Motivación y satisfacción laboral, liderazgo y dirección de equipos

MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL
Diana Olivares Ortega.

BLOQUES DE CONTENIDO
 La motivación laboral
 La satisfacción laboral
 Liderazgo Directivo
 Comunicación interna
 Cultura y clima organizacional
 Conciliación laboral

CUESTIONES PREVIAS:
CONTEXTO ECONÓMICO – LABORAL DE
PARTIDA

CUESTIONES PREVIAS
Entorno económico
mundial en crisis con
grave impacto en
nuestro mercado laboral
Entorno laboral
desconfiado, temeroso y resentido
por crisis, quiebras y cierres empresariales,
perdida masiva de empleo y frustración de
proyectos empresariales
Entorno empresarial (español)
descolgado del proceso de
recuperación
de otros países

¿QUÉ SALDO PUEDE ESTAR DEJANDO LA CRISIS EN EL
EQUIPO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES?
 Resentimiento, desconfianza y perdida de lealtad hacia la empresa u
organización y su alta dirección
 Mucha frustración profesional y personal en todos los segmentos de
edad
 Inseguridad (según edades) de recolocación ante el futuro
 Descreimiento de las declaraciones corporativas y discursos oficiales de
los directivos
 Perdido de credibilidad (en ocasiones) de los supervisores directos
 Desconfianza en las políticas de recursos humanos
 Actitud de rechazo ante nuevos planteamientos para generar confianza
y afrontar el futuro.
 Reorientación al emprendizaje y autogestión del a propia carrera
profesional
 Búsqueda proactiva de nuevas oportunidades para ganar el tiempo
perdido
 Disposición de los profesionales “cotizados” a escuchar ofertas
atractivas
 …

¿QUÉ IMPUTACIONES PUEDEN ESTAR HACIENDO LOS EMPLEADOS A
LAS DIRECCIONES DE LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES?
 Insuficiente análisis sobre las causas, efectos y decisiones superadores de la
crisis
 Falta de información sobre la situación real a los empleados
 Confusión sobre los cambios a realizar y falta de escucha a profesionales con
talento o visión.
 Carencia/retraso/incoherencia/mala aplicación de decisiones estratégicas
 Creencia de que la organización carece de directivos adecuados para gestionar
la crisis
 Desempeño del mando en términos de poder, conservación de estatus e
incentivos
 Ausencia de ejemplaridad y utilización de las personas
 Crítica de las prácticas directivas del “de arriba”, pero reproduciendo el modelo
hacia “abajo”
 Temor a desposicionarse expresando opiniones no-alineadas o avalando las
que se critican.
 Mantenimiento de directivos y mandos que están en los orígenes de la crisis,
solo preocupados por no desalinearse y poner en peligro sus puestos
 Mantenimiento de personas pasivas y desalentadoras que no aportan valor
 Interés solo teórico por una gestión real de RRHH
 Consideración de que los altos directivos no necesitan programas de
entrenamiento.

¿QUÉ EXPECTATIVAS / EXIGENCIAS SE ESTÁN CREANDO
A CERCA DE LA ACTUACIÓN DE LOS DIRECTIVOS?
 Actuar en coherencia con la visión estratégica y los valores de la organización
 Ser agiles en la toma de decisiones y su ejecución
 Implantar sistemas organizativos y funcionales flexibles y productivos
 Acreditar solidez como profesionales y ejemplaridad como directivos
 Controlar y evaluar los estilos directivos practicados
 Asumir que responsabilidad de la motivación es del directivo.
 Aportar criterios de orientación y actuación en entornos de incertidumbre
 Tratar a los colaboradores de forma personalizada, respetuosa y receptiva
 Practicar la comunicación personalizada, el feedback y la consulta de opiniones
 Eliminar practicas de control obsoletas, prestar apoyo y delegar confianza y
autogestión
 Establecer sistemas efectivos de recompensas del logro y de contribuciones
significativas
 Eliminar taras frustrantes y rutinarias que no añaden valor e impiden aprender
 Fomentar la iniciativa y la creatividad
 Crear espacios emocionales de convivencia cordial, optimismo y cooperación.
 Extender la formación continuada también a la alta dirección
 Introducir prácticas reales de conciliación e igualdad de oportunidades
 Identificar y tratar actitudes y comportamientos tóxicos y desalentadores.
 …

CUESTIONES PREVIAS
Y este marco de crisis empresarial e inestabilidad empresarial y laboral,
¿Es realista y operativo hablar de motivación, satisfacción, cultura,
clima…?
Dos respuestas
razonables
SI
Entendemos estos temas
como vías para implicar y
crear compromiso del
equipo humano, con la
gestión de oportunidades, la
superación de la crisis y la
sostenibilidad empresarial
Si se parte de la premisa de
que lo único importante es
sobrevivir “como se pueda”
a la crisis posponiendo estos
temas menores para tiempos
de bonanza…
NO

SI LA RESPUESTA ES “SI”… ¿CON QUE ÓPTICA
DEBEN ABORDARSE ESTOS TEMAS?
1. Calibrando de forma
realista el impacto actual y
previsible impacto futuro
de la crisis en:
• la organización,
•los directivos
• los profesionales
3. Implantando los cambios
(estratégicos y operativos)
que exige la superación de la crisis.
2. Analizando la capacidad
integradora
, comprometedora y
Movilizadora
de la motivación de personas y
grupos, de la cultura existente y el
clima laborar para superar la crisis
y generar satisfacción laboral.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR MOTIVACIÓN?
La activación de las necesidades altera el
equilibro personal y dispara las conductas
orientadas a restablecerlo
El ser humano es un ser de
necesidades de muy diversa naturaleza
La motivación es el mecanismo psicológico que
dispara o pone en marcha los comportamientos o
actuaciones personales orientadas a satisfacer esas
necesidades.

MOTIVACIÓN LABORAL
MOTIVACIÓN = MOTIVO + ACCIÓN
Motivación laboral
mecanismo dinamizador de
una actividad profesional
comprometida,
creadora y
productiva.

TEORÍAS CLÁSICAS DE LA MOTIVACIÓN
 “Teoría general de las necesidades” Maslow.
 McClelland
 Herzberg
 Teoría X y teoría Y. McGregor
 Teoría de las valencias. Vroom
 Teoría de las contingencias. Morse y Lorch

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Las personas son sujetos de
necesidades jerarquizadas por
niveles, que son la base de su
cuadro de motivadores
CONCEPTO
CLAVE:
AUTOREALIZAC
IÓN“Tendencia de la personas de
llegar a ser lo que realmente
puede llegar a ser”

TEORÍA DE MCCLELLAND
El autor propone 3 tipos de motivaciones entre
los trabajadores

TEORÍA DE HERZBERG: “FACTORES
MOTIVACIONES Y DE HIGIENE”
Motivacionales
Son intrínsecos al trabajo:
•Reconocimiento
(multilateral)
•Realización (logro de
objetivos, éxitos.)
•Trabajo en si (estimulante,
variado)
•Desarrollo y progreso
(hacer carrera)
•Delegación de
responsabilidad (escasa
supervisión)
Higiénicos
Son extrínsecos al
trabajo:
•Salario
•Relaciones
interpersonales con los
colegas
•Política y administración
(competencias de la
organización y dirección)
•Supervisión (competencia)
del jefe
•Condiciones físicas del
trabajo
Su presencia crea motivación
y su ausencia crea desmotivación
Su presencia no crea satisfacción
Pero su ausencia crea
insatisfacción

TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MC GREGOR
Su trabajo se desarrolla en el campo de los estilos de
dirección y la motivación de los trabajadores, demostrando
la importancia del potencial humano para la consecución de
los objetivos de la organización.
La dirección es
responsable de
disponer los medios
y las condiciones
para que las
personas satisfagan
sus necesidades
inferiores y
desarrollen las
superiores
(MASLOW)

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM
Supone que la motivación es siempre
individual y está en función mutiplicativa de 4
factores:
esfuerzo rendimiento recompensa deseo
Correlación percibida
entre esfuerzo
realizado y
rendimiento previsto
Probabilidad de que
el rendimiento
obtenido suponga
recompensa
Grado en que el
individuo desea la
recompensa
MOTIVACIÓN:
es función de la percepción
subjetiva de las posibilidades
reales de lograr el objetivo
deseado
EXPECTATIVA:
Es la intensidad de la creencia
de que una actuación
determinada asegura el logro
del objetivo deseado

TEORÍA Z (DE LAS CONTINGENCIAS) MORSE Y
LORSCH
 Las personas desarrollan diferentes necesidades cuando trabajan.
 Sentido de competencias: necesidad presente en todo individuo en el trabajo
 Puede ser satisfecho de diferentes formas según para cada persona, de acuerdo con la forma
en que esa necesidad se relacione con la intensidad de otras, tales como el deseo de poder, de
independencia, de creatividad, de aceptación.
Sensación
de
“Eficacia en
el
desempeño”
Características
del trabajo
Necesidades
del sujeto
Organización
de la empresa

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
Caso practico
motivación

CAMBIO DE PARADIGMA LABORAL
Viejo paradigma
Trabajador manual
Las diferencias son las edades
Fabrica
Seguridad a cambio de compromiso
Fijo indefinido, antigüedad
Administración personal, solo costes
Técnico e inteligente
Nuevo paradigma
Trabajador del conocimiento (cada vez
mas preparado)
Los babyboomers gestionan a la
generación pantalla
Coworking, minijobs, trabajo a distancia
Empleabilidad: posibilidad de conciliar
Fijo, obra y servicio, tiempo parcial, cada vez
mas tienen mas variabilizado el sueldo
Retención del talento y rotación
higiénica
Generalista y emocionalmente listo, personal
branding
Perfil
colaborador
generaciona
l
Lugar
trabajo
Deseo del
trabajador
contratación
Prioridad
RRHH
Lider que
se necesita

EL RETO DEL DIRECTOR / RESPONSABLE
¿Como comprometer y motivar al trabajador del
conocimiento descreídos por lo que sucede al
su alrededor?
¿Qué hacer para
que la gente se
lleve el cerebro
al trabajo?

