Antología gestión emp 16701_laura serafín

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TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE ECATEPEC
Antología y ejercicios prácticos
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Presenta grupo: 16701
Coordinadora: Laura Serafín
ECATEPEC, MÉX. FEBRERO DE 2017.

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INTRODUCCIÓN
La Gestión Estratégica aporta al perfil del Ingeniero en Gestión Empresarial la
capacidad de desarrollar habilidades para la toma de decisiones estratégicas en las
empresas, considerando el entorno y la aplicación de diversas técnicas, herramientas y
conocimientos.
Si bien, la gestión estratégica permite a una empresa definir su propio futuro
ayudándole a plantear las mejores estrategias, no debemos olvidar que es el “proceso”
su contribución más grande. El Ingeniero en Gestión Empresarial contribuirá, aplicando
ese proceso en el nivel de responsabilidad en el que se encuentre, con una conciencia
ética y de respeto al medio ambiente.
Gestión Estratégica, es una asignatura que requiere tener conocimientos
esenciales acerca de las organizaciones, habilidades gerenciales y diseño
organizacional, para la solución de casos como acercamiento previo al ejercicio
profesional.
COMPETENCIA GENERAL DEL CURSO
Desarrollar estrategias empresariales para obtener ventajas competitivas
sostenibles, en un entorno cambiante y globalizado, considerando criterios de
sustentabilidad
Nota 1: La bibliografía de esta antología se encuentra al final de cada tema de manera
resaltada.
Nota 2: Los ejercicios de retroalimentación, se encuentran distribuidos a lo largo de la
antología de acuerdo a los temas, y los tres cuestionarios sirven como guía para cada
examen parcial.

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TEMARIO
U 1: FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
1.1 La organización como sistema
1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratégico
1.4 Comparación de modelos de gestión estratégica
1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratégicas
U 2: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
2.2 El análisis del entorno de acuerdo con Johnson
2.3 Matriz de perfil competitivo (MPC)
2.3 Técnicas. Evaluación de los factores externos (EFE)
2.4 Análisis del entorno en una organización de acuerdo con Gallardo
2.5 Análisis de la estructura de la industria
2.6 Componentes para el análisis del competidor
U 3: ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO
3.1 Conceptos básicos de la Administración estratégica
3.1.1 Diagnóstico Interno De La Empresa
3.2 Cadena De Valor Del Sector Industrial
3.4 Técnicas De Análisis Interno (Matriz De Factores Internos (Mefi), Matriz (Dafo), entre
Otros)
3.5 Análisis De Recursos y Capacidades
U 4: SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
4.1 Formulación e implantación de estrategias para áreas básicas
4.2 Tipos de estrategias
4.3 Estrategias y ventajas competitivas

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4.4 Adopción de un modelo para la formulación de estrategias
4.5 Mapas Estratégicos
U 5: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
5.1 Relación entre formulación e implementación de la estrategia
5.2 Naturaleza de la implementación de la estrategia
5.5 Cambio y cultura de apoyo a la estrategia
5.7 Desarrollo De Planes, Programas, Procedimientos, y Presupuesto Para La
Implementación Estratégica (por áreas funcionales) de Acuerdo a Gerry Johonson y
Kevan Scholes
5.8 Modelos de despliegue
U 6: EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
6.1 Naturaleza de la evaluación estratégica
6.1.1 Medición de la gestión estratégica
6.1.2 Evaluación de La Gestión y Principales Métricas Administrativas, según América
Martínez Sánchez y Martha Corrales Estrada
6.2.2.1Cuadro De Mando Integral (Balanced Scorecard) y sus Perspectivas
6.2.2.2 Auditorías (Administrativas y de Ambiente)
6.3 Características de un Sistema de Evaluación Eficaz y Planeación de Contingencia y
las acciones correctivas
6.4 Otras perspectivas de la gestión estratégica (The blue ocean).

