil
Redução de Custos Industriais
12. 12
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O QUE JUSTIFICA
A INTERNET INDUSTRIAL?
Geração de Receitas
Oportunidade de US$ 15 trilhões
nos próximos15 anos
Novos produtos e serviços revolucionários
•Criando novos mercados
•Mudando a forma como o mundo funciona
13. 13
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• Melhoria da satisfação dos clientes
• Ganhos de produtividade na força de trabalho
• Custos de manutenção reduzidos
• Economia de materiais e energia
• Redução de desperdício
OQUE JUSTIFICA
AINTERNETINDUSTRIAL?
14. 14
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3%
15%
19%
24%
38%
53%
64%
65%Falta de Interoperabilidade e Padrões
Preocupações com Segurança
ROI Incerto
Legado de Equipamentos
Imaturidade Tecnológica
Preocupações com Privacidade
Falta de Profissionais Especializados
Preocupações Sociais
Obstáculos no Caminho da Internet Industrial
Fonte: Fórum Econômico Mundial
15. Padrão
Maturidade, tecnologias e aplicações...
Níveis de Maturidade Tendências de Mercado
Cloud
SaaS
Data &Analytics
Emergente
Básico
Predictive Maint
Realtime Inventory
Prod Planning
RFID
M2M / WiFi
Connected Sensor
AI /Deep Learning
Camada de Controle
• CLP
• Integração de Máquinas
• Sensores e Atuadores
Camada de Operações
• Manutenção
• Produção
• Qualidade
• Inventário
Camada de Negócios (ERP)
• Logística
• Desenvolvimento de Produto
• Vendas e Marketing
• Etc.
Bases tecnológicas da Indústria 4.0
16. 16
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Inovação a
base da
4IR
17. Inovação
101 000 000
(0,58 segundos)
17
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18. Em um período de rápidas MUDANÇAS e crescente complexidade, os
vencedores serão aquelas organizações que podem manter seus ritmos
de APRENDIZAGEM maior do que a taxa das mudanças e maior do
que a sua CONCORRÊNCIA.
_ Tom Hood
Learning Change and Competition
18
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19. Mesmo que as empresas
façam tudo certo, se
não abrirem os olhos ao
futuro poderão ainda
estar erradas
Miopia e hipermetropia
19
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20. i9 ou eva por e
20
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22. 22
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A Curva de Mudança de Kubler Ross é um
modelo que descreve os estágios das
respostas dos indivíduos à mudança
organizacional. Existem cinco estágios da
curva de mudança. O objetivo deste modelo
é ajudar a organização a avaliar como os
funcionários individualmente responderão à
mudança em diferentes estágios.
Curva da Mudança – Modelo de Kubler Ross
23. Tempo
Moral
Negação
Frustração
Depressão
Experimentação
Decisão
Descrença e busca
por evidências que
não são verdades
Reconhecer que as coisas estão
diferentes, alguma raiva envolvida
Mau humor e falta de
energia
Envolvendo-se
inicialmente com a
mudança
Aprender como trabalhar
com a mudança e se sentir
positivo
23
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Curva da Mudança – Modelo de Kubler Ross
25. 25
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• Vivem no LIMIAR da inovação
• Estão completamente voltadas para o DIGITAL
• São fortes participantes de ECOSSISTEMAS
• São pensadoras EXPONENCIAIS
• São extremamente ÁGEIS
• São CENTRADAS NO CLIENTE
Características dasEmpresas Disruptivas
Fonte
:
26. “Tentar definir o que acontecerá dentro de três a cinco anos, em termos
quantitativos específicos, é um exercício inútil. O mundo está se
movendo rápido demais para isso. O que uma empresa deve fazer em
vez disso?
Em primeiro lugar, defina sua visão e seu destino em termos amplos,
mas claros. Em segundo lugar, maximize sua própria produtividade. Por
fim, seja organizacional e culturalmente flexível o suficiente para atender
às mudanças massivas.”
_Jack Welch
26
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27. Determine por que estes números
foram postos dentro da ordem
em que eles estão….
5 2 9 8 4 3 1 0
É um jogo de números
27
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28. 5 2 9 8 4 3 1 0
5 = Cinco
2 = Dois
9 = Nove
8 = Oito
4 = Quatro
3 = Três
1 = Um
0 = Zero
Despreze sua suposição de
que os números sempre
deveriam ser considerados
numeral, e tente ordem
alfabética..
28
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29. Por que inovar é importante nos dias de hoje?
