REFORMASI BERKELANJUTAN

PEDULIINOVATIFINTEGRITAS PROFESIONAL
Rencana Aksi RB
Instansional
Reform Leader Academy

Pokok Pembahasan
Jenis Produk Pembelajaran Pelatihan RLA
Konsep Aksi RB Instansional dan RB Nasional
Kerangka Pikir Aksi RB Instansional
Komponen Aksi RB Instansional
Alur Aksi RB Instansional
Penyusunan Rencana Aksi RB Instansional

Untuk apa instansi kita ada?
Apa kontribusi instansi bagi pembangunan?
Apakah kontribusi instansi sudah sesuai harapan?
Area mana yang masih perlu diperkuat? Apa yang menjadi problem?
Apa yang sudah
dilakukan?
Apa yang perlu
ditingkatkan?
Cek program RB
di instansi
Tetapkan
prioritas aktivitas
Susun rencana aktivitas
yang dapat mendorong
RB instansi
*

Identifikasi/evaluasi hasil
penilaian RB instansi
Tentukan area yang masih
bermasalah sebagai prioritas untuk
Aksi RB Instansional
Identifikasi/diagnosis kondisi
organisasi terkait area yang masih
bermasalah  temukan sebabnya
Susun Rencana Aksi RB Instansional
untuk memecahkan masalah
Di area mana yang
nilainya masih
rendah?
Apakah area
tersebut berkaitan
dengan tema?

Alur Aksi RB Instansional
Penyusunan
Rancangan Aksi RB
Instansional
Seminar Rancangan
Implementasi
RB Instansional
Penyusunan
pelaporan
pelaksanaan
aksi RB
Instansional
Seminar
(Evaluasi)
Pelaksanaan Aksi
RB Instansional
Pemetaan kebutuhan
RB Instansi : area
perubahan
❶
❷
❸
❹
❺
❻

Komponen Aksi RB Instansional
Latar Belakang: kondisi
saat ini dan kondisi yang
diharapkan
Tujuan dan
Manfaat Aksi RB
Instansional
Ruang Lingkup dan
Target Aksi RB
Instansi
Pelaksanaan dan Capaian Aksi RB
Instansional: Pelaksanaan Aktivitas;
Dinamika Menggalang Dukungan
Stakeholders; Capaian Aksi; Kendala dan
Strategi Mengatasi
Rencana Pemantauan
dan Evaluasi
Simpulan dan Tindak
Lanjut

Identifikasi Permasalahan
RB Instansional

Masalah dalam Organisasi
• Seperti tubuh manusia, organisasi
juga dapat mengalami “sakit” di
berbagai bagiannya.
• Rasa sakit pada sebuah bagian dapat
berasal dari masalah yang terjadi
pada bagian tersebut atau bahkan
bagian lain.
• Untuk itu perlu dilakukan identifikasi
masalah secara menyeluruh
(Sumber Gambar:
http://medisear.com/default.aspx?query=trouble%20br
eathing)

Jenis-jenis Masalah dalam
Organisasi
Masalah-masalah
yang secara alamiah
dihadapi oleh setiap
organisasi. Masalah
ini relatif mudah
diobservasi dan
dicarikan solusinya.
Masalah-masalah yang
membutuhkan diagnosis
mendalam dan kerja
kolaboratif untuk
penyelesaiannya. Tanpa
kedua hal tersebut,
organisasi akan cenderung
berputar dalam lingkaran
masalah yang sama
berulang kali.
Masalah yang sangat kronis
dan membutuhkan
penyelesaian segera, biasanya
ditandai oleh kegagalan
pengelolaan keuangan secara
berkelanjutan, pengunduran
diri pegawai potensial, kualitas
pelayanan yang menurun, atau
hilangnya kepercayaan
pengguna layanan.
Masalah Biasa Masalah Abnormal Masalah Patologis

