1. PLANLAMA VE STOK YÖNETİMİ
BİRİMİ SORUMLULUK ALANLARININ
SWOT ANALİZİ İLE
DEĞERLENDİRİLMESİ
Doç. Dr. Mete Edizer
Dokuz Eylül Üniversitesi Hastanesi
2. 1. GİRİŞ
• İçinde bulunduğumuz bilgi çağında verilerin katlanarak artması,
bilgi ve enformasyon ekonomisi gibi tanımları da getirmiştir.
• Günümüz dünyasında büyük kurumların kaçınılmaz
sorumluluğu bilgi devriminden yeterince faydalanmaktır.
3. • Dokuz Eylül Üniversitesi Hastanesi bu yönetsel sorumluluğu
fark etmiş ve kendi bünyesinde tüm sistem fonksiyonlarını
içine alan bir yenilenme sürecine geçmiştir.
• Sağlık Hizmetleri sadece insan faktörüne bağlı olmayıp, tanı ve
tedavi süreçlerinin tümünde tıbbi ve tıbbi olmayan birçok sarf
ve demirbaş malzeme, ilaç ve hizmet gerektirmektedir.
4. • Dokuz Eylül Üniversitesi Hastanesi malzemeleri 10 farklı depoya
ayırarak ürünleri ayrıştırmış ve her depo için farklı stok politikaları
belirlenmiştir.
Bu depolar;
• Tıbbi Sarf,
• Tıbbi Malzeme,
• Merkez Laboratuvar,
• Kırtasiye,
• Temizlik,
• İaşe,
• Eczane,
• Teknik Hizmetler,
• Terzihane,
• Demirbaş.
• Konsinye
5. Analiz: Bir bütünü oluşturan parçaları bilimsel bir amaçla birbirinden
ayırma işi
SWOT Analizi: Bir kurum veya kuruluşun ve bulunduğu çevrenin
değerlendirilmesinde kullanılan bir planlama ve organizasyon aracı
Neden SWOT?: Bir kurum veya kuruluşun iç ve dış çevresinin
değerlendirilmesinde kullanılan bir analiz tekniği
• Planlama,
• Sorun tanımlama ve çözümleme,
• Strateji,
• Analitik kararlarda kullanılır.
6. SWOT analizi
• Kurumsal yapının bir takım kriterlere tabi tutularak
incelenmesi teknikleri, modern iş yönetiminde vazgeçilmez bir
ihtiyaç haline gelmiştir. Bu sayede o kurumun anlık durumu,
doğru işleyip işlemediği kolaylıkla belirlenmiş olur.
• "SWOT Analizi", firmanın kurumsal işlerliği, rekabet gücü,
sektördeki konumu, piyasadaki dış tehditlerin varlığı vb gibi iç
ve dış değerlendirmelerin yapılabildiği en etkili değerlendirme
yöntemlerinden biridir.
• Kurumun güçlü ve güçsüz yanlarını değerlendirmek ve
gelişebilecek fırsat ve tehlikelere karşı hazır olunması amacıyla
uygulanır. Birimin güçlü ve güçsüz yanları ile olanakları ve olası
tehlikeler değerlendirilir.
7. SWOT ANALİZİ
Strength (İncelenen kuruluş, teknik, süreç veya bir durumun
güçlü/üstün olduğu yönler)
Weakness (İncelenen kuruluş, teknik, süreç veya bir durumun
güçsüz/zayıf olduğu yönler)
Opportunity (Güçlü yanları destekleyen dış koşullar, sahip
olduğu fırsatlar)
Threat (Karşı karşıya bulunduğu tehdit ve tehlikeler)
8. SWOT ANALİZİ
SWOT Analizinde ilk yapılacak iş tüm bu faktörleri alt alta yazmak
Yani ..
İç faktörler
Sonra Dış Faktörler
Opportunities (fırsatlar)
Strengths (güçlü Yanlar )
1.
1.
2.
2.
3.....
3.....
Weaknesses (zayıf Yanlar )
1.
2.
3.....
Threats (tehditler)
1.
2.
3.....
Tüm bunlar listelendikten sonra iç faktörlerle dış faktörleri
karşılaştıracak şekilde ilk başta verildiği gibi bir SWOT matrisi
oluşturulur.
9. SWOT ANALİZİ
• Organizasyonlarda SWOT analizi yapılmasının başlıca iki yararı
bulunmaktadır.
• Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karşı
karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya
konulmaya çalışılır. Yani SWOT "mevcut durum" analizidir.
• SWOT aynı zamanda organizasyonun gelecekteki durumunun
ne olacağını tespit ve tahmin etmeye yarayan bir analiz
tekniğidir, yani ikinci bir açılım olarak "gelecek durum"
analizidir.