1. Posicionamento eficiente frente a concorrência;
2. Para manter e elevar o patamar de ganhos da empresa;
3. Melhorar o dia a dia dos nossos clientes;
4. Temos que fazer mais com menos;
5. Ambiente inovador atrai e mantém as melhores pessoas.
29
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30. Inovar é eliminar contradições
Querer um carro mais rápido que gaste menos combustível;
Maior potencia e mais leve;
Aumentar as vendas sem reduzir preço;
Reter empregados sem aumentar salários e conceder benefícios;
Aumentar a produção sem aumentar refugo e headcount.
Não é só no mundo dos artefatos de engenharia que eliminar contradições é a
chave para inovar, no mundo da gestão organizacional também é!
30
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31. ferramenta específica dos
empresários, meio através do
qual exploram a mudança
como oportunidade para um
negócio ou serviço diferente.
Definições
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32. Processo relacionado com o
acréscimo permanente de
novos elementos aos
produtos ou serviços
existentes
Definições
32
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33. Nos últimos anos a importância da inovação tem vindo a reforçar-se na generalidade dos
setores devido a fatores como:
1. Redução do ciclo de vida dos produtos.
2. Excesso de capacidade instalada
3. Individualização da oferta
4. Aumento da sofisticação dos clientes
5. Aceleração da evolução tecnológica
6. Globalização das economias
7. Escassez de recursos
8. Expectativas dos mercados financeiros
9. Desregulamentação
33
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34. O inverso também se
aplica - atrasar-se na
inovação cria
problemas em cascata.
34
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35. 1º
Aumente a
Inovação
2º
Mais Sucesso no
Mercado
3º
Mais
Recursos
Círculo Virtuoso da InovaçãoReferência Recomendada 35
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36. Compreensão:
questões que precisam ser respondidas.
• Onde estamos agora?
• Para onde queremos ir?
• Como podemos chegar lá?
• Como nossos concorrentes estão tentando se posicionar?
• Que impacto as tendências e tecnologias externas terão sobre
mercados?
36
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37. Divergência:
questões que precisam ser respondidas.
Que novas direções podemos seguir?
Que novos recursos a nova tecnologia nos inspirará a empreender?
• O que faríamos se tivéssemos acesso a capital ilimitado?
• Quem seriam nossos parceiros ideais para crescimento futuro?
• Onde podemos recrutar os talentos de que precisaremos?
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38. Convergência:
questões que precisam ser respondidas.
Deixe que os pensadores analíticos tenham uma chance neste cenário
futuro inspirador e nos ajude a separar oportunidades reais de ficção e
fantasia.
• Onde estão as adjacências imediatas?
• Quais montanhas são grandes demais para escalar?
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39. Prototipagem e validação:
questões que precisam ser respondidas.
vamos agora compor um plano estratégico rigoroso, completo com
modelos financeiros e projeções, e vamos testá-lo em alguns
especialistas rigorosos e experientes.
• Que percepções críticas podemos reunir para nos ajudar a refinar
nosso pensamento e aprimorar progressivamente os detalhes
essenciais?
39
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40. Reflexão/Introspecção:
questões que precisam ser respondidas.
• Temos usado nosso tempo e recursos de forma eficaz na preparação de nosso
trabalho?
• Nossa equipe interagiu sem problemas?
• Argumentamos apaixonadamente ao defender nossas opiniões divergentes
perder de vista o respeito básico um pelo outro?
• Os ‘ideatores’ e os pessimistas se complementaram?
• E, claro, como podemos fazer melhor da próxima vez?
40
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41. 41
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42. Tive uma ideia, e
agora?
42
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44. É um dos 15 mais
influentes pensadores do
mundo pelo “Thinkers 50”
Ram Charan
44
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46. 1. O que você faz para ajudar seus clientes a prosperar?
2. Qual é a qualidade da sua equipe de vendas para dar forma e
personalizar uma proposta de valor única para os clientes?
3. Como sua estratégia de preços está efetivamente vinculada aos
atributos que o cliente mais valoriza?
4. Em cada interação com o cliente, como seus representantes
de vendas extraem informações sobre as necessidades dos
clientes? Eles transmitem as informações para as pessoas que
podem agir sobre elas, os departamentos que podem
desenvolver produtos e serviços a fim de satisfazer essas
necessidades?
46
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47. Clientes existentes com novas
necessidades
B
Novos clientes com novas
necessidades
C
A
Clientes existentes com
necessidades existentes
D
Novos clientes com
necessidades existentes
Quadro de
Crescimento
CLIENTES
NECESSIDADES
Existentes Novos
ExistentesNovas
47
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48. Desafia as empresas a transpor as barreiras do
oceano vermelho da competição
sangrenta, mediante a criação de
espaços de mercado
inexplorados que tornam a concorrência
irrelevante.