Struktur Masalah
• Semakin besar sebuah masalah,
semakin besar pula upaya yang
dibutuhkan untuk mendiagnosis
permasalahan tersebut.
• Diagnosis atas masalah seperti itu
tidak dapat dilakukan hanya
dengan melihat apa yang terjadi
di permukaan (events/symptoms),
tetapi juga pola (trends), struktur
hubungan (structure), bahkan
asumsi dasar (mental model) yang
membentuk masalah tersebut.Sumber Gambar:
http://complexityacademy.io/iceberg-model/

Struktur Masalah – Contoh
• Jika seorang pemimpin hanya
mengambil keputusan berdasarkan
events/symptoms (misal
menasihati/memarahi
pegawai/menjatuhkan hukuman
disiplin), maka permasalahan
serupa akan cenderung terulang di
masa depan atau dapat
memperburuk situasi organisasi
karena pegawai mengalami
kelelahan fisik dan mental
(burnout).
• Jika pemimpin mengidentifikasi
masalah lebih jauh, maka dapat
dipikirkan alternatif-alternatif solusi
lainnya, misal:
• Penerapan flexible office hours
• Penyediaan transportasi, perumahan,
dan/atau pendidikan anak
• Pengurangan fasilitas kantor (AC, lampu)
setelah jam kerja
• Events: Banyak pegawai seringkali
terlambat masuk kantor
• Trends:
• Pegawai yang sering terlambat
justru pegawai yang cenderung
bekerja hingga larut malam
• Sebagian lainnya adalah pegawai
yang memiliki anak usia TK s.d. SD
• Structure:
• Banyak pimpinan yang senang
memberikan tugas pada sore hari
(pagi-siang lowong)
• Tidak ada fasilitas perumahan,
pendidikan anak, atau
transportasi bagi pegawai
• Mental model:
• Asumsi: pimpinan tidak pernah
salah

Model-model diagnosis masalah
organisasi
• Force field analysis
• Leavitt’s model
• Likert system analysis
• Open systems theory
• Weisbord’s six-box model
• Congruence model for organisation analysis
• McKinsey’s 7Ss framework
• Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) framework
• High-performance programming
• Diagnosing individual and group behaviour
• Burke-Litwin model of organisational performance & change
• Falletta’s organisational intelligence model
• Dll.

Contoh Teknik Identifikasi Masalah:
Force Field Analysis
• Force Field analysis dilakukan
dengan mengidentifikasi faktor-
faktor pendorong (driving forces)
dan faktor-faktor penghambat
(restraining forces) dari suatu ide
perubahan.
• Langkah melakukan Force Field
Analysis:
• Tentukan titik kritis/ide perubahan
• Identifikasi driving forces dan
restraining forces
• Berikan bobot untuk setiap driving
force dan setiap restraining force
berdasarkan kekuatan masing-masing
(gunakan skala 1-4 untuk driving forces
dan -4 s.d. -1 untuk restraining forces)
• Jumlahkan setiap driving forces.
Lakukan hal serupa untuk restraining
forces. Bandingkan.
• Jika hasil akhirnya bernilai positif (+),
maka ide perubahan dapat terus
dilanjutkan. Jika negatif (-), maka
sebaiknya atasi terlebih dulu restraining
forces yang ada

Contoh Teknik Identifikasi
Masalah: Burke-Litwin Model
• Model ini dibangun dengan
asumsi perubahan
organisasi hanya dapat
dilakukan jika ke-12 faktor
dalam model ini terbangun
sinergis
• Artinya, identifikasi masalah
perlu dilakukan terhadap 12
faktor ini.

Prioritasi Area Perubahan

8 Area Perubahan RB

Kerangka Pikir Program RB

Sasaran Reformasi Birokrasi
Sasaran 1: Birokrasi yang Bersih dan Akuntabel
1. Penerapan sistem nilai dan integritas birokrasi yang efektif
2. Penerapan pengawasan yang independen, profesional, dan
sinergis
3. Peningkatan kualitas pelaksanaan dan integrasi antara
sistem akuntabilitas keuangan dan kinerja
4. Peningkatan fairness, transparansi, dan profesionalisme
dalam pengadaan barang dan jasa
Arah Kebijakan

