sistema de gestion de calidad

1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
SEDE: FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN,
COATZACOALCOS
GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL
PROCESO DE MANTENIMIENTO
TRABAJO RECEPCIONAL
(MONOGRAFÍA)
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL
TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA
PRESENTA:
FRANCISCO JAVIER SALAZAR HERRERA
TUTOR:
Maestra Sonia López Mijangos
Coatzacoalcos, Veracruz, Noviembre de 2007

2. DATOS DEL AUTOR
Francisco Javier Salazar Herrera, nació en Córdoba, Veracruz, el día 28 de marzo de 1965.
Curso sus estudios básicos en las ciudades de Córdoba y Minatitlán, Veracruz. Realizando sus
estudios de nivel medio y superior en esta ultima, en 1989 egreso de la carrera de Ingeniero
Electromecánico en el Tecnológico de Minatitlán; en el año de 1990 se desempeño como in-
geniero de mantenimiento eléctrico en la planta de Hidrogeno del Complejo Petroquímico Co-
soleacaque y posteriormente en las plantas 4 y 5 de Amoniaco Anhídrido, de 1995 al 1997
participo en la integración de los sistemas de control distribuidos marca Foxboro, Honeywell y
controladores lógicos programables de los revamp de las plantas de Amoniaco 4, 5, 6 y 7 del
mismo centro de trabajo; en el 2001 obtuvo la certificación de nivel I en termografía infrarroja
por la Academy of Infrared Thermography de Canadá; en el 2002 obtuvo la certificación de
nivel II en termografía infrarroja por el organismo independiente Snell Infrared de Inglaterra.
Motivo por lo que fue comisionado para la elaboración y estudio de termogramas de equipos
dinámicos y estáticos de proceso en los diferentes centros de trabajo de Pemex-Petroquimica.
De 1996 al 2005 impartió clase de la especialidad de electricidad Industrial en el Colegio Na-
cional de Educación Profesional Técnica, Obtuvo el diplomado en Formación Pedagógica para
la Ciencia y Tecnología por esta institución. Del año 2005 al 2007 curso la maestria en Ges-
tión de la Calidad impartida por la facultad de Contaduría y Administración de la Universidad
Veracruzana, sede Coatzacoalcos. Actualmente se desempeña como ingeniero de manteni-
miento eléctrico de las plantas de Amoniaco Anhídrido 6 y 7 del Complejo Petroquímico Co-
soleacaque.

3. AGRADECIMIENTOS
Son muchas las personas especiales a las que me gustaría agradecer su amistad, apoyo, ánimo
y compañía en las diferentes etapas de mi vida. Algunas están aquí conmigo y otras en mis re-
cuerdos y en el corazón. Sin importar en donde estén o si alguna vez llegan a leer estas dedica-
torias quiero darles las gracias por formar parte de mi, por todo lo que me han brindado y por
todas sus bendiciones.
Madre, no me equivoco si digo que fuiste la mejor del mundo, gracias por tu esfuerzo, apoyo y
confianza que depositaste en mi. Aunque lejos, has estado a mi lado. Te quiero mucho.
Padre, gracias a ti hoy camino por la vida guardando todos los tesoros que me mostraste y que
enseñare algún día.
A mí adorada esposa Martha por su gran amor, comprensión y apoyo incondicional.
A mi hijo Paco a quien amo y espero que este trabajo le sirva de ejemplo para su superación
en la vida.
A mis amigos y compañeros de trabajo: Jose de Jesus Sabater Araujo y Eladio Morales Rosas,
gracias por estar conmigo estos 16 años, por aconsejarme, regañarme, y compartirme sus co-
nocimientos y experiencias.
A la Dra. Maria Luisa del Carmen Pacheco Sagrero, por su profesionalismo, por sus valiosos
comentarios y sugerencias durante el desarrollo del trabajo de monografía.
Al mas importante de todos, a ti dios todo poderoso, por darme el poder de vivir, moverme y
saber quien soy.

4. 1
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................................2
II. DESARROLLO..........................................................................................................................14
II.1 Definiciones de calidad .........................................................................................................14
II.1.1 Evolución y desarrollo histórico de los SGC .................................................................17
II.1.2 Evolución de la calidad en los países desarrollados.......................................................18
II.1.3 Control estadístico de la calidad.....................................................................................20
II.1.4 Los grandes maestros de la calidad ................................................................................21
II.1.5 Control estadístico del proceso.......................................................................................23
II.1.6 Comprensión del significado de la calidad total.............................................................25
II.1.6.1 Importancia estratégica de la calidad total ..................................................................26
II.1.7 El proceso de cambio .....................................................................................................27
II.1.8 Cambio organizacional para una mayor competitividad................................................30
II.2 Como estimular la competitividad.........................................................................................31
II.2.1 Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad ................................................32
II.2.2 La estrategia competitiva................................................................................................33
II.2.3 Calidad total: maniobra clave de la competitividad .......................................................34
II.2.4 Influencia de los proveedores en la búsqueda de calidad...............................................35
II.2.5 Competir humanizando la organización.........................................................................36
II.3 Características de los círculos de calidad ..............................................................................37
II.3.1 El papel de los círculos de calidad .................................................................................41
II.3.2 Beneficios de los círculos de calidad .............................................................................44
II.4 Mejoramiento continúo del producto y del servicio..............................................................46
II.4.1 Importancia del mejoramiento continúo.........................................................................52
II.4.2 Sistemas de calidad y sus beneficios..............................................................................53
II.4.3 ¿Que son las Normas ISO?.............................................................................................56
II.5 Sistema de gestion de la calidad en el proceso de mantenimiento .......................................58
II.5.1 Exclusiones.....................................................................................................................59
II.5.2 Requisitos generales.......................................................................................................59
II.5.3 Responsabilidad de la dirección.....................................................................................65
II.5.6 Control de la producción y de la prestación del servicio................................................69
II.5.7 Interacción del Proceso de mantenimiento.....................................................................70
II.5.8 Provisión de recursos......................................................................................................72
II.5.8.1 Generalidades..............................................................................................................73
II.5.8.2 Infraestructura .............................................................................................................73
II.5.8.3 Ambiente de trabajo ....................................................................................................74
II.5.9 Planificación de la realización del producto...................................................................74
II.5.10 Medición, análisis y mejora..........................................................................................76
III. CONCLUSIÓN.........................................................................................................................79
REFERENCIAS ..............................................................................................................................81
LISTA DE ANEXOS.......................................................................................................................83

5. 2
I. INTRODUCCIÓN
La importancia de la función de la calidad a lo largo del tiempo, ha pasado por diversas
fases. En un principio predominó en las empresas el criterio de calidad mínima, preocupadas
por producir lo máximo posible. Este modo de pensar dio lugar a que los productos fueran de
baja calidad, no se practicara el control de calidad o éste tuviera escasa relevancia. En una
segunda fase se incorporó a la actividad industrial el control de calidad basado en la
organización científica del trabajo, practicándole el control por la inspección al final del
proceso productivo.
Más tarde se introdujo el control estadístico del proceso. Este método permite obtener datos de
forma rigurosa, exacta y constante; analizarlos y compararlos con el estándar establecido;
estudiar las diferencias halladas; establecer correlaciones y programar las medidas adecuadas
para introducir mejoras. Desde esta perspectiva, la calidad sólo podía abordarse mediante el
enfoque estadístico con la ayuda de especialistas, y el ámbito de la función calidad se limitaba
a la recepción de suministro y al área de producción. Posteriormente, bajo el compromiso
impulsor de la alta dirección, se planteó el control de calidad en todos los departamentos y no
sólo en producción y recepción; aunque se seguía creyendo que sólo los especialistas estaban
capacitados para tratar los problemas de mejora de calidad.
Actualmente se habla de control de calidad en toda la empresa. En este sentido Kaoru
Ishikawa (1980), menciona que: “Una cuestión es conseguir que todos los departamentos
participen en el control y otra, muy diferente, que toda la empresa lo realice. La diferencia
esencial escrita en la armonía del engrane de funcionamiento de la empresa. Las bases de la
calidad total son el compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización y la
comunicación, colaboración u coordinación eficaces en toda la empresa”. Como consecuencia
de esta conceptuación, hoy en día se considera que la calidad es responsabilidad de todos los
miembros de la empresa.