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ÍNDICE DE EJERCICIOS Y CUESTIONARIOS
Ejercicio Pág.
1 Teoría de sistemas y entornos 11
2 Análisis de misión 19
3 Identificación de entornos 35
4 FODA de Google 60
5 Identificación de organización, estructura, y entornos y
mercado
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6 Identificando objetivos 71
7 Relacionando estrategias con marcas 89
Cuestionario 1 Fundamentos de la función estratégica y análisis estratégico
del entorno 50
Cuestionario 2 Análisis estratégico interno y Selección de estrategias 104
Cuestionario 3 Implementación de la estrategia y Evaluación y control de la
estrategia
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1FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
1.1 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Una sociedad de organizaciones
Nuestra sociedad está constituida por grupos conjuntos organizaciones. La mayoría de
nosotros piensa en el presente y en el futuro en términos de experiencias
organizacionales: Yo estudie mi maestría en la Universidad Autónoma de Puebla; yo
trabajo en la empresa BIMBO; pertenezca al club universitario. Todas estas afirmaciones
están relacionadas con experiencias organizacionales. La realidad es que la mayor parte
de nosotros no podría existir sin las organizaciones.
¿Qué es una organización?
Los integrantes de las organizaciones trabajan hacia objetivos organizacionales comunes
con el propósito de alcanzar objetivos personales. Por tanto, podemos definir el concepto
organización, de acuerdo a diversos autores, de la manera siguiente:
Earl F. Lundgren. “Es un sistema compuesto de elementos y subsistemas tan
relacionados entre sí e integrados de manera que forman un todo que presenta atributos
únicos”.
Pozo Navarro: “Es un sistema departes interrelacionadas que operan unas en conjunto
con otras en fin de cumplir los objetivos del todo y los individuales de os elementos
participantes”.
Las organizaciones y los administradores
Los administradores y las organizaciones necesariamente van unidos, unos con otros.
Se necesitan administradores debido a que existen organizaciones. Aunque comentemos
acerca de la rentabilidad de un gobierno municipal o la eficiencia de una aerolínea,
nuestra atención por lo general se centra en quienes dirigen la organización, en otras
palabras, los administradores.

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Tipos de administradores
Hemos llamado administrador a toda persona que tenga la responsabilidad de dirigir
empleados y manejar otros recursos organizacionales (financieros, materiales y
técnicos). Hay diversos tipos de administradores con distintas tareas y responsabilidades.
En general, se pueden clasificar en dos formas.
Por niveles administradores
Nivel estratégico. También conocido como de dirección superior. Este se compone de
una cantidad pequeña de directivos a quienes les incumbe la responsabilidad de la
administración integral de una organización.
Nivel administrativo. También conocido como de mando medio, puede referirse a más de
un nivel de una empresa. Los mandos medios dirigen las actividades de otros
administradores.
Nivel operativo. Es un nivel más bajo en una organización en que un individuo es
responsable por el trabajo de otros se llama de primera línea o nivel operativo, estos
administradores dirigen solo a empleados operativos, pero no supervisan a otros jefes.
Por la amplitud de las actividades confiadas a su cargo
Gerente general. Dirige a toda una unidad compleja, como una empresa, un filial, una
división independiente y es responsable de todas las actividades de esa unidad
administrativa.
El gerente funcional. Es responsable únicamente por un área funcional, tal como
producción, comercialización, finanzas o personal.
De lo anterior podemos llegar a las siguientes conclusiones.

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1. La administración se encuentra en todas las actividades humanas.
2. Los administradores operan en diferentes niveles en una organización (operativo
y estratégico).
3. Los administradores supervisan muchos tipos diferentes de actividades
funcionales como: producción, ventas, finanzas etcétera.
Organización como un sistema de acuerdo con Albors Garrigos es un conjunto de
elementos relacionados entre sí, dentro de un entorno, que tiene un fin común como base
y que dispone de cierta capacidad de control. Los elementos de un sistema se denominan
subsistemas. Los sistemas pueden ser abstractos (Disposición ordenada de ideas
interdependientes) o concretos, físicos que es un conjunto de elementos (no ideas) que
actúan unidos para lograr un objetivo. Estos sistemas muestran actividad. Lo que no
ocurre con los abstractos. El estudio de los sistemas nos lleva a los conceptos de:
Frontera: Separa al sistema de lo que rodea, que es el entorno.
Entorno: El sistema tiene, limitado por la frontera. Al entorno, que comprende en el caso
de la empresa a los clientes, bancos, proveedores etc. Al haber relaciones entre ellos
decimos que el sistema es abierto. A la vez tenderemos en el sistema elementos físicos
(maquinaria personal) y elementos abstractos (relaciones comerciales, estrategias) por
lo que siempre debemos considerarlo como mixto. La empresa crea a su vez filtros para
preservar de las perturbaciones del entorno.
Hay dos clases de Entorno:
 El inmediato: Que es de acción directa, como competidores, clientes, bancos,
grupos ecológicos, agrupaciones de consumidores y otros.
 El entorno general: De acción indirecta que se mueve debido a variables de
tipo socio cultural (influencia de la zona), económicas (paro nivel de demanda),