Sasaran 2: Birokrasi yang Efektif dan Efisien
1. Penguatan agenda reformasi birokrasi nasional dan peningkatan
kualitas implementasinya
2. Penataan kelembagaan instansi pemerintah yang tepat ukuran, tepat
fungsi, dan sinergis
3. Penataan bisnis proses yang sederhana, transparan, partisipatif, dan
berbasis e-government
4. Penerapan manajemen ASN yang transparan, kompetitif, dan berbasis
merit untuk mewujudkan ASN yang profesional dan bermartabat
5. Penerapan sistem manajemen kinerja nasional yang efektif
6. Peningkatan kualitas pelayanan publik
7. Pengembangan kepemimpinan untuk perubahan dalam birokrasi untuk
mewujudkan kepemimpinan yang visioner, berkomitmen tinggi, dan
transformatif
8. Peningkatan efisiensi (belanja aparatur) penyelenggaraan birokrasi
9. Penerpaan manajemen kearsipan yang andal, komprehensif, dan
terpadu
Arah Kebijakan

Sasaran 3: Birokrasi yang Memiliki Pelayanan Publik
Berkualitas
A. Penguatan kelembagaan dan manajemen pelayanan:
1) Implementasi UU Pelayanan Publik
2) Pemanfaatan ICT
3) Integritas dan kualitas SDM pelayanan
4) Budaya pelayanan
5) Quick wins
B. Penguatan kapasitas pengelolaan kinerja pelayanan publik:
1) Penguatan monev kinerja
2) Efektivitas pengawasan
3) Sistem pengaduan
4) Penerapan reward and punishment
Arah Kebijakan

Arah Kebijakan Reformasi Birokrasi

Menetapkan Prioritas Area
Perubahan
• Lihat kembali Kerangka
Pikir Aksi RB
Instansional
Identifikasi/evaluasi hasil
penilaian RB instansi
Tentukan area yang masih
bermasalah sebagai prioritas untuk
Identifikasi/diagnosis kondisi
organisasi terkait area yang masih
bermasalah à temukan sebabnya
Susun Rencana Aksi RB Instansional
untuk memecahkan masalah
Di area mana yang
nilainya masih
rendah?
Apakah area
tersebut berkaitan
dengan tema?

Tugas
• Dalam kelompok, lakukan identifikasi dan
pendefinisian masalah, termasuk prioritasi area
perubahan untuk Aksi RB Instansional. Saudara
dapat menggunakan matriks berikut sebagai alat
bantu:
Masalah U S G Kaitan
dengan Aksi
RB Nasional
Kaitan dengan
Arah Kebijakan
RB Instansi
Feasibilitas
Sumber
Daya
Total Nilai
Kolom (2) s.d. (6) diisi dengan skor 1 s.d. 5. Semakin tinggi kaitannya dengan
dimensi tersebut, makin besar nilai yang diberikan. Masalah yang memiliki Total
Nilai terbesar menjadi masalah yang diprioritaskan

Penyusunan Rencana Aksi RB
Instansional

Rencana Aksi RB Instansional
Action planning merupakan proses memfokuskan ide-ide perubahan
melalui penetapan langkah kerja dan distribusi sumber daya yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan perubahan, menghasilkan
Rencana Aksi
Rencana Aksi RB Instansional adalah
dokumen yang menggambarkan
tentang rencana perubahan yang akan
dilaksanakan oleh tim instansi dalam
rangka melakukan perbaikan kinerja
birokrasi
Rencana Aksi RB Instansional
selayaknya merupakan bagian yang
tidak terpisahkan dari Roadmap
Reformasi Birokrasi Instansi:
Konkretisasi dari tujuan reformasi
birokrasi instansi

Langkah-langkah Penyusunan Rencana
Menyusun Logika Perubahan
Menginterogasi Asumsi Logika Perubahan (Risk
Analysis)
Menyusun Kerangka Pemantauan dan Evaluasi
Rencana Aksi
Menyusun Dokumen Rencana Aksi RB Instansional