6. 3
De igual modo que la evolución del concepto de la función calidad ha determinado el ámbito y
modo de aplicación del control a lo largo de los años, también han variado el objeto del
control de calidad y la dedicación del personal del departamento de calidad.
Hasta la década de los años sesenta el 100 % del tiempo de trabajo de los expertos en calidad
se dedicaban a la inspección y al control del producto final. En los años setenta, al descubrirse
que un buen producto final, no aseguraba una producción de calidad, se dedicó mayor atención
al control de proceso; se fue consciente de que un proceso de calidad si garantizaba productos
de calidad y el control comenzó a ser preventivo. A partir de 1980, una vez alcanzando el
proceso de calidad, se planteó la posibilidad de controlar la calidad en sus orígenes; empezó a
aplicarse el control de calidad del diseño y a dedicar especial atención tanto a la calidad en el
diseño del producto como a la calidad en el diseño del proceso.
Es en los años noventa cuando el personal del departamento de calidad reducido a muy pocas
personas porque se piensa que la calidad de los bienes y servicios fabricados es
responsabilidad de todos comienza a preocuparse por lo verdaderamente importante: la calidad
en las relaciones humanas. Se presta la atención necesaria al área de administración y de
servicios y se propagan los círculos de calidad y la filosofía de la calidad total. La falta de
eficiencia conduce a que se generen en la empresa (en toda la empresa), costos que no se
hubieren producido si se hubiera alcanzado en nivel de calidad desde el primer momento. “La
no-calidad”, “mala calidad”, “baja calidad”, “pobre calidad”, “bajos niveles de calidad”, o
como se le quiere llamar, genera por si misma, costos que, en la mayoría de los casos, son muy
importantes. Los estudios realizados en los estados Unidos, concluyen, de forma sistemática y
reiterada, afirmando que, a nivel general, incluyendo tanto los sectores industriales como de
servicios: Los costos de la no-calidad representan entre un 5 y un 20 por ciento del
presupuesto generado de producción/operaciones.
La profesionalidad inherente de Harrigton (El coste de mala calidad, p.80) y su compromiso
ampliamente demostrado, afirma que: “Con mucha frecuencia, los costos de la mala calidad
superan el presupuesto total de compras de materiales de la empresa”.

7. 4
El concepto de cliente lleva aparejados el acto de pagar y la capacidad de elección. Un cliente
es alguien que elige y compra algo. Por el contrario, el usuario es quien recibe el beneficio
pretendido del producto, sea o no el comprador del mismo. En el ciclo comercial un mismo
individuo puede considerar bajo diferentes categorías: público-objetivo, cliente potencial,
cliente o comprador eventual y cliente habitual. La palabra cliente abarca al individuo en
cualquier fase del ciclo de compra, o las personas que compran enseñanza, que son llamados
alumnos.
El significado general de estos términos-clientes, usuarios y alumnos es el mismo. En cada
uno de estos casos existe una relación cliente-proveedor y una contraprestación económica.
La palabra cliente tiene, además, otro significado, que utilizamos en este trabajo. Cliente es
cualquier persona que recibe el producto o que es afectado por el producto o el proceso. O
dicho de otro modo, el cliente es la siguiente fase del proceso productivo. En esta definición el
concepto del cliente no se liga a la noción de pago ni a la elección. Hay clientes externos,
afectados por el producto pero no pertenecientes a la empresa, y clientes internos, también
afectados por el producto o proceso y que son miembros de la empresa. Cabria añadir un
ultimo significado a la palabra cliente; pueden considerar como tales aquellas personas no
relacionadas con la empresa a la cuales el producto les afecta de alguna manera, por ejemplo,
los individuos que viven en un área geográfica cuyo ambiente es contaminado por una fabrica.
Habitualmente se habla de productos para referirse a los bienes tangibles o intangibles y de
servicios, cuando se alude a procesos o actos aislados, al trabajo realizado por una persona; a
pesar de que en la actualidad muchos servicios estén automatizados. Pero, aunque se distingue
entre productos y servicios de forma genérica, un producto es el resultado o salida de cualquier
proceso; el resultado de la transformación de los insumos recibidos del exterior por un
sistema. La realidad es que el usuario, la persona que recibe el beneficio del bien o servicio,
por ejemplo, la búsqueda de transporte o comodidad al comprar un automóvil.
Las características de calidad del producto son las bases sustentadoras de la calidad de un bien
o servicio; aquellas propiedades o atributos imprescindibles para que dicho producto logre la
aptitud o idoneidad al uso y satisfaga las necesidades del cliente. Estas características son de

8. 5
muchas clases según el producto de que se trate y obedecen a factores científicos,
tecnológicos, técnicos, psicológicos temporales y otros. El requisito común de todas ellas es
que deben responder a las necesidades del cliente. En la sociedad industrializada no se puede
establecer un circuito de información productor-cliente que permita conocer a todas las
personas relacionadas con el producto, las características que debe poseer para satisfacer las
necesidades del usuario. En su lugar, las especificaciones del producto cumplen esta función.
La satisfacción con el producto se alcanza cuando las características de este cubren las
necesidades del cliente; es la razón que impulsa a comprar siempre el mismo bien y acudir de
nuevo a la misma empresa de servicio. En general, es sinónimo de satisfacción del cliente.
Cuando un producto tiene deficiencias, resulta insatisfactorio. El mayor impacto de los
defectos se acusa en los costos de producción, que se ven incrementados por los costos
asociados a rehacer trabajos previos y por los derivados de compensar las reclamaciones de los
clientes.
El sistema de Gestión de la Calidad del proceso de mantenimiento del Complejo Petroquímico
Cosoleacaque tiene como objetivo principal, garantizar la incorporación de mecanismos que
permita el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo, de cara a las demandas de los
clientes. El sistema gira en torno a la reflexión y análisis de diversos aspectos relevantes que
definen el ser y el hacer de la empresa, con el apoyo de un conjunto de criterios e indicadores
de calidad desarrollados para cada uno de los ámbitos al efectuar mantenimiento, logrando
constituirnos como un centro productor de Amoniaco y Bióxido de carbono, rentable y en
constante desarrollo trabajando bajo los estándares internacionales, coeficiencia,
competitividad y tecnología, satisfaciendo la demanda del servicio y contribuyendo a la
conservación del patrimonio ambiental para uso y aprovechamiento de las generaciones
futuras aplicando el conjunto de técnicas y herramientas de gestión en el proceso de
mantenimiento, estableciendo los medios de comunicación de acuerdo a las políticas de la alta
dirección, con la finalidad de garantizar la eficacia del sistema de gestión de calidad.
Este trabajo tiene como objetivo primordial proporcionar la información necesaria que
requiere el lector para que conozca cual es la interacción que tiene el proceso de

9. 6
mantenimiento con los demás procesos que forman el sistema de gestión de calidad del
Complejo Petroquímico Cosoleacaque. Proporcionando un enfoque y herramientas eficaces
para identificar, clasificar, mapear y analizar los procesos organizacionales con el fin de
asegurar su gestión eficaz y su mejoramiento continuo. Además al contar con los
conocimientos de estos conceptos y sus elementos que los integran, utilizara los
procedimientos, formatos y documentos correctamente, ayudando de esta manera a lograr los
objetivos y metas que se hayan establecido en la alta dirección.
Gestionar con la calidad es uno de los retos al que se enfrentan actualmente tanto las
organizaciones integrantes del sector empresarial privado como las organizaciones públicas.
Los proyectos de gestión de calidad son instrumentos de mejora continua del funcionamiento,
productos o servicios de una organización teniendo en cuenta un criterio fundamental: la voz
del cliente o usuario.
Podemos apreciar fácilmente la importancia de esta nueva y potente filosofía de gestión por
una serie de hechos significativos que están teniendo lugar en los países mas industrializados.
El propio presidente de los estados unidos es quien entrega el premio nacional a la calidad
“Malcolm Baldrige” establecido en 1988. Para obtener este premio, un prestigioso jurado
evalúa la disposición de ocho factores críticos entre las empresas candidatas, todo ello
relacionados con la puesta en practica de actitudes destinadas a mejorar la calidad de su
gestión. Estos ocho factores son los siguientes: un plan de mejora permanente; un sistema
para medir dichas mejoras; un plan estratégico escalonado para comprar las realizaciones de la
empresa respecto a las mejoras del mundo; unos vínculos estrechos entre clientes y
sumistradores, que faciliten la introducción de mejoras en operación; un profundo
conocimiento de las necesidades de los clientes, que permita que esta sean incorporadas a los
productos; una relación duradera con los clientes, que vaya mas allá del suministro de unos
productos e incluya; ventas, servicio post-venta y ayuda del mantenimiento; una atención al
proceso de prevención de errores superior al de la corrección de los mismos; un acuerdo para
la mejora de la calidad que involucre desde la cúspide hasta la base de la estructura de la
empresa.