EL PROBLEMA DE LA VELA
La tarea es pegar la vela a la pared de manera que la cera,
cuando se encienda, no caiga sobre la mesa. Piensa como
resolverías la situación

equilibrio
Trabajador organizació
nValores y
objetivos
Misión y visión
productividad
Calidad en el trabajo
Importancia de la motivación en la
organización
compromiso
Indicadores baja
motivación
•Rotación
•Descenso de
productividad
•No consecución
de metas
•Absentismo
•Baja calidad en
el trabajo

SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
Satisfacción:
Conjunto de
actitudes ante el
trabajo
Motivación:
Acción
+
necesidad
VS
Disposición psicológica hacia el
trabajo:
Sentimientos
Actitudes
(lo que el trabajador piensa de él)
Actitudes:
afirmaciones de
valor hacia
objetos,
situaciones o
gente

VARIABLES EN LA SATISFACCIÓN
 un trabajo
intelectualmente
estimulante
 , recompensas equitativas,
 condiciones favorables del
trabajo y
 colegas cooperadores.
Trabajador satisfecho Trabajador productivo

¿CÓMO SE PONE DE MANIFIESTO UN
TRABAJADOR INSATISFECHO?
Salida: abandono,
conductas orientadas a
salir de la organización
Expresada: intentos activos y
constructivos de mejorar la situación,
sugiere mejoras, analizar problemas
con los supervisores…
Descuido: negligencia,
actitudes pasivas,
absentismo, retrasos,
merma de esfuerzo,
errores
Lealtad: espera pasiva y optimista
para que la situación mejore. Incluye
defender a la organización frente a
críticas externas y confiar en que la
administración hará lo más
conveniente.
CONSTRUCTI
VA
DESTRUCTIVA
ACTIVA
PASIVA

SATISFACCIÓN LABORAL
Mal clima laboral en la
organización
Insatisfacción
rotación
absentismo

ALGUNOS DATOS
 La rotación laboral es sano para la organización
(dentro de unos límites)
 Índices de rotación superiores al 4%, indican:
problemas que generan la salida del potencial
humano de la organización.
 OJO! La situación actual del mercado laboral
“disfraza” los índices de rotación actuales en las
organizaciones.
 Principal causa de la rotación: superior directo
 Otras causas: salario emocional, posibilidades de
desarrollo profesional, puestos poco estimulantes…
 La contratación es un proceso costoso: económico y
tiempo

DESVINCULACIÓN
Será para ello importante cuando algún
empleado abandona la empresa u
organización, mantener con él una entrevista
de desvinculación en la que nos proporcione
información acerca del motivo por el que
abandona la empresa, de modo que si
tenemos posibilidad de evitar que vuelva a
ocurrir podamos poner remedio a dichas
causas.

TIPOS DE ROTACIÓN:
 Cambio estacional: los empleados suelen dejar
la organización en momentos concretos del
ciclo o periodo de actividad de la empresa
 Cambio por responsabilidad: suele ocurrir
cuando el trabajador estima que las
posibilidades de ascenso dentro de la empresa
son difíciles o imposibles.
 Éxodo masivo: esto puede deberse a cambios
en la dirección, problemas son sindicatos o
temas que generalmente afectan a toda la
plantilla.

VARIABLES QUE MINIMIZAN LA ROTACIÓN
 Contrataciones
 Comunicación con los empleados
 La escucha activa
 Beneficios sociales y conciliación
 Elogiar al personal
 Formación y desarrollo de las personas
 Buen clima de trabajo

ABSENTISMO
(organización mundial del trabajo):
“la no asistencia al trabajo de un trabajador que
pensaba asistir”
Motivos:
ENFERMEDAD COMÚN
Licencias
Maternidad
Enfermedad profesional
Horas sindicales
(Para más del 80% de las organizaciones el absentismo es un problema.)

Actitud negativa:
• Falta de promoción
• Salarios escasos
• Trabajo monótono y repetitivo
• Deterioro del clima laboral
• …
Adecuada actitud:
• Motivación
• Mandos
• Satisfacción
• Representatividad
• Trabajo estimulante
• …
NIVELES DE ABSENTISMO
Asociados a la
satisfacción.
Problema
sociológico
Necesidad de
analizar que
subyace :

TIPOS DE ABSENTISMO
• incapacidad temporal, permisos por actividad sindical…
Causas reconocidas legalmente
• retrasos, salir a fumar, recados, temas relacionados con hijos y mayores…
Causas injustificadas
• dedicar parte de la jornada a actividades que no guardan relación con el
puesto.
Absentismo presencial
¿Como luchar
contra el
absentismo? control
motivación

ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN
Para que sirve

ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN EN ENTORNOS
LABORALES
AUTOMOTIVACIÓN:
Es la que la personas se
proporciona mediante
reparendizaje de modelos
mentales actitudes y
conductas productivas
MOTIVACIÓN
ORGANIZACIONAL:
es la que la organización
proporcional al equipo
humano por sus políticas y
practicas de gestión
MOTIVACIÓN DIRECTIVA:
Es la que el directivo como
líder proporciona a su equipo
de trabajo (colaboradores)
MOTIVACIÓN POR IMAGEN
PÚBLICA:
Es la que genera la reputación
corporativa y la marca de
empleador, creando orgullo de
pertenencia

AUTOMOTIVACIÓN
El entorno laboral no siempre satisface las
necesidades de los trabajadores, la no
satisfacción deviene entonces en frustración
y/o pasividad…
¿Cómo abordar estas situaciones para superar
los estados de frustración y recuperar la
energía personal?
Pregunta crítica

AUTOMOTIVACIÓN
Identificación y cultivando los motivadores
personales
AUTODIAGNÓSTICO *
mediante:
•Test
•Cuestionarios
•Seminarios específicos
•Reflexión personal
•coaching
DISEÑO DEL PROYECTO
PERSONAL**
con base en:
•Valores y prioridades
•Roles desempeñados
•Metas y prioridades
•Tiempos de dedicación
*indicadores del cuadro de motivadores personales: (en relación con status, logro, seguridad. Relaciones
personales, vida privada…como base para el diseño de proyecto de desarrollo y mejora personal
**es un planteamiento sistemático donde la persona expresa lo que desea (motiva), hacer y lograr en la
vida (misión), estableciendo metas específicas en sus distintos roles (personal, profesional, social…) y
aportando la orientación, estímulo y energía precisas para lograrlas

AUTOMOTIVACIÓN
Del autodescubrimiento de los propios
motivadores se deriva…
Asumir como
principio que la
principal e
inagotable fuente
de motivación
esta en uno
mismo Evitar caer en la
orbita de personas
negativas y
desalentadoras, que
realimentan la
desmotivación
Valorar el hecho
que las actitudes y
conductas
automotivadas
potencian la
reputación y en
éxito profesional
Coaching y
mentoring

AUTOMOTIVACIÓN
Desaprendiendo
actitudes
improductivas
Centradas en aspectos
adversos y negativos de la
realidad, permaneciendo
atrapados por ellos
Modelo mental
perdedor
•Distancia personal de los
objetivos
•Escepticismo y reticencia
•Resistenecia y retoricas a la
contra
•Integración en grupos disidentes
•Defensividad y frustración
MODELO MENTAL GANADOR
•Asunción responsable de retos
personales
•Descubrimiento del sentido del la tarea
•Proactividad hacia la eficacia y el éxito
•Seguridad en posicionamiento
personal
•Autoestima y satisfacción
APRENDIENDO ACTITUDES
PRODUCTIVAS
Descubriendo aspectos positivos y
oportunidades de la realidad
Tratando de superar lo negativo y
adverso

AUTOMOTIVACIÓN
¿Cómo desarrolla la organización
actitudes y modelos mentales
productivos?
 Utilizando técnicas de selección descubridoras de potencial
productivo en los candidatos
 Creando cultura corporativa productiva, con apoyo de la
comunicación interna.
 Entrenando a los directivos como ejemplos de actitudes
productivas y ganadoras
 Entrenando a los profesionales en habilidades de autogestión
eficaz y automotivadora
 Implantando políticas estimuladoras y reconocedoras de
actuaciones productivas generadoras de valor

MOTIVACIÓN POR LA IMAGEN PÚBLICA
REPUTACIÓN CORPORATIVA
Imagen mental que las personas se
forman a cerca de una organización:
Induce credibilidad, admiración y
prestigio
Constituye un activo estratégico de gran
valor añadido
MARCA COMO EMPLEADOR
Imagen mental que existe en el mercado
laboral acerca de una organización en
virtud de sus prácticas supuestamente
avanzadas, atractivas y motivadoras en
gestión de RR.HH.
Crea preferencias sociales
para:
•Invertir (como accionista)
•Comprar (como cliente)
•Trabajar (como empleado)
Orgullo de pertenencia
Valor añadido curricular
Crea condiciones
positivas para:
•Captar y retener talento
•Hacer carrera
profesional

Relacionados con la imagen empresarial (organizacional): posición competitiva de
empresa y marca, productos o servicios innovadores de alto valor añadido, políticas y
sistemas de gestión avanzada, presencia positiva en los medios de comunicación.
aspectos relevantes para crear reputación
corporativa motivadora, relacionados con la
comunicación interna
Relacionados con la contribución social (RCS): creación de empleo y riqueza,
aportaciones al desarrollo de la sociedad civil (cultura, deporte, ciencia…), programas
de cooperación con ONGs, discapacitados… y relaciones de cooperación con las
administraciones públicas.
Relacionados con la eticidad: buen gobierno corporativo, buenas prácticas
empresariales con clientes, empleados, proveedores, competencia… observación de la
legalidad mercantil, fiscal, laboral, medioambiental…

aspectos relevantes para crear reputación corporativa
motivadora, relacionados con la comunicación externa
Relacionados con las practicas de recursos humanos: procesos ágiles de
reclutamiento aprovechando las redes sociales, entrevistas de selección respetuosas
y ponderadoras del valor añadido de la organización, procesos de acogida e
integración cultural y profesional, sistemas retributivos reconocedores de la
contribución aportada, planes de formación, desarrollo y carrera reales, formulas de
flexibilidad laboral ,facilitadoras de la conciliación profesional-familiar.
Relacionados con la presencia social: foros públicos, profesionales y universitarios,
medios de comunicación, redes sociales…
Relacionados con la cultura: creencia y valores corporativos avanzados y prácticas
empresariales coherentes con dichos valores.