Logika Perubahan
• Logika Perubahan (program logic) pada
dasarnya merupakan diagram yang
menggambarkan kerangka pikir sebuah
rencana perubahan melalui pemetaan
hubungan antartingkat perubahan yang
diharapkan terjadi
• Dalam Logika Perubahan, perjalanan
(pathways) menuju perubahan dipetakan
melalui berbagai kemungkinan
• Logika perubahan yang baik adalah yang
dapat memetakan seluruh kemungkinan
pathways to change tanpa adanya lompatan
logika (leap of faith)

Ilustrasi Logika Perubahan
Aktivitas
prasyarat
Aktivitas kunci
Output
Dampak antara
Dampak akhir
proyek bagi
Organisasi
Dampak
strategis
nasional
AP 1 AP 2 AP 3
AK 1 AK 2 AK 3
Output 1 Output 2 Output 3 Output 4
DA 1 DA 2
DAP 1
DSO

Contoh Logika Perubahan
Aktivitas
prasyarat
Aktivitas kunci
Output
Dampak antara
Dampak akhir
proyek
Dampak
strategis
organisasi
Instansi bersih dan akuntabel
Membangun Sistem
Pengendalian Gratifikasi
Kajian jenis dan bentuk
gratifikasi di instansi
Manajemen hubungan
dengan stakeholders utama
UPG terbentuk
Edaran pimpinan
tentang gratifikasi
Pegawai melaporkan
gratifikasi
Potensi korupsi akibat
gratifikasi menurun

Diskusi: Logika Perubahan
Aktivitas
prasyarat
Aktivitas kunci
Output
Dampak antara
Dampak akhir
proyek
Dampak
strategis
organisasi
Sistem merit dalam manajemen SDM
organisasi diterapkan dengan kokoh

Asumsi dan Interogasi Asumsi
• Di balik setiap rencana perubahan, ada asumsi-asumsi yang
melatarbelakangi.
• Identifikasi asumsi-asumsi tersebut, lalu susun rangkaian
pertanyaan untuk mengujinya, karena terkadang asumsi
yang dibangun ternyata invalid padahal sifatnya mendasar
bagi keberhasilan aksi perubahan.
• Interogasi asumsi pada dasarnya merupakan bentuk analisis
risiko keberhasilan/kegagalan aksi yang direncanakan.
Asumsi kunci Bukti yang
dimiliki untuk
mendukung
asumsi
Kemungkinan
asumsi salah
Dampak asumsi
pada tujuan
Perlu tinjau
kembali?
R S T R S T Bagaimana?

Asumsi dan Interogasi Asumsi
• Susunlah sebuah logika perubahan untuk rencana aksi RB
instansional di kelompok Saudara, lalu dengan
menggunakan tabel di bawah, identifikasi dan interogasilah
asumsi-asumsi yang melatarbelakangi logika perubahan
tersebut.
Asumsi kunci Bukti yang
dimiliki untuk
mendukung
asumsi
Kemungkinan
asumsi salah
Dampak asumsi
pada tujuan
Perlu tinjau
kembali?
R S T R S T Bagaimana?

Kerangka Pemantauan dan
Evaluasi
Perjelas kembali logika perubahan
Susun rencana evaluasi
Susun rencana pemantauan
Susun rencana pelaporan dan pembelajaran

Rencana Evaluasi
• Rencana evaluasi merupakan dokumen yang berguna
memandu dalam penilaian atas keberhasilan/kegagalan Aksi
RB instansional.
• Rencana evaluasi disusun dengan menentukan pertanyaan
kunci evaluasi (key evaluation questions), yaitu pertanyaan
atas variabel utama keberhasilan/kegagalan Aksi, misalnya
terkait:
• Efektivitas Aksi
• Efisiensi (cost-effectiveness) Aksi
• Dampak strategis Aksi
• Dll.
• Dalam rencana evaluasi, cukup 1-2 key evaluation questions
yang diajukan.

