Características básicas das organizações formais modernas apostila

Noções de Administração Pública – Prof. Rafael Barbosa
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
1. Conceito de organizações
A organização moderna caracteriza-se como um sistema constituído de elementos interativos, que
recebe entradas do ambiente, transformando-os, e emite saídas para o ambiente externo. Nesse sentido
os elementos interativos da organização, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem
trabalhar juntos.
As organizações podem ser vistas como um sistema social, pois, apesar das limitações pessoais
existentes, os integrantes cooperam para o seu êxito. Embora sejam compostas de pessoas, as
organizações devem ser estruturadas em torno dos seus objetivos e não das pessoas que a integram.
As organizações devem se adaptar às mudanças ambientais. Organizações flexíveis se adaptam
mais rapidamente, enquanto organizações rígidas, tais como aquelas altamente hierarquizadas, com uma
cultura conservadora, se adaptam mais lentamente.
Inicialmente as organizações foram compreendidas como ambientes fechados, não sofrendo
influência do ambiente em que estavam inseridas. Tal entendimento foi compartilhado por Taylor e Fayol
na abordagem clássica da administração, sendo que estes enfatizavam, respectivamente, as tarefas e a
organização.
Com o advento da Teoria Estruturalista, a ênfase do estudo da administração se expande e passa a
abranger, além da organização e das pessoas que a compõem, o ambiente e sua relação com a organização.
Surge a Teoria Geral dos Sistemas, a organização deixa de ser compreendida como um sistema
fechado e passar a ser um sistema aberto e dinâmico em constante interação com o ambiente externo.
A seguir gráfico contendo a representação gráfica das organizações segundo a visão sistêmica.

Sendo assim, podemos conceituar organizações como um conjunto de atividades e recursos
(humanos, financeiros, materiais) organizados de forma planejada e estruturada para atingir objetivos. Os
objetivos são variados e correspondem às necessidades da sociedade. Embora possuam objetivos
diferentes, as estruturas administrativas possuem muitos pontos convergentes.
A partir da escolha dos objetivos é possível definir a estrutura e os recursos mais adequados à
organização.
O principal recurso das organizações são as pessoas (recursos humanos) e o desempenho destas
reflete os resultados das organizações. A definição sobre “o que fazer?”, “como fazer?” e “quando fazer?”
cabe às pessoas.
Todas as organizações são compostas por pessoas, portanto, consistem em organizações sociais.
Quanto mais eficientes e eficazes as pessoas, mais eficiente e eficaz será a organização.
2. Organizações Formais e Informais
A diferença entre organizações “formais” e “informais” é um assunto cobrado em diversos
concursos públicos, portanto apresentaremos uma abordagem sobre cada uma a seguir.
2.1. Formais
A estrutura formal das organizações é composta pela estrutura instituída pela vontade humana
para atingir determinado objetivo. Ela é representada por um organograma composto por órgãos, cargos e
relações de autoridade e responsabilidade.
Elas são regidas por normas e regulamentos que estabelecem e especificam os padrões para atingir
os objetivos organizacionais.
Característica das organizações formais
Instituídas pela vontade humana;
Planejadas e deliberadamente estruturadas;
Tangíveis (visível);
Seus líderes se valem da autoridade e responsabilidade (líderes
formais);
Regidas por normas e regulamentos definidos de forma racional (lógica);
Representadas por organogramas;
Flexíveis às modificações em sua estrutura e nos processos
organizacionais, em face da hierarquia formal e impessoal.
2.1. Informais
As organizações formais são compostas pelas redes de relacionamento no ambiente de trabalho.
Esse relacionamento dá origem à organização informal.

Idalberto Chiavenato conceitua as organizações informais como “o conjunto de interações e
relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, sendo esta paralela à organização formal.”
As organizações informais não possuem objetivos predeterminados, surgem de forma natural,
estão presentes nos usos e costumes e se manifesta por meio de sentimentos e necessidade de associação
pelos membros da organização formal.
Característica das organizações informais
Oriunda das relações pessoais e sociais desenvolvidas naturalmente
entre os membros de determinada organização;
Relação de coesão ou de antagonismo;
Lideranças informais por meio da influência;
Colaboração espontânea, independente da autoridade formal;
Possibilidade de oposição à organização formal;
A organização informal transcende a organização formal. Ela não se
limita ao horário de trabalho, barreiras organizacionais e hierarquia;
Intangível (não visível);
Resistentes às modificações nos processos, uma vez que as pessoas
tendem a defender excessivamente os seus padrões.
3. Características básicas das organizações formais modernas
As organizações formais modernas possuem cinco características básicas a saber:
Divisão do Trabalho: é a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em
diversas tarefas.
Essa decomposição decorre da necessidade de aumento da produção de bens e serviços
durante a Revolução Industrial. O trabalho e a produção, antes realizados de forma artesanal,
passaram a ser realizado de forma maciça, obrigando as pequenas manufaturas a ceder lugar
para a produção em massa realizada por fábricas em indústrias.
Vantagens:
· Aumento da produção e melhoria do rendimento do pessoal envolvido;
· Aumento da eficiência;
· Redução dos custos de produção;
· Padronização e simplificação das atividades;
Especialização: em decorrência da divisão do trabalho, as atividades semelhantes são
agrupadas dentro da organização resultando em uma maior especialização dos colaboradores.
Essa especialização dará origem a uma estrutura funcional onde cada membro passa a ter
funções e tarefas específicas.