10. 7
Los problemas de gestión del mantenimiento deben ser identificados por aquellos individuos o
departamentos que lo causan, por lo que una empresa puede experimentar problemas de
contabilidad, de manufactura, de diseño, de mantenimiento, de relaciones con los clientes, etc.
La importancia en la empresa de la gestión de la calidad debe impartir de la disponibilidad de
un buen nivel de calidad. Dicho en otros términos: el punto de arranque debe ser la certeza de
estar haciendo las cosas bien, unida a la voluntad de querer hacerlas mejor. No podemos dejar
de considerar lo que menciona Crosby (1989), apoya la premisa de que la “economía de la
calidad” no se tiene ningún significado, la calidad es gratuita. Lo que cuesta dinero son todas
aquellas acciones que involucra no hacer los trabajos bien desde la primera vez. El éxito:
huidizo, caprichoso, mutable y siempre anhelado. Sólo unos pocos lo consiguen mientras los
demás tratan de imitarles en la obtención del efecto producido por esa chispa instantánea, que
suele ser irrepetible según unos, o por esa luz constante y pertinaz que anima a los
triunfadores, según otros.
Mi opinión es que, en el instante en que se encuentran los empresarios en busca de la
excelencia para las empresas que quieran introducir modificaciones en su gestión hay que
orientarlas hacia el éxito, se debe fundamentar el cambio sobre la gestión y actuar sobres los
cuatro pilares que sustentan la gestión empresarial. La cultura empresarial, que deberán
conocer y, si es posible, emprender acciones para fortalecerla o intentar reorientarla o actuar
sobre ella; la estrategia, fruto de la profunda reflexión sobre el prevenir a largo plazo de una
empresa; la organización, es función de la estrategia, que servirá de marco formal para
estructurar la consecuencia de los objetivos seleccionados; el estilo gerencial, ya que la figura
del líder y su estilo de dirección debe ser el elemento impulsor capaz de armonizar la
estrategia con la cultura e implementar la organización precisa.
Para que esto ocurra siempre debe haber un cambio que afecta a todos los ámbitos de la
sociedad como son: la política, las costumbres, la religión, la familia y, desde luego las
empresas, para las cuales hay quien ha hecho del cambio un autentico credo; de este modo, R.
D. Gilbreath (Decálogo del Cambio,1989) llega al estupor del mismo Moisés: “Todo directivo
que no sienta la tierra de bajo de sus pies vive en el pasado y no esta preparado para el futuro;

11. 8
Sólo las empresas que aceleran hoy su proceso de cambio alcanzarán el éxito en el futuro; las
personas siguen siendo el sujeto y objeto de todo lo que hacemos; si penalizamos la
creatividad, coartaremos nuestras mas potente respuesta al reto del cambio y sólo contaremos
con nuestras posibilidades actuales; sólo aquellos que sean consientes de las limitaciones de
sus recursos serán capaces de alcanzar lo que necesitan; el proceso del cambio debe ser
elegante y simple, no complicado y difícil”. “Contemplar el cambio y ver cambios donde los
demás ven sólo turbulencias; escuchar música cuando los demás solo perciben ruido, y
encontrar un significado a lo que, para los no iniciados, aparece sólo un caos”.
En estos puntos vemos que todos los campos de la actividad industrial se ven afectados por el
cambio: tecnología, economía, organización, escala de valores, etc. Los factores más comunes
que encontramos en una empresa que producen resistencia al cambio son: La ignorancia (esos
son cuentos chinos); la competencia entre prioridades (eso no es fundamental); la
suboptimización (no estamos tan mal); los mitos culturales (a mi no me irá a decir usted como
hacerlo); desilusiones (o sea, que a la hora de la verdad…).
El cambio de cultura o, mejor dicho, la reorientación hacia la calidad de los aspectos culturales
de toda nuestra empresa es, una necesidad aun no sentida por numerosos empresarios, que
todavía no han captado la exigencia impuesta por la apertura de mercados y la evolución
socio política. El nuevo enfoque de la cultura empresarial consiste en relacionar al hombre
con la institución en la que se desempeña su cometido. El secreto de las grandes empresas que
nos sirven de modelo no consiste en disponer del personal con un coeficiente de inteligencia
superior a los de sus competidores, ni en ser perfectos en sus presentaciones, sino, una vez
conocida la cultura de la empresa, en tener clara su misión y poner los medios para alcanzar a
nivel de todos y cada uno de los trabajadores. De este modo habrá evitado el desgaste de sus
técnicos y el derroche de sus capacites, haciendo saber simplemente lo que era fundamental y
consiguiendo que esto se haga bien.
Los sistemas de gestión más abiertos y competitivos están planeando la búsqueda de nuevos
método de dirigir y organizar las empresas, que les permita dar una mejor respuesta a las
exigencias del entorno y o los cambios del mismo.

12. 9
Hay muchas razones que justifican la necesidad de este proceso de búsqueda, muchas de las
cuales son: La planificación de la producción deja de tener sentido al integrarse en fabricación,
nos podemos ayudar con el sistema de “just in time” (JIT); mantenimiento y calidad tiene vida
propia y forma parte del proceso de producción; la autorización progresa vertiginosamente y
parte de la producción corre a cargo de autómatas programables; todo operario tiene ahora
muchas más responsabilidades en cuanto a producción y calidad; la formación es, prioritaria;
se necesitan expertos y sobran obreros; hay una marcada tendencia a la reducción del personal
administrativo y a la eliminación del papel; cambia el concepto de dirección, que se convierte
en participativa.
Una de las herramientas para la gestión de calidad es la comunicación, ya que se dice que
hemos entado a la era de las comunicaciones. La información fluye a la velocidad inusitada;
los omnipresentes ordenadores nos permiten una disponibilidad de datos que superan en
mucho nuestra calidad de asimilarlos; los denominados medios de comunicación están en
todas partes, presentándolos con minuciosos detalles las noticias en el mismo momento de
producirse. Un proceso de comunicación nunca es objetivo, porque en el interviene la
emoción introduciendo factores sicológicos que producen variedad e imperfección y que
altera el contenido de los mensajes.
Cualquier mensaje que pretendamos transmitir esta formado por tres componentes: Una parte
de información objetiva, que podemos llamar neutral; una parte sujetiva, que es el inevitable
contenido emocional que aporta tanto el que transmite como el que recibe y un medio de
transmisión, que incidirá como mayor o menor intensidad en el receptor. Las nuevas técnicas
de gestión de calidad dan al control del tiempo una importancia capital. Definiremos el tiempo
por sus atributos como un recurso impredecible, escaso, insustituible, equitativo, rígido e
inexorable. Por ello implantar la gestión de calidad en una empresa y hacer público los
resultados, y los programas de mejora permanente, influirá de manera muy positivo en los
logros posteriores y en el deseo de seguir mejorándolos por parte de cada uno de los
trabajadores.

13. 10
A este aspecto, debemos tener en cuenta que es de gran importancia en cuanto a la motivación
por calidad: Hacer frente a los mitos negativos a este proceso, quitar énfasis a los eslogan
hacer que la motivación para la calidad sea un sentido generalizado, abominar la atmósfera de
culpa a cualquier nivel, dar mayor importancia a la responsabilidad de cada uno y a su
capacidad de autorrealización; hacer ver el impacto que tiene en los clientes, reconocer la
calidad obtenida en la realización del trabajo por los superiores jerárquicos y por los
estamentos directivos, asignando superiores recompensas en función de los progresos
conseguidos, proveer los recursos necesarios para la gestión de calidad.
Hay tres modos de enfrentar un problema de relaciones: vivir con él, huirlo o,-la mejora de las
tres posibilidades-, afrontarlo. Si decidimos optar por esta última solución debemos partir de
dos premisas básicas que nos ayuden: a adquirir conocimientos acerca de cómo comprender y
tratar a la gente, y estar dispuesto a modificar nuestra conducta y nuestra estrategia en el trato
con los demás, intentando potenciar nuestra empatía y nuestra creatividad. De no ser así,
desembocaremos inevitablemente en nuestro propio trauma o en el conflicto.
Las necesidades de calidad han existido desde el alba de la historia. A lo largo de los siglos,
las estrategias de la gestión para la calidad han sufrido cambios continuos en respuesta a un
proceso continuo de cambios en las fuerzas políticas, sociales y económicas. Durante esta
secuencia de acontecimientos, los altos directivos se despegaron del proceso de la gestión para
la calidad. Sin embargo, la revolución japonesa de la calidad se basó en la creación de unas
estrategias sin precedentes (ocupándose de la misma la alta dirección, con una formación en
todos los niveles, mejorando la calidad a un ritmo continuo y revolucionario y haciendo
participar a la mano de obra a través de los llamados círculos de calidad). La competitividad
en la calidad para los años venideros requiere un enfoque básico nuevo. Este enfoque se centra
en el concepto de aumentar el plan empresarial estratégico para incluir los objetivos de
calidad. Esta gestión se lleva a cabo por medio de tres procesos: planificación, control y
mejora.
Es la actividad para determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y
procesos requeridos para satisfacer esas necesidades. Así como la mejora de la calidad se