Rencana Evaluasi (2)
Tentukan:
Bagaimana akan menilai
ketercapaian dari key
evaluation questions yang
diajukan (misal: menyusun
indikator, menggunakan rubric
evaluation, atau kombinasi
keduanya)
Siapa yang
dapat
mengevaluasi
Kapan evaluasi akan
dilakukan (dalam Aksi RB
Instansional, sebaiknya
dilakukan satu kali
sebelum dilaporkan
dalam Seminar Hasil RB
Instansional)
1 2 3

Rencana Pemantauan
• Rencana Pemantuan adalah dokumen yang berguna
memandu dalam pengendalian implementasi Aksi RB
Instansional
• Rencana Pemantauan disusun dengan menentukan
pertanyaan kunci pemantauan (key monitoring questions),
yaitu pertanyaan-pertanyaan yang diturunkan dari setiap
key evaluation questions berdasarkan Logika Perubahan
yang telah disusun
• Seperti halnya key evaluation questions, key monitoring
questions juga disusun sederhana agar tidak memberikan
beban yang berlebihan dalam pelaksanannya

Rencana Pemantauan (2)
Tentukan
Instrumen yang akan digunakan
dalam memantau (misal: matriks
yang dikembangkan dari key
monitoring questions; capaian atas
indikator-indikator pemantauan;
catatan pemantauan berbentuk
narasi; atau kombinasi ketiganya)
Periode pemantauan
(setiap pekan, setiap 2
pekan, setiap bulan)

Contoh Key Evaluation Questions dan
Key Monitoring Questions
• Contoh key evaluation question:
• Seberapa efektif aksi “Pembangunan
Sistem Pengendalian Gratifikasi”
dalam menurunkan potensi korupsi
di instansi?
• Contoh key monitoring questions:
• Apakah UPG telah terbentuk?
• Apakah Edaran Pimpinan terkait
gratifikasi telah terbit?
• Apakah pegawai lebih aktif
melaporkan gratifikasi?
• Apakah pegawai lebih waspada
terhadap gratifikasi?
Aktivitas
prasyarat
Aktivitas kunci
Output
Dampak antara
Dampak akhir
proyek
Dampak
strategis
organisasi
Instansi bersih dan akuntabel
Membangun Sistem
Pengendalian Gratifikasi
Kajian jenis dan bentuk
gratifikasi di instansi
Manajemen hubungan
dengan stakeholders utama
UPG terbentuk
Edaran pimpinan
tentang gratifikasi
Pegawai melaporkan
gratifikasi
Potensi korupsi akibat
gratifikasi menurun

Komponen Rencana Aksi RB
Instansional
• Judul Aksi RB Instansional
• Judul sebaiknya mencerminkan area perubahan, ruang lingkup,
dan isi aksi perubahan yang akan dilakukan
• Pendahuluan
• Menjelaskan isu atau situasi problematik dan inti permasalahan
(diperoleh dari hasil diagnosis masalah dan kebutuhan RB) dan
kaitannya dengan RB instansi dan RB Nasional
• Kerangka Perubahan
• Menjelaskan Logika Perubahan, ruang lingkup Aksi Perubahan,
Analisis Stakeholders, Analisis Risiko
• Detail Aksi
• Memuat Tahapan Pelaksanaan; Pembagian Kerja; Rencana
Pemantauan, dan Rencana Evaluasi
• Penutup

Seminar Rencana Aksi RB
Instansional
• Presentasi Rencana Aksi RB Instansional oleh
kelompok peserta per instansi
• Penguji memberikan feedback
• Penyempurnaan Rencana Aksi RB Instansional
• Komponen Penilaian Seminar Rencana Aksi :
1. kertas kerja : orisinalitas, kejelasan
tahapan, Kemanfaatan, Keterkaitan
Rencana Aksi dengan RB Instansi
2. kemampuan penyajian : kesungguhan
dalam berpartisipasi, kualitas hasil
pemikiran, kemampuan menjawab
pertanyaan dan tanggapan

Implementasi Aksi RB Instansional
• Rencana Aksi RB Instansional menjadi acuan
implementasi
• Identifikasi data & informasi serta pengolahannya
• Membangun Koalisi stakeholders
• Pembimbingan dari Coach dan Mentor
• Penyusunan Laporan Hasil Aksi RB Instansional:
deskripsi, dokumen dan evidences
• Melakukan konsolidasi dengan Rencana Aksi RB
Nasional