Vantagens da especialização – facilidade em substituir os empregados, bem
como facilidade no treinamento destes.
Desvantagens da especialização - falta de comprometimento dos funcionários
de um setor específico com os objetivos gerais da organização.
Distribuição da autoridade e da responsabilidade: após a criação dos cargos de chefia, torna-se
necessário distribuir funções de autoridade (direito organizacional de exigir o cumprimento
de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (dever ou incumbência de seguir
ordens e executar tarefas). Tem também por finalidade a descentralização do processo
decisório.
Hierarquia: após a divisão e agrupamento das especialidades é necessário organizar de forma
hierarquizada as funções de cada unidade. Trata-se da criação de cargos de chefia e
supervisão, em virtude da necessidade de chefias especializadas.
Racionalismo: O empirismo e improviso foram substituídos pela ciência e planejamento. Isso
fez com que as organizações passassem a ser planejadas, organizadas, dirigidas e controladas
racionalmente (adequação entre os meios e os fins)
IMPORTANTE
As transformações nas organizações atuais ocorrem com maior freqüência. Isso acontece em decorrência
de alguns fatores, dos quais destacamos:
Inovação tecnológica;
Desenvolvimento dos produtos e serviços;
Alteração do comportamento das pessoas;
Globalização.
4. Estruturas Organizacionais
Estrutura organizacional é um meio utilizado pelas organizações para atingir eficientemente seus
objetivos. Pode ser identificada pelo agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na
composição da organização. Ela é o instrumento administrativo resultante de identificação, análise,
ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos
níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos
planejamentos das empresas.
Ao definir a estrutura de uma organização, o administrador deve estar atendo a alguns pontos
principais a saber:
· Hierarquia – resulta da distribuição de autoridade e responsabilidade. Pode ser resumida como a
especialização vertical da organização;

· Departamentalização – é a especialização horizontal da organização baseada em critérios objetivos
de homogeneidade, por meio dos quais são agrupadas pessoas em departamentos e departamentos
na estrutura da organização.
· Amplitude administrativa – também conhecida como amplitude de controle. Relaciona-se como o
número de subordinados por chefia.
Tradicionalmente,existem três tipos básicos de estruturas organizacionais:
Estrutura Linear
Estrutura Funcional
Estrutura Linha-Staff
Estrutura Linear
Trata-se da forma de organização mais antiga e mais simples. Ela encontra suas origens nos antigos
exércitos e nas organizações religiosas.
Essas formas de estrutura possuem por principais princípios os seguintes:
· Autoridade linear – hierarquia da autoridade;
· Cadeia escalar – Linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinado;
· Comunicação Formal – Linhas de comunicação rigidamente estabelecidas.
Segundo Idalberto Chiavenato (2011), a estrutura linear possui as seguintes características:
· Autoridade linear ou única: autoridade única e absoluta do superior sobre o subordinado
decorrente do princípio da unidade de comando. Essa autoridade é baseada na hierarquia,
portanto, se restringe aos subordinados.
· Linhas formais de comunicação: A comunicação somente é feita por meio das linhas
previstas no organograma. Isso faz com que cada gerente centralize a comunicação com os
subordinados.
· Centralização das decisões: Existência de uma autoridade máxima que centraliza todas as
decisões e o controle da organização.
· Aspecto Piramidal: Decorre da centralização, pois a medida que aumenta o nível
hierárquico, diminui o número de cargos ou órgãos, formando um organograma verticalizado.
Como vantagens dessa estrutura podem ser mencionadas as seguintes:
· Estrutura simples de fácil compreensão – a simplicidade dessa estrutura reside no fato
de haverem poucos órgãos;

· Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – Nenhum órgão ou cargo intervém
na área alheia;
· Facilidade de implantação – facilidade no funcionamento, controle e manutenção da
disciplina;
· Estabilidade – devido ao controle rígido e à centralização, a estrutura linear gera grande
estabilidade no funcionamento da organização.
Como desvantagens merecem destaque as seguintes:
· Estabilidade e constância nas relações – Por ser uma estrutura estável, tende a levar a
organização à rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação da organização
ao ambiente externo.
· Autoridade linear baseada no comando único e direto – Pode resultar em uma autoridade
autocrática, o que dificulta a cooperação e iniciativa das pessoas.
· Excesso na função de chefia e comando – as chefias monopolizam todos os canais de
comunicação e funcionam como gargalos na estrutura organizacional.
· Chefias generalistas – Devido à centralização do processo decisório, os chefes se tornam
pessoas generalistas, pois todas as decisões devem por estes ser tomadas.
· Congestionamento das linhas de comunicação formais – Isso decorre da centralização
das comunicações, pois todas devem passar pelo chefe, o que congestiona os canais de
comunicação da organização.
· Comunicações lentas – Devido ao grande número de níveis hierárquicos, a comunicação se
torna lenta e sujeita a distorções.
Conforme destaca Chiavenato (2011), a esfera de aplicação deste tipo de organização é restrita,
sendo aplicável nos seguintes casos:
· Nas empresas pequenas e que não necessitem de pessoas especializadas em tarefas
técnicas;
· Nos estágios iniciais após a criação de uma empresa;
· Quando as tarefas da organização são padronizadas e rotineiras, o que permite a
concentração nas atividades repetitivas, já que a estrutura é estável;
· Quando a velocidade na execução das tarefas for mais importante que a qualidade;
· Quando a organização opta por utilizar consultorias externas, ao invés de criar órgãos
internos de assessoria.
Em resumo, a estrutura linear é aquela organizada de forma simples e centralizada em torno
de uma autoridade máxima, tendo por base o princípio da unidade de comando, o qual estabelece a
autoridade (direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e
responsabilidade (dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas).

Noções de Administração Pública
Coronel
Major Major
Figura 1
General
Coronel
Major
Coronel
Major Major
Na figura 1, o General tem autoridade absoluta e direta sobre os Coronéis. Já os coronéi
autoridade única sobre os Majores dos demais setores. Nota
classificado como linear (reto, claro, objetivo e direto).
Nota-se que o comando é único, e por isso
Exercícios
01. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010)
centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional.
A organização estruturada de for
02. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010)
relações são características próprias da estrutura organizacional linea
Chefias generalistas, estabilidade e constância nas
03. (Cespe/MTE/Administrador/2008)
autoridade é única e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.
(Cespe/MC/Administrador/2008) A estrutura organiza
simultaneamente se denomina estrutura linear.
04. (Cespe/SGA-AC/Administrador/2007)
existência de uma cultura organizacional conservadora, contri
adaptação da organização.
05. (UNIFAP/Pref. de Macapá/Administrador/2004/Questão 17)
teorias acerca da Administração foi extremamente lento, inclusive recebendo influências de algumas
estruturas da sociedade, como, por exemplo, a organização linear, que recebeu a influência:
(A) dos Filósofos.
(B) da organização da Igreja Católica.
(C) da organização Militar.
(D) da Revolução Industrial.
(E) dos Economistas Liberais.
01 – E
02 – C
03 – C
04 – C
05 – Letra C
– Prof. Rafael Barbosa
linear.
A organização que possui uma estrutura organizacional em que a
organizacional que subordina um funcionário a dois chefes
A adoção de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada à
contribui negativamente para a capacidade de
O desenvolvimento das idéias e
struturas coronéis, exercem
forma simples e
cional bui