14. 11
ocupa de solucionar los problemas existentes en la empresa, el procedimiento de planificación
de la calidad pretende anticiparse a esos problemas evitando su aparición.
A pesar de la existencia de múltiples niveles organizativos, y a pesar de las muchas variedades
de bienes, servicios y procesos operativos, el proceso para planificar la calidad se puede
generalizar en la siguiente serie universal coherente de etapas de entrada/salida: Identificación
de quiénes son los clientes: el diagrama de flujo es una herramienta muy adecuada para ello,
pues proporciona una comprensión del conjunto e identifica los clientes previamente
ignorados. Una vez identificados es necesario su clasificación, pues que sólo unos pocos
tienen gran importancia (la Ley de pareto: sólo el 20 % de los clientes tienen el 80% de la
importancia); determinar las necesidades de los clientes mediante sistemas como la
comunicación con los clientes, la investigación de mercado, etc.; traducir esas necesidades a
nuestro lenguaje; determinar las características del producto que pueden responder de forma
óptima a las necesidades del cliente; desarrollar un proceso que sea óptimamente capaz de
producir las características del producto; transferir la responsabilidad desde los planificadores
a los gerentes de operación.
Es el proceso de gestión durante el cual evaluamos el comportamiento real, comparamos
dicho comportamiento real con los objetivos y actuamos sobre las diferencias. De forma ideal,
la responsabilidad del control se debería asignar a cada individuo, es decir, el autor propone
como mejor sistema, uno de autocontrol.
Dado que no hay posibilidad de que los directores y especialistas profesionales hagan todo el
trabajo de control, se define un sistema piramidal de control cuyos niveles son: Nivel básico:
en el que se da un control automatizado, sin medios humanos; Nivel medio: el control se
ejercita por la mano de obra (los empleados, trabajadores de fábrica, vendedores, etc.); Nivel
superior: el control se realiza por supervisores y directores medios que se dedican a aquellos
productos y procesos verdaderamente importantes; en el nivel más alto se realiza el control de
los altos directivos que desempeñan un doble papel: ejercer personalmente el control con
respecto a los objetivos estratégicos y asegurarse de que se ha establecido un sistema de
control para el resto de la pirámide de control.

15. 12
La gestión para la calidad exige algunas rupturas profundas con la tradición, una de las cuales
se debe manifestar en los cambios en el área de formación. La experiencia, además, parece
indicar que la alta dirección debería dar paso para ampliar la formación de la gestión a todo el
equipo de dirección, a todas las funciones y a todos los niveles. Esta formación debería ser
impuesta por la alta dirección, siendo éstos los primeros en adquirirla, para después
adquirirla por los niveles inferiores, debido a que estos altos directivos están mejor
cualificados, sirven de ejemplo para las estructuras inferiores y posibilitan de manera más fácil
el cambio en la cultura organizativa.
La formación debe ser multidimensional y la empresa tiene que establecer un programa. Este
programa es una lista de los cursos de formación (módulos, paquetes, etc.), que, en conjunto,
pueden satisfacer las necesidades de la formación para todas esas dimensiones. Joseph M.
Juran (1988).
La respuesta clara y concisa de Edward Deming (1989, p.75), estableció que: “utilizando
técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba el funcionamiento de un
sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho
proceso”. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes: 1)
Hacer constantes el propósito de mejorar la calidad; 2) Adoptar la nueva filosofía; 3) Terminar
con la dependencia de la inspección masiva; 4) Terminar con la práctica de decidir negocios
en base al precio y no en base a la calidad; 5) Encontrar y resolver problemas para mejorar el
sistema de producción y servicios, de manera constante y permanente; 6) Instituir métodos
modernos de entretenimiento en el trabajo; 7) Instituir supervisión con modernos métodos
estadísticos; 8)Expulsar de la organización el miedo; 9) Romper las barreras entre
departamentos de apoyo y de línea; 10) Eliminar metas numéricas, carteles y frases
publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos; 11) Eliminar
estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad; 12) Eliminar las barreras que
impiden al trabajador hacer un buen trabajo; 13) Instituir un vigoroso programa de educación
y entrenamiento; 14) Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los
trece puntos anteriores.

16. 13
Los Siete Pecados Mortales: 1.- Carencia de constancia en los propósitos; 2.-Enfatizar
ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos; 3.- Evaluación de rendimiento, calificación
de mérito o revisión anual; 4.- Movilidad de la administración principal; 5.- Manejar una
compañía basado solamente en las figuras visibles; 6.- Costo médicos excesivos; 7.- Costo de
garantía excesivo.
En toda la empresa se desea un desarrollo exitoso, que los clientes estén satisfechos con los
productos y un trato amable y oportuno, debe ser una función de control aplicada al final de
los procesos que dan el lugar al bien o servicio, en Pemex Petroquímica la calidad se ha
convertido en un instrumento preventivo aplicado a lo largo de la cadena que forman esos
procesos, llegando a ser hoy una verdadera herramienta de gestión. Pemex Petroquímica ha
integrado en su sistema de administración por calidad los procesos enfocados a la mejora
continua, por lo que en noviembre de 2005 obtuvo la certificación única en ISO9001:2000 e
ISO1400:2004 para Pemex Petroquímica y Empresas filiales, antes el esquema UKAS. La
certificación fue llevada a cabo por la compañía SGS de México, S.A. de C.V.
El obtener la certificación en ISO 9000 ayudo a nuestra organización a crecer. Con esta
certificación buscamos operar nacional e internacionalmente así como desarrollarse
localmente para llevar a cabo nuevos negocios, ISO 9000 ayudo a demostrar a nuestros
clientes que tenemos un compromiso con la calidad. El proceso regular de evaluación aseguró
que las reglas establecidas continuamente se sigan y monitoreen, para mejorar sus procesos.
La certificación puede mejorar el empeño total, evitar la incertidumbre y aumentar sus
oportunidades en el mercado.

17. 14
II. DESARROLLO
II.1 Definiciones de calidad
Son muchos los autores que han expresado lo difícil de una definición de calidad; el
diccionario de la lengua española define el vocablo calidad en los siguientes términos:
“propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie”. Según lo que plantean la norma ISO
9000:2000, calidad “Es el grado en el que un conjunto de características (rango diferenciador)
inherentes cumple con los requisitos (necesidades o expectativas establecidas, generalmente
implícita u obligatoria)”.
En control de la calidad en pocas palabras fue definido por él El Dr. Kaoru Ishikawa (1988)
como el desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad de la empresa.
En términos generales Philip Crosby (1989, p.31), define que: la calidad es la “conformidad o
cumplimiento de los requisitos”. Esta definición se enmarca hacia la producción, se relaciona
mucho con la inspección de los procesos. La supremacía de Juran (1993, p.45), menciona que:
“La excelencia en el servicio lleva alcanzar la satisfacción el cliente clava”, su metodología la
basa en el programa de servicio, partiendo de un diagnostico cuyo objetivo es establecer cero
defectos y para tal efecto se generan estrategias de servicios, con opciones muy puntuales. Sin
dejar de considerar la calidad según las MBA (http://www.tuobra.unam.mx/publicadas.,1999).
Es el conjunto de características de un producto o servicio que le confiere aptitud para
satisfacer las necesidades explícitas e implícitas del consumidor.
El concepto de calidad es multidimencional, es el sentido de que las necesidades de los
consumidores son múltiples y diversas, pues incluyen aspectos como la aptitud para el uso, el
diseño, la seguridad, la fiabilidad o el respeto al medio ambiente. Para Pérez (1994) la calidad
también es: “satisfacción de las necesidades y expectativas razonables de los clientes a un
precio igual o inferior al que ellos asignan al producto o servicios en función del valor que

18. 15
han recibido y percibido”. De acuerdo con esta definición, calidad es el “valor” que el cliente
recibe del producto o servicio sin ninguna relación directa con el costo de producirlo o
suministrarlo. En función de ese “valor” todo cliente asigna un precio a la satisfacción de su
necesidad. Se ha reconceptualizado por Fernández Clúa (2002), para los servicios el concepto
de calidad integral, a tenor de lo planteado por ISO 9000, 14000 y 18000, como: “la capacidad
de los procesos de servicios que incrementan su valor al desarrollar la servucción en equilibrio
y con clima adecuado de forma competitiva para satisfacer necesidades, deseos y/o
expectativas de los clientes sin efectos negativos para el medio ambiente y que contribuyen a
la evaluación de su nivel de vida”.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y
está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí,
sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa
como una maquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario
del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. Para que
la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de
la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la
educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta,
con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir
cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:
potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel; mejora la relación del recurso
humano con la dirección; reduce los costos aumentando la productividad. La reingeniería
junto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus
clientes y así convertirse en una empresa amplia. Una de las estructuras más interesantes que
están presentando hoy en día es la formación de redes, que es una forma de organizar a una
empresa y que está demostrando su potencial con creces. La calidad total es un sistema de
gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa,
poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