10. Güçlü yönlerimiz
• Avantajlarımız?
• Neleri daha iyi yapıyoruz?
• Pazardaki rakipler hangi yönümüzün güçlü olduğunu
düşünüyor?
• Fikri hayata geçirmekte hangi tip özgün ve düşük maliyetli
kaynaklara sahibiz?
Zayıf yönlerimiz
• Geliştirmemiz gereken yönlerimiz?
• Kaçınmamız gerekenler?
• Pazardaki rakipler hangi yönlerimizi zayıf görüyor?
11. Fırsatlar
• Bekleyen iyi fırsatlar
• Pazardaki eğilimlerden haberimiz
• Teknolojideki son gelişmeler
• Kurallardaki son değişmeler
• Güçlü yönlerimizi fırsata dönüştürme
• Zayıf yönlerimizi fırsata dönüştürme
Tehditler
• Önümüzdeki engeller
• Rakiplerimiz neler
• Teknoloji olumsuz kurallardaki son değişimler
• Güçlü yönler tehdite dönüşebilir
• Zayıf yönlerimiz tehdite dönüşebilir
12. •Ön plana çıkar
•Korunacak
•Planların yönünü belirler
•Alt yapısını oluşturur
•Stratejilerini güçlendirir
•Giderilecek
•Tedbir alınacak
•Kaçınma noktalarıdır
•Kaçınılamayacak tehditler
varsayım olarak kalacaktır
13. SWOT’un S’si
Örneğin güçlü ve olumlu yönleri belirleme kısmında;
• Güçlü bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip miyiz?
• Yeni ve bize faydası olan teknolojileri kullanıyor muyuz?
• Yeni ürün ve yeni stratejiler (inovasyon) geliştirebiliyor muyuz?
• Bilgi ve becerisi yüksek çalışanlara sahip miyiz?
• Ve bunlara eklenebilecek yeni sorularla içsel güç ve başarı
durumu yani SWOT Analizinin "S" bölümü analiz edilmiş olur.
14. SWOT’un W’si
Benzer şekilde;
• Kurumsal yapıda stratejik bir hedefleme eksikliği var mıdır?
• Lider, yönetici ve çalışanların yetenek ve bilgilerinde bir
yetersizlik söz konusu mudur?
• Ar-Ge'ye (araştırma ve geliştirme) verilen önem ne ölçüde?
• Kurum kültürümüzde aşınma ya da eksiklik söz konusu mu?
• Satış, pazarlama, ürün ya da hizmet kalitesi ve verimliliğimizde
düşüklük var mı?
15. SWOT’un O’su
Dışsal göstergeler ise "O" ile simgelenen potansiyel dışsal
fırsatlar ve "T" ile simgelenen tehlikelerden oluşur. Bu kısımlar
için değerlendirmeye alınacak değerler;
Örneğin fırsat yaratan değerleri,
• Teknoloji ve iç-dış pazarlarda oluşan değişimler
• Devletin, hükümetin ya da uluslararası kurumların
(AB gibi) politikalarındaki değişiklikler
• Ülkedeki ekonomik ve sosyo-kültürel yapıdaki gelişmeler
16. SWOT’un T’si
Tehdit ve risk yaratan değerleri ise,
• Kurum olarak karşılaşabileceğimiz engeller nelerdir ?
• Mevcut ve potansiyel rakiplerimiz ne yapmaktalar?
• Ürün ve hizmet üretirken, iç ve dış sektörde iş, ürün veya
hizmet standartları değişmekte mi ?
• Durmadan ilerleyen ve değişen teknoloji piyasadaki
konumumuzu tehdit ediyor mu ?
• Nakit durumumuzu zora sokacak finansal sorunlarımız var mı?
18. HEDEF
• Planlama Birimi’nin güçlü ve zayıf yönlerinin açıkça bilinmesi
ve analiz edilmesi, yönetimin takımın amaçlarına uygun
stratejiyi seçmesini kolaylaştırmak
• Ayrıca, ekibin her zaman değerlendirmeye tabi tutulması,
onun hatalarının görülmesine ve düzeltilmesine fırsat veren
bir araç olarak görülmesi
• Planlama Birimi için yapılacak daha kapsamlı SWOT
analizleriyle, içsel fırsatların yanı sıra, başlıca potansiyel dışsal
fırsatları da belirlemek
19. GEREÇ VE YÖNTEM
• Süreçlerin iyileştirilmesi amacıyla düzenlenen bu çalışma 1
Mart 2013 tarihinde başlatılmıştır.
• Veriler 1 Eylül 2013 tarihine kadar olan 6 aylık bir dönemi
kapsamaktadır.