Estrutura Funcional
Consiste na estrutura organizacional baseada no princípio da especialização por funções. Tal
princípio separa, distingue e especializa cada uma das funções da organização.
A estrutura funcional é indicada para o desenvolvimento de atividades contínuas e rotineiras em
que sejam utilizados recursos especializados. Como características dessa estrutura destacam-se as
seguintes:
· Autoridade funcional ou dividida – Trata-se da autoridade do conhecimento. Cada
subordinado pode se reportar a vários superiores, desde que esteja dentro da
especialização dele. Com isso, nenhum superior tem autoridade única e absoluta sobre o
subordinado, mas apenas uma autoridade parcial no tocante à sua especialidade (autoridade
funcional). Segundo Chiavenato, isso representa a negação do princípio da unidade de
comando.
· Linhas diretas de comunicação – As comunicações entre superiores, subordinados, cargos
e órgãos são realizadas diretamente, sem necessidade de intermediários, o que confere
maior rapidez ao processo de comunicação entre os diferentes níveis.
· Descentralização das decisões – As decisões são delegadas aos órgãos especializados,
pois estes são os mais aptos a tomarem as decisões, desde que suas respectivas áreas de
atuação (especialidades).
· Ênfase na especialização – As responsabilidades são delimitadas segundo a especialização.
São vantagens da estrutura funcional:
· Proporciona o máximo de especialização – permite que cada órgão se concentre em suas
atividades, ficando livre das tarefas acessórias ou subsidiárias.
· Melhor supervisão técnica – a especialização ocorre em todos os níveis e cada órgão
reporta-se ao expert de sua respectiva área.
· Comunicação direta – a organização funcional permite a comunicação direta, o que reduz
as distorções no processo de comunicação.
· Separação das funções de planejamento e controle das funções de execução.
Como desvantagens, destacam-se as seguintes:
· Perda da autoridade de comando – devido à substituição da autoridade linear pela
funcional, surge uma grande dificuldade em controlar o funcionamento da organização, pois
a exigência de obediência e imposição da disciplina deixa de ser o foco central da
organização.
· Subordinação múltipla – ocorre em decorrência do fato de que cada subordinado se
reporta a vários superiores. Considerando que podem existir atividades que se
sobreponham, há o risco do subordinado buscar orientação do superior menos indicado.
Além disso, nem sempre os subordinados sabem a quem recorrer, tendo por resultado a
perda de tempo e confusão.
· Tendência à concorrência entre os especialistas – os especialistas tendem a impor seu
ponto de vista levando à perda da visão sistêmica da organização. Essa concorrência e
perda da visão global podem resultar em conflito entre os especialistas levando à
dificuldade na coordenação, comunicação e controle das organizações.
Tal modelo de organização é recomendável para organizações pequenas que possuam uma equipe de
especialistas orientada para objetivos comuns bem definidos. Com isso a organização possui uma maior

garantia dos resultados, tendo em vista a qualificação dos colaborados que atuaram na área de sua
especialização.
Exercícios
01. (Cesgranrio/SECAD-TO/Administrador/2004/QUESTÃO 27) José, consultor de empresas, após
conhecer a Indústria Farmacêutica Remedial, elaborou um relatório que mostrava existir: dificuldade dos
órgãos superiores em controlar cargos hierarquicamente inferiores; problemas quanto à delimitação de
responsabilidades, além de forte tendência para a competição, gerando distorções e conflitos na
organização. Tais desvantagens identificam na empresa uma estrutura organizacional do tipo:
(A) linear.
(B) funcional.
(C) colegiada.
(D) staff.
(E) por projeto.
02. (UFPR/Pref. Balsa Nova-PR/Administrador/2012/QUESTÃO 17) Considere a seguinte figura:
Quanto aos tipos de estruturas organizacionais, é correto afirmar que a figura representa uma estrutura:
a) sem comando.
b) funcional.
c) em rede.
d) qualitativa.
e) matricial.
03. (FGV/TRE/PA/Téc. Administrativo/2011/27) O organograma hipotético de uma prefeitura, acima
demonstrado, é baseado na departamentalização
(A) matricial.
(B) funcional.
(C) programática.
(D) por produto.
(E) por serviços.

04. (Consulplan/TSE/Técnico Administrativo/Questão 111) A estrutura de um governo estadual pode
ser desenvolvida com base no seguinte organograma: Secretaria de Transportes; Secretaria de Educação e
Secretaria de Turismo, por exemplo. Diante do exposto, assinale o tipo de departamentalização descrito
anteriormente.
(A) Por programas.
(B) Funcional.
(C) Matricial.
(D) Ad hoc.
05. (UNIFAP/Pref. de Macapá/Administrador/2004/QUESTÃO 11) Para os autores clássicos, a
especialização na organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. A empresa que possui
uma estrutura montada em Departamentos de Produção, Departamento de Vendas e Departamento de
Finanças, é uma empresa departamentalizada por:
(A) Funções.
(B) Produtos ou Serviços.
(C) Localização geográfica.
(D)Cliente.
(E) Processo.
06. (CESPE/PF/Agente/2012/Questão 59) Na estruturação do Departamento de Polícia Federal,
composto de órgãos como as Diretorias Técnico-Científica, de Inteligência Policial, de Gestão de Pessoal e
a de Administração e Logística Policial, entre outros, foi adotada a denominada departamentalização
funcional.
07. (FCC/2010/TRT22/Analista – área administrativa) 40. Em uma estrutura funcional
(A) as atividades são agrupadas por processos.
(B) não há o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionários.
(C) o tempo de resposta às mudanças ambientais é rápido.
(D) o grau de inovação é baixo e há uma visão restrita das metas organizacionais.
(E) a coordenação horizontal entre os departamentos é eficaz e efetiva.
Gabarito
01 – Letra B
02 – Letra B
03 – Letra B
04 – Letra B
05 – Letra A
06 – Certo
07 – Letra D
Estrutura Linha-Staff
Com o desenvolvimento das atividades organizacionais, a estrutura linear tornou-se insuficiente.
Com isso, houve a necessidade de criação de órgãos de assessoramento visando suprir a complexidade das
tarefas, tendo em vista que se tornaram cada vez mais especializadas.
A estrutura linha-staff consiste em um tipo de organização mais completo e complexo. Nela é
possível encontrar características das estruturas funcional e linear. Alguns autores afirmam que ela é a