MOTIVACIÓN POR LA ORGANIZACIÓN: GESTIÓN
DEL TALENTO
La realización eficaz de un proyecto o gestión
organizacional requiere de una
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Pero la inteligencia de la organización
RESIDE EN EL TALENTO (competencias) de
sus profesionales

DEL TALENTO
El TALENTO en entornos laborales es entendido
como:
“la capacidad personal / profesional de
Aprender
Crear
Intuir,
asumir responsabilidades
Y hacer operativas las competencias (conocimientos,
habilidades, capacidades y actitudes)
obteniendo resultados notables en cualquier tipo de
situación y entorno”

DEL TALENTO
Disponer de este tipo de talento no resulta fácil…
¿Cómo captar un talento no abundante?,
¿lo que la empresa ofrece responde a lo que las
personas con talento desean?,
¿Cómo concebir ofertas con fuerza captadoras de
talento?,
¿Cómo motivar y retener el talento una vez captado?
Salario
económico
Salario
emocional

DEL TALENTO
Salario económico
Condición
necesaria pero no
suficiente
Salario emocional
Retribuye la
aportación a
un trabajo a
partir de un
contrato
emocional•Proyecto empresarial atractivo
•Buena reputación corporativa
•Cultura abierta e innovadora
•Politica avanzada de RRHH
•Estilos de dirección participativos
•Buen clima laboral
•Formulas flexibles de trabajo
•Conciliación
•Trabajo interesante y retador
•Desarrollo profesional continuo
•Igualdad de oportunidades
•Integración en la organización
•Implicación y compromiso
con objetivos y tareas
•Optimismo superador de
abstaculos
•Logro de resultados
•Autoestima y satisfacción
personal

DEL TALENTO
 CONCILIACIÓN
Desarrollar sistemas de
gestión y organización
del trabajo que permitan
satisfacer el equilibrio
entre la vida profesional
y personal y la opción
por formulas flexibles
(sin trabas disuasorias).
 Horarios
 Jornadas reducidas
 Semana comprimida
 Teletrabajo
 …
 IGUALDAD
Asegurar a todos los
efectos la igualdad real y
efectiva de todos los
empleados de la
organización, erradicando
practicas discriminatorias
por razón de sexo, raza,
nacionalidad, cultura…
en todos los ámbitos de
la organización

MOTIVACIÓN DIRECTIVA
Exige re-conceptualizar la función directiva a partir del
ejercicio simultaneo y equilibrado de dos roles
complementarios
ROL DE GESTOR DE SERVICIOS
Y NEGOCIO
Dirección centrada en:
Visión estratégica
Estructura organizativa
áreas de responsabilidad
Establecimiento de objetivos
Planificación de la acción
Seguimiento / control de resultados
ROL DE LÍDER DE PERSONAS
Dirección centrada en:
Visión estratégica
Inspiración carismática
Movilización y motivación al logro
Desarrollo profesional y apoyo
Apoyo y servicio
ejemplaridad
ROL CENTRADO EN
“LO QUE HAY QUE HACER”
ROL CENTRADO EN
“COMO HAY QUE HACERLO”

ÁMBITOS CRITICOS DE ACTUACIÓN DEL
DIRECTIVO COMO LIDER DE PERSONAS
CORRECTA COMPRENSIÓN E
INTERIORIZACIÓN DEL ROL DEL
LIDER
IMPLANTACION DE
ESTILOS DE LIDERAZGO
TRANSFORMADOR DE
PERSONAS Y EQUIPO
ACTUACIÓN
ONSISTENTE ETICA Y
EJEMPLAR
TRANSMISIÓN
PEDAGÓGICA DE
MARCOS DE
ORIENTACIÓN
APORTADORES DE
SENTIDO

CORRECTA COMPRENSIÓN E
INTERIORIZACIÓN ASPEDEL ROL DEL
LÍDER
PREMIS
A
ENTIENDOLO COMO FUNCIÓN DE
SERVICIO,INSPIRACIÓN Y
ORIENTACIÓNDE LAS
DECISIONES Y ACTUACIONES DE
LOS COLABORADORES
•Acreditando solvencia profesional, madurez
personal, seguridad en si mismo y fuerzo interior
impulsora
•Expresandose con serenidad, consistencia, respeto
y sin prepotencia , monopolio de la verdad o
manipulación
•Creando vinculos emocionales entre los miembros
del equipo
ASPECTO
S CLAVE

TRANSMISIÓN PEDAGÓGICA DE MARCOS
DE ORIENTACIÓN APORTADORES DE
SENTIDO•asegurando la visión y significación del proyecto de la
organizaación (misión, visión, valores, estrategia…)
•asumiendo la misión y objetivos del área en el marco del
proyecto organizacional
•Asignando y asegurando la aceptación de la misión personal de
cada colaborador (en el marco de la unidad)
•Tutorizando la adecuación de las actitudes, decisiones y
conductas a los valores culturales
A nivel unidad
A nivel personal

valorando a las personas como
fines y no como instrumentos,
<primando la comunicación
interpersonal fluida y habitual
entendiendo las características
personales del colaborador
adecuando los estilos de liderazgo (basados
en competencias emocionales, personales y
sociales )a esas características.
Base
relacional inducir optimismo y proactividad,
comprometiendo a los
colaboradores en el
autodesarrollo y progreso
planteando retos y
ofreciendo
oportunidades,
induciendo a
demostrar
potencial y
exigiendo
resultados
estimulando la
autogestión
responsable
dando feedback reconocedor
(logros) y exigente (carencias)
dando apoyo
efectivo en
situaciones difíciles
difundiendo la
contribución al éxito
Practicas
esenciales

 ACTUACIÓN CONSISTENTE, ETICA Y
EJEMPLAR
Asumiendo con lealtad la misión, visión y
estrategia de la organización, así como sus
valores culturales y políticas internas
mostrando actitudes decisiones y actuaciones
coherentes con los principios éticos y la
legalidad y actuando bajo criterios de
ejemplaridad inductora de reconocimiento,
credibilidad, confianza y motivación.
PRINCIPIO
BÁSICO
ASPECTOS
CRITICOS

¿POR QUÉ MOTIVAR EN LA ORGANIZACIÓN?
TALENTO = COMPETENCIAS x COMPROMISO x ACCIÓN
En las organizaciones necesitamos personas
COMPROMETIDAS (involucradas e implicadas en el
proyecto organizacional)
3 tipos de compromiso
emocional (implica a la persona con los intereses del
proyecto, se satisfacen sus necesidades y expectativas y
disfrutan con lo que hacen),
racional (surge de la falta de alternativas, se trata de un
vinculo económico y condiciones laborales)
normativo o del lealtad (parte de una creencia o sentido del
deber derivado de una relación contractual, la persona se
siente obligada y cumple).
Gestionar el compromiso es un factor clave de las personas
directivas y mandos intermedios

MOTIVACIÓN Y COMPROMISO
FACTORES QUE ATRAEN EL
COMPROMISO:
• reputación corporativa
• la imagen de la empresa
•la confianza que son capaces
de generar desde la alta
dirección
•OTROS:
• medidas de conciliación,
• el horario flexible,
•salario competitivo,
•beneficios sociales
competitivos,
•las oportunidades de
desarrollo de la carrera
profesional.
FACTOR
EMOCIONAL
COMO
MOTIVADOR
EN LA
EMPRESA

DT
DT
DT
DT
DT
Nivel de expectativas
Nivel de expectativas
ST
ST
ST
ST
ST
La
entrega
El
compromiso
La participación
La
retirada La
resignación
conflicto
Punto
de
inflexión
Decepción
temporal
Satisfacción
temporal
EL DESPIDO INTERIOR

EL DESPIDO INTERIOR: PROCESO DE
RESIGNACIÓN INTERIOR
EXPERIENCIA REAL EXPECTATIVAS
La clave esta en como se solucionan los conflictos o vivencias
negativas
Conflictos
con otros
Existe comunicación y se soluciona
Lo comunicamos pero no se
soluciona
Nos guardamos el malestar
decepción
En el escalón de la
“participación hay una punto
de inflexión
Me quedo o me voy?
Bajada
de
escalón
Si me quedo…

EL DESPIDO INTERIOR
PARA EVITAR ESTE PROCESO DE CAIDA
LA PERSONA DEBE…
SENTIRSE REALIZADO EN SU
INTERIOR
RECONOCIDO POR LOS DEMAS
CONTRIBUYENDO A ALGO
QUE VA MAS ALLA DE UNO
MISMO