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internacionales (influencia otros países), políticos legales (leyes de que prueba
el parlamento) y variables tecnológicas automatización, CAD-CAM, etc.
Los principios básicos de la teoría de sistemas son los siguientes (Bueno, 1993).
1. Interdependencia: existe una interrelación entre sus elementos, los objetos o
atributos. Si se produce con el entorno, el sistema se define como abierto.
2. Globalidad: importancia del sistema como un “todo”, aunque compuesto por partes
interrelacionadas.
3. Fin común: orientación del sistema a la posición de equilibrio por la que los
elementos buscan el plan común u “objetivo del sistema”
4. Relación entradas- salidas: es un conjunto de entradas que se transforman en
unas “salidas” que a su vez puede ser “entradas” para otro sistema.
5. Transformación: función característica o proceso que “opera” sobre las “entradas”
para lograr las “salidas”.
6. Entropía: estado de un sistema que en el que existe un máximo de desorden o de
indeterminación lo que puede causar su destrucción. Estado que produce la falta
de información y control.
7. Regulación: proceso basado en un sistema de control para generar información
que permite corregir las desviaciones sobre los objetivos o re planificar el proceso
de transformador.
8. Diferenciación: los sistemas más complejos exigen que los elementos simples se
especialicen en determinadas funciones características.

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9. Jerarquía: los sistemas se pueden descomponer en subsistemas o partes
principales y así sucesivamente (de forma recurrente). Ello implica una “relación
de dependencia”.
10.Equifinalidad: Los sistemas abiertos pueden llegar al mismo estado final
combinando “entradas” diferentes y procesos de transformación.
11.Evolución: El tiempo es una variable que afecta de forma decisiva al sistema.
Figura 1.2 Esquema de sistema
Joaquín Rodríguez Valencia, (2006). Dirección Moderna de Organizaciones, Thomson.
José Albors Garrigos (2001). Gestión y organización de empresas, Pearson.
EJERCICIO 1. Lee con atención y resuelve la siguiente actividad
Entorno
Entradas
Salidas
Sistemas
Subsistemas

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INSTRUCCIONES: 1. Observa todas y cada una de las imágenes. 2. De acuerdo a la lógica de las imágenes y lo observado, enumera del 1 al 9 las imágenes; en el extremo superior derecho. 3. Elabora una tabla con 9 cuadros en la parte de atrás
y enuméralos en el orden de tu preferencia. 4. En el cuadro 1 justifica la lógica de la actividad 2. 5. En el C2 Escribe de manera concreta qué es un sistema en gral. 6. Marca con X la imagen que representa la teoría de sistemas. 7. En los C3 y 4 enlista todos
los entornos y/ambientes de la empresa sin que se repitan. 8. En el C5 enlista todo lo que integra el entorno inmediato de la emp. 9. En el C6 explica que significan y representan las imágenes del iceberg y el árbol como analogía de la empresa. 10. En el
C7 y 8 explica con un ejemplo el modelo de sistema abierto. 11. En el C9 enlista 3 ideas del modelo de pensamiento estratégico. Gestión estratégica Profra. Serafín

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1.2 ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Concepto básico
Una visión estratégica describe el rumbo que una compañía intenta tomar con el fin de
desarrollar y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratégico de la empresa
en la preparación de su futuro.
El proceso de la elaboración y ejecución de una estrategia
Lo que implica el proceso de la elaboración y ejecución de una estrategia
Desarrollar
una visión
estratégica
Establecer
objetivos
Elaborar una
estrategia
para alcanzar
los objetivos
de la visión
Poner en
marcha y
ejecutar la
estrategia
Supervisar los
avances,
evaluar el
desempeño y
emprender
medidas
correctivas
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 5Fase 4