combinação da estrutura funcional e linear com o fim de incrementar as vantagens e reduzir as
desvantagens delas.
Como o próprio nome sugere, nessa estrutura coexistem
órgãos de linha e de staff. Os órgãos de
linha integram a cadeia de comando da organização, possuindo, portanto, autoridade. Já os órgãos de
staff, apenas prestam assessoria, consultoria
consultoria, aconselhamento ou orientação técnica
cadeia de comando da organização.
A estrutura linha-staff é aquela que tem por base a estrutura linear,
técnicas e especializadas de outra unidade
aconselhamento/assessoramento da linha
finalidade é apenas assessória (aconselhamento/orientação)
hierárquico sobre a estrutura da organização.
linha-staff pode integrar ou não o organograma da instituição. Sua
Como vantagens da estrutura linha
para suplementar uma tarefa. O
orientação), não exercendo qualquer poder decisório ou
linha-staff podemos destacar o fato de que, com
assegurar a especialização dentro da organização, sem interferir na autoridade principal.
Principais características da estrutura linha
Não compõe a hierarquização da organização
Finalidade precisa/especializada
para as outras unidades.
Pode integrar o organograma, sem, contudo, fazer parte da cadeia de comando.
Gerência
Financeira
Gerência
de decisão.
Figura 3
Diretoria
Geral
de
Produção
Gerência de
Marketing
Gerência de
A figura 3 trouxe em sua estrutura organizacional dois setores de assessoria à diretoria geral: auditoria
interna e o conselho consultivo. Mas nada impede de outro setor receber orientações técnicas de um
staff, por exemplo, a gerência de RH contratando serviços técnicos de qualifica
pessoal da empresa “Cursos Ltda”.
OBS: O STAFF é um especialista em determinado assunto, portanto, quando uma organização o consulta
para tomar uma decisão, existe a tendência da decisão ser de maior qualidade, contudo, a velocidade d
processo decisório tende a diminuir, tendo em vista o tempo gasto para consultar o
RH
Conselho
Consultivo
Auditoria
Interna
linha-estafe:
organização: a linha-staff não exerce autoridade e nem poder
especializada: Exercer função de aconselhamento, assessoria e orientação
rutura staff.
Exercícios
técnica, sem integrarem a
mas com orientações
rganograma , ela, é possível
: qualificação e treinamento de
do

01. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff
aceleraria o processo decisório.
02. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) Os órgãos de assessoria da organização em estrutura
linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de
alcançar os objetivos organizacionais.
03. (Cespe/TST/Administrador/2007) Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a
disponibilização de serviços especializados, em uma época de forte competição, sem interferências da
autoridade principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência e a
oportunidade de cada órgão ou setor da entidade.
Figura A
04. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Supondo que as comissões de pós-graduação
(Figura A) recebam orientações formais da divisão de planejamento e financiamento em pesquisa acerca
das possibilidades ou não de iniciarem pesquisas em oncologia, a estrutura vigente não apresenta relação
hierárquica, pois trata-se de uma estrutura linear, e tal orientação é do tipo supervisão funcional.
05. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Cada divisão está diretamente subordinada aos
conselhos e às comissões existentes na figura 01.
06. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Em face do posicionamento da comissão de
ética nessa estrutura organizacional (Figura 01), trata-se de um órgão de estafe.
Gabarito
01 – E

5. Critérios de Departamentalização
Como criar departamentos em uma organização? Qual critério adotar? Os critérios de
departamentalização são parâmetros considerados no momento da criação de um
unidade dentro de uma organização. Os principais critérios de departamentalização são:
5.1. Funções
Além da estrutura funcional, há também o critério de departamentalização funcional. Nesse
critério, os departamentos são criados co
nforme Produção, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing, etc.
Chiavenato conceitua a departamentalização como o agrupamento de atividades e tarefas de
acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.
Gerência
Financeira
Diretor Geral
Gerência de
Produção
02 - E
03 - C
04 - E
05 - E
06 - C
Figura 4
Gerência de
Marketing
A figura ilustra o organograma de uma organização hipotética. Demonstra uma estrutura com
diversos departamentos: financeiro, produção, marketing e Recursos Humanos. No momento de sua
estruturação, o critério utilizado foi o funcional
O critério de departamentalização funcional ou por funções, apresenta vantagens e desvantagens.
Essas vantagens e desvantagens têm sido bastante cobradas nos últimos concursos da FCC, portanto,
daremos atenção especial ao tema.
Vantagens:
· Baseado no princípio da especialização ocupacional,
técnicas dos funcionários;
· Gera economia de escala em d
· Orienta as pessoas para o desenvolvimento de atividades específicas concentr
competências;
· Facilita o treinamento e substituição de funcionários;
· Indicada para atividades contínuas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados
ou que possuam produtos que perm
· Elevado nível de introversão da organização;
· Desenvolve canais de comunicação diretos;
Gerência de
RH
. setor, departamento ou
conforme a função dos setores da empresa. Ex: Departamento de
o ustra os: funcional.
o garante ampla utilização das habilidades
decorrência da produção em massa;
permaneçam inalterados por longos períodos;
concentrando suas
especializados,

Desvantagens:
· Dificulta a cooperação entre os departamentos, tendo em vista a criação de barreiras entre os
departamentos especializados;
· Inadequada para ambientes mutáveis e imprevisíveis;
· Alto grau de introversão, dificultando a adaptação às mudanças externas;
· Pode reduzir a preocupação dos funcionários com os objetivos globais da organização, tendo em
vista que a superespecialização afeta a visão do conjunto da organização, deixando a comunicação
entre os departamentos ineficiente;
Obs: Tal critério possui um elevado grau de preocupação com o ambiente interno (introversão).
Exercícios
01. (FCC/2011/TRT4/Técnico – área administrativa) 31. A característica básica da departamentalização
funcional é
(A) o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da
empresa.
(B) a diferenciação lógica de acordo com as funções, seguindo o princípio da especialização ocupacional.
(C) a estabilização de organizações que requerem desempenho constante e repetitivo de tarefas
rotineiras.
(D) o desenvolvimento do foco nas variáveis do ambiente externo.
(E) a maior formalização da estrutura administrativa levando a uma hierarquia de autoridade com maior
número de níveis.
02. (FCC/2011/COPERGÁS/Administrador) 37. A principal desvantagem da departamentalização por
funções é
(A) promover a especialização de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados.
(B) comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessários nos processos.
(C) afetar a visão de conjunto na organização, podendo gerar comunicação deficiente e insegurança quando
ocorre o crescimento da organização.
(D) dificultar a coordenação geral dos resultados, gerando uma disparidade de poder entre funcionários de
mesma hierarquia.
(E) restringir a coordenação de pessoal devido às diferentes áreas de atuação e, portanto, interferindo
em uma comunicação mais rápida entre os gestores.
Gabarito
01-A; 02-C.
5.2. Territorial (ou localização geográfica)
É organizada por região ou localização geográfica. Geralmente é usada quando a empresa é
dispersa. Ex: Região Norte, Região Sul, etc.
Vantagens:
· Permite o ajustamento a condições e necessidades locais;