19. 16
Existen seis modos distintos de definir la calidad, la adopción de una u otra definición depende
del papel que se desempeñe en la empresa: 1) definición basada en el usuario. La calidad se
define como la adecuación para el empleo pretendido; 2) definición basada en la satisfacción
del cliente. La calidad es cumplir o mejorar las expectativas de los clientes, tanto externos
como internos; 3) definición basada en el producto. La calidad es una variable precisa y
medible, las diferencias en calidad reflejan diferencias en cantidad de algún atributo del
producto; 4) definición basada en el valor. Un producto de calidad es aquel que es funcional a
un precio aceptable; 5) definición basada en la manufactura. La calidad es el resultado del
apego a las especificaciones; 6) definición trascendente. La calidad es sinónimo de
superioridad o excelencia innata en el producto o servicio.
Para poder comprender mejor las anteriores definiciones, es conveniente realizar un análisis de
algunos de los conceptos mencionadas en ellas: el producto es un paquete de beneficios que
tiene un valor específico para su adquirente y que es posicionado en su mente mediante un
concepto que lo presenta como diferente a los demás. El beneficio forma parte del valor; éste
se define como algo que el cliente antes no tenía y que se le da en un producto o servicio que
necesita. Lo primero que se debe aprender del beneficio es que no se puede tocar, probar, ver,
oler u oírlo. El beneficio es algo que solo existe dentro de la mente del cliente. No solo está
ligado a la persona como tal, sino también a la situación particular de esa persona en un
momento dado. La calidad lo es todo en el beneficio. Si un producto o servicio encierra un
beneficio claro para el cliente, la calidad no hará sino incrementarlo, si el beneficio no existe,
la calidad no lograra crearlo, por muy buena que sea.
Las tres clases de beneficio son: a) Beneficios esperados: los que el cliente busca, sabe y le
concreta, b) Beneficios asumidos: lo que el cliente da por hecho que obtendrá de la compra y
que no es consiente de ellos en ese momento y c) Beneficios añadidos: los que el cliente ni
siquiera se imagina que puede conseguir de la compra, pero que el proveedor está en
disposición de proporcionárselo.
Después de comprender el concepto de beneficio, es necesario conocer el significado de valor:
Es el beneficio que un cliente obtiene de un producto o servicio, menos el costo que le supone

20. 17
obtenerlo. El tratar a un cliente como persona crea un valor. Y lo contrario: ser tratado de
forma rutinaria e impersonal conlleva a un deterioro del valor. Para comprender el concepto de
valor es necesario recordar lo que la palabra costo significa: Es la suma total de tiempo,
esfuerzo y dinero que el cliente emplea en la consecución del beneficio. Para comprender las
definiciones anteriores es menester conocer al cliente y preguntarse: ¿Qué adquiere el cliente?,
esto debido a que un cliente adquiere un producto que llega a tener un valor más allá del que
parece; ya que reúne una serie de características, funciones y valor que le proporciona el
producto y no por el producto mismo.
II.1.1 Evolución y desarrollo histórico de los SGC
Desde el momento en que el ser humano necesitó enfrentarse a animales mas fuertes
que él, y recurrió a la participación de grupos para colaborar mutuamente en sus tareas, que
serían imposibles realizar por uno solo; tomó conciencia de las ventajas inherentes de trabajar
en equipo, a su vez, identificó que dichas tareas consistían en varias actividades, y, algunas de
estas podrían llevarse a cabo simultáneamente, en cambio otras debían ser terminadas para
poder iniciar las actividades que le siguen.
En el párrafo anterior queda de manifiesto la idea de participación y colaboración cuando los
grupos de personas tienen un fin u objetivo común. Además, para lograr el objetivo, las
actividades involucradas deben ser satisfechas en sus requerimientos. La tarea puede
desglosarse en diferentes actividades, las cuales cada una en sí misma tiene su objetivo en
particular, la actividad puede considerarse como un elemento transformador en el conjunto,
para que la actividad logre su objetivo necesita de insumos los cuales deben cumplir los
requerimientos para su transformación, esta a su vez, entrega al conjunto el producto de la
transformación y este deberá de satisfacer los requerimientos de las siguientes actividades.
En este contexto, la actividad en estudio esta siendo el cliente que necesita recibir el producto
con entera satisfacción para poder transformarlo, las actividades que le anteceden son
proveedoras, para la actividad en estudio todas las actividades que van después de ella son sus

21. 18
clientes a satisfacer. En el proceso transformador, para lograr el éxito en la tarea, la calidad
debe necesariamente estar enfocada a los requerimientos de nuestros clientes.
II.1.2 Evolución de la calidad en los países desarrollados
El control de la calidad es tan viejo como la propia industria, desde el momento en que
el hombre empezó a elaborar cosas con sus propias manos, existía el interés de la calidad de lo
producido, ya en la edad media los gremios o hermandades de artesanos habían establecido un
largo periodo de adiestramiento para los aprendices, e exigían que quienes trataran de
convertirse en maestros de un oficio, presentaran pruebas de su aptitud y habilidad, tales reglas
estaban orientadas en parte, al mantenimiento de la calidad. Históricamente, para asegurar un
producto de buena calidad se comenzó haciendo buena inspección, y actualmente muchas
empresas siguen pensando que la inspección equivale a garantía de calidad, ya que se
desconoce que se está haciendo en aquella lejana división de manufactura, de modo que es
preciso supervisarla muy estrictamente. Para lograrlo, la división de inspección se independiza
y aumenta su autoridad. En resumen, se creía que el fortalecer la inspección era asegurar una
buena calidad. la proporción de inspectores a trabajadores de línea es muy alta, y no es raro
encontrarse un índice del 15%.
Durante el periodo en que se hacia énfasis principalmente en la inspección, la calidad
correspondía a la división de control de calidad o de inspección. Esto ocasionó varios
problemas, que traen a la mente algunos puntos interesantes: Los inspectores son personal
innecesario que reducen la productividad global de la empresa o institución, no fabrican, la
inspección es necesaria solo por que existen defectos y errores, artículos defectuosos, si estos
desaparecieran, los inspectores no serías necesarios; la calidad debe promoverse con la idea de
que la responsabilidad recaiga en los que desarrollan la actividad. Y estos deberán tener
garantía de calidad de sus proveedores correspondientes, los compradores (por ejemplo
ensambladores y usuarios) inspeccionan en el momento de comprar, solamente si dudan de la
confiabilidad de producto, si este es confiable en materia de calidad, la compra puede

22. 19
efectuarse sin inspección, este es el llamado sistema de compra garantizada. Ahora apliquemos
este concepto dentro de una empresa. El productor, o sea la división de manufactura, asume la
responsabilidad por la calidad: la división de inspección no asume esa responsabilidad. La
función de esta última es verificar los productos desde el punto de vista de los consumidores o
de los gerentes de empresa. Por lo tanto, si educamos bien a la dirección de manufactura
proporcionándole capacitación y cultura de calidad, controlará su propio proceso e
inspeccionará sus propios productos antes de enviarlos a la siguiente actividad; este punto se
refiere a la retroinformación que va de la división de la inspección a la de manufactura este
proceso toma demasiado tiempo y además los datos no se estratifican suficientemente. No
siempre es fácil que la división de manufactura use estos datos para aplicar medidas
temporales o prevenir la repetición de errores. Muchas veces, tales datos son simplemente
inútiles. En cambio si el trabajador de línea responsable por cierto producto se le asigna la
tarea da auto inspección, la retroinformación es instantánea y permite tomar acción
inmediatamente. Esta modalidad asegura una fuerte reducción en el número de artículos
defectuosos. Este punto se refiere a la retroinformación que va de la división de la inspección
a la de manufactura este proceso toma demasiado tiempo y además los datos no se estratifican
suficientemente. No siempre es fácil que la división de manufactura use estos datos para
aplicar medidas temporales o prevenir la repetición de errores. Muchas veces, tales datos son
simplemente inútiles. En cambio si el trabajador de línea responsable por cierto producto se le
asigna la tarea da auto inspección, la retroinformación es instantánea y permite tomar acción
inmediatamente. Esta modalidad asegura una fuerte reducción en el número de artículos
defectuosos; cuando la velocidad de producción se acelera los trabajadores no pueden
inspeccionar y habrá que considerar la inspección automatizada; Aplicación de muestreo
estadístico, este método puede indicar un nivel de calidad aceptable como el 1% o el 0.5%;
esto es insatisfactorio para empresas o instituciones que buscan alta calidad, por ejemplo una
tasa de defectos del 0.01%. Esto se refiere a aquellos artículos cuya calidad no se puede
asegurar mediante la inspección solamente. La calidad de muchos aparatos ensamblados se
desconoce hasta que se utilizan. Cuando una empresa busca un control de ppm (partes por
millón) basado en una prueba de destructibilidad, efectuar una prueba de confiabilidad o una
prueba rigurosa de desempeño resulta a menudo antieconómico e inadecuado para garantizar