Se concentra em aumentar a demanda
e em romper as fronteiras da competição em
curso.
48
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49. Custos
Valor para
o Comprador
Inovação
de Valor
Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
“Promover um salto quântico no
valor para os clientes e ao mesmo
tempo...
Promover queda acentuada na
estrutura de custos do setor”
49
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50. Estratégia do Oceano Vermelho Estratégia do Oceano Azul
Competir nos espaços de mercado Criar espaços de mercado inexplorados
Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante
Aproveitar a demanda existente Criar e capturar a nova demanda
Exercer o trade-off valor-custo Romper o trade-off valor-custo
Alinhar todo o sistema de atividades da
empresa com sua escolha estratégica de
diferenciação ou baixo custo
Alinhar todo sistema de atividades da
empresa em busca de diferenciação e
custo
Foco nas tendências e esforço de
adaptação assim que elas surgem
Participar na formação das tendências
externas em todo tempo.
50
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51. Inovar não é
inventar
51
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53. Erra quem pensa que inovar é deixar que as ideias
corram soltas, sem compromisso, nexo ou vínculo
com o negócio.
Pensar fora da caixa é bacana e tem sua importância
no início do processo, mas é preciso estruturar as
ideias para que elas ganhem valor e então gerem
resultados.
É preciso, ainda, criar um ecossistema de inovação
que faça parte da cultura da empresa.
Só assim é viável lançar projetos e dar apoio ao
empreendedorismo.
53
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54. 54
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PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
AMEAÇASOPORTUNIDADES
COMPETÊNCIAS ESSÊNCIAIS
INVENTÁRIO DE TALENTOS
ELIMINAÇÃO DE PONTOS FRACOS
E POTENCIALIZAÇÃO DE PONTOS
FORTES
PREPARAÇÃO PARA EXPLORAR
OPORTUNIDADES E NEUTRALIZAR
AMEAÇAS
MANUTENÇÃO
CONSTRUÇÃO
MANUTENÇÃO
COMPLEMENTAÇÃO
INTEGRAÇÃO
Plano de Ação
para seu
departamento se
tornar estratégico
55. 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1-
2-
3-
4-
5-
6-
7-
8-
9-10-
11-
12-
14-
15-
16-
17-
18-
Obs. A nota máxima neste sistema é 10,0
Pessoas
1. Nós temos um CEO inovador?
2. Nossa alta gerência é inovadora?
3. Nossa média gerência é inovadora?
4. A alta gerência, promove o desenvolvimento de todos?
5. Os nossos empregados operacionais são inovadores?
6. Nós contratamos novos empregados com base nas suas competências de
inovar?
Cultura
7. Nós temos alto nível de aceitação ao risco e tolerância à falhas?
8. Nós temos tempo e liberdade para inovar?
9. Nossa empresa tem compartilhado e estimulado a linguagem da inovação?
Processos
10. Nossa empresa tem alta habilidade para criatividade?
11. As pessoas na empresa têm compromisso com a melhoria continua?
12. Nós temos grande habilidade de mudar?
13. Nós trabalhamos e aprendemos bem com os colegas de trabalho e com os
parceiros externos?
14. Temos uma visão profunda do mercado e do cliente?
15. Há recursos facilmente disponível para projetos novos e inovadores?
16. Nosso pessoal tem ferramentas e métricas de inovação?
17. Todos passaram por treinamento em inovação?
18. Temos uma estratégia de inovação clara e bem conhecida
55
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56. Robo-Taxi Fleets
Robo-taxis are the way forward for passenger transport in suburbs and cities.As part of ‘Mobility as a
Service’ robo-taxis change travel patterns, car ownership, and have to integrate with public transport.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1.Nós temos um CEO inovador?
2.Nossa alta gerência é inovadora?
3.Nossa média gerência é inovadora?
4.A alta gerência, promove o
desenvolvimento de todos?
5.Os nossos empregados operacionais
são inovadores?
6.Nós contratamos novos empregados
com base nas suas competências de
inovar?
7.Nós temos alto nível de aceitação ao
risco e tolerância à falhas?
8.Nós temos tempo e liberdade para
inovar?
9.Nossa empresa tem compartilhado e
estimulado a linguagem da inovação?
10.Nossa empresa tem alta habilidade
para criatividade?
11.As pessoas na empresa têm
compromisso com a melhoria
continua?
12.Nós temos grande habilidade de
mudar?