· Ênfase no comportamento regional da organização com relação aos lucros e produtividade;
· Busca o sucesso em determinada região, e não em uma unidade especializada ou em um produto;
· Indicada para empresas que vendem no varejo, desde que, conforme afirmado por Idalberto
Chiavenato, funções como compras ou finanças sejam
· Os gerentes divisionais tomam as decisões adequadas ao seu território;
· A organização se volta mais para o território ou região, e menos para o ambiente interno;
Desvantagens:
· Em decorrência do alto grau de autonomia conferido aos gerentes divisionais, pode haver
dificuldades em se ter uma visão sistêmica da organização, bem como exercer o controle e
coordenação do conjunto;
Região
Leste
Figura 5
Base 1 Base 2 Base 3
Departamento de
Tráfego das
Rodovias Estaduais
Região
Central
Base 11 Base 12
IMPORTANTE:
No modelo de departamentalização geográfica, a organização é dividida segundo a localização terr
com isso, cada departamento passa a possuir grande autonomia, dificultando o controle e reduzindo a
especialização organizacional como um todo.
5.3. Produtos ou serviços
Na criação dos departamentos, é levado em consideração o tipo de produto produzi
prestado pela organização. Geralmente é usado quando a empresa
longo ciclo de vida.
Vantagens:
· Avaliação dos departamentos pelo sucesso do produto
· Foca a organização nos produtos e serviços prestados;
· Permite uma melhor coordenação entre os departamentos tendo em vista que as diversas
atividades devem sujeitar-se ao produto;
· Possibilita um alto grau de inovação por parte da organização
· Adaptável e flexível a mudanças externas;
· Pouca interferência dos departamentos na estrutu
Desvantagens:
· Duplicidade de esforços e aumento de custos;
Região
Oeste
Base 21 Base 22
tamento centralizadas.
dades possui vários serviços ou pro
produto;
organização;
ouca estrutura organizacional como um todo
Base 23
territorial,
produzido ou serviço
produtos com
ra todo;

· Pouco indicada para ambientes estáveis e empresas com poucos produto
altos custos;
Gerência de
Produtos Têxteis
Diretoria Geral
Gerência de
Produtos Pharma
produtos, tendo em vista seus
IMPORTANTE:
Na departamentalização por produto, as linhas de autoridade e os fluxos de t
produtos. Isso compromete uma visão geral e única acerca da organização, bem como, dificulta o controle
eficaz sobre o seu conjunto, mas privilegia o controle por
5.4. Clientes
O tipo de cliente é o fator preponderante para
rabalho masculino, cliente infantil, etc. É bastante utilizado em organizações que possuem clientes de classes
diferentes.
Vantagens:
· Ênfase principal no cliente, sendo uma abordagem extrovertida (mais voltada para
para a organização);
o cliente do que
· Adapta a organização às características dos clientes;
· Concentra os esforços da organização nas necessidades específicas dos grupos de clientes;
Desvantagens:
· Em decorrência da ênfase no cliente, pode deixar as demais funções da org
· Pode fazer com que a organização se esqueça de outros objetivos, tais como lucratividade,
produtividade, eficiência, entre outros.
Setor Masculino
Figura 7
anização IMPORTANTE:
A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada as organizações cujo principal
objetivo seja o cliente e não o lucro ou p
Gerência de
Produtos Agro
Administração
Geral
Setor Feminino Setor Infantil
ndicada trabalho são vinculados aos
ompromete produtos.
a criação dos setores. Ex: cliente feminino, cliente
organização de lado;
ficiência, produtividade, rodutividade, conforme já abordado em provas anteriores.

5.5. Processos
A departamentalização por processos é estruturada segundo as etapas do principal processo da
organização. Ex: Departamento de Corte, Montagem, Estamparia, etc.
Geralmente é empregada no nível operacional ou nas
regada áreas produtivas da organização.
diferenciação dos departamentos, bem como seu agrupame
da organização.
Seção de
Estoque
agrupamento, se dão em função dos processos produtivos
Administração
Seção de
Catalogação
Central
Seção de
Embalagem
Toda organização é composta de pessoas, e estas tendem a se adaptar aos processos
organizacionais. Uma vez adaptada aos processos, qualquer mudança inserida nestes tende a levar tempo,
sendo, inclusive, um possível indicador de treinamento. Diante disso, dis
a departamentalização por processo
necessita de um lapso temporal de adaptação, não favorecendo a rápida mudança nas organizações.
Em decorrência de sua absoluta inflexibilidade, ela é pouco indicada quando o ambiente é mutável e
O departamento de projetos é criado para elaboração e execução de projetos. A alocação de
pessoas e recursos é temporária (período de duração do projeto). Ex: obras de uma construtora, projetos
de uma consultoria, etc. Finalizado o projeto, o pessoal é designado para outros departamentos ou outros
projetos.
Gerência
Financeira
Figura 8
IMPORTANTE:
dinâmico.
5.6. Projetos
Figura 9
Seção de
Preço
Diretoria de
Cobrança
Gerência
Comercial
Garência de
PROJETOS
Projeto 1 Projeto 2
A
nto, so,