UN PUESTO DE TRABAJO MOTIVANTE
Caracteristicas de un pt motivante

Expectativas contribución
•Identificación con el
puesto
•Establecimiento
claro de lo que se
espera de él
•Misión atrayente y
retadora
•A la consecución de
los objetivos de la
organización
•A la visión, misión de
la organización

 Proporcionar los recursos necesarios
 Establecimiento de objetivos alcanzables y retadores,
bien definidos
 Atender a las sugerencias e ideas de los
trabajadores
 Proporcionar información propiciando comunicación
en todos los niveles
 Transmitiendo seguridad y confianza
 Dar a conocer lo que se espera de los trabajadores
 Proporcionar feedback
 Fomentar el talento y desarrollar las competencias y
potencialidades (permitir aprender de los errores)

 Dar a conocer las buenas practicas, fomentado compartir
el conocimiento
 Apoyarse en la autoridad moral mas que en el poder
formal inherente al puesto de mando.
 Impulsar el espíritu de equipo, estableciendo las
condiciones adecuadas.
 Proporcionar autonomía y responsabilidad y poner en
práctica el empowerment de forma habitual.
 Animar y potenciar la creatividad y la innovación.
 Gestionar adecuadamente las diferencias y la diversidad,
dando reconocimiento de forma sistemática y
compensado de forma oportuna. Satisfaciendo las
necesidades de pertenencia y gestionando las diferencias
individuales.
 Mantener un buen clima y ambiente de trabajo.

EL LÍDER COMO AGENTE MOTIVADOR

“Los buenos directivos
evolucionan y terminan siendo
buenos líderes y normalmente la
mayoría de los líderes efectivos
son buenos directivos.”

DIRIGIR LIDERAR
 Está legitimado por la
organización y estructura
 Orientado a clientes y
resultados
 Orientado a las normas y
procedimientos
 Enfocado a las tácticas
 Visión cortoplacista
 Centrado en rutinas
 Eficiencia
 Imita
 “Know – how” tecnológico
 Está legitimado por el impacto y la influencia
que ejerce en los demás
 Orientado a resultados y clientes (internos y
externos)
 Orientado hacia la visión y un proyecto
compartido
 Enfocado en las estrategias
 Visión a medio y largo plazo
 Centrado en actividades importantes y
urgentes que exigen agudizar el ingenio
 Eficacia
 Origina y ayuda a buscar nuevas perspectivas
 “Know why” (filosofía)

DIRIGIR LIDERAR
 Conduce
 Organiza y gestiona los recursos
disponibles
 Se encarga
 Gestiona
 Planifica, organiza, controla, delega,
realiza ajustes o modificaciones
 Mantiene y acepta el status Quo y las
reglas establecidas
 “problems-solver”
 Rol fijado
 Sabe utilizar la tecnología
 Énfasis en los recursos físicos y
materiales
 Exige capacidades técnicas
 Controla y supervisa los resultados
 Guía y muestra un camino
 Motiva y genera compromiso
emocional
 Forma opinión
 Crea: nuevas ideas, nuevas
estrategias, nuevas políticas, nuevas
metodologías
 Visión de futuro.
 Cambio el Status Quo
 Problems-finder
 Rol construido
 Conocedor de las personas y potencia
sus valores
 Énfasis en sus recursos emocionales
 Exige integridad, coherencia y
fidelidad a principios y valores que
comparte con sus colaboradores
 Forma y asesora a sus colaboradores
(coach)
Fuente: Adaptado de Díaz Carrera, 1994, HayGroup, 2006: 605: Lease
2006:9-11

LIDERAZGO
“Las visiones determinan nuestra conducta”
Recreaban,
anticipaban lo que
querían que ocurriera
en la realidad

LIDERAZGO
EL PROPOSITO
¿Qué somos?, ¿Cuál es nuestro proyecto?
¿Cómo trabajamos?

LIDERAZGO
IMAGEN DE FUTURO
¿Qué queremos ser?
¿A dónde queremos llegar?

LIDERAZGO
VALORES DE ACTUACIÓN CLAROS
¿Cuáles son nuestros valores propios y
distintivos?

LIDERAZGO
Para asegurarte de alguien te sigue y “sirve”
primero has debido servirle a él satisfaciendo
sus necesidades (Maslow),
La autoridad emana del equipo del trabajo y
cuando se tiene autoridad los superiores
suelen dar el poder.

LIDERAZGO
Claves para gestionar visiones:
 Tener clara la visión, eso no es negociable (la visión
es del líder, no del equipo)
 Asegurarse de que los colaboradores la entienden,
uno a uno.
 Colocar a los colaboradores aprovechando las
sinergias, cada uno donde tiene que estar para que el
grupo se nutra uno de otros.
 Tener una hoja de ruta clara y
aprobada por todos,
todos lo colaboradores deben
hacerla propia.

ANÁLISIS DE LAS ACTITUDES ANTE LAS
VISIONES
SINERGIA
ANTAGONISMO
0
4
4321
3
2
1
cooperante
intresado
indiferente
minimalsta
comprometid
conciliante resistente oponente irreconciliable
B4
incondicionales
NEGOCIACIÓN
ROTACIÓN
HIGIENICA
B7
Aliados activos
B2 apasionados
B5
Aliados
pasivos
B1 pasivos
B6
Indecisos
B8
oponentes
B3
extremistas

ANÁLISIS DE LAS ACTITUDES
 Aliados activos (B7), no son
conformistas, defienden sus posturas, generan ideas
y desean ser tenidos en cuenta, son dentro del
sistema los mas deseables, añaden valor a su visión.
 Los aliados pasivos (B5), son fieles,
conformistas y con poco espíritu crítico
 y los incondicionales (B4), tienen
una fuerte sinergia contigo, pero no te hacen
mejor (peloteo). Hacen todo lo posible por
alcanzar los objetivos marcados
defienden tu visión, la tomas como suya y
la hacen realidad.

 los pasivos (B1), no aportan iniciativa a la
hora de colaborar, son mas espectadores que
actores, están poco informados, ignoran la
visión,
 Los indecisos (B6), se preguntan
constantemente que actitud les resulta mas
beneficiosa, la decisión final depende los
beneficios que les aporte cada una de ellas, su
actitud es comercial, negociando cada actitud
 Y los apasionados (B2), son personas
paradójicas, a veces cooperan y otras son
antagónicas.

 los oponentes (B8) se resisten
sistemáticamente a la colaboración, en
algunas ocasiones su critica puede llegar a
ser creativa, en muchas ocasiones se
caracterizan por que sus posturas pueden ser
contradictorias.
 Y los Extremistas (B3), su antagonismo
es lleva a extremo y no aportan iniciativa alguna,
nunca comprenden el punto de vista del otro. Se
polarizan contra ti y contra la organización que
representas, no comparten la visión, habría que
ayudarles a “abandonar en barco”

CONCEPTO DE LIDERAZGO
Teorías basadas
en rasgos de
personalidad:
•cualidades
innatas que le
permiten ser
líder en cualquier
situación:
•inteligencia,
•extroversión,
•seguridad en si
mismo
•ajuste
•empatía
Las teorías
basadas en
conductas:
el líder será
aquel que se
comporta como
tal
Las teorías de
contingencia:
el desarrollo del
grupo está en
función de la
motivación y
conducta del
líder,
Teorías del
liderazgo

LIDERAZGO SITUACIONAL
no existe un estilo único de liderazgo que
tenga éxito en todas las situaciones, ya que
diferentes ocasiones requieren estilos de
liderazgo distinto.
Se necesitan
distintos
estilos para
diferentes
personas
Se necesitan
distintos estilos para
una persona, en
función de la tarea
que haga

LIDERAZGO SITUACIONAL
UN LÍDER SITUACIONAL…
 Tiene habilidad de diagnóstico: del nivel de
desarrollo del colaborador, sus competencias y su
compromiso.
 Debe ser flexible: a medida que sus colaboradores
directos pasan de un nivel de desarrollo al siguiente
el estilo debe cambiar en concordancia.
el 54% de los líderes tiene un estilo de liderazgo preferido
el 35% suele usar dos estilos
el 10% tiende a emplear 3 estilos
el 1%% utiliza los 4 estilos
 La alianza para el rendimiento: diga a sus
colaboradores lo que está haciendo, pida su acuerdo.

ASESORO
“Hablemos. M3
decide”
M3
ENTRENO
“Hablamos,
El lider decide”
M2
DELEGO
“M4 decide”
M4
CONTROLO
“el lider decide”
M1
Comportamiento orientado a la tarea(-) (+)
Comportamientorelación(-)(+)
M4 M1M2M3
Nivel de madurez del seguidor
alto moderado bajo

M1 “PRINCIPIANTE ENTUSIASMADO”
tiene un nivel competencial bajo, pero se
encuentra altamente motivado, tiene
necesidad de dirección y supervisión, el líder
define el papel de cada colaborador.
Requiere de un líder que toma decisiones y
resuelve problemas

M2 “APRENDIZ DESILUSIONADO”
el nivel de competencia es medio-bajo, puede
hacerlo, existe un conflicto entre las
expectativas y la realidad. Presenta
sentimientos de frustración y fracaso.
Presenta en nivel de compromiso bajo.
Requiere de un líder que presenta
comportamientos de dirección, pero también
de apoyo, el líder solicita ideas y opiniones.

M3 “COLABORADOR REACIO”
 tiene un nivel competencial medio-alto, Una
motivación variante, sólo necesita apoyo. No
tiene confianza en sus propias capacidades,
lo que repercute en su compromiso haciendo
que sea variable. Cuando tiene éxitos se
siente altamente motivado, pero cuando
fracasa pierde la motivación y el
compromiso. El líder es un facilitador,
escucha activamente y proporciona
reconocimiento.