Seminar Hasil Implementasi
• Presentasi hasil implementasi rencana Aksi RB Instansional oleh
kelompok peserta per instansi
• Penguji memberikan feedback
• Penyempurnaan Rencana Aksi RB Instansional
• Komponen Penilaian Seminar Hasil implementasi:
1. kertas kerja : Jumlah kegiatan, Jumlah dukungan, Tingkat
capaian
2. kemampuan penyajian : kesungguhan dalam berpartisipasi,
kualitas hasil pemikiran, kemampuan menjawab pertanyaan
dan tanggapan

Komponen dan Bobot Evaluasi Aksi RB
Instansional
No. Komponen Bobot
1. Rencana Aksi RB Instansional 40%
2. Hasil Implementasi Rencana Aksi RB Instansional 60%
Jumlah 100%

Aspek Evaluasi Rencana Aksi RB
Instansional
No Komponen Bobot
1. Rencana Aksi RB Instansional 40%
a. Kertas Kerja
1) Tingkat Orisinalitas: 20%
2) Kejelasan Tahapan: 25%
3) Tingkat Kemanfaatan: 25%
4) Keterkaitan Rencana Aksi dengan RB Instansi: 30%
70%
a. Kemampuan presentasi
1) kesungguhan dalam berpartisipasi: 30%
2) kualitas hasil pemikiran: 30%
3) kemampuan menjawab pertanyaan dan tanggapan: 40%
30%

Instansional (2)
Level Kriteria
Level 4 (skor 90 ≤ N ≤ 100) Orisinal
Level 3 (skor 80 ≤ N < 90) Modifikasi
Level 2 (skor 70 ≤ N < 80) Replikasi dengan modifikasi
Level 1 (skor N < 70) Replikasi tanpa modifikasi
Level Kriteria
Level 4 (skor 90 ≤ N ≤ 100) sasaran dan tahapan jelas
Level 3 (skor 80 ≤ N < 90) sasaran jelas tetapi tahapan kurang jelas
Level 2 (skor 70 ≤ N < 80) sasaran jelas tetapi tahapan tidak jelas
Level 1 (skor N < 70) sasaran dan tahapan tidak jelas
OrisinalitasKejelasan

Instansional (3)KemanfaatnKeterkaitan
Level Kriteria
Level 4 (skor 90 ≤ N ≤ 100) Bermanfaat bagi stakeholders
Level 3 (skor 80 ≤ N < 90) Bermanfaat bagi K/L/D
Level 2 (skor 70 ≤ N < 80) Bermanfaat bagi sebagian K/L/D
Level 1 (skor N < 70) Tidak Bermanfaat bagi K/L/D
Level Kriteria
Level 4 (skor 90 ≤ N ≤ 100) Sangat terkait
Level 3 (skor 80 ≤ N < 90) Terkait
Level 2 (skor 70 ≤ N < 80) Kurang terkait
Level 1 (skor N < 70) Tidak terkait

Aspek Evaluasi Implementasi Aksi RB
Instansional
No Komponen Bobot
2. Hasil Implementasi Rencana Aksi RB Instansional 60%
a. Kertas Kerja
1) Jumlah kegiatan: 20%
2) Jumlah dukungan: 40%
3) Tingkat capaian: 40%
75%
a. Kemampuan presentasi
1) kesungguhan dalam berpartisipasi: 30%
2) kualitas hasil pemikiran: 30%
3) kemampuan menjawab pertanyaan dan tanggapan: 40%
25%
Jumlah 100%

Instansional (2)Jumlah
Kegiatan
Jumlah
Dukungan
Level Kriteria
Level 4 (skor 90 ≤ N ≤ 100) Lebih dari 15 kegiatan
Level 3 (skor 80 ≤ N < 90) 10-15 kegiatan
Level 2 (skor 70 ≤ N < 80) 5-9 kegiatan
Level 1 (skor N < 70) 1-4 kegiatan
Level Kriteria
Level 4 (skor 90 ≤ N ≤ 100) 100% stakeholders mendukung
Level 3 (skor 80 ≤ N < 90) 75% stakeholders mendukung
Level 2 (skor 70 ≤ N < 80) 50% stakeholders mendukung
Level 1 (skor N < 70) 25% stakeholders mendukung

