O documento discute a gestão por metas. Em três frases ou menos, o documento: 1) Apresenta Daniel de Carvalho Luz como palestrante sobre gestão por metas; 2) Discute a importância de estabelecer objetivos e metas claros, mensuráveis e alinhados com a visão da empresa; 3) Aponta que o acompanhamento e monitoramento contínuo do progresso em relação às metas, o chamado "follow-up", é essencial para o sucesso da gestão por metas.

1. Gestão por Metas
por Daniel de Carvalho Luz

2. Palestra
Gestão por metas
Palestrante
Daniel de Carvalho Luz
2
APRH Sorocaba 2012

3. Vamos nos Conhecer?
Daniel de Carvalho Luz É diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional para a América do
Sul da Johnson Controls – divisão de baterias e professor dos cursos de pós-graduação em diversas instituições
de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA - FATEC, FAAP e IPT-USP Foi o vencedor de quatro
prêmios TOP RH Endomarketing promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora
Gestão & RH, entre outros. Tem como experiência a condução do planejamento estratégico de empresas
situadas no Brasil e no exterior. Autor dos livros Insight e Fênix com mais de meio milhão de cópias vendidas.
Colunista de diversas publicações e do programa Transnoticias na Radio TRANSAMÉRICA.

4. “É mais fácil
domar uma idéia
selvagem
Do que ter uma
nova.”
Alex Osborne

5. Slides disponíveis em
http://www.slideshare.net/daniel.luz
Contato:+ 55 15 9126 5571
Daniel.luz@jci.com

6. QUAL O CAMINHO?
Quando não se sabe para onde se quer ir,
6 qualquer caminho serve

7. Gestão por Metas
“Grandes mentes têm METAS,
outras tem desejos.
Mentes pequenas são dominadas pelos
infortúnios, mas grandes mentes ressurgem a partir
deles.”
Washington Irving

8. Estabelecendo Objetivos e Metas
Objetivos
Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo
determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no
ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma
derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender
aos anseios dos stakeholders.
Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:
•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;
• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser
monitorado;
• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;
•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.
8

9. Estratégia é tudo para um gestor
Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas
era um trabalho muito árduo.
Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão.
O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:
"Querido Filho, estou triste pois, ao que
parece, não vou poder plantar o jardim este ano.
Detesto isso porque sua mãe adorava a época do
plantio depois do inverno. Mas estou velho demais
para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não
teria esse problema, mas sei que você não pode me
ajudar ...
Com amor,
Papai".
9
Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:

10. Estratégia é tudo para um gestor
"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave
o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".
As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o
jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo.
Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que
acontecera.
Esta foi a resposta:
"Pode plantar seu jardim
agora, papai. Isso é o máximo que eu posso
fazer no momento”.
Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem
impossíveis.
10 É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós

11. 28 Pois qual de vós, querendo edificar uma torre, não
se senta primeiro a calcular as despesas, para ver se
tem com que a acabar?
29 Para não acontecer que, depois de haver posto os
alicerces, e não a podendo acabar, todos os que a
virem comecem a zombar dele,
30 dizendo: Este homem começou a edificar e não
pode acabar.
31 Ou qual é o rei que, indo entrar em guerra contra
outro rei, não se senta primeiro a consultar se com dez
mil pode sair ao encontro do que vem contra ele com
vinte mil?
Lucas 14:28-31

12. Declaração de visão

13. A Bíblia e o conceito de visão
Habacuque 2:2 – 3
2 Então o Senhor me respondeu , e disse:
Escreve a visão e torna-se bem legível
sobre tábuas, para que a possa ler quem
passa correndo.
3 Pois a visão é ainda para o tempo
determinado, e se apressa para o fim.
Ainda que se demore, espera-o; porque
certamente virá, não tardará.
Por Daniel de Carvalho Luz

14. Guy Kawasaki
Sua declaração de
visão deve ser
como um
mantra, uma
simples frase que
pode ser
repetida, repetida
e
repetida…muitas
vezes e manter
todos focalizado
na Meta.