13.Nós trabalhamos e aprendemos
bem com os colegas de trabalho e
com os parceiros externos?
14.Temos uma visão profunda do
mercado e do cliente?
15.Há recursos facilmente disponível
para projetos novos e inovadores?
16.Nosso pessoal tem ferramentas e
métricas de inovação?
17.Todos passaram por treinamento
em inovação?
Obs. A nota máxima neste sistema é 10,0
56
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57. Ideia:
Positivos Negativos
Intrigantes Preocupantes
Matriz de avaliação de ideias
57
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58. Objetivos
Workshop em que os participantes exploram oportunidades, criam
soluções e transformam as ideias em um projeto de inovação,
a sua concepção até o planejamento da execução incluindo etapas
de avaliação e feedbacks.
Abordagem apoiada no trabalho de times multifuncionais, de modo
a obter:
Resultados inovadores;
Máximo aproveitamento das diferentes habilidades e pontos de
vistas envolvidos;
Equipes trabalhando com harmonia, com inteligência, flexibilidade e
bom humor.
Innovation Insight Session
58
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59. POR QUE Sessão de Insight
de Inovação?
59
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61. Análise SCAMPER
Mnemonic device created by Bob Eberle (1971) to supplement training in basic
rules of Brainstorming
Problema/situação/necessidade
S
O que pode ser
Substituído?
C
O que pode ser
Combinado
com outra coisa?
A
O que pode ser
Adaptado?
M
O que pode ser
Modificado?
P
O que pode ser
Posto
em outro uso?
E
O que pode ser
Eliminado?
R
O que pode ser
Rearranjado?
61
62. 1
2 3
4
5
67
8
8 Is
1. Introspecção
2. Iniciativa
3. Informações
4. Ideias
5. Inovação
6. Insistência
7. Integração
8. Implementação
A Roda
da
Melhoria
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62
63. Inovação é
uma questão
de vida ou
morte
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63
64. Hoje em dia existe um excesso de empresas similares, empregando pessoas
similares, que tiveram uma educação similar, exercendo funções
similares, tendo idéias similares, produzindo coisas similares, com
preços similarese qualidade similar.
Ouse ser diferente
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64
65. O mundo está cheio de pessoas iguais, trabalhando em empresas iguais,
que vendem produtos iguais, em mercados iguais
Ouse ser diferente
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65
66. 3 Habilidades básicas
Ser Curioso
(pergunte, pergunte e pergunte)
Ser receptivo
(ao trabalho em equipe)
Não ter medo
(de testar e errar)
Referência: Warren Berger, autor do livro
A More Beautiful Question
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66
67. 3 Questões básicas
Por quê?
(para entender o problema)
E se?
(conjecturas para estimular a imaginação)
Como?
(traz para a realidade possíveis respostas)
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68. VoceS/A–Maiode2015página30
“Não sou criativo”
Todo mundo é criativo e interpreta diferentes papéis ao longo da vida
“Não sou Gênio”
Não é preciso ser gênio para inovar, a maioria das ideias nasce do trabalho coletivo
“Minha empresa não é inovadora”
Assuma a responsabilidade, quem persistir será reconhecido como profissional
inovador
“Inovar é caro”
Procure oportunidades baratas, sempre há um jeito de fazer mais simples e com
menos recursos
“Tenho medo de dar errado”
O ser humano tem aversão ao risco o problema é que não há inovação sem risco
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68
69. A Força das perguntas
Questolução
Uma RESOLUÇÃO colocada em
forma de QUESTÃO
Referência: Warren Berger, autor do livro
A More Beautiful Question
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70. frases que matam ideias inovadoras