• Bu projeden elde edilen mevcut durum hataları ile ilgili
düzeltmeler halen devam etmektedir.
• Çalışmada Planlama ve Stok Yönetimi Birimi’nde süreç
sahipleri ile analiz görüşmeleri yapılarak, önceki süreç akışları
kontrol edildi.
• Dış kurumlardaki en iyi uygulamalar ve araştırmalar incelendi.
20. • Geçmiş raporlar, dokümanlar, iş akış şemaları, organizasyon
şemaları, ihale ve doğrudan temin planlama süreçleri, iş
akışlarını yavaşlatan faktörler ve depoların yönetimi üzerinde
değerlendirmeler yapıldı.
• Çalışanlardan gelen öneriler de dikkate alınarak, ilgili
başhekim yardımcısı tarafından düzenlemeler yapıldı.
21. BULGULAR
• Planlama ve malzeme yönetimi biriminde yapılan SWOT
Analiz’inin sonuçlarından özellikle yüksek önem sırasına göre
karşımıza çıkan mevcut durumlar ve öneriler;
22. Alt süreç Mevcut durum Önerilen durum Sistem Tema O/R Önem Uygulama
kolaylığı
Malzeme
teminin
sağlanm
ası
Malzeme teminin sağlanmasında ihale mi,
acil mi, maliyeti yüksek mi, gerekli mi
sorularının birimlere ya da depo
sorumlularına telefon ile sorularak
öğrenilmeye çalışıldığı, bilgi
sistemlerinden bu verilerin zor ya da
yanlış değerlerde geldiği belirlendi.
Malzeme talebininin
temin şeklinin de
değerlendirileceği
Başhekim yardımcısı ve
birim müdürlerinden
oluşan bir komisyon
kurulmalıdır.
Süreç akış
iyileştirmesi
O Yüksek Zor
Malzeme
teminin
sağlanm
ası
Hasta bazlı malzemelerin alımında UBB ve
TİTUBB kayıtlarının olmaması ya da yanlış
olması, hekimin önce malzemeyi kullanıp
sonra evrak imzalamasından kaynaklanan
SUT fiyatları üzerinde alımlar yapıldığı
tespit edildi.
Malzeme hastane
depolarına girmeden
UBB kodunun takibi
yapılmalı ve Planlama
Birimi talepleri
süzmelidir.
Rol ve
sorumluluklar
ın
belirlenmesi
Kısmi
R
Yüksek Orta
Depolar Gerçek depo stokları ile bilgi sistemleri
arasındaki stok miktarları arasında
tutarsızlar tespit edildi.
TIF ve kesin kayıt
işlemlerinin düzgün ve
düzenli olarak bilgi
sistemlere işlenmelidir.
Oracle -
Bilgi
sistemi -
HBYS
Sistem
entegrasyonu
n sağlanması
Yüksek Zor
Malzeme
teminin
sağlanm
ası
İhtiyaçların belirlenmesinde Planlama ve
Stok Yönetimi memurlarının, depo
sorumlularına telefon açtığı, depo
çalışanlarının direk Satın Alma Birimi’ni
arayarak sorun çözmeye çalıştıkları ve
otomatik sipariş gibi depo çalışanlarının
yükünü arttıran bazı yanlış düzenlemeler
yapıldığı görüldü.
Bilgi sistemlerinin
düzenlenmeli, birimlerin
malseme ihtiyaçları belli
kotalar dahilinde düzenli
olarak yapılmalıdır.
Oracle -
malzeme
yönetimi
Sistemde
eksik verilerin
belirlenm
esi
O Yüksek Zor
Opportunity: Fırsat
Resource: Kaynak, olanak
23. yapıldığı görüldü.
Depolar Depolama alanlarının son derece yetersiz
olduğu belirlendi.
Depoların fiziksel olarak
malzeme stoklayacak
kapasiteye ulaşması
sağlanmalıdır.
Fiziksel
kapasitenin
arttırılması
O Yüksek Zor
Depolar Çok yüksek miktarlarda depolama
yapıldığı belirlendi.
Planlamanın doğru
yapılmadığı,
malzemelerin aşırı
miktarda ve yüksek
fiyattakilerin tüketildiği
saptandı.
Oracle-
Bilgi
sistemi-
Malzeme
Yönetimi
O Yüksek Zor
24. TARTIŞMA
• Yapılan SWOT Analiz’inin mevcut durum ve önerileri
incelenerek önem sırasına ve çözülebilirlik sırasına göre gerekli
çalışmalara başlandı.
• Acil öncelikli malzemelerin alımında Planlama ve Satın Alma
birimlerinin sorumlu başhekim yardımcılarının ortak hareket
etmesi son derece önemli idi.