15. Desenvolva uma Visão Clara
“Visão sem ação não
passa de sonho.
Ação sem visão é só
passatempo.
Visão com ação pode
mudar o mundo.”
- Loren Eislen

16. Processo de Definição de Objetivos
Para assegurar a eficácia do plano estratégico e fundamental zelar pelo alinhamento das
definições estratégicas.
Mensagem externa
Legitimidade para os
VISÃO investidores, consumidores, fornecedor
D es e comunidade
Política ou Diretrizes
Estratégicas
C Mensagem interna
Legitimidade, motivação, guia, ra
cionalidade e padrões para as
pessoas
Objetivos
B
A
Planos de Execução
Ação Responsividade da equipe
na forma de
planos de ação
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17. Estabelecendo Objetivos e Metas
Objetivos
Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo
determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no
ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma
derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender
aos anseios dos stakeholders.
Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:
•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;
• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser
monitorado;
• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;
•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.
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18. Cultura voltada à estratégia
participação
Permita que as pessoas participem do processo de
definição da estratégia de forma democrática.
divulgação
Comunique a visão, os objetivos e os valores da empresa
para todos os colaboradores;
desdobramento
Desdobre o planejamento estratégico de forma que cada
colaborador saiba a forma como pode contribuir;
monitoramento
Monitore regularmente o atingimento dos objetivos e o
andamento dos projetos.
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19. Key Objectives
BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DA GESTÃO POR METAS
• MAIOR FLEXIBILIDADE; Otimiza a alocação de recursos;
• AGILIDADE DE DECISÕES; Consolidação da Excelência Operacional;
• FUNDAMENTAÇÃO DO BUDGET; Orienta plano de treinamento;
• MELHOR COMUNICAÇÃO; Orienta a terceirização;
• CAPACITAÇÃO GERENCIAL;
Orienta a sucessão;
• MELHOR CONTROLE E NÃO APENAS REGISTRO;
Orienta a profissionalização.
• MELHOR ALOCAÇÃO DO TEMPO DO GERENTE;
• NORTEIA A AÇÃO DOS COLABORADORES;
• MAIOR CAPACITAÇÃO/ MOTIVAÇÃO/ COMPROMETIMENTO;
• MELHOR CONHECIMENTO DO AMBIENTE E DA EMPRESA;
• VISÃO DE CONJUNTO;
• MAIOR DELEGAÇÃO;
• DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS;
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20. Metas Inteligentes e follow-up intenso

21. Follow-up;
metas
Follow-up;
2016
Follow-up. futuro

22. A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?
70% dos fracassos estratégicos são devidos à
pobre execução da liderança.....
Raramente é
por falta de
inteligência ou
visão.
Fonte: Charan, R. and
Colvin, G. “Why CEOs
Fail”, Fortune, June 21, 1999.

23. Follow-up, Follow-up, Follow-up….
não só um mantra para os tempos ruins; é
melhor incorporada no DNA organizacional
em tempos bons!... não relaxe nunca!

24. Follow-up
Gestão por metas

25. Stakeholder-Analysis ─ Visão gráfica
Employees Suppliers Population (e.g.
residents)
Management
Owner Customer/ Interested Partners Competitor
Parties
Other stakeholder groups: media, government, bank, funders, creditors …
Elementos para traçar a linha mestra de argumento

26. Linha Mestra de Argumentação
MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE
ACIONISTA CLIENTE EMPREGADO FORNECEDOR
VAR1 VAR1 VAR1 VAR1
VAR2 VAR2 VAR2 VAR2
VAR3 VAR3 VAR3 VAR3
VAR4 VAR4 VAR4 VAR4

27. Coloque o Coração
e o corpo irá Junto!
Ser Querer e Dever em perfeito equilíbrio

28. Para atingir um alvo, propósito ou meta
você precisa distanciar-se da sua
zona de conforto!

29. Metas Inteligentes
5 Critérios que define uma meta
Specific Measurable Attainable Realistic Time-
bound
Objectives have A goal It should be The objective
to be specific achievement attractive for the needs to be The goal has
and positively should be project team to achievable in a to set within a
described. measurable. reach the goal. realistic way. time frame.