23. 20
la calidad; debemos señalar que la inspección realmente puede revelar la presencia de
defectos, sin que el resultado final sea una verdadera garantía de calidad, cuando se hallan
defectos, la única acción que puede tomar el fabricante es efectuar ajustes, corregir el producto
o desecharlo. En cualquier caso la productividad sufre y el costo aumenta, además, los
productos ajustados o corregidos son más propensos a dañarse, y esto es todo lo contrario de
una garantía de calidad.
II.1.3 Control estadístico de la calidad
Los métodos estadísticos se pueden dividir en tres grandes categorías los cuales se
deben utilizar en la implantación de un programa de calidad total, siendo los siguientes: a)
Métodos estadísticos elementales (7 herramientas básicas), Diagrama de Pareto, Diagrama de
causa y efecto, Hoja de verificación, Hoja de estratificación, Histograma, Diagrama de
dispersión, Gráficas de control. Si una persona no se adiestra en el manejo de estas sencillas y
elementales herramientas, no puede aspirar a interpretar métodos más difíciles. Junto con esas
herramientas los trabajadores deben adiestrarse en los siguientes puntos básicos: El concepto
de calidad, respeto por los consumidores, convencimiento de que la etapa siguiente es un
cliente; principios de ejecución relacionados con la administración y mejoramiento (círculos
de control, círculos planear-hacer-verificar-actuar y la historia del control de calidad); un
modo de pensar estadístico, b) Métodos estadísticos intermedios: teoría del muestreo,
inspección estadística por muestreo; métodos de estimación estadística y comprobación de
hipótesis; métodos; basados en pruebas sensoras; métodos de diseño experimental y c)
Métodos estadísticos avanzados: diseños experimentales avanzados; método Taguchi; diversos
métodos de investigación de operaciones.

24. 21
II.1.4 Los grandes maestros de la calidad
Hoy día, la calidad es un concepto en el que todos deben estar interesados; pero
alcanzarla no solo requiere palabras, requiere también liderazgo, sistemas, gente y sobre todo,
trabajo duro. Alcanzar la calidad requiere de esfuerzo. La importancia de la calidad se ha
acentuado con la apertura de las fronteras comerciales en todo el mundo. Los mercados buscan
artículos más sofisticados en los cuales la calidad juega un papel muy importante. Las barreras
legales que protegían a aquellos productores que tenían altos costos de calidad se han
evaporado tan rápido que no les ha permitido reaccionar al cambio. Estos periodos de cambio
son peligrosos y requieren que las empresas estén siempre preparadas para reaccionar.
Walter Edward Deming nació el 14 de octubre, en 1921 se graduó en matemáticas y
posteriormente maestría en matemáticas y física y doctorado en física, en 1927 trabajó en el
departamento de agricultura del gobierno de los EE. UU. Donde aprendió las técnicas de
“control estadístico de procesos” de W. Shewart, en 1940 se hizo responsable del censo de
población, aplicando técnicas de muestreo, fue el mejor alumno del Dr. Shewart, famosos
estadístico de los laboratorios Bell, quien en 1925 desarrolló las técnicas del control
estadístico de procesos y las gráficas de control, en 1942 aplicó en varias empresas que
trabajaban para la armada de los EE. UU. métodos estadísticos de control de calidad, en 1946
fundó la ASQC (Asociación para Sistemas de Control de Calidad)y participa como socio
fundador, en 1947 participó en el censo de población de Japón, en 1950 la JUSE (Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros) lo invita a colaborar en la enseñanza de métodos
estadísticos en Japón y asesora a la alta dirección de las empresas, en 10 años entreno a más de
20,000 ingenieros, en 1951 Japón instituye el premio Deming en la categoría de persona física
y de empresa, en 1980 su país natal lo descubre presentándolo la NBC en un programa con el
título de: “Si Japón puede… porqué nosotros no”, y murió el 27 de septiembre de 1993. Su
prestigio está muy relacionado con el éxito de la industria japonesa, del cual es considerado en
gran parte responsable.
Con sus elocuentes conferencias en 1950 a los líderes empresariales japoneses, logró un
cambio en su mentalidad administrativa y los convenció de que la calidad era un arma

25. 22
estratégica. Sus seminarios fueron tan bien recibidos que se le invitó a retornar en 1951 y
1952. Con argumentos contundentes demostraba los altos costos en que una empresa incurre
cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales
y productos rechazados, el costo de retrabajar dos o más veces los productos para eliminarles
defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los
mismos. Deming comparó estos costos con el costo de los esfuerzos para aplicar los principios
de control de calidad, y demostró que cualquier empresa podía obtener el doble de utilidades
sin tener que construir otra fábrica, tan sólo administrando correctamente y reduciendo las
pérdidas, denominadas “costos de calidad”. Hoy en Japón se le considera un héroe nacional
por su contribución a la calidad japonesa. En 1960, el Emperador de Japón lo reconoció con la
Segunda Orden del Tesoro Sagrado, uno de los máximos honores imperiales. En 1951, la
industria japonesa instituyó el Premio Deming a la Calidad, que se entrega a las industrias
destacadas con la mejora en su calidad, y a las personas que contribuyen a desarrollar el
conocimiento de la calidad y confiabilidad de los productos.
La mayor contribución del Dr. Deming (1950) destacó por su impulso al uso del control
estadístico de procesos para la administración de la calidad; motivo a los administradores a
tomar decisiones con base en datos estadísticos y a evitar el sobrecontrol en los procesos;
promovió el cambio planeado y sistemático a través del circulo de Shewhart (1924), que la
gente acabó con llamar circulo de Deming. En sus mensajes a los administradores, definió 14
puntos que éstos deben adoptar para asegurar la posición competitiva de sus empresas. Los
criterios implican una nueva filosofía de negocios que busca la permanencia en el largo plazo,
en la que las decisiones se toman buscando la lealtad de los clientes, en vez de las utilidades a
corto plazo. Así también, busca rediseñar los trabajos y los métodos de supervisión para
devolver al trabajador la dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorada su
capacidad para participar en el cambio.

26. 23
II.1.5 Control estadístico del proceso
Un proceso es una combinación de máquinas, herramientas, métodos, materiales y
operadores, que buscar actuar en conjunto a través de una secuencia de acciones, para dar
como resultado un producto o servicio con determinada calidad. Por ley natural, todos los
procesos presentan variaciones y tienen la propiedad de la variabilidad, por lo que sus
productos no pueden salir idénticos, al ser afectados por factores que cambian el resultado de
las acciones. Estos factores o causas, en la mayoría de los casos son circunstancias comunes al
proceso, y en otras ocasiones son eventos y situaciones especiales e inesperadas. El control
estadístico de procesos es un lenguaje matemático con el cual podemos entender los procesos,
distinguir las diferencias que experimentan en el tiempo y cuáles son las causas de su
variación.
El control estadístico de procesos es un lenguaje matemático con el cual los administradores y
operadores pueden entender “lo que las máquinas dicen”. Podemos preguntarnos ¿por qué
ocurren las fallas? y los datos estadísticos del proceso nos darán la respuesta. Podemos
distinguir las diferencias que se experimentan con el tiempo y cuáles son las causas de su
variación. Cuando es posible predecir estadísticamente en qué rango se presentará la variación
de un proceso, los operadores pueden planificar su trabajo para cumplir con la calidad exigida
por los clientes. Como ejemplo, analicemos el caso de un estudiante que va todos los días a la
escuela; hace el recorrido en autobús y todos los días tarda un tiempo diferente en llegar, ya
que está expuesto a un sinnúmero de factores que hacen que el tiempo de traslado varíe. El
tiempo del recorrido experimenta variación a diario porque el proceso de transporte es un
proceso natural, sometido a la ley de la variabilidad: el tránsito, los semáforos, el estilo de
manejo del conductor, si tomó el primer autobús o tuvo que esperar el siguiente porque estaba
lleno.., todos estos factores son “causas comunes de variación”. Dichas causas están siempre
presentes, sus efectos no son muy notorios y varían constantemente haciendo variar el
resultado, en este caso, el tiempo de traslado. Al sumarse el efecto de todas las causas
comunes, el proceso experimenta un rango de variación constante.