• Planlama ve Stok Yönetimi tarafından malzeme temininde
önceki yıl kullanımları depolara göre değerlendirildi. Tıbbi Sarf
Depo çıkışlarındaki aşırı tüketime, haftalık kota uygulaması
konularak yaklaşık % 35’lik bir tasarruf sağlandı.
25. • Tıbbi Malzeme, kırtasiye, terzihane gibi depo verileri doğru
kabul edildi. Merkez Laboratuvar ve eczane ise dikkatle tekrar
incelendi.
• Sadece Merkez Laboratuvarda ilk 4 ayda yaklaşık % 70
dolaylarında malzeme sınırlaması getirilmesine karşın
herhangi bir aksama olmadı ve laboratuvar hizmetleri aynen
devam etti.
26. • Kontrolsüz ve yanlış UBB kodlu malzeme girişlerine karşı
“Kullanıldı belgesi” düzenlenerek önce hekime, sonrasında
malzemeyi satan firmanın UBB ve TİTUBB kayıtlarının doğru
olduğuna ve kesintilerden firmanın sorumlu olacağını bildirir
şekilde imza altına alındı.
• “Kullanıldı belgesi” imzalanmayan malzemelerin faturaları
ödenmeyerek hastaneye uygunsuz malzeme girişi engellendi.
27. • Depo raf stok sayıları ile bilgi sistemleri üzerindeki stok
miktarlarının tutarsızlıklarınıı önlemek için 3 ayda düzenli
sayımlar yapıldı.
• Depo sorumlularının imha yetkisi kaldırıldı. Sıkça yapılan depo
ziyaretleri ile depo çalışanları eğitildi ve stok miktarları tutarlı
bilgi sistemleri üzerinde de tutarlı hale getirildi.
• Ayrıca depo çalışanlarının talep yapma ve otomatik talep
yetkileri kaldırıldı.
28. • Başhekim Yardımcısı tarafından Stok Yönetim Programı’nın tanıtımı
yapıldı, nasıl ve niçin kullanılması gerektiği açıklandı.
• Bilgi sistemleri ile gerçek stoklar arasında maksimum doğruluğun
yakalandığını gören çalışanlarımız daha güvenli hareket etmeye
başladı.
• Mutlak kontrol için barkotlama çalışmalarına başlandı.
• Tüm malzemeler elektronik ortamda son kullanım miat tarihli olarak
barkotlandı.
• Malzeme kullanım verimliliği % 57 >>>>> % 98
29. • Hastane içerisinde dağınık ve düzensiz olarak bulunan depo
alanlarının birleştirilerek merkezi bir ana depo inşa edilmesi
uygun yer bulundu ve proje aşamasına geçildi.
30. • Hiçbir hasta tüm sağlık harcamalarını sonsuz ve sorunsuz şekilde
cebinden karşılayamaz.
• Önemli olan sağlık hizmetini verirken hastalığı düşük masrafla ve
hastalık büyümeden yakalayıp tedavi etmektir.
• Hastane yönetiminde hasta ve çalışan sağlığı için risk alınamaz.
31. Hastanelerde??
• Tarihsel süreçte alış-veriş işlemlerinin kayıt tutulması şeklinde
giden defter tutma şeklindeki muhasebenin yerini,
günümüzde ekonomik bilgileri analiz eden, yorumlayan,
raporlayan ve işletmenin mali portresini net bir şekilde
görülmesine yardımcı olan maliyet ve yönetim muhasebeleri
almıştır.
32. • Yöneticiler için sayısız malzeme ve türlerinin alımının,
sayımının, dağıtımının ve faturalamasının dikkatle irdelenmesi
gereklidir.
• Burada hastane yönetiminin gözbebeği olan Planlama ve Depo
Yönetimi’nin doğru, hızlı ve aktif çalışması son derece
önemlidir.
33. SONUÇ
• Planlama ve Stok Yönetimi Birimi’nin SWOT analizinde
karşımıza çıkan mevcut durum ve çözümleri için çalışmalar
devam etmektedir.
• Bundan sonraki süreçte hata türleri ve etkileri analizi yapılarak
hem daha detaylı, hem de daha güvenilir rapor süreçleri
sağlanacak, iş ve görev akışlarında olası problemler en başta
görülebilir hale getirilecek ve olası hataların önüne
geçilecektir.
35. Kamu Hastanesinde ve Özel Diyaliz
Merkezinde Tedavi Gören Hastaların
Birim Maliyetlerinin Karşılaştırılması
Gülhan Akbulut, Semra Koç
Okmeydanı Eğitim ve Araştırma Hastanesi