M4: “COLABORADOR EN LA CIMA”
tiene un nivel competencial alto y necesita un
comportamiento de apoyo y dirección bajo.
Encontramos a un colaborador altamente
comprometido. El líder discute y define el
problema a resolver, sus colaboradores
toman decisiones. El líder faculta
(empowerment) a sus colaboradores.

LA INFLUENCIA DE LOS OTROS
Experimento de Solomon Asch
La influencia de los otros…
“solo el 25% de los sujetos emitió sus juicios
basándose en la información visual”

DE LA GESTIÓN DE PERSONAS A LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
EMPOWERMENT:
competencia
inconsciente
EXPERTURIA:
competencia
consciente
COACHING:
incompetencia
inconsciente
MENTORING:
incompetencia
consciente
Grado de
responsabilid
ad
(colaborador)
Grado de autonomía
(responsable)

COACHING
¿Qué es? En un metodo que consiste en
desbloquear y explotar el potencial de la
persona para maximizar su desempeño.
Consiste mas en enseñar a aprender que en
enseñar.
¿Cómo lo hace?
 A través de la comunicación, El diálogo.
Comunicación interrogativa
Escucha activa
 Dando valor a cada uno, valorando las
competencias personales de cada persona.

LIDERAZGO RESONANTE
resonant
e
Que
resuena
sintonizan mejor con los demás y las
que mantienen relaciones mas
transparentes porque la resonancia
minimiza el ruido del sistema
Personas
resonantes
Inteligencia
emocional
del líder
Gestiona
relaciones
Compromiso
emocional

COMPETENCIAS DEL LÍDER RESONANTE
 AUTOGESTIÓN (autocontrol, adaptabilidad,
iniciativa, transparencia, logro y optimismo)
 CONCIENCIA DE SI MISMO (conciencia
emocional de si mismo, confianza en si mismo y
valoración adecuada)
 COMPETENCIAS SOCIALES DE
CONCIENCIA SOCIAL (empatía, conciencia
organizacional y servicio)
 GESTIÓN DE LAS RELACIONES (liderazgo
inspirado con visiones claras y creando
motivación, desarrollo de los demás, cataliza en
cambio, influencia, gestión de conflictos,
establecer vínculos)

ESTILOS DE LIDERAZGO EMOCIONAL
 Estilos alentadores de
resonancia:
 Estilos alentadores de
disonancia
Visionario:
Proporciona
orientación
al otro
Afiliativo:
Valora a las
personas y
sentimientos
Democrático
:
Alcanza las
decisiones
por
consenso
Coaching:
Desarrolla
las
habilidade
s del otro
Timonel:
Persigue la
excelencia, dando
ejemplo y exigiendo
resultados
Autoritario:
Impone coercitivamente criterios
y decisiones

LIDERAZGO RELACIONAL
 El liderazgo es una relación de influencia
entre líderes y colaboradores, los cuales
intentan cambios reales que reflejan
intereses mutuos
 El colaborador también influye en el líder
 El líder y el colaborador se necesitan
mutuamente

En el contexto laboral existen diferentes tipos
de relaciones entre un jefe y un subordinado.
Relaciones de
intercambio económico
Relaciones de trabajo
Relaciones de
contribución

Relaciones de intercambio económico:
AA: agente
activo
AR: Agente reactivo
Un subordinado (AA) realiza una acción (A) (un trabajo concreto) porque
el jefe (AR) le va a dar una recompensa ®. MOTIVACION ETRÍNSECA.
INTERCANBIO ECONÓMICO. Lo económico incluye no solo la
recompensa monetaria, si no cualquier recompensa extrínseca.
AA AR
r
a

Relaciones de intercambio de trabajo:
Un subordinado AA realiza una acción (a) (un trabajo concreto) porque le gusta
ese trabajo o porque aprende algo al hacerlo. El trabajador no busca solo lo que
le dan a cambio del trabajo ®, si no el tipo de trabajo en si (b). MOTIVACIÓN
INTRINSECA una motivación causada por la realización misma de la acción.
AA AR
r
a
b

Relación de contribución
Un subordinado (AA) realiza una acción (a) (Un trabajo concreto) por la
contribución de su trabajo a la organización representada por el líder.
El trabajador busca además de una remuneración ® y de un trabajo atractivo
(b) contribuir a la organización con su trabajo (g). MOTIVACION
TRANSCENDENTE: una motivación causada por la contribución de la acción al
desarrollo o mejora de otras personas
AA AR
r
a
b g

Relaciones de
intercambio económico
Liderazgo transaccional
Interés por los resultados de la
acción
Influye a base de premios y
castigos
E-colaboradores (se implican en
una asociación económica)
Patrón de comportamiento:
uniformidad
LEALTAD A LA TRANSACCIÓN
Relaciones de trabajo
Liderazgo transformador
Crea una visión y unas
condiciones de trabajo atractivas
para el colaborador
Capaz de persuadir a sus
colaboradores para que quieran
lo que él quiere
Líder carismático
T-colaboradores (se implican en
una asociación de trabajo)
Alineación: compromiso con el
proyecto
LEALTAD A LA TAREA
Relaciones de
contribución
Liderazgo trascendente
Líder supervisor, además de
lo anterior trata de desarrollar
motivación trascendente
C- colaboradores (se implican
en una asociación de
contribución)
Patrón de comportamiento:
UNIDAD, el esfuerzo va a
mas alla del propio papel
LEALTAD A LA
ORGANIZACIÖN

 Las relaciones de intercambio no tienen porque
ser simétricas: Una relación puede ser de
trabajo para AA y económica para AR, si en esa
relación AA esta buscando aprender y en
cambio AR está buscando simplemente la
acción de AA
 En este modelo lo fundamental es la relación de intercambio
desde el punto de vista del colaborador (AA), es decir, por qué el
colaborador interactúa con el líder.
 Esto es así porque el tipo de influencia que el líder tiene sobre el
colaborador depende de lo que esté buscando el colaborador en
esa relación

Sin embargo, el líder siempre mantiene una
influencia sobre la relación y a través de ella
puede influir también en el tipo de interés
que tiene el colaborador.
La labor del líder consiste en utilizar su
influencia en la relación para intentar variar o
reforzar el tipo de interacción que el
colaborador tiene con el líder.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
/TRANSACCIONAL
Liderazgo transformacional
Liderazgo pasivo
Liderazgo transaccional
Influencia idealizada
Consideración individualizada
Motivación inspiradora
Estimulación intelectual
Laissez faire
Dirección por excepción
pasiva
Dirección por excepción activa
Recompensas contingentes
Capacidad del líder para evocar una visión y generar respeto
y admiración
Vincula las necesidades individuales de cada uno de sus
seguidores con las de la organización, haciéndoles ver que
su contribución individual es importante
Se comporta de manera que motiva a sus colaboradores,
proporcionando sentido a su trabajo y a los cambios que
propone
Favorece enfoques innovadores haciendo hincapie en la
inteligencia y creatividad para la solución de problemas
Explica claramente a sus subordinados lo que necesita
que hagan y lo que espera de ellos. A cambio les
recompensa.
Supervisión estrecha de las desviaciones y errores, a fin
de tomar medidas rápidamente cuando ocurran
El líder interviene cuando ya ha ocurrido el problema,
No se compromete y se inhibe cuando se le necesita,
demorando responder ante cuestiones urgentes

TIPOS DE TÁCTICAS
legitimació
n Presión coalición
Desafio
emocional consulta halaga
Te ofrece
colaboració
n
Favor
personal
Persuasión
racional
informa intercambio

TIPOS DE JEFES
Pasivos Duros Racional
/blandos
activos
Duras
3
Blandas
5
Racionale
s
3

CONEXIÓN ENTRE PODER Y AUTORIDAD
¿Cuándo se pierde el poder?
 Cuando hay un uso injusto del Poder
 Cuando hay un uso inútil del poder
 No usar el poder cuando debe usarse

COMUNICACIÓN INTERNA
COMUNICACIÓN INTERNA…
¿Para qué?

el V estudio sobre “Comunicación interna y la
gestión del cambio en empresas privadas y
administraciones públicas”, elaborado por el
observatorio de la comunicación interna e identidad corporativa;
Comunicación interna en las
organizaciones supone una de las
principales piedras angulares de las
mismas ya que va a influir en…

 La mejora de la imagen pública de la organización
 Promover el conocimiento de los logros y servicios de la
organización.
 Va a permitir ahorrar presupuesto y gestionar mejor los
recursos
 Favorecer la gestión de la organización.
 Fomentar la retención del talento
 Agilizar la toma de decisiones
 Facilita la gestión de la innovación y de los proyectos I+D
 Ayuda a la conciliación de la vida laboral y personal
 Utiliza la gestión del conocimiento
 Estimula el trabajo en equipo.

ESTA CAMBIANDO EN CUANTO A:
 Objetivos
 el perfil del responsable
 su aporte en materia de gestión de la marca
de empleador,
 gestión del cambio,
 RSC y marca interna en general.

Su alcance va desde la información:
a cerca de la política general de la empresa, plan
estratégico, misión, visión y valores, desarrollos técnicos
y económicos y sobre lo que se espera de cada
empleado y su función, … y cada vez mas
…asumiendo responsabilidades respecto a la política
social de empresa (especialmente en lo que afecta a sus
empleados), sobre los intereses
de los empleados, así como sobre
temas/consultas/quejas y sugerencias
que los empleados expresan a través
de los canales definidos de para su
participación.