IMPORTANTE:
As organizações estruturadas por projetos delegam grande autoridade aos gerentes ou coordenadores de
projetos para que estes possam coordenar diversas disciplinas de forma a integrá
consecução dos objetivos organizacionais.
5.7. Matricial
A departamentalização matricial é um tipo híbrido de departamentalização, pois combina dois dos
critérios anteriores (na maioria das vezes, combina o tipo
processos, clientes ou geográfico. Cada equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Equipes
compostas por pessoas de diversas especi
características temporárias. Ex: na realização de determinado projeto A, a equipe de cientistas recebe
ordens do departamento de pesquisa e também da gerência do projeto A.
IMPORTANTE:
A departamentalização matricial tem como principal característica o comprometimento do princípio da
unidade de comando existente na estrutura linear
Isso pode ambiguidade nas relações entres chefes e subordinados.
DICA:
A estrutura matricial é um tipo de departamentalização híbrido, pois evolui da departamentalização
funcional aliada a outra divisional, gerando com isso maior especialização, sendo ind
específicos em que sejam utilizados r
Exercícios
turadas ricial funcional com os divisionais
. especialidades são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com
ao possibilitar a existência de dupla cadeia de comando
recursos multidisciplinares.
integrá-las buscando a
– projetos, produtos,
alidades comando.
indicada para projetos

(FCC/2010/TRT22/Analista – área administrativa) 39. Estrutura organizacional que alcança a coordenação
necessária para atender a demandas duais de clientes; permite o compartilhamento flexível de recursos
humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da
estrutura
(A) divisional.
(B) matricial.
(C) funcional.
(D) geográfica.
(E) ad hoc.
10. (FCC/2010/BahiaGás/Administração) 45. O tipo híbrido de departamentalização no qual existem os
órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional,
permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados é denominado
(A) matricial.
(B) funcional.
(C) divisional.
(D) por produtos.
(E) staff.
6. Estrutura em redes e virtuais
Dentre as novas abordagens da administração, a organização em redes tem assumido papel de
destaque. Ela é caracterizada pela transferência das funções tradicionais das organizações para empresas
ou unidades separadas, sendo uma verdadeira associação de organizações. Essa associação de organizações
é gerenciada por um núcleo central.
Vantagens
· Permite uma atuação global;
· Alto grau de flexibilidade;
· Baixo custo administrativo;
Desvantagens
· Falta de controle global;
· Alto grau de incertezas;
· Baixa segurança para funcionários.
Em decorrência do surgimento de organizações em redes, foi aberto espaço para as organizações
virtuais, que não requerem espaço físico por meio do intensivo uso da tecnologia da informação. Em
resumo, tais organizações são caracterizadas pela associação de organizações para atender demandas e
aproveitar oportunidades de forma rápida.
Exercícios
01. (FCC/2010/TRT8/Analista – área administrativa) 71. O modelo abaixo representa a estrutura de uma
organização

(A) centrada no cliente.
(B) matricial.
(C) virtual.
(D) burocrática.
(E) centrada em equipes.
Gabarito: C
7. Centralização x Descentralização
Tanto a centralização quanto a descentralização referem-se aos níveis hierárquicos da organização
e como as decisões deverão ser tomadas.
Na centralização o poder decisório estará mais próximo do topo da pirâmide organizacional,
enquanto na descentralização o poder decisório estará mais próximo da base da pirâmide organizacional.
Centralização
As organizações centralizadas são caracterizadas por cadeias escalares onde existe uma
autoridade central e outras inferiores, criando uma cadeia escalar nas organizações.
Como vantagens da centralização Chiavenato destaca as seguintes:
· As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global das organizações;
· Os tomadores de decisão no topo da hierarquia são mais bem preparados do que os que estão
nos níveis mais baixos;
· As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais;
· A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz os custos
operacionais;
· Certas funções como compras e tesouraria permitem maior especialização e vantagens com a
centralização.
Como desvantagens destaca-se as seguintes:
· As decisões são tomadas no topo, distanciando-se dos fatos e das circunstâncias;
· Existe pouco contato entre os tomadores de decisão do topo e as pessoas e situações
envolvidas;
· As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar (verticalizada) provocam demora e maior
custo operacional;

· As decisões passam ao longo da cadeia escalar possibilitando distorções e erros pessoais no
processo de comunicação das decisões.
Descentralização
A descentralização consiste em distribuir o poder decisório para os níveis mais baixos das
organizações fazendo com que decisões e fatos estejam mais próximos. Quanto maior for o nível de
descentralização, maior será o número de decisões tomadas nos níveis inferiores das organizações.
Além disso, com a descentralização exige-se menos supervisão, pois ela traduz-se em uma relativa
autonomia e independência para tomar decisões.
Como vantagens destacam-se as seguintes:
· Os gerentes e tomadores de decisão estão mais próximos do ponto onde as decisões devem
ser tomadas;
· Reduz o tempo na tomada de decisão por minimizar o tempo de consulta a matrizes ou
supervisores;
· As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para tomar decisões sobre eles;
· Aumenta a eficiência;
· Motiva os funcionários e aproveita melhor o tempo e aptidões destes;
· Os funcionários do alto escalão podem se concentrar nas decisões mais importantes;
· Reduz-se a quantidade de papelório nas organizações;
· Melhora a comunicação e se ganha tempo na tomada de decisões;
Como principal desvantagem da descentralização cabe destacar a falta de uniformidade das
decisões.

EXERCÍCIOS
01. (CESPE/INCA/Analista de Gestão Pública/2010) Em uma organização que conte com uma servidora que
seja analista em CT júnior na área de planejamento estratégico e um servidor que seja tecnologista
júnior na área de serviço social, essas diferenciações de cargos e de atividades exercidas configuram a
existência da especialização por parte da organização.
Ao assumir a direção do novo setor de cadastro do sistema único de saúde (SUS), o diretor propôs
uma redistribuição de funções de modo a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrança
dos resultados a serem obtidos por cada área. Posteriormente, determinou que todos os funcionários
deviam atuar em todas as atividades, sem distinções, não havendo mais funcionário com apenas uma
atribuição. Alguns dos colaboradores do setor estão envolvidos em um projeto de implantação de um novo
sistema de controle de prontuários médicos, desenvolvendo seus trabalhos em outro prédio, e
subordinados ao gerente desse projeto, que é de outro setor.
Acerca dessa situação hipotética, julgue os itens.
02. (CESPE/INCA/Técnico Administrativo/2010) O diretor em questão está atento a uma das principais
características de uma organização formal, já que se preocupou com a distribuição da autoridade e a
responsabilidade do seu setor.
03. (CESPE/INCA/Técnico Administrativo/2010) Ao evitar a especialização, o diretor assegura a isonomia
entre os funcionários, uma das características da organização formal.
04. (CESPE/INCA/Técnico Administrativo/2010) O referido diretor optou pela departamentalização
funcional quando aboliu qualquer agrupamento especializado em seu setor.
05. (CESPE/INCA/Técnico Administrativo/2010) A departamentalização funcional é a mais indicada para
as mudanças programadas pelo diretor.
06. (CESPE/INCA/Técnico Administrativo/2010) No contexto da mudança no sistema de controle de
prontuário, a departamentalização por processos não seria suficientemente flexível para recepcionar a
mudança acarretada.
07. (CESPE/INCA/Técnico Administrativo/2010) Os colaboradores que estão envolvidos no projeto do
sistema de controle de prontuários médicos estão vivendo uma situação com características de
departamentalização matricial.
08. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) A organização estruturada de forma simples e
centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional.
09. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) Chefias generalistas, estabilidade e constância nas
relações são características próprias da estrutura organizacional linear.
O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e
da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos
a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização.
10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de
comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.