30. Três Chaves para uma Visão Efetiva:
Comunique em todos os níveis
Ajuste somente se necessário
Viva a visão todos os dias
30 Prof. Daniel de Carvalho Luz

31. Ferramentas e Modelos de Análise
Curva de Valor Representação gráfica da performance
relativa da empresa com base em cada atributo de valor.
31

32. Caso do vinho Yellowtail
5
4
3
2
1
0
Premium wines Budget wines Yellow tail
Fig. 2.3 pag 32
32

33. Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil
Alto
Baixo
Preço
Espetáculos Vibração e Tema Várias
Espetáculos Desconto com vários produções
perigo
Com animais para picadeiros Diversão Picadeiro
grupos e humor Ambiente Músicas
ASTROS único
refinado p/ e danças
CIRSENSES artísticas
os espetáculos
Cirque Du Soleil Circos regionais menores Grandes circos
33

34. O modelo de quatro ações
• Dos atributos que nosso setor considera
ELIMINAR básicos, quais podem ser eliminados?
• Que atributos podem ser reduzidos
REDUZIR bem abaixo do padrão setorial?
• Que atributos podem ser ampliados
AMPLIAR bem acima do padrão setorial?
• Dos atributos que nosso setor nunca
CRIAR ofereceu, quais podem ser criados?

35. Matriz – Eliminar Reduzir Elevar Criar
[Caso do Cirque de Soleil]
Eliminar Elevar
Astros circenses
Espetáculos com animais
Descontos para grupos
Espetáculos em vários picadeiros Picadeiro único
Criar
Reduzir
Tema
Diversão e humor Ambiente refinado
Vibração e perigo Várias produções
Músicas e danças artísticas
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36. The four actions framework
ELIMINATE RAISE
 ?????  ????
REDUCE CREATE
 ????  ???

37. Matriz de Priorização - GUT
Nota Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora
imediatamente
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo
3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar
Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas
Problemas G U T Total Priorização
• Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º
• Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º
• Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º
• Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º
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38. Análise de riscos
O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização
das ações.
GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO
I P U T
IMPACTO PROBABILIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
De que forma o
Quanto
Há indícios? fator tende
isto afeta Quanto tempo
Há precedentes? a evoluir?
meu negócio? tenho
Quanto é provável Se eu nada fizer
Qual o impacto para atuar?
que aconteça? a situação
nos resultados?
melhora ou piora?
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39. As Fases para o Gerenciamento do Plano
de Metas:
Compreensão
1 • Compreender a visão e as diretrizes da empresa
Alinhamento
2 • Estabelecimento de metas departamentais alinhadas com as diretrizes estratégicas
Desdobramento
3 • Listar atividades e iniciativas necessárias para o atingimento das metas
Alinhamento com meta de desenvolvimento pessoal/profissional
4 • Desempenho e Feed Back
Follow up
5 • Monitoramento da evolução das metas
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40. Key Objectives
Indicadores índices Objetivos 2011
Resultados Financeiros EBIT – US$ 50M
Segurança Nº de acidentes 0
Recuperação de preço US$/produto 2 – over 2010
Volume vendido Unidades 9.5M
Engajamento EE 85%
Produtividade R$/empregado R$50.000,00 por
empregado
Strategic Plan 2011 – 2012 40 Compromisso com a Inovação

41. Slides disponíveis em
http://www.slideshare.net/daniel.luz
Contato:+ 55 15 9126 5571
Daniel.luz@jci.com