第2回クラウド・マーケティング研究会『クラウドサービスのバリューチェーン分析』
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第2回クラウド・マーケティング研究会のテーマ「クラウドサービスの場チューチェーン分析」 バリューチェーンはワークショップで作成しました！
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第2回クラウド・マーケティング研究会『クラウドサービスのバリューチェーン分析』
- 4. バリューチェーンの再構築 業界のバリューチェーンの構造を変え、再構築す る事で優位性を築く事も出来る。例えばメガネの JINSはアパレル業界のバリューチェーンを導入す る事で優位性を築いている。 （GoogleのクラウドやMSのAzureなどもこれに当たる。） 企画 仕入 店舗 運営 集客 販売 アフター サービ ス 企画 開発 材料 調達 店舗 運営 集客 販売 アフター サービ ス 流通製造 【メガネ老舗グループのバリューチェーン】 【JINSなど新興御三家のバリューチェーン（SPA）】
- 6. 機能 成功要因（例） ・大量購入 による価格 交渉力 ・原料確保 ・相場対応 ・デザイン ・設計開発 スピード ・特許での 技術防衛 ・生産コスト ・精密加工 ・品質管理 ・広告宣伝 ・品ぞろえ ・ブランドイ メージ ・訪問頻度 ・営業人数 ・顧客の組 織化 ・迅速さ ・小口対応 ・エリアのカ バー ・クレーム 対応 ・定期点検 ・24時間 サービス バリューチェーンと成功要因 調達 開発 生産 マーケ ティング 販売 物流 サービス その市場でのバリューチェーンを構成してる「機能」を把握し、 業界分析する事で「成功要因」を抽出する事が可能です。 グロービス MBA 経営戦略より
- 7. 具体例① SPA educate.co.jp バリューチェーンの具体例より- SPA（Speciality store retailer of Private label Apparel：製造小売り） 企画、製造から物流販売までを垂直統合型で行うバリューチェーンのモデル。 同じSPAでも商品の特性に合わせて機能毎に差別化出しているのが良く分かります。
- 10. POINT① SOA SOA（Service Oriented Architecture：サービス指向アー キテクチャ）とは、アプリケーションあるいはその機能の一 部を共通の“サービス”としてコンポーネント化（部品化） し、それらサービスを必要に応じて組み合わせることで、 新たなシステムを構築しようという設計手法である。 これにより、サービス毎に異なるプラットフォームを選択 可能となり変更や再構築が可能となります。
- 13. POINT④ SDN SDN (Software Defined Networking)とは、 ソフト ウェアによって仮想的なネットワークを作り上げる 技術全般を言います。 SDNを用いると、物理的に 接続されたネットワーク上で、 別途仮想的なネット ワークを構築するといったようなことが可能になり ます。仮想的なネットワークを構築する利点は、 ネットワークの物理的な制約から離れて、 目的に 応じたネットワークを柔軟に構築しやすくなること です。Amazon VPCもこれに該当します。
- 14. Point⑤Cloud Computing Platform クラウド基盤とは、Open Stack、Cloud Stack、 vCloudなどのIaaSを構築する為のソフトウェアで す。混在するハイパーバイザーやネットワーク、 ストレージ、セキュリティなどの管理を一元化し、 プロビジョニングを自動化する事で効率的なクラ ウド環境の管理が可能となります。IaaSを提供す る事業者での利用はもちろん、企業のプライベー トクラウドでも欠かせないツールとなっています。
- 16. POINT⑦ API API（Application programming interface）とは、OS などのソフトウェアが自身の機能の一部を他のプ ログラムで利用できるように公開している関数や 手続きの集まりのこと。クラウドサービスにおいて もAPIを活用する事で外部からサーバの操作や外 部アプリケーションとの連携が可能となります。 また自動化ツールとAPIを組み合わせることで操 作を自動化する事が可能となります。