11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff
aceleraria o processo decisório.
12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao propor a departamentalização, o diretor deve
considerar que as atividades com maior participação para a consecução dos objetivos da organização
deverão estar subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide organizacional.
13. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo
órgão sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial
funcional.
14. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) A departamentalização funcional é adequada para o
desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
15. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) Os órgãos de assessoria da organização em estrutura
linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de
alcançar os objetivos organizacionais.
16. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) O enfraquecimento da especialização constitui uma
desvantagem da departamentalização geográfica.
17. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) A departamentalização por clientes atende de forma
mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
18. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A departamentalização por processos favorece a rápida
adaptação da empresa às mudanças organizacionais.
19. (CESPE/FUB/Administrador/2009) Uma estrutura organizacional embasada em processos é uma
estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações ou de poderes
específicos.
20. (CESPE/AGU/Administrador/2010) A escolha das tarefas que são atribuídas às unidades
administrativas baseia-se nos critérios de departamentalização, ou seja, na especialização dos blocos de
trabalho de uma organização. Nesse contexto, as organizações estruturadas no modelo de projetos
delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes.
21. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A departamentalização por produto permite uma visão
única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto.
22. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A estrutura matricial é indicada para organizações que
lidam com projetos específicos.
Uma empresa pública em processo de reestruturação elaborou um documento contendo um desenho
gráfico que mostra a disposição de cada integrante da empresa e sua vinculação a uma área especifica.
Nesse documento, ficou evidente que a autoridade é funcional e fundamentada em projetos e também que
existe uma integração entre as diversas áreas funcionais.
23. A estrutura organizacional descrita no documento do caso em questão é a estrutura matricial.

24. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A estrutura organizacional que possui apenas três grandes áreas e
nelas enfatiza as chefias das áreas específicas como pessoas, finanças e produção é um exemplo de
estrutura matricial.
25. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A organização que possui uma estrutura organizacional em que a
autoridade é única e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.
26. (Cespe/Anatel/Administrador/2004) Na estrutura funcional, a especialização pode diminuir a
preocupação dos membros da organização com os resultados.
27. (Cespe/TST/Administrador/2007) Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a
disponibilização de serviços especializados, em uma época de forte competição, sem interferências da
autoridade principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência e a
oportunidade de cada órgão ou setor da entidade.
28. (Cespe/Embasa/Administrador/2010) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que
tenham um número elevado de projetos de engenharia.
29. Na estrutura por clientes, o critério para divisão de tarefas é a função, portanto, todas as pessoas que
atuam em determinada função são alocadas na mesma unidade.
Jetro, sogro de Moisés, ao vê-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado,
admoestou-o. Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como este povo que está contigo:
pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te
aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes
os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber.
Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza.
Põe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem
este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a
julgarão. Será, assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te
mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar.
Texto bíblico do Êxodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administração. v. 1, 5.ª ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptações).
Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.
30. Jetro propôs a Moisés delegar poderes ao povo.
31. A ordem hierárquica formada prevê um organograma composto, seqüencialmente, por chefes de 10,
chefes de 50, chefes de 100 e, na base, chefes de 1.000.
32. Em um organograma montado de acordo com os dados do texto, Jetro teria um cargo de assessor ou
conselheiro.
33. No sistema delineado no texto, todas as causas complexas serão resolvidas pelos chefes de 1.000.
34. No momento em que Moisés atenda a Jetro, cria-se uma cadeia escalar nessa organização.

(Cespe/MC/Administrador/2008) Acerca de estrutura e estratégia organizacional, avalie os itens
seguintes.
35. A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultaneamente se denomina
estrutura linear.
36. Uma das conseqüências da estrutura matricial é evitar a ambigüidade.
37. Se, no Ministério das Comunicações, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a
um chefe, mas receba orientações técnicas de outro órgão, essa situação caracterizará uma estrutura
linha-estafe.
38. Caso o Ministério das Comunicações busque contemplar uma estrutura que disponha seus órgãos
componentes em áreas especializadas em assuntos específicos e que possua servidores especialistas
nestes temas, essa disposição caracterizará uma estrutura funcional.
39. Atualmente, é recomendada a existência de estruturas organizacionais com uma amplitude
administrativa que possibilite um menor número de colaboradores por chefia.
40. (FCC/2010/DNOCS/Administrador) Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos participantes da organização e que influencia o comportamento destes
são características de
(A) eficácia gerencial.
(B) liderança situacional.
(C) cultura organizacional.
(D) desenvolvimento organizacional.
(E) clima organizacional.
41. (CESPE/FUB/Administrador/2009) A cultura organizacional é o conjunto de suposições, crenças,
valores e normas compartilhados pelos membros de uma organização e pode ter sido criada
conscientemente pelos seus membros ou ter simplesmente evoluído ao longo do tempo.
42. (CESPE/FUB/Administrador/2009) As culturas organizacionais são bastante dinâmicas, por isso
modificam-se rapidamente para adequar-se a novos objetivos organizacionais.
(CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2009)
Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante de identificação, análise,
ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos
níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos
planejamentos das empresas.
Tendo como referência inicial o texto acima, julgue os itens subseqüentes, acerca do arranjo
organizacional e seus tipos de estrutura.
43. A estrutura de uma organização divide-se em formal e informal. A estrutura informal é composta pela
rede de relações sociais e pessoais com ênfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal é
deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.