Instansional (3)Tingkat
Capaian
Presentasi:
Kesungguhan
Level Kriteria
Level 4 (skor 90 ≤ N ≤ 100) Melebihi target
Level 3 (skor 80 ≤ N < 90) Sesuai target
Level 2 (skor 70 ≤ N < 80) Sebagian target tercapai
Level 1 (skor N < 70) Tidak mencapai target
Level Kriteria
Level 4 (skor 90 ≤ N ≤ 100) Sangat aktif
Level 3 (skor 80 ≤ N < 90) Aktif
Level 2 (skor 70 ≤ N < 80) Cukup aktif
Level 1 (skor N < 70) Tidak aktif

Aspek Evaluasi Implementasi Aksi
RB Instansional (4)
Presentasi:Kualitas
HasilPemikiran
Presentasi:
Kemampuan
Menjawab
Pertanyaan
Level Kriteria
Level 4 (skor 90 ≤ N ≤ 100) Sangat komprehensif
Level 3 (skor 80 ≤ N < 90) Komprehensif
Level 2 (skor 70 ≤ N < 80) Cukup komprehensif
Level 1 (skor N < 70) Tidak komprehensif
Level Kriteria
Level 4 (skor 90 ≤ N ≤ 100) Memahami pertanyaan dan menjawab dengan baik
dan tepat
Level 3 (skor 80 ≤ N < 90) Memahami pertanyaan dan menjawab dengan tepat
Level 2 (skor 70 ≤ N < 80) Memahami pertanyaan namun tidak memberikan
jawaban yang tepat
Level 1 (skor N < 70) Tidak memahami pertanyaan

Kriteria Kelulusan Peserta
Kriteria Skor
Sangat Memuaskan 90 ≤ 𝑁 ≤ 100
Memuaskan 80 ≤ 𝑁 < 90
Cukup Memuaskan 70 ≤ 𝑁 < 80
Kurang Memuaskan N < 70
Penilaian dilakukan oleh Penguji dan Penyelenggara

Lembar Penilaian Implementasi
No
Nama
Peserta
Indikator
Jumlah
Nilai
Rata-
rata
Nilai
(nx40
%)
Orisinalitas
Kejelasan
Tahapan
Tingkat
Kemanfaatan
Keterkaitan
dengan RB
Instansi
20 % 25 % 25 % 30 %
1.
1.
dst
Catatan: *)
1. Kemampuan mengembangkan orisinalitas Rencana Aksi yang dilihat dari keterkaitannya dengan RB Instansi.
2. Kejelasan tahapan Rencana Aksi memperhatikan urutan tahapan, mulai dari tahapan paling dasar sampai
dengan tahap paling akhir.
3. Tingkat kemanfaatan dilihat sejauh mana Rencana Aksi bermanfaat bagi organisasi atau yang lebih luas.
4. Keterkaitan Rencana Aksi dengan RB Instansi, dilihat dari keterkaitan hasil aksi dengan RB Instansi dan Tema
Strategis RLA.

Lembar Penilaian Implementasi
No Nama Peserta
Indikator
Jumlah
Nilai
Rata-rata
Nilai
(nx60%)
Jumlah
Kegiatan
Jumlah
Dukungan
Tingkat
Capaian
20 % 40 % 40 %
1.
1.
Dst.
Catatan : *)
1. Jumlah kegiatan dilihat dari jumlah kegiatan.
2. Jumlah dukungan dilihat dari jumlah dukungan di dalam
instansinya.
3. Tingkat Capaian tahap rencana dilihat dari implementasi
tahapan sesuai dengan harapan atau melebihi target.

Terima kasih

REFORMASI BERKELANJUTAN

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to REFORMASI BERKELANJUTAN

Similar to REFORMASI BERKELANJUTAN (20)

More from Massaputro Delly TP

More from Massaputro Delly TP (20)

REFORMASI BERKELANJUTAN