- 17. POINT⑧ 定義 IDC Japanより- IDCが定義するクラウドサービスとは、ネットワークを介してリアルタイムに、ITを「サービ ス（as a Service[アプリケーション、開発/実装環境、ITインフラ]）として」、提供/利用する 事である。重要な概念は、プール化されたリソースから必要に応じて、容易かつすぐに 「サービス」利用する事である。 IDCのクラウドサービスは、以下の8つの要素を全て満たすものである。 1.Shared,standard service: 標準化されたサービスを共同利用 2.Solution-packaged: 容易かつすぐに利用可能 3.Self-service: 利用プロセスは簡易であり、ユーザーがサービスを自主管理 4.Elastic scaling: サービスは細分化され、動的かつ柔軟に拡張/縮小が可能 5.Use-based pricing: サービス利用量を計測し、可視化された料金体系 6.Accessible via the internet/IP: 安価かつ容易なネットワークからアクセス可能 7.Standard UI technologies: 特別なクライアント環境を必要としない 8.Published service interface/API: システム間連携/開発用APIが公開
- 19. グループワーク • 5人づつで1グループになって頂きます。 • 1グループに1つのビジネスモデルを割り当てます。 • 制限時間は1時間です。 • フォーマットに合わせてバリューチェーンの作成をします。 • グループ毎に代表者を選抜し、結果をプレゼンします。 ※割り当てモデル ・パブリッククラウド（IaaS）のバリューチェーン ・プライベートクラウドのバリューチェーン ・クラウドマネージドサービスのバリューチェーン
- 22. パブリッククラウド（IaaS）の バリューチェーン 事業モデル パブリック・クラウド（IaaS） グループメンバー 発表者：堀見さん メンバー：池田さん、府川さん、佐藤さん 機能 計画 購買 構築 開発 販売 サポート 成功要因 ・新規立ち上げ ・新商品導入の タイミング ・複数サービスでの 囲い込み ・既存チャネル活用 ・需要予測 ・大量購入 （規模の経済性） ・複数社発注 （競争を発生） ・受け入れテスト （リスク確認） ・人材（SE）確保 ・デプロイシステム の構築 ・ユーザーインター フェース（コンパネ） ・先進性 （センス、イノベー ション） ・リリーススピード ・複合メニュー ・パートナープログラ ム ・事例公開 ・ハイブリッド ・全体最適 ・仕様公開 （ホワイトペーパー） ・価格設定 （メニューと低価格） ・チャネル管理 ・テクニカルフィード バク ・ユーザーコミュニ ティ ・顧客満足度 ・トレーニング （研修、ハンズオン） ・認定資格 （エヴァンジェリスト 育成） ■解説（KFS） パブリック・クラウドの市場での認知が上がり、多くの実績が公開されている現段階においては開発、販売におけるマーケティングが重要。 また、マーケットインまでのフェーズに置いては、既存の取引先やパートナー元にした需要予測を正確に行い、早期に市場獲得をする必要がある。 マーケティングにおいては以下の様なアプローチにより強化する事が必要 ・ユーザーやパートナーからのテクニカルフィードバックの取得 ・徹底的な協業比較（優位性の明示） ・マーケティングから全ての機能へ情報をフィードバックの実施 現段階では、パブリック・クラウド（IaaS）各社はAWSをどのように見るか？（戦うか？戦わないか？）により取る戦略が異なる為、スタンスを決める事が求められる。