44. A estrutura matricial de uma organização, solução para coordenar recursos multidisciplinares
designados para determinado projeto, compromete os princípios básicos da unidade de comando e da
equivalência entre responsabilidade e autoridade.
45. As principais características das organizações por equipes incluem a construção de barreiras
departamentais e a centralização do processo decisório.
(Cespe/ANS/Administrador)
Marina e Joana, formadas em Administração, decidiram montar um café na praça de alimentação
de um pequeno shopping da cidade de Curitiba. Contrataram e treinaram quatro atendentes. Selecionaram
fornecedores de salgados e doces que primassem pela qualidade dos produtos e capacidade de
fornecimento. Nesse contexto e acerca da dinâmica das organizações, julgue os itens a seguir.
46. Essa empresa pode ser entendida como uma organização.
47. Considere que os atendentes e as proprietárias se dedicam a atender à clientela da melhor forma
possível. Marina, sócia majoritária, busca colocar em prática os conhecimentos adquiridos na graduação.
Apesar da falta de prática no preparo de bebidas e alimentação, é extremamente empreendedora e
criativa. Nessa situação, essa empresa pode ser vista como um sistema social, pois, apesar das limitações
pessoais existentes, os integrantes cooperam para o seu êxito.
48. Considere que Joana, gerente-geral do café, toda segunda-feira no período da manhã, reuna-se com os
empregados procurando integrá-los, elaborar atividades, debater sua realização e receber feedback
acerca de atividades já desenvolvidas. Dessa forma, é correto afirmar que essa atitude é um ritual, um dos
componentes da cultura organizacional.
49. (FCC/2005/UFT/Administrador) Na análise das organizações, segundo o enfoque comportamental, os
grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para defender seus interesses ou atender a
necessidade de convivência social, são denominados
(A) autocráticos.
(B) democráticos.
(C) liberais.
(D) formais.
(E) informais.
50. (FCC/2010/TRT 22º/Analista Administrativo) A organização moderna caracteriza-se como um sistema
constituído de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transformando-os, e emite saídas
para o ambiente externo. Nesse sentido,
(A) toda organização que interage com o ambiente para sobreviver, é um sistema fechado.
(B) a necessidade de entradas e saídas não reflete a dependência em relação ao meio ambiente.
(C) os elementos interativos da organização, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem
trabalhar juntos.
(D) na dinâmica organizacional, as saídas do sistema de uma organização não afetam o ambiente interno.
(E) as estruturas organizacionais contemporâneas são independentes do processo de globalização,
Internet, e-business e da alta competitividade do mercado.
51. (CESPE/EMBASA/Administrador/2009) O agrupamento de pessoas em departamentos e de
departamentos na composição da organização identifica a estrutura de uma organização.

O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e
da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos
a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização.
52. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os
aspectos de ordem formal e informal.
53. (CESPE/FUB/Administrador/2009) As organizações informais dão ênfase às pessoas e aos seus
relacionamentos; as formais enfatizam as posições oficiais em termos de autoridade e responsabilidade.
54. (CESPE/FUB/Administrador/2009) Um dos problemas com os grupos informais é a resistência às
mudanças organizacionais, uma vez que eles tendem a defender excessivamente os padrões já
estabelecidos.
55. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) As lideranças situacionais surgem como resultado de
nomeações para ocupação de cargos de chefia.
(CESPE/STF/Analista Judiciário/2008)
Julgue os itens subseqüentes:
56 A departamentalização geográfica é especialmente indicada para empresas de varejo, desde que
funções como compras ou finanças sejam descentralizadas.
57. Quando um diretor do Ministério do Esporte (ME) transfere a um funcionário subordinado o poder
para tomar as decisões sobre a organização de determinado evento sob a responsabilidade de sua
diretoria, essa transferência caracteriza uma delegação da autoridade.
58. A descentralização administrativa tem como vantagem básica a maior uniformidade dos procedimentos
da organização.
59 (Cespe/Embasa/Administrador/2010) O agrupamento de pessoas em departamentos e de
departamentos na composição da organização identifica a estrutura de uma organização.
60. (Cespe/Auditor/Administrador/2008) O modelo de organização hierárquica baseia-se na
especialização vertical da organização. Por outro lado, o modelo de departamentalização baseia-se na
especialização horizontal da organização.
61. (Cespe/Vila Velha/Administrador/2008) A estrutura formal de uma organização é a rede de relações
sociais e pessoais desenvolvidas espontaneamente a partir da interação entre seus membros.
62. (Cespe/SGA-AC/Administrador/2007) A adoção de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada à
existência de uma cultura organizacional conservadora, contribui negativamente para a capacidade de
adaptação da organização.
63. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) O ato fundamental em administração é a criação de estruturas
organizacionais, que servirão de base para a aplicação das diversas técnicas administrativas. Na prática,
pode-se definir organização como uma correlação de deveres ou funções para a consecução de objetivos
específicos.

64. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) A organização deve ser estruturada em função das pessoas ou
grupos que a integram e não em função de seus objetivos.
65. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) As funções devem ser distribuídas de forma a assegurar
equilíbrio na organização e evitar: duplicidade, omissão de funções essenciais e supervalorização de
funções secundárias.
66. (Cespe/Ancine/Adm./2006) Estrutura organizacional é a forma pela qual se representa graficamente
uma organização formal.
67. (Cespe/INSS/Analista/2008) Dentro das estruturas informais das empresas podem surgir futuros
líderes formais.
68. A flexibilidade organizacional apresenta relação inversa com a capacidade de a organização adaptar-se
às constantes mudanças de um ambiente turbulento.
GABARITO EXERCÍCIOS ESTRUTURA E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
1 - C
2 – C
3 – E
4 – E
5 – E
6 – C
7 – C
8 – E
9 – C
10 – E
11 – E
12 – E
13 – C
14 – C
15 – E
16 – C
17 – E
18 - E
19 – C
20 – C
21 – E
22 – C
23 – C
24 – E
25 – C
26 – C
27 – C
28 – E
29 – E
30 – C
31 – E
32 – C
33 – E
34 – C
35 – E
36 – E
37 – C
38 – C
39 – E
40 – Letra
E
41 – C
42 – E
43 – E
44 – C
45 – E
46 – C
47 – C
48 – C
49 – E
50 – C
61 – E
62 – C
63 – C
64 – E
65 – C
66 – E
67 – C
68 – E

Características básicas das organizações formais modernas apostila

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