27. 24
Muchas veces los operadores de los procesos no perciben las causas comunes, por haberse
acostumbrado a ellas, cuando que un buen número tiene que ver con el diseño del proceso y
del producto. En el ejemplo, las causas comunes de variación se relacionan con la ruta
seleccionada para ir de la casa a la escuela, o si vamos en autobús o en automóvil, o los
hábitos de manejo; todas estas características son elementos del diseño de nuestro proceso de
traslado. Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad comprometida: la
variación en el tiempo de traslado puede causar retraso en la llegada a clase, lo que se
considera una falla de calidad. Si pretendemos eliminar las fallas de calidad, tenemos que
basar nuestros esfuerzos de mejora en eliminar las causas de variación. Otros factores de
variación son las “causas especiales”: causas que no son comunes, cuyos efectos se presentan
esporádicamente, de manera muy notoria, que generalmente son externas al sistema y cuya
solución no está en las manos de los operadores.
Deming enseñó a administradores y trabajadores a utilizar las gráficas de control para
descubrir cuándo los procesos tenían una variación común y cuándo la variación era especial.
Al apreciar las diferencias, les mostró cómo tomar decisiones con base en los datos
estadísticos del proceso, y así evitar el efecto del sobrecontrol, que ocurre al tomar acciones de
corrección motivadas por el efecto de las causas comunes. Según Deming (1950), un operador
no debe efectuar acciones de corrección cuando el proceso sufre una variación común: debe
realizarlas sólo cuando se presentan variaciones especiales. Al utilizar las gráficas de control
estadístico de procesos, podemos distinguir entre causas comunes y causas especiales; en ellas
se utiliza una fórmula para calcular los límites de variación del proceso: Límite superior =
promedio + 3 (desviación estándar), Límite inferior = promedio - 3 (desviación estándar), El
promedio es el promedio aritmético de todos los datos. La desviación estándar es una medida
de la variación de un proceso y se obtiene sumando los valores absolutos de todas las
diferencias de cada dato respecto del promedio de los datos.
Cuando los datos de la gráfica varían dentro de los límites de control se dice que el proceso
está “bajo control”. Ello equivale a tener una variación normal (la distribución de variación de
los datos sigue la forma de la distribución normal), pues la variación de estos datos se debe a
causas comunes. Los datos que caen fuera de los límites de control indican la existencia de

28. 25
causas especiales de variación. Entonces, la variación de estos datos se debe a dichas causas
especiales.
II.1.6 Comprensión del significado de la calidad total
El concepto de calidad total, originado a partir del concepto ampliado de control de
calidad (Control Total de Calidad), y que el Japón ha hecho de el uno de los pilares de su
renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en
función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción
tradicional. Es así pues como la calidad se hace total. La calidad es total porque comprende
todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y
cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la
calidad después de cometer errores. Pero la calidad total se centra en conseguir que las cosas
se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los
llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más
inaceptables. Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la calidad total es reunir
los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por
ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepción de calidad total se
supera la imprecisión del pasado, no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro
cambio que se obtiene como resultado de esta concepción es la palabra cliente. Los clientes ya
no son sólo los usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se
amplia para incluir la idea de cliente Interno, las personas de la organización a quienes
pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se
convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carácter dual de ser cliente y proveedor a la
vez. Tal vez para entender mejor el concepto de calidad total conviene comenzar diciendo que
el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el
individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área u otro
individuo, a quien denominamos, también llamado usuario o consumidor. Algunos prefieren
llamar cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automóvil y

29. 26
usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de
reparaciones. En nuestro caso denominaremos cliente, sea que se trate de producto o servicio.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso
o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este resultado puede ser un
producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por
ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinación de estos; producto es el trabajo
realizado por un puesto o estación de trabajo. También es producto el resultado de una
asesoría, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el
resultado obtenido no se percibe como un producto tangible. Sin embargo, para los fines de la
calidad total se ha definido al término servicio como el resultado generado por actividades en
la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de
conocer las necesidades del cliente.
II.1.6.1 Importancia estratégica de la calidad total
La calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia,
el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante:
el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de
desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos
de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los
productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse
con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados
regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para
sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para
adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso
de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de este proceso se
expondrán en la segunda sesión.

30. 27
La calidad total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida que sus
conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente
utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan: Los valores y las prioridades que
orientan la gestión de la empresa; los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de
la actividad empresarial; Las características de los principales procesos de gestión y decisión;
las técnicas y metodologías aplicadas; el clima entendido como el conjunto de las
percepciones que las personas tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc. El
nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y por
tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica
una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de
administración tradicional.
II.1.7 El proceso de cambio
El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas: recolección de datos:
determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos
utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para
describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de
identificar problemas y asuntos más importantes. Diagnostico organizacional: del análisis de
datos tomados se pasa a su interpretación y diagnostico. Se trata de identificar preocupaciones
problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Acción de intervención: se
selecciona cual es la intervención mas adecuada para solucionar un problema particular
organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una
etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
II.1.7.1 El punto de partida para el cambio
Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de
las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras
vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos

31. 28
que viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la vida esperando a que las cosas
cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser
y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de
cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización y a su recurso humano
en el proceso de cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la
autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender.
El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones de-
ben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es
necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se con-
vierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesida-
des en función de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de aumentar la efec-
tividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el
cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar por trabajar es hoy
signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es de-
cir, energía orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno cambia y las empresas se van
ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo
en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos,
el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos
y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y
el autodesarrollo como pilares del cambio.
El autodesarrollo permite que la gente este en capacidad de construir nuevos esquemas de
aprendizaje. La autogestión lleva a que cada empleado esta en capacidad de planear, hacer y
evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga
las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la empresa. La autogestión im-
plica: trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión; lograr que los empleados
aporten buenas ideas y sugerencias; convertir a la empresa en una organización que aprende
continuamente. Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen; lograr que la ge-
rencia mantenga un mayor control del negocio; que cada uno de los empleados actúe como un

32. 29
empresario creativo y automotivado; que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a
su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en
el mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la
mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones.
Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la
mejor oportunidad de servir a los demás.
II.1.7.2 Cultura y cambio organizacional
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan
los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la
economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas
estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas
de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
II.1.7.3 Naturaleza del cambio en la cultura organizacional
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y,
por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una
visión proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede
depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta
premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la
excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par
del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y
diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les
permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Dentro del marco
descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del
éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la
visión de la organización.

33. 30
II.1.7.4 Implicaciones del cambio de la cultura
El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o
situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más
o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios
radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los
cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de
cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir
lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de
quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales
modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son
superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia des-
arrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos.
La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben
encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo,
hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones
únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas regidos- pero ejecutar el cambio con
enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto
sin precedentes.
II.1.8 Cambio organizacional para una mayor competitividad
El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados
que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En
este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el
fracaso o el éxito de una organización. En consecuencia, es de gran importancia para las
empresas conocer el grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar

34. 31
los cambios. Una experiencia positiva esta dada cuando se refleja la aceptación por parte de
los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en
procesos anteriores. Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la
comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación
efectivos.
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el
tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el
proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio orga-
nizacional significa también pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos bu-
rocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a
una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir ries-
gos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del
mérito y los resultados excelentes. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para
adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el
equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características personales
fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia,
que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional. En otras palabras,
es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la
excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor compe-
titividad.
II.2 Como estimular la competitividad
La motivación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional,
etc., sea más competitivo, es resultado de una política fomentada por el estado que produzcan
las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la
construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y
responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es

35. 32
que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para
garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad
comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo
para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser: La estructura de la industria turística; las
estrategias de las instituciones públicas; la competencia entre empresas; las condiciones y los
factores de la demanda; transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un
ambiente donde las finanzas estén en orden; establecer reglas tributarias adecuadas. Una
política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de un
macro económico donde no exista la regulación y control de precios (precios acordes a la
oferta y la demanda).
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal
calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.
II.2.1 Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad
El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones
puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para
toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que
existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. Las ventajas se
concentran en el esfuerzo de ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos;
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles; Si existe reducción de productos
defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias prismas o sea los productos son de mejor calidad; Incrementa la
productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones; Contribuye a la adaptación de los procesos a los

36. 33
avances tecnológicos; Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así
gastos innecesarios.
La desventaja se presenta cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa; Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener
el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel; En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores,
el Mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo; hay que hacer inversiones
importantes.
II.2.2 La estrategia competitiva
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el
resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. Competitividad está relacionada
fuertemente a productividad: para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en
capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual
importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora
de: La estructura de la industria turística; las estrategias de las instituciones públicas; la
competencia entre empresas; las condiciones y los factores de la demanda; los servicios de
apoyo asociados. Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto
a la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la
calidad y el mejoramiento continuo.
La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de
manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos
con el objetivo de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por la compañía.
En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las
políticas en vigor. Luego de que la compañía adquiere el compromiso de implantar el proceso
de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con relación a opiniones de