1. Sim, mas...
2. Isto não está no orçamento
3. Isto nunca funcionará
4. Isso já foi tentado antes
5. O chefe não vai aceitar
6. Essa ideia demorará para ser implantada
7. Depois eu te dou um retorno
8. Isto precisa de mais estudos.
9. Se não está quebrado não concerte
10. O concorrente vai nos engolir
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71. Mudança de Tópico
Trabalho em Grupo
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72. EXERCÍCIO EM GRUPOS
Produto
Empresa – Nome Fantasia
Negócio
Missão
Princípios
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AULA 1 SLIDE # 113 a 118
73. Critérios de Avaliação para o
investimento
1 .Inovação e Criatividade
2 .Viabilidade Técnica
3 .Potencial de Demanda
4 .Perfil de Retorno (Tempo e Dimensão)
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74. P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O | N O V A S A T I T U D E S ! M E L H O R E S R E S U L T A D O S . | 2 0 1 9 - 2 0 2 0 74
Planejament
o
Estratégico
2020 - 2022
75. P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O | N O V A S A T I T U D E S ! M E L H O R E S R E S U L T A D O S . | 2 0 1 9 - 2 0 2 0 75P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O | N O V A S A T I T U D E S ! M E L H O R E S R E S U L T A D O S . | 2 0 1 9 - 2 0 2 0 75
Compilado Trabalho Prévio
Fundamentos de Planejamento
Estratégico
Nossas Maiores Forças Nossas Fraquezas mais críticas
1. Imagem da empresa
2. Competências individuais
3. Comprometimento individuais
4. Imagem marca SAP
5. Base de clientes fidelizados
6. Experiência de mercado
7. Nova estrutura física e recursos
8. Produto desenvolvido internamente (BR
One)
1. Qualidade dos produtos
2. Falta de novas tecnologias
3. Falta área de P&D e produtos
4. Inovação tecnológica que agrega para o
cliente
5. Instabilidade de alguns de alguns produtos
internos
6. Falta novos produtos
7. Integração interna e comunicação
interdepartamental
8. Processos internos frágeis
9. Falta de agilidade
10.Gestão de pessoas ( treinamento,
remuneração e retenção)
77. Macro ambiente
ANÁLISE DE CENÁRIO
ORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS
PROPÓSITO DIFERENCIAIS VALORES
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
VISÃO OBJETIVOS
E MÉTRICAS
PLANOS
DE AÇÃO
DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS
FOCO
Modelo de Aplicação
Ambiente operacional
Ambiente interno
P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O | N O V A S A T I T U D E S ! M E L H O R E S R E S U L T A D O S . | 2 0 1 9 - 2 0 2 0 77
78. NOSSO
PROPÓSITO
Contribuir com pessoas que valorizam a
excelência e o cultivo de relações saudáveis e
duradouras, através do comprometimento de
uma equipe multidisciplinar que entrega
soluções inovadoras sob medida.
P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O | N O V A S A T I T U D E S ! M E L H O R E S R E S U L T A D O S . | 2 0 1 9 - 2 0 2 0 78
79. Promover o desenvolvimento tecnológico de
nossos clientes e parceiros através de soluções
de gestão empresarial inovadora e produtos
complementares para extensão das capacidades
do SAP Business One.
Promover o desenvolvimento de nosso time de
colaboradores de forma igualitária respeitando as
individualidades e proporcionando o melhor
ambiente para desenvolvimento Humano e
Profissional, gerando resultados que mantenham
a empresa sólida.
NOSSA
MISSÃO
P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O | N O V A S A T I T U D E S ! M E L H O R E S R E S U L T A D O S . | 2 0 1 9 - 2 0 2 0 79
80. NOSSOS
VALORES
Respeito
Ética
Qualidade
Confiança
P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O | N O V A S A T I T U D E S ! M E L H O R E S R E S U L T A D O S . | 2 0 1 9 - 2 0 2 0 80
Pautamos nossas condutas em
relacionamentos saudáveis e
duradouros com base no respeito às
pessoas, às instituições e na ética.
81. NOSSA VISÃO
Estar entre os líderes do mercado de
SAP Business One, provendo
soluções que possibilitem a nossos
clientes atingirem excelência na
execução de seus negócios.
P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O | N O V A S A T I T U D E S ! M E L H O R E S R E S U L T A D O S . | 2 0 1 9 - 2 0 2 0 81
82. P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O | N O V A S A T I T U D E S ! M E L H O R E S R E S U L T A D O S . | 2 0 1 9 - 2 0 2 0 82
INTENÇÕES
Intenção é...
Uma predisposição
mental de agir de
determinada forma
84. P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O | N O V A S A T I T U D E S ! M E L H O R E S R E S U L T A D O S . | 2 0 1 9 - 2 0 2 0 84
NOSSAS
INTENÇÕES
Crescer
Contribuir
Inovar
85. P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O | N O V A S A T I T U D E S ! M E L H O R E S R E S U L T A D O S . | 2 0 1 9 - 2 0 2 0 85
NOSSOS DIFERENCIAIS
Presença;
Agilidade;
Soluções inovadoras;
Respeito ao ecossistema de
clientes e parceiros.