- 23. プライベートクラウドの バリューチェーン 事業モデル プライベート・クラウド ※前提条件：仮想クライアントとして、官公庁系、現在ハウジングなどで数ラック単位で利用、扱う情報がクリティカルを想定 グループメンバー 発表者：山崎さん メンバー：近藤さん、浦田さん、片山さん、滝村さん、鈴木さん 機能 計画 開発 販売 購買 実行 サービス （サポート） 改善 成功要因 ・細かいコスト設計 ・セキュリティ設計 （システム、情報） ・サービス継続性 ・事例の提供 ・パブリックとの連携 （ハイブリッド構成） ・価格設定 ・オプションメニュー ・グローバル展開 （リージョン選択） ・汎用性 ・先進性 ・コストの柔軟性 ・販売チャネルの確 保 ・デモ環境提供/実 施 ・仕様の公開 ・RFPの作成（支援） ・HW/SWベンダーと のアライアンス ・購買スピード ・購買力 ・構築（提供）スピー ド ・インシデント対応 ・24h365d体制 ・客先常駐 ・応対マナー ・トレーニング （利用顧客） ・ノウハウ提供 （運用ナレッジ共有） ・メニュー改善 ■解説（KFS） まだまだ事例の少ないプライベート・クラウドに置いては、現段階では販売までの段階に至っておらず、計画・開発が重要。 特に以下の点を考慮し差別化が出来るかがサービスがマーケットに浸透する為には必要である。 ・パブリッククラウドとの差別化（出来ない事）を実現するか？ ・コスト面での優勢を発揮するか？ ・パブリッククラウドを構成するIDC、HW、SW各社とのアライアンスによる垂直統合 また、コスト的な利点とクラウドのオープン性を発揮する為にどの部分を共有化し、その部分をデディケイテッドにするか？など綿密なセキュリティ設計が必要になると考え ている。サービス提供のフェーズでは、ユーザー主導というクラウドの利点を生かすためには全てを丸抱えする従来のスタイルではなく、ユーザー自身でも出来るようにト レーニングやノウハウの提供でサポートする事と、継続的なサービスメニューの改善を行う事が必要。
- 24. クラウド・マネージドサービスの バリューチェーン 事業モデル クラウド・マネージドサービス グループメンバー 発表者：玉置さん メンバー：渡辺さん、内木場さん、小柳津さん、橋本さん 機能 計画 開発 販売 実行 サポート 改善 成功要因 ・企画の標準化 ・クラウドプロバイ ダーへの仕様要求 （要求への適合） ・プロバイダ選定 ・過去の運用ナレッ ジ ・テンプレート化 ・監視/管理ツール の選定/カスタマイズ ・ターゲット選定 （パッケージモデル） ・販売ツール （見積シミュレーショ ン、クラウド比較支 援） ・価格体系 （従量モデル） ・販売チャネル構築 ・コストとスピード （短期構築、自動化） ・自動化（デプロイ） ・分業化 ・サービスレベル定 義 ・ホスピタリティ ・顧客ビジネスに合 わせたプランニング ・KPIの設定と共有 ・トレーニング ■解説（KFS） 今回はパブリック・クラウド向けのマネージドサービスを想定したバリューチェーンモデルとなります。 サービスとしては、クラウドシステムの設計やコンサルティングを主体にしたプロフェッショナルサービスと、 24h365dの監視と障害対応（オペレーション）を主体としたマネージドサービスを複合して提供しているサービスを想定しています。 特徴としてはパブリック・クラウドを利用する事で従来のオンプレミスなどの場合とは違い要件定義や設計フェーズが圧倒的に少なくする事が可能であり、 この部分で以下の様な付加価値を付ける事で差別化が可能と考える。 ・クラウドプロバイダに合わせたサービス仕様の標準化 ・過去実績に基づく構成モデルのテンプレート化 ・自動化（ツール）による構築の自動化 また、これらを複数のクラウドで提供する事や、米国のRightscaleやScalrのよなツールを主体としたモデルと複合する事で ユーザーへに更なる利便性を提供出来る可能性もある。