37. 34
gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo, consiste en establecer la línea
de partida del proceso y poder facilitar la identificación de las oportunidades de mejoramiento.
Además, funciona como vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y permite que
los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa. El
sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración que éste deberá
repetirse las veces que sean necesarias, para así poder detectar las tendencias. Las preguntas
que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes aspectos: Satisfacción general
con la empresa; El puesto en sí; Las oportunidades de ascenso; El salario; La administración;
Asesoramiento y evaluación; Productividad y calidad; Desarrollo profesional; Atención a los
problemas personales; Presentaciones de la empresa.
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamentalmente que
sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las
formas, al analizar los datos y al proceder a dar información a la directiva. Para poder ayudar a
la definición de las áreas problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe completo
de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparación clara contra
el total de la compañía y contra el total de la función de la que forme parte. Cada gerente debe
llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los subordinados, para poder presentarles los
resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que: Los empleados poseen
real interés en conocer los resultados generales y la comparación de datos de su departamento
con los del reto que conforman la compañía; Brindan un excelente medio para la recepción de
ideas y sugerencias; Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los
resultados obtenidos en el sondeo; Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y
emprender acciones correctivas.
II.2.3 Calidad total: maniobra clave de la competitividad
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente

38. 35
creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el
concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de “excelencia”, o sea, con
características de eficiencia de la organización. El mundo vive un proceso de cambio
acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace
necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta etapa de
cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y
brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adapten modelos de
administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollado el
trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente
demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente,
rápido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado
“paradigmas”. Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o
marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y
sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma
viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual
propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
II.2.4 Influencia de los proveedores en la búsqueda de calidad
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques
voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificación del
producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del proceso de calificación
depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la
importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares más.
Existen informes sobre la calidad de los proveedores, los cuales involucran a los clientes a
hacer de todo lo posible, por asegurarse de que sus proveedores reciban un flujo continuo de
información oportuna, clara y coherente acerca de su desempeño. Los informes deben ser lo

39. 36
más claro posible, sobre todo cuando informan de algún defecto. Para ayudar al proveedor a
emprender una acción es indispensable informarle los números de los embarques, las
cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripción precisa de los defectos. También es
importante que el cliente establezca un vínculo muy claro entre los informes y los registros
internos que contienen datos como el nombre del instructor que descubrió el problema o hizo
las primeras mediciones, el instrumental o métodos de inspección que se emplearon y la
disposición final de las partes. Esta información detallada puede ser muy útil para resolver
problemas recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar
problemas de rendimiento de los problemas en el campo.
La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores. Los otros dos
son entregas y costos. Existen muchos métodos para calcular un índice general de desempeño
de los proveedores, asignándose pesos diferentes a los tres elementos del desempeño.
En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índice de aceptación de
los lotes. Es muy importante que el índice de calidad del proveedor refleje cualquier problema
que surja con las partes después de su aceptación: problemas que se detectaron en la línea de
producción o en el campo. Un sistema de calificación para los proveedores más simples podría
ser simplemente calificando las entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas más
frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificación, radica en que los datos
que se requieren, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en
varias organizaciones, situación que se debe corregirse hasta que se tenga el sistema de
calificación para los proveedores más eficaces y proporciones el valor justo de la actuación del
proveedor.
II.2.5 Competir humanizando la organización
Las estructuras actuales, basadas en la pirámide y en la jerarquía, ya son obsoletas y no
responden a mercados de rápidos movimientos. Estas estructuras provocaron una
deshumanización de las empresas, un concepto de trabajo desgastado, grandes y lentos

40. 37
controles burocráticos y un deterioro constante del medio ambiente. El nuevo pensamiento
empresarial se basa en el desarrollo, la estructuración y la sistematización del capital
intelectual como la base de la organización del futuro. Administrar el conocimiento conlleva a
un cambio radical y profundo en la administración tradicional de las empresas y en el
concepto de trabajo en esencia. El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo
tratándose de adaptar a los continuos cambios en el medio ambiente empresarial. En sus
orígenes, la calidad por inspección se basó en la detención de errores en los productos
terminados en la empresa. Más tarde la calidad evolucionó a asegurar los procesos productivos
y así evitar los posibles defectos de los productos finales. Con la llegada de la calidad total, el
término calidad, dejo de ser una herramienta de control y se convirtió en la estrategia de la
empresa basada en el liderazgo del director general, y en el cliente como la persona que
define la calidad dentro de la empresa.
La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una mejora
constante de todas sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final. Con la
reingeniería, la calidad pasó de ser una estrategia de negocios y se convirtió en la base para
una reestructuración de la empresa. Sin embargo, tampoco la reingeniería está siendo
suficiente y se necesita una sexta generación de procesos de calidad basados en una
rearquitectura de la empresa, como empresa amplia, la estructuración del capital intelectual y
el nuevo enfoque de liderazgo, todo orientando a ofrecerle valor continuamente al cliente vía
conocimientos e inteligencia.
II.3 Características de los círculos de calidad
Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área
de trabajo común, y que trabajan por el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y
periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a
la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Los círculos de calidad son

41. 38
un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el
concepto de “calidad total”, es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los círculos de control de calidad son grupos que
se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas
relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la dirección.
Los círculos de calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa
obedezca a intereses económicos y sociales que tenga en cuenta la capacidad creativa humana,
la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. Los círculos de
calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se
encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero
también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el
control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo: La gestión de calidad
en el ámbito de Empresa y los círculos de calidad
Por lo tanto la introducción de los círculos de calidad vino como parte de un proceso de
evolución natural. En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en
los que participaban más de 10 millones de trabajadores. A partir de aquí se van introduciendo
éstos en otros países. En U.S.A el primer círculo de calidad se crea en 1973 y en Europa a
partir en 1978.
La evolución de la viabilidad de un programa de círculos de calidad se basa en el supuesto de
que los círculos de calidad no son aptos para cualquier organización, y por lo tanto, para
reducir el riego de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de la organización con los
supuestos de la técnica. Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la
organización basándose en tres niveles: Niveles de mantenimiento. Hace referencia al grado de
satisfacción de la dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una
organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por contar una solución a sus
problemas, mientras que la organización que funciona satisfactoriamente es mas probable que
se resista a los esfuerzos de cambio que implican los círculos de calidad; Niveles sinérgico: se

42. 39
pretende medir la condición que existe cuando los individuos han encontrado forma de
trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de
trabajo armoniosos facilitarán el cambio.
Los puntos focales de los círculos de calidad son: La calidad. Se puede considerar como el
gran objetivo de los círculos; los mercados son cada vez mas competitivos y los clientes tienen
mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación
central para la mayor parte de las empresas. La productividad. Los círculos pueden colaborar a
incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa.
Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa,
un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados. La mejora de
costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administración de los
recursos. Los círculos de la calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los
costos de todo tipo: Administrativos, comerciales, transportes, etc. La motivación. Gracias a
los círculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores,
ofreciéndoles oportunidad de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados
por el trabajo bien hecho. La integración. Los círculos de la calidad facilitan la ruptura de los
compartimientos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y
comprenda mejor sus necesidades y problemas. La reorganización. Cuando la reorganización
puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena
alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta organización.
Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son los siguientes:
La participación de los círculos de calidad es voluntaria; son grupos pequeños, de 4 a 6
personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes;
los miembros del círculo de calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados
lógicamente, es decir, suele formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes; los
círculos de calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos
mismo descubren o que le son propuesto a su jefe. Cada círculo de calidad tiene un jefe que es
responsable del funcionamiento del círculo. Dicho jefe es por lo general, un supervisor que
recibe formación especial relativa alas actividades del círculo. La junta de gobierno de la

43. 40
dirección establece los objetivos, políticas y pautas de las actividades de los círculos de
calidad, y sustenta el sistema de los círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la
dirección. Todo aquel que participa en un programa de circuló de calidad recibe formación o
información acorde con el grado de participación que tenga el sistema.
Deben participar diversas categorías laborales. El círculo de calidad no tiene calidad jerárquica
de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. El objetivo es el deseo común de
mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. El líder es elegido por los
miembros y pueden ir cambiando según el grupo. Con respecto a los miembros del grupo, es
normal que haya más voluntarios de lo necesario, por el cual se establece normalmente una
lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que
hayan podido incorporarse, debido a las bajas de los anteriores. Las primeras sesiones se
dedican a preparar a todos los miembros en los métodos de trabajo de los círculos de calidad,
incidiendo en el carácter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de
un individuo lo que destaca, sino el fuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las
técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados. Las técnicas principales
y básicas que se utilizan en este contexto son: “Brainstorming” o generación espontánea de
ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de
ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y
procurando que las ideas sean originales y creativas; técnicas de registro de la información,
principalmente usando la hoja de registro y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento
permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente
entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o
medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca
cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna a las frecuencias
totales de cada ítem; técnicas de análisis de problema, donde sobresale el diagrama causa-
efecto. Este diagrama es una representación grafica de la relación que existe entre las causas
potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.