86. PROPÓSITO
Proposito é a
VISÃO ou imagem
da DIREÇÃO para
onde se deseja
seguir e do tipo de
empresa que se
quer criar
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87. P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O | N O V A S A T I T U D E S ! M E L H O R E S R E S U L T A D O S . | 2 0 1 9 - 2 0 2 0 87
PRESENÇA
AGILIDADE
SOLUÇÕES
INOVADORAS
RESPEITO AO
ECOSSISTEMA
DE CLIENTES
E PARCEIROS
CRESCER
CONTRIBUIR
INOVAR
ÉTICA
RESPEITO
QUALIDADE
CONFIANÇA
PROPÓSITO DO NEGÓCIO
CONTRIBUIR COM PESSOAS QUE VALORIZAM A
EXCELÊNCIA E O CULTIVO DE RELAÇÕES
SAUDÁVEIS E DURADOURAS, ATRAVÉS DO
COMPROMETIMENTO DE UMA EQUIPE
MULTIDISCIPLINAR QUE ENTREGA SOLUÇÕES
INOVADORAS SOB MEDIDA.
NOSSO FOCO
PESSOAS QUE INFLUENCIAM AS
DECISÕES DE COMPRA E
IMPLANTAÇÃO DE SOLUÇÕES DE
GESTÃO E ERP.
PESSOAS QUE VALORIZAM
A EXCELÊNCIA NA
EXECUÇÃO DE SEUS
NEGÓCIOS E RELAÇÕES DE
CONFIANÇA.
88. P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O | N O V A S A T I T U D E S ! M E L H O R E S R E S U L T A D O S . | 2 0 1 9 - 2 0 2 0 88
94. Stakeholders
Fundador
Sucesso do projeto
Acompanhar o “Estado da Arte”
Top of mind
Promover possibilidades
Investidores
Retorno do investimento
Transparência
Segurança
Perenidade
Colaboradores
Desafios
Reconhecimento e recompensa
Liberdade para trabalhar
Identificação com o “Brand”
Experiência Inovadora
Anunciantes
Visibilidade
Exposição da marca
Clicks
Crescimento
Parceiros
Segurança da informação
Viralidade
Capilaridade
Retorno da exposição
Exponencialização da marca
Usuários
Oportunidade de fazer negócios
Oportunidade de trabalho remunerado
Vivenciar uma “Experiência”
Estar “Up dated”
Interatividade
Bancos
Mínimo risco
Consistência no projeto
Garantias
Media
Experiência
Agregador de conteúdo
Acessibilidade
Analise das variáveis de interesses e expectativas
Exploring opportunities and sharing experiences.
Governo
Marco civil
Responsabilidade Social
Gerar empregos
95. Usuários
Investidor
Fundadores
Midia
Governo
Colaborador
Bancos
Parceiros
Anunciantes
Nossa Arvore de Stakeholders
Exploring opportunities and sharing experiences.
Sucesso do Projeto
Promover Possibilidade
Retorno da Exposição
Exponencialização das
Marcas
Visibilidade
Adequação ao Marco Civil
Experiência Inovadora
Oportunidade de fazer Negócios
Vivenciar uma Experiência
Total Interatividade
Liberdade de Trabalhar
Capilarização
Retorno do Capital Investido
96. Declaração de Missão
Exploring opportunities and sharing experiences.
“Criar possibilidades e
oportunidades bem
sucedidas através de
uma plataforma
integradora com
tecnologia de ponta.”
Missão do Burh
97. Missão do Burh por Stakeholders
Para o Fundador
“Ser uma plataforma
que acompanhe o
Estado da Arte em
tecnologia e torne-se a
preferência do usuário.”
Exploring opportunities and sharing experiences.
98. Missão do Burh por Stakeholders
Para o Investidor
“Assegurar ao
investidor, sempre, o
melhor retorno do
segmento.”
Exploring opportunities and sharing experiences.
99. Missão do Burh por Stakeholders
Para o Colaborador
“Proporcionar
experiências
inovadoras, liberdade
de trabalho,
identificação com a
marca e recompensa.”
Exploring opportunities and sharing experiences.
100. Missão do Burh por Stakeholders
Para os Bancos e
Agentes Financeiros
“Ser consistente como
negócio e minimizar os
risco para quem
financiar as nossas
atividades.”
Exploring opportunities and sharing experiences.
101. Missão do Burh por Stakeholders
Para o Governo
“Ser uma entidade que
atende as demandas
governamentais do
Marco Civil da Internet
(Lei nº 12.965),
além de ser uma empresa
socialmente responsável.”
Exploring opportunities and sharing experiences.
102. Missão do Burh por Stakeholders
Para a Mídia
“Ser uma plataforma
hospitaleira e
agregadora de
conteúdo com alto
nível de
acessibilidade.”
Exploring opportunities and sharing experiences.
103. Missão do Burh por Stakeholders
Para os Anunciantes
“Ser uma plataforma
que assegure alta
exposição e visibilidade
da marca ou do
conteúdo do
anunciante.”