- 28. VRIO分析 参考フォーマット http://www.darecon.com/tool/valuechain3.html 活動 当社 競争相手 Ａ社 Ｂ社 強み 弱み 強み 弱み 強み 弱み 購買 ・サプライヤー が安定しており、 関係も良好 ・サプライヤーと の交渉力が弱 い ・サプライヤーと の交渉力が強 い ・サプライヤーと の関係が不安 定 ・グローバルサ プライチェーン を構築 なし 物流 ・グループ内で 共同購入システ ムを構築 ・低コスト 製造 ・生産技術力が 高い ・高コスト ・アウトソーシン グの活用が上 手い ・生産キャパが 不足 ・グローバル生 産体制が構築さ れいる ・国内に生産拠 点がない ・国内５ヶ所、海 外３ヶ所に生産 拠点を保有して いる ・量産技術力が 不足 出荷 ・自前で物流イ ンフラを保有し ている ・高コスト 低コスト ・物流はすべて アウトソーシン グ 低コスト ・物流はすべて アウトソーシン グ物流 販売・ ・営業マンの企 画提案力 ・広告宣伝が弱 い ・仕切価格が低 い ・量販店チャネ ルが弱い ・広告宣伝がう まい ・販売チャネル が弱い マーケ が高い ・営業の押しが 強い ・ネット販売が強 い ・販売チャネル が充実している サービス ・保守料金が安 い ・ネットサポート が弱い ・コールセンター が充実している ・訪問保守が弱 い ・ネットサポート が充実している 保守料金が高 い ・出張保守が充 実している 調達 （資金調達） （資金調達） （資金調達） （資金調達） （資金調達） （資金調達） 活動 ・自己資本比率 が高い ・自己資 ・自己資・営業 利益率が業界Ｎ Ｏ．１ ・自己資 ・自己資 ・自己資 ・メインバンクと の関係が良好 ・ＲＯＥが低い ・株式時価総額 が業界ＮＯ．１ ・自己資本比率 が低い ・親会社の資金 力が豊富 ・資金は親会社 に依存 技術 ・ＣＣＤ技術力が 高い ・ＣＭＯＳ技術力 が不足 ・ユニークな商 品開発がうまい ・全体的に技術 力が不足 ・ＣＣＤ／ＣＭＯ Ｓ ・国内に技術者 が 開発 技術力が高い ほとんどいない 人事労務管理 ・社員教育体制 が充実している ・親会社からの 天下りが多い ・個性的な人材 が多い ・人材の定着率 が低い ・フラットな組織 構造 ・チームワーク が悪い ・全社的に知識 の共有化がなさ れている ・平均年齢が高 い ・中途採用で優 秀な人材を ・人材の定着率 が低い 確保している 全般 ・経営トップの意 思決定が迅速 ・親会社の支配 力が強い ・信賞必罰が徹 底されている ・過度な利益至 上主義 ・成果主義が徹 底されている ・過度な個人主 義 管理 ・目標管理制度 が徹底されてい る 評価 ◎： 極めて高い○： 高い△： 普通×： 低い VRIO分析表の結果から、自社の競争優位性の源泉となる強み を把握します。ＶＲＩＯが最も高い活動が競争優位性の源泉 となっていると考えられます。以下のように記号を点数化して 実施してもかまいません。 （◎＝５点、◎＝３点、△＝１点、×＝０点）
- 29. SWOT分析 参考フォーマット http://www.darecon.com/tool/valuechain2.html バリューチェーン 強み V（価値） R（希少性） I（模倣 O（組織） 可能性） その強みは経営 目標の達成に有 効か？ その強みは希少 性はあるか？ その強みはマネ されにくいか？ その強みを最大 限に活かすこと のできる組織作り ができているか? 購買 サプライヤーが安 定しており、関係 も良好 ○ △ △ ○ 物流 グループ内で共 同購入システム を構築 ◎ ○ ○ ◎ 製造 生産技術力が高 い ◎ ○ ◎ ◎ 国内５ヶ所、海外 ３ヶ所に生産拠点 を保有している ○ × × △ 出荷 自前で物流インフ ラを保有している ○ ○ △ ○ 物流 販売・ 営業マンの企画 提案力が高い ○ × △ ◎ マーケ 販売チャネルが 充実している ○ △ △ ○ サービス 保守料金が安い △ × × × ・出張保守が充 実している 調達 自己資本比率が 高い △ ○ △ △ 活動 メインバンクとの 関係が良好 △ × × △ 技術 ＣＣＤ技術力が高 い ○ △ × △ 開発 人事労務管理 社員教育体制が 充実している △ × × △ 全社的に知識の 共有化がなされ ている ○ △ △ × 全般 経営トップの意思 決定が迅速 ○ △ × ○ 管理 目標管理制度が 徹底されている ○ × × △ 評価 ・当社の強み：競争相手より優れている点 ・当社の弱み：競争相手より劣っている点 ・競争相手の強み：当社より優れている点 ・競争相手の弱み：当社より劣っている点 各メンバーが記入した表を持ち寄ってプロジェクトミーティングを 開き、全員の意見を集約した強み・弱み分析表を完成させます。