OBJETIVOS:
INTEGRAR: desarrollando el sentimiento de pertenencia a
una organización, creando lazos de solidaridad entre sus
miembros, favoreciendo el dialogo fluido entre departamentos y
apoyando las sinergias y velando por la creación de canales
que hagan posible la participación de los empleados y áreas,
evitando la discriminación.
MOTIVAR: comunicando las acciones positivas realizadas,
valorando el esfuerzo individual o de equipo, mediante la
definición y aplicación de factores de logro, exponiendo las
estrategias de la empresa, formando en habilidades de
comunicación para facilitar los procesos funcionales.

FUNCIÓN: de INFORMAR a INFLUIR.
la comunicación interna
pasa a ser una herramienta de gestión
cuyo principal objetivo es “influir”
en sus públicos, para
generar actitudes y conductas
alineadas con los valores y objetivos
de la organización.

DE PLANTILLAS INFORMADAS
EMPLEADOS QUE MANIFIESTAN
CONDUCTAS DESEADAS

CI y MOTIVACION (marca interna y de
empleador)
“La marca interna representa la cultura
empresarial y vincula emocional y
racionalmente a todos los recursos humanos
en torno a la misión y visión empresarial. Es
la principal fuente de motivación de la
plantilla” (Rafael Villaseca, consejero delegado de Gas Natural).

COMUNICACIÓN INTERNA Y MOTIVACIÓN
No hay que olvidar que no hay cliente
satisfecho sin un empleado satisfecho, por lo
que habrá que empezar por conocer a
nuestro cliente interno, el empleado,
haciendo de la escucha activa a este último
una parte fundamental de la estrategia de
diálogo (comunicación) de la organización.

Empleados
satisfechos
+conocen lo que se espera de
ellos en la empresa,
+existe una calidad de la relación
directa con su superior inmediato,
+expresan sus ideas y opiniones
con libertad,
+y saben que la dirección tiene
conocimiento de sus logros,
COMUNICACIÓ
N INTERNA

OTROS ASPECTOS QUE DEPENDE DE LA
CI:
•la formación ofrecida por la empresa
•, la posibilidad de participar o colaborar en
otras áreas de la empresa,
• las oportunidades de ascenso o
promoción,
•el clima y ambiente laboral
• el reconocimiento de los logros y la
implicación

¿Cómo ha sido?
vertical,
principalmente descendente,
con un feddback reducido,
operativa
con escasas mediciones.

 ¿Cómo se esta desarrollando?
mutidireccional,
informativa y emocional,
fomentado el dialogo,
la implicación,
la participación y
la escucha activa.

Herramienta para motivar:
Capacidad para hacer llegar a todos los
miembros de la organización la cultura de la
empresa.
La nueva visión de la CI como respuesta la
necesidad de motivar y retener talento

HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA:
 Manuales corporativos: o el wellcome pack, permite que el
trabajador comience a ser operativo, eficaz y rentable desde el
primer día de su incorporación.
 Convenciones anuales: especialmente en equipos de venta
 Revista interna o news: es un medio dinámico y abierto a la
opinión y colaboración de los empleados,
 Nuevas tecnologías:
 como la videoconferencia
 la intranet dad su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el
sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
 Blogs: que supone una medio mucho mas a rápido de llegar a mas
personas que el e-mail.
 Portal del empleado
 tradicionales tablones de anuncios, circulares, reuniones
periódicas…:

CULTURA ORGANIZACIONAL
“Estilo singular de sentir, pensar y actuar que
define la identidad de la una organización y
que se manifiesta a través de la actitudes,
conductas y decisiones de sus miembros.”
Cultura
-----------------------
Organización
Personalidad
--------------------------
-
individuo

 Elementos principales:
VALORES:
, expresan realidades deseables
que aportan el sentido, la dignidad,
legitimidad y reconocimiento el
proyecto de empresa u organización.
Los valores tienen impacto en los
trabajadores, stakeholders y la
sociedad en general.
NORMAS:
como criterios reguladores del
funcionamiento de la organización y de las
personas: políticas, procedimientos y prácticas
establecidas.
CREENCIAS:
se trata de las presunciones
informales (individuales o colectivas)
acerca de “como” es la realidad
(entorno, organización, personas) en
la que vivimos y actuamos.

Otros elementos de la cultura de una
organización:Las leyendas::
son narraciones sobre
hechos, filosofía, personas
carismáticas de la historia
de la organización que
inspiran su actuación.
Signos externos:
son los elementos indicadores
del estatus de los individuos en
la organización, despacho,
coche, parking, comedor…
Lenguaje:
alude al tipo de vocabulario y
expresiones coloquiales, que reflejan
las formas de pensar, sentir y valorar
de las personas en la organización.
Los rituales:
que son las pautas de
conducta, tratamiento y
ceremonial que rigen las
relaciones jerárquicas y
actos formales internos.

la cultura predominante:
que sería el estilo más extendido de sentir,
pensar, decidir y actuar en una organización
(con independencia de si son culturas
devenidas o gestionadas, disfuncionales o
funcionales)
las microculturas,:
que serian las implantadas en áreas
concretas de la organización, formando islas
culturales, mas o menos alineadas con la
cultura predominante.
Necesidad de diagnosticar
la cualidad de ambas
culturas como paso previo
a determinar el sentido del
cambio; desde la cultura
predominante a la micro
cultura o a la inversa

DISFUNCIONALES O DEVENIDA
se crean de forma inercial a lo largo
de la historia,
se manifiestan a través de patrones
de actuación rutinarios que favorecen
las conductas pasivas , lesivas y
vulneradoras o transgresoras
dificultando el éxito
FUNCIONALES O GESTIONADAS
se crean de forma intencional, a
partir de valores-guía éticos del
proyecto empresarial.
orientan el desarrollo de conductas
proactivas, facilitadoras del
cumplimiento de la misión y logro
de los objetivos estratégicos.

conductas pasivas
personas laxas, que actúan bajo
la ley del mínimo esfuerzo. No se
sienten vinculadas al proyecto.
Actuan de forma desidiosa,
rutinaria y bajo la ley del minimo
esfuerzo
TRANSGRESORAS
desprecian y soslayan leyes,
normas y principios éticos,
buscando la justificación “el
proyecto los exige”, “todos los
hacen”…)
conductas lesivas
personas resentidas con la
organización,
actúan de forma tóxica
induciendo negativismo y
desaliento en su entorno de
influencia

CULTURA ORGANIZACIONAL: DEVENIDA
Centradas en el poder/ estatus:
Criticidad del propio posicionamiento
Individualismo, competencia interna, todo
vale por lograrlo
Decisiones por cuota de poder
Etiquetas de “ganador” “perdedor-”
Marginando a “caidos en desgracia”
Centradas en producción
Enfasis en objetivos tangibles
Infravalorando intangibles
Prioridad de las areas tecnologicas,
productiva y comercial
Fuerte y continua presión y control a
supervisores, operarios…
Centradas en retabilidad
Lo único importante es ser rentable
Los empleados son solo los que explotan
y administran los recursos
Los clientes son solo compradores de
productos / servicios
Burocraticas / sistema
Gestion basada en politica, normas,
metodos y procedimientos
La calidad y éxito se deriva del
cumplimiento interno
Mandan los expertos y el resto aplica sin
aportaciones personales

Conductas que genera:
PROACTIVAS
Propias de personas que:
•Se sienten integradas en la
organización
•Comparten el proyecto y los valores
culturales
•Asumen responsabilidades y
compromiso con los objetivos
Actúan de forma tónica: implicativa,
constructiva , contribuyendo al éxito
Medios de desarrollo:
Programas de
comunicación interna
Actuación pedagógica
de los lideres
Evaluación del
desempeño

Éticos
Mejora continua
Orientación al cliente
Orientación a resultados
Participación
Proactividad
Respeto medioambiental
Responsabilidad social
Satisfacción de stakeholders
Seguridad
Solidaridad
Sostenibilidad…
otros
Organizacionales:
Armonización empresa – persona
Calidad
Cohesión
competitividad
Confianza
Contribución al progreso
Cooperación
Creación de riqueza
Excelencia
Honradez
Identificación con la empresa
Innovación
Liderazgo ejemplar
Valores propios de culturas gestionadas

Valores propios de culturas gestionadasOrganizacionales
Integran y cohesiones al
equipo humano
Inspiran politicas y practicas
Orientación acciones y
decisiones
Éticos

CULTURA Y LIDERAZGO
La organización
tribal
La organización
adaptativa
(holomorfa))
La organización
administrativa
(mecanicista)
La organización
marketing
(mercenaria)
(+)
(+)(-)
(-)
EGO
ECO
EGO: centrada
en si misma y sus
procesos “las
cosas siempre se
han hecho así”
ECO:
centrada en
lo externo.