Exploring opportunities and sharing experiences.
104. Missão do Burh por Stakeholders
Para os Parceiros
“Proporcionar aos
parceiros as demandas
de viralidade,
capilarização e
exponenciação de seus
conteúdos e marcas.”
Exploring opportunities and sharing experiences.
105. Missão do Burh por Stakeholders
Para os Usuários
“Criar uma
EXPERIÊNCIA
altamente interativa
que possibilite a
descoberta de
oportunidades.”
Exploring opportunities and sharing experiences.
106. B
Best
Compromisso com
a excelência e ser o
melhor do
segmento
U
Utility
Ser de máxima
utilidade para os
usuários.
R
Real
Experience
Proporcionar uma
experiência
apaixonante.
H
Host
Receber novos aplicativos e
tecnologias na plataforma.
Nossos Valores
Exploring opportunities and sharing experiences.
107. nossa
Visão
Ser a melhor conexão
entre usuários e
empresas
nossa
Missão
Criar possibilidades e
oportunidades através
de uma plataforma
integradora com
tecnologia de ponta.
nossos
Valores
Best
Compromisso com a
excelência e ser o melhor
do segmento
Utility
Ser de máxima utilidade
para os usuários.
Real Experience
Proporcionar uma
experiência apaixonante.
Host
Amigável novos aplicativos
e tecnologias na
plataforma.
Missão do Burh
Exploring opportunities and sharing experiences.
109. 1. Grupo de Trabalho
Bruna Sena Alves
COO
Diretora de Operações
Paula Cristina de Souza
CFO
Diretora Financeira
Tassiana Vieira dos Santos
CEO
Diretora Executiva
Atribuições:
Representante da empresa
Propagar a visão, missão e valores
Porta-voz da cultura Organizacional
Planejamento estratégico
Atribuições:
Números e indicadores financeiros
Avaliação de recursos
Orçamentos
Investimentos
Atribuições:
Implementação do Plano estratégico
Controle de Qualidade
Atingimento de metas Operacionais
Iniciativas para desenvolvimento da
empresa
110. 2. Empresa
A Fix Fast nasceu com o proposito de
ofertar um serviço de manutenção
rápida para veículos de
micromobilidade em empresas do
ramo de entregas, trazendo uma
estrutura que atende os entregadores
e outros usuários de forma flexível,
com baixo custo e soluções que
minimizam o impacto ao meio
ambiente.
111. 3. Negócio, Missão e Visão
Ser referência como empresa de manutenção de micro
mobilidade, oferecendo flexibilidade e otimização do
tempo de reparo, gerando processos inteligentes de
remanufatura com reutilização de peças e equipamentos
para criação novos produtos.
Recuperar e transformar recursos, visando
renovação de ciclos.
Missão
Negócio
112. 3. Negócio, Missão e Visão
• Ser referência como empresa de manutenção rápida
e flexível de veículos de micromobilidade na cidade
de São Paulo.
Visão
1 Ano
• Consolidar parcerias com empresas de aplicativos de
Delivery.
3 Anos
• Expansão da empresa para outras cidades no estado de SP
• Expansão para o estado do Rio de Janeiro.
• Consolidar parcerias com empresas focadas em economia circular.
113. 4. Valores
1 2
SEGURANÇA
Garantindo a
segurança dos
cliente e
colaboradores
com
equipamentos e
EPIs seguros
3
FLEXIBILIDADE
Atender com
rapidez as
necessidades do
cliente e em
qualquer local
4
RESPEITO
Fortalecendo o
respeito à
vida , aos
nossos
clientes,
colaboradores
e ao meio
ambiente.
Ser ético e
transparente
na execução do
serviço.
5
SUSTENTABILIDAD
E
Atuar no final
da vida útil
dos
equipamentos,
pensando sempre
no
reaproveitament
o.
COMPROMETIMENTO
Ser engajado
com o
crescimento e
resultado.
Prestar o
melhor
serviço com
foco na
Excelência e
respeito ao
meio
ambiente.
114. 4. Serviços
A Fix Fast oferece para
usuários de
micromobilidade:
Manutenção Preventiva
Manutenção Corretiva
Conscientização do correto uso de
equipamentos de micromobilidade
Reciclagem
Ajustes e reparos rápidos, afim de evitar a parada do equipamento.
Trocas de peças ou partes decorrentes do desgaste natural
ou de mau uso.
Treinamentos direcionados no correto uso dos equipamentos,
limitações, otimização do consumo de bateria e impactos no
ambiente.
Transformação através da reciclagem inteligente, sucatas e peças
eletrônicas, tornando novas peças de reposição ou objetos decorativos,
criando uma cadeia economicamente sustentável.
115. 4. Serviços
Como a Fix Fast vai atuar?
APP
Seu veículo de micromobilidade
quebrou?
Chame um técnico de manutenção pelo aplicativo
da Fix Fast para um atendimento rápido, com
preços justos e qualidade no serviço.
CUSTOS PARA OS USUÁRIOS:
Taxa fixa de atendimento de R$ 15,00 + custo com as de trocas
de Peças
116. 5. Micromobilidade
Triciclos
Carros
x
Motos Elétricas
x
Bicicletas
Skates
Bicicletas de Carga
PatinetesMicromobilidade inclui
veículos:
• Leves, de propulsão
humana ou elétricos
• Particulares ou
compartilhados
• De baixa velocidade (até 25
km/h) ou de velocidade
moderada (até 45 km/h)
Micromobilidade NÃO inclui
veículos:
• Leves a combustão
• De velocidade acima de
45 km/h
O QUE É?
Micromobilidade se refere ao deslocamento de veículos leves que circulam a uma velocidade de até 25 km/h e
são utilizados para viagens de até 10 km de distância.
117. 6. Viabilidade
“O Delivery se tornou a opção mais viável neste momento de pandemia”
“A startup colombiana Rappi apresentou um aumento significativo no número de pedidos de
supermercados, farmácias e restaurantes, resultado causado pela pandemia gerada pelo novo
coronavírus”
Camila Velzi, diretora Comercial Rappi
“As pessoas se sentem mais seguras fazendo um pedido via Rappi e evitando concentrações massivas
de pessoas”,
Assessoria Rappi
“IFood, Rappi e 99Food registraram aumento no número de entregadores cadastrados”
Revista Exame - Publicado em: 18/04/2020
118. 6. Viabilidade
O novo coronavírus trouxe muitos impactos e um deles é a perda de 4,9 milhões de postos de trabalho -
informam dados divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
E por outro lado, vários cargos de trabalho estão surgindo para lidar com a crise, como entregadores de
Delivery para atender a demanda que se formou em meio a pandemia pela mudança de hábito dos
consumidores. Como forma de prevenção e seguindo as medidas na OMS, muitos consumidores
têm evitado o acesso as lojas físicas e estão se voltando cada vez mais para os aplicativos para compras de
remédios, alimentos e diversos outros produtos.
Hoje empresas de Delivery já substituem 40% da frota de entregadores com moto para veículos de
micromobilidade, diversificando modais, reduzindo custos operacionais e impactos ambientais.
119. 7. Potencial de demanda
Considerando os principais aplicativos de Delivery (Uber, Rappi e Ifood) cada um possui em média:
250 entregadores que utilizam o veículo Patinete
300 entregadores que utilizam o veículo Bicicleta
Considerando estudo que a equipe Fix Fast realizou.
ENTREGADORES APP DELIVERY:
POTENCIAL DE DEMANDA:
250 Patinetes X 3 (Aplicativos estudados) = 750
300 Bicicletas X 3 (Aplicativos estudados) = 900
1650 veículos de micromobilidade
120. 7. Potencial de demanda
Considerando dados dos 9 bicicletários analisados do centro de SP, cada um possui em média 29
bicicletas estacionadas por dia.
USUÁRIOS PARTICULARES
POTENCIAL DE DEMANDA:
29 Bicicletas X 9 (Bicicletários centro de SP) = 261
261 veículos de micromobilidade
Considerando estudo que a equipe Fix Fast realizou.
121. 8. Perfil de retorno para veículo Patinete
Custos de manutenção de Patinetes
122. 8. Perfil de retorno para veículo Patinete
Os aplicativos tem em média 800 PATINETES que precisam de manutenção preventiva a curto prazo + usuários
particulares
Investimento
Estoque 500 peças
Preço (Unit) R$340,45
Total R$170.225,00
Potencial de Demanda: 750
Custo do Serviço - R$785,89 (custo da peça de reposição + custo do serviço)
Retorno Investido R$589.417,50
ROI = (Retorno do Investimento - Custo do Investimento)/Custo do Investimento
Retorno do Investimento R$589.417,50
Custo do Investimento R$170.225,00
ROI R$2,46
*Tivemos lucro, porque a cada um peça comprada (para estoque), o serviço de manutenção trouxe R$ 2,46 de
retorno.
123. Mudança de Tópico
Considerações Finais
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123
124. 124
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