CULTURA TRIBAL: LA CABEZA EN LAS
ESTRELLAS
QUE DOMINA?
CULTURA
PALABRAS CLAVE
Nosotros “familia”
¿EN QUE SE FUNDAMENTAN?
Funciona por adhesión
¿QUIEN DIRIGIGE?
Liderazgo TOTEMICO
hay que ser parte del grupo para liderar
PUNTOS FUERTES
Grandes esfuerzos, sentimiento de
cuerpo
PUNTOS DEBILES
Favoritismos, descuidos técnicos y
administrativo, sentimiento de culpa y no
de responsabilidad
EGO FUERTE.
TODO EL
PERSONAL
SE UNE

ADMINISTRATIVA: LA NARIZ EN EL MANILLAR
QUE DOMINA?
Estructura
PALABRAS CLAVE
Orden, continuidad,
reglamento
Funcionamiento administrativo, temor a
perder estatus
¿QUIEN DIRIGIGE?
Jefe jerárquico, PODER
PUNTOS FUERTES
Disposición a la obediencia,
Control estrictos
PUNTOS DEBILES
Débil capacidad de cambio, carencia de
iniciativa
EGO DEBIL:
cambio de
marca de la
empresa pasa
desapercibido

CULTURA ADAPTATIVA: LA PARTE ESTA DENTRO
DEL TODO Y EL TODO EN LA PARTE
QUE DOMINA?
Management
PALABRAS CLAVE
Descentralización, transversalidad
Proyecto, aprendizaje
¿QUIEN DIRIGIGE?
Coordinador, facilitador
PUNTOS FUERTES
Gran capacidad de respuesta, alto nivel
de implicación y creatividad
PUNTOS DEBILES
Es difícil de mantener mucho tiempo
ECO
FUERTE: el
sistema de
sugerencias
se actualiza
constantemen
te

CULTURA MARKETING: UN PIE DENTRO UN PIE
FUERA
QUE DOMINA?
sistema
PALABRAS CLAVE
Intereses particulares, actitud escéptica
con las otras funciones de la
organización
Sistemas, estándares
¿QUIEN DIRIGIGE?
Jefatura competente (técnica y
relacional)
PUNTOS FUERTES
Orientado hacia el mercado, curiosidad e
innovación
PUNTOS DEBILES
Favorece comportamientos mercenarios
ECO DEBIL: el
sistema de
gestión de
pedidos no se
modifica desde
hace 10 años

CLIMA LABORAL
“Atmosfera” que se “respira” en una organización,
como efecto acumulativo de las percepciones y
vivencias (racionales o emocionales) que
suscitan en su equipo humano:
las prácticas habituales de gestión y
funcionamiento interno de la organización
el impacto adverso de personas de
personas con capacidad de influencia negativa
en otros.

CLIMA LABORAL
Clima
laboral
Claridad e la visión
estratégica y objetivos
Ambiente relacional
Prácticas socio-laborales
Servicios y beneficios
Practicas de igualdad y
conciliación
Seguridad e higiene y
condiciones ambientales
Sistema retributivo
m
Cultura/valores
dominantes
Percepción de
la propiedad
Relaciones
jerárquicas y
simbología de clases
Relaciones
interpersonales
Estilo de
supervisión Comunicación
interna
Trabajo en equipo
Apreciación del
desempeño
Desarrollo / formación
Atractivo del puesto de
trabajo
Modelo organizativo y de gestión
Orientación a la
calidad
M
Gestión del a
alta dirección
Prácticas habituales de
gestión dan lugar al clima
en su interrelación

CLIMA LABORAL
ACTUACIONES ADVERSAS:
ACTUAN EN LA VIDA DIARIA PERO CON
MAYOR VIRULENCIA EN SITUACIÓNES
DE CRISIS E INCERTIDUMBRE
•tienen una visión pesimista sobre la realidad,
•se perciben como víctimas y prodigan el lamentos y quejas,
• proyectan prejuicios, frustraciones y temores,
-------------------------------------------------------------------------------------
--------------
•buscan la oportunidad e ir a la contra,
•asignan siempre sus errores a otros,
•generan toxicidad que altera el equilibrio emocional del grupo,
• crean y difunden rumores perversos sobre acontecimientos,
•satirizan sobre opiniones / actuaciones positivas de los demás,
•inducen desaliento y crean tensiones o conflictos,
Necesidad de
tratamiento por el
directivo /
responsable con
ayuda de RRHH

CLIMA LABORAL: ÁMBITOS DE INCIDENCIA
Grado de atracción de la
empresa en el ámbito laboral
Grado de rotación de la
plantilla
Grado de compromiso y contribución
de estos a los objetivos
Grado de integración y adhesión al
proyecto organizacional de los
trabajadores,
Impacto mas o menos en la marca
De empleador
Tipo de actitud / actuación que
adoptara el equipo humano
Grado de dificultad que supondra
la superación de situaciones criticas

CLIMA LABORAL: DIAGNÓSTICO
 Es la “fotografía” que permite
conocer el estado de satisfacción /
insatisfacción del equipo humano
de la organización en un momento
determinado en relación con unos
factores específicos.
Con el propósito de conocer objetivamente
las fortalezas de debilidades de la
organización relacionada con dichos
factores, para diseñar proyectos de cambio
(global) o acciones de mejora (parcial)
ajustados a las debilidades.

CLIMA LABORAL: DIAGNÓSTICO
MÉTODO DIRECTO:
a través de cuestionarios de clima laboral
la participación de los integrantes del equipo humano
adaptado a los factores que deseamos diagnosticar.
La cumplimentación debe ser anónima y con publicación de los resultados del
análisis estadístico.
ventajas de este método encontramos la posibilidad de focalizar en
temas específicos y la profundidad indagatoria,
desventajas encontramos la posibilidad de subjetivismo distorsionadores y el
riesgo de se creen expectativas vinculantes.
MÉTODO INDIRECTO: mediante
la observación, análisis e
interpretación de los datos,
los principales indicadores
de clima laboral para la
observación y análisis serian:
Índices de:
Absentismo
Accidentalidad
Rotación
Productividad
Calidad
Eficacia
Sugerencias
Nivel de
conflictividad
laboral
Evaluaciones del
desempeño
Logros de objetivos
globales
Otros
Ventaja: objetivables y comparables en
el tiempo, permitiendo establecer
hipótesis explicativas
Desventaja: solo son valores
numéricos por lo que se ignoran
las causas.

Conciliación de la Vida Personal y
Profesional

COMPENSACIÓN: CONCILIACIÓN
Objetivos:
Aumento de la Productividad
Mejora del Clima Laboral
Motivación de los Empleados
Ejemplo:
Horario de entrada, comida y salida flexible.
Reducción jornada (adaptable)
Mejora de los permisos legales
Posibilidad de compra de días no retribuidos.
Movilidad de puesto: Proceso de vacantes internas.

Situación Actual Causas Soluciones
(Problemas) (Opinión Personal) (Factibles)
RETOS EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
CONCILIACIÓN VIDA PROFESIONAL/PERSONAL
Conciliar es aquella acción que tiende a restablecer la armonía y el
entendimiento entre las personas de opiniones o intereses opuestos.
Se entiende por conciliación personal y profesional a la serie
de acuerdos sociales al que llegan los empleadores y empleados en
los procesos de negociación colectiva, para permitir que el
desarrollo del empleado en su ámbito personal y social pueda ser
más compatible con su vida laboral.
ESQUEMA DE TRABAJO:
ESQUEMA DE TRABAJO
153

• La mujer se incorpora al mundo laboral de forma masiva, abandonando el papel de “ama de casa”.
• Las unidades familiares se transforman: suelen trabajar ambos. Aparecen nuevos tipos de unidades
familiares (monoparentales, divorciados, los vueltos a emparejar, del mismo género, etc.).
• Los horarios suelen ser rígidos y bastante similares en todos los entornos del sistema social y
económico, es decir: los horarios de guarderías, las escuelas, la sanidad, AAPP, entidades financieras, etc.
coinciden en un 90% con los horarios habituales del mundo laboral.
• Los fines de semana suelen ser poco operativos y no ayudan, a excepción del ocio y los centros
comerciales y por tanto, no nos permiten realizar las gestiones especificas en su integridad.
• Los cambios en el estilo de vida de las personas mayores/jubiladas (mayores prestaciones
económicas, longevidad, calidad de vida) que tradicionalmente eran quienes cuidaban de los nietos y que
en la actualidad prefieren “disfrutar” de ellos.
• Cultura de alargar la jornada de trabajo: “No es lo mismo estar trabajando que estar en el trabajo”
Todo ello implica que algún miembro de la pareja o el monoparental no
tengan posibilidad de interactuar con el mercado, provocando
involuntariamente un absentismo laboral , negativo tanto para la
organización como para el trabajador.
SITUACIÓN ACTUAL EN ESPAÑA
154

¿POR QUÉ LAS MUJERES SE INCORPORAN AL
MUNDO LABORAL?
• Modernización: Tecnología.
• Necesidad económica.
• Búsqueda de autonomía.
• Libertad de elección.
• Aumento de parejas separadas.
• Más trabajos que no requieren fuerza física.
• Incremento del número de mujeres con estudios.
155

• En 2006 se aprobó en España el Plan Concilia, que tiene como objetivo
mejorar sustancialmente las condiciones de trabajo de los funcionarios con el
objetivo de mejorar la conciliación entre la vida laboral, personal y familiar de los
empleados públicos del Estado Español.
Con el Plan Concilia, el Gobierno pretende que pueda servir de pauta en la
negociación colectiva entre las centrales Sindicales y las Patronales en los
convenios colectivos de los trabajadores de empresas privadas.
• En 2007 el Parlamento Español aprobó la Ley de Igualdad que también
incide en mejoras de tipo social para mejorar las condiciones laborales y permitir
una mayor conciliación entre la vida laboral y la vida familiar.
156

 Horario de entrada y salida más flexible.
 Permiso de paternidad por nacimiento, acogimiento o adopción de un hijo (15 días)
 Ampliación de la baja por maternidad (16 semanas)
 Reducción de jornada por cuidado de hijos menores de 12 años, o familiares
dependientes.
 Permiso de 2 meses manteniendo las retribuciones básicas de salario, por adopción
internacional en caso de que los padres tuvieran que desplazarse al país del adoptado.
 Los empleados públicos con hijos discapacitados podrán disfrutar de 2 horas de
flexibilidad horaria diaria.
 Posibilidad de excedencia (2 primeros meses con paga íntegra de sueldo) a las
empleadas públicas víctimas de violencia de género, para la preparación de traslados de
localidad o unidad administrativa.
PLAN CONCILIA (2006)
Aspectos más relevantes:
157

Maternidad:
1. Personal: Si las vacaciones coinciden con una IT derivada de embarazo, parto, lactancia, o con el permiso de
maternidad (no con el de paternidad) se podrán disfrutar dichas vacaciones al finalizar el período de
suspensión, aunque haya terminado el año natural a que correspondan. (Art. 38.3 ET).
2. El otro progenitor podrá hacer uso del permiso de maternidad, en su totalidad o en la parte que reste del
periodo de suspensión, si fallece la madre, aunque ésta no trabajara. (Art. 48.4 ET)
3. En el caso de que la madre sea trabajadora pero no tuviese derecho al permiso de maternidad, este derecho
pasa al otro progenitor. (Art. 48.4 ET)
4. En los casos de partos prematuros con falta de peso o que el neonato necesite hospitalización a continuación del
parto, por un periodo superior a siete días, el permiso de maternidad se ampliará con un máximo de trece
semanas adicionales. (Art. 48.4 ET)
5. Se incrementa en 2 semanas el permiso de maternidad, si el hijo o menor adoptado o acogido es
discapacitado. (Art. 48.4 ET)
6. En el caso de fallecimiento del hijo, el periodo de suspensión por maternidad no se verá reducido, salvo que,
tras las seis semanas de descanso obligatorio, así se solicite por la madre. (Art. 48.4 ET)
7. El otro progenitor podrá seguir haciendo uso del permiso por maternidad, si éste ha sido cedido por la
madre, aunque en el momento de reincorporación de la madre al trabajo, ésta se encuentre en situación de IT.
(Art. 48.4 ET)
REFERIDAS A LA CONCILIACIÓN DE LA VIDA PROFESIONAL Y
PERSONAL (I/II):
Reformas en la Ley de Igualdad
158

Referidas a la Conciliación de la Vida Profesional y Personal (I/II):
8. Los trabajadores y trabajadoras, durante la suspensión del contrato de trabajo por maternidad o paternidad, se
beneficiarán de cualquier mejora que pueda darse en las condiciones laborales (Art. 48.4 ET)
9. El periodo mínimo de cotización para acceder al subsidio por maternidad sigue siendo de 180 días, pero se amplía
a los siete años anteriores al momento del inicio del descanso, o alternativamente, a 360 días a lo largo de toda la
vida laboral. (Art. 133 ter, LGSS)
10. Si la madre tiene menos de 21 años en la fecha del parto o en la fecha de la decisión administrativa o judicial de
adopción o acogimiento, no se exigirá periodo mínimo de cotización. Si la madre tiene entre 21 y 26 años de
edad en la fecha de inicio del descanso, el período mínimo de cotización será de 90 días cotizados dentro de los
siete años inmediatamente anteriores al momento del parto o, alternativamente, 180 días a lo largo de su vida
laboral. (Art. 133 ter. LGSS)
11. Se incorpora una prestación no contributiva por maternidad para las trabajadoras que no hayan cotizado el
periodo mínimo, igual al 100 por 100 del indicador público de renta de efectos múltiples (IPREM) y con una
duración de 42 días naturales. (Art. 133 LGSS)
12. Si finaliza el contrato de trabajo por alguna de las causas del art. 208 de la LGSS, durante el permiso por
maternidad o paternidad se continúa percibiendo la prestación y se mantiene la cotización a la
Seguridad Social. (Art. 211.5, LGSS)
13. Cuando la baja por maternidad o paternidad coincida con el desempleo, éste se interrumpe para percibir la
prestación de maternidad o paternidad y se reanuda posteriormente. (Art. 222.3, LGSS)
14. Para las pensiones contributivas de jubilación e incapacidad permanente, si no se cotizó por las 16
semanas de maternidad, se computarán 112 días por el primer hijo y 14 días más a partir del segundo, para
evitar que no se pueda acceder a la pensión. (D.A. Cuadragésima cuarta, LGSS)
159

Referidas a la Conciliación de la Vida Profesional y Personal (I/II):
8. Los trabajadores y trabajadoras, durante la suspensión del contrato de trabajo por maternidad o paternidad, se
beneficiarán de cualquier mejora que pueda darse en las condiciones laborales (Art. 48.4 ET)
9. El periodo mínimo de cotización para acceder al subsidio por maternidad sigue siendo de 180 días, pero se amplía
a los siete años anteriores al momento del inicio del descanso, o alternativamente, a 360 días a lo largo de toda la
vida laboral. (Art. 133 ter, LGSS)
10. Si la madre tiene menos de 21 años en la fecha del parto o en la fecha de la decisión administrativa o judicial de
adopción o acogimiento, no se exigirá periodo mínimo de cotización. Si la madre tiene entre 21 y 26 años de
edad en la fecha de inicio del descanso, el período mínimo de cotización será de 90 días cotizados dentro de los
siete años inmediatamente anteriores al momento del parto o, alternativamente, 180 días a lo largo de su vida
laboral. (Art. 133 ter. LGSS)
11. Se incorpora una prestación no contributiva por maternidad para las trabajadoras que no hayan cotizado el
periodo mínimo, igual al 100 por 100 del indicador público de renta de efectos múltiples (IPREM) y con una
duración de 42 días naturales. (Art. 133 LGSS)
12. Si finaliza el contrato de trabajo por alguna de las causas del art. 208 de la LGSS, durante el permiso por
maternidad o paternidad se continúa percibiendo la prestación y se mantiene la cotización a la
Seguridad Social. (Art. 211.5, LGSS)
13. Cuando la baja por maternidad o paternidad coincida con el desempleo, éste se interrumpe para percibir la
prestación de maternidad o paternidad y se reanuda posteriormente. (Art. 222.3, LGSS)
14. Para las pensiones contributivas de jubilación e incapacidad permanente, si no se cotizó por las 16
semanas de maternidad, se computarán 112 días por el primer hijo y 14 días más a partir del segundo, para
evitar que no se pueda acceder a la pensión. (D.A. Cuadragésima cuarta, LGSS)
160

Paternidad
1. Se incorpora un permiso por paternidad – para “el padre o el otro progenitor”- de trece días ininterrumpidos,
por nacimiento de hijo, adopción o acogimiento, que será de dos días más por cada hijo, a partir del segundo.
Permiso que podrá disfrutarse, a elección del trabajador, en régimen de jornada completa o parcial de un mínimo del
50 % y desde el momento de la finalización del permiso por nacimiento de hijo… (los dos o cuatro días actuales), o
desde la resolución judicial por la que se constituye la adopción, hasta la finalización del permiso por maternidad... o
inmediatamente después de que finalice éste. (Art. 48 bis, ET ; art. 38.1 c, LGSS)
2. Serán beneficiarios del subsidio por paternidad los trabajadores que cuenten con un mínimo de cotización
igual al punto 9 anterior. (Art. 133 nonies, LGSS)
Lactancia
1. Posibilidad de acumular el permiso de lactancia en jornadas completas, en los términos que se fijen en la
negociación colectiva.(Art. 37.4, ET)
2. La duración del permiso de lactancia se incrementará proporcionalmente en los casos de parto múltiple.
(Art. 37.4, ET)
3. Se reconoce la prestación por riesgo durante la lactancia natural, hasta los 9 meses de edad del hijo o hija.
(Art. 48.4, ET; art. 38.1 c, LGSS)
Reducción de jornada
1. Se amplía de 6 a 8 años la edad del menor para la reducción de la jornada de trabajo. (Art. 37.5, ET)
2. El mínimo de reducción de jornada por guarda legal pasa a un octavo. (Art. 37.5, ET)
Excedencia
1. El mínimo de excedencia voluntaria se sitúa en 4 meses. (Art. 46.2, ET)
2. La excedencia por cuidado de familiares pasa de 1 a 2 años como máximo. (Art. 46.3, ET)
3. La excedencia por cuidado de hijos o familiares se puede disfrutar de manera fraccionada. (Art. 46.3, ET)
Referidas a la Conciliación de la Vida Profesional y Personal (II/II):
161

MEDIDAS GUBERNAMENTALES
• Cumplimiento de la Ley. Sanciones y multas a empresas que la incumplan
• Auditorías periódicas por parte de la Administración Pública para velar por su cumplimiento
• Ampliación de la Ley
• Propuesta europea de homologar condiciones beneficiosas en todos los países de la UE
• Bonificaciones estatales por la adhesión de las empresas privadas al certificado de calidad:
Empresa Familiarmente Responsable.
Soluciones
162

POSIBLES MEDIDAS A ADOPTAR POR LAS EMPRESAS
• Horario flexible (entrada, horario límite de salida, jornada continua…)
• Beneficios sociales (subvenciones, seguros, formación, deporte…)
• Horas para asuntos propios
• Teletrabajo
• Movilidad geográfica
• Guarderías en los centros de trabajo
• Libre disposición de los periodos vacacionales
• Excedencias
• Información al empleado de los derechos de conciliación contemplados en la Legislación Laboral
• Estudios de clima laboral relacionados con la conciliación
• Igualdad de derechos para padres y madres
COMPROMISO POR PARTE DE LA EMPRESA PARA EL CUMPLIMIENTO DE LAS
MEDIDAS DE CONCILIACIÓN (CONCIENCIACIÓN DE LOS DIRECTIVOS Y
MANDOS INTERMEDIOS)
Soluciones
163

RETORNO PARA LA EMPRESA
• Incremento de la Productividad
• Mejora del clima laboral
• Mayor competitividad
• Disminución del absentismo
• Responsabilidad social corporativa
• Reputación
• Retención del talento
• “Best Work Places”
Soluciones
164

Motivación y satisfacción laboral, liderazgo y dirección de equipos

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