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El proceso administrativo de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases
interrelacionadas e integradas:
1. Desarrollar una visión estratégica de la dirección que la empresa necesita tomar y
de aquello en lo que debe centrar su futura tecnología de
producto/mercado/cliente.
2. Establecer objetivos y emplearlos como señales para medir el desempeño y el
progreso de la empresa.
3. Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el
curso estratégico que trazo la administración.
4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.
5. Evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la dirección, los
objetivos, las estrategias o la ejecución a largo plazo con base de la experiencia
real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.
1.3 CONCEPTOS BÁSICOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
El término “gestión” y sus sinónimos: dirección, gobierno, administración, etc. Puede
definirse como “aquel proceso que logra que las actividades sean relacionadas con
eficiencia y eficacia a través de otras personas” de ahí su sinonimia con dirección que se
refiere, según el diccionario de la RAE a “guiar encaminar (a algunos) hacia determinado
lugar”.
En este momento deberíamos definir a la Eficacia, parte vital de la gerencia, como el
lograr que los objetivos marcados se cumplan, si desarrollamos un producto o un proyecto
seremos eficaces si acabamos ese proyecto o diseñamos el producto buscando con sus
especificaciones.

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Por otra parte, la eficiencia se refiere al empleo mínimo de los recursos disponibles en el
logro de unos objetivos determinados, será más eficiente aquel gerente que, en el logro
de unos objetivos emplee el menor nivel de recursos.
José Albors Garrigos (2001). Gestión y organización de empresas, Pearson.
1.4COMPARACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
La Gestión Estratégica arranca con un proceso de planificación corporativa, que
posteriormente se enmarca dentro de las áreas específicas de la organización, en un
proceso funcional, que comienza a dividir la responsabilidad de los líderes
organizacionales.
La Gestión Estratégica puede ser vista como:
“El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito
de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio”.
Es la palabra permanentemente la que le da sentido de continuidad. Cuando utilizamos
la palabra proyecto lo hacemos como un proceso puntual, que se realiza al principio,
buscando con ello generar un cambio dentro de la cultura organizacional que permita el
involucramiento gradual de la gente a fin de lograr que el proceso se haga permanente.
La base de la Gestión Estratégica está en las habilidades, talentos y aptitudes del
liderazgo y su gente. Son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la
estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los
talentos de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para
realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha
desarrollado la organización para resolverlos, los que dan sentido a la gestión como
Gestión Estratégica.

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Tom Peters y Robert Waterman en su libro “En busca de la excelencia” manejaban un
concepto similar que podemos asociar al de Gestión Estratégica. Según ellos la
Excelencia se centra sobre los aspectos humanos del proceso. La Gestión Estratégica
requiere la generación de acción, planificación y control de acciones que permitan
conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a
largo plazo. Esta planificación, acción y control deben ser responsabilidad de quien los
realiza y no un proceso centralizado.
A través de la gestión estratégica las organizaciones logran posicionarse en los mercados
en forma competitiva, con gran solidez corporativa, con motivación y educación del
personal, con mejoras en el desempeño y en los procesos productivos y reduciendo sus
costos.
Betancourt Tang José Ramón. (2002). Gestión Estratégica: Navegando hacia el cuarto
paradigma. Porlamar.
1.5IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
La estrategia de acuerdo con Gerry Johnson
• La estrategia se ocupará probablemente de la dirección a largo plazo de una
organización.
• Es probable que las decisiones estratégicas se ocupen del alcance de las
actividades de una organización.
• Normalmente, las decisiones estratégicas tratan de lograr cierta ventaja para la
organización respecto a la competencia.
• La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste estratégico con
el entorno empresarial.

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• Sin embargo, la estrategia también se puede considerar como la creación de
oportunidades mediante la acumulación de recursos y competencias en una
organización.
• La estrategia de una organización no solo se ve afectada por las fuerzas del
entorno y su capacidad estratégica, sino también por los valores y expectativas de
aquellos que tienen poder en el entorno y dentro de la organización.
Gerry J., (2006). Dirección estratégica, Prentice Hall.
1.6PENSAMIENTO Y FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
Para definir la naturaleza y la comprensión de la empresa, debemos contemplar e
siguiente esquema:
Las necesidades del
consumidor-cliente o qué
es lo que está satisfaciendo,
“necesidades del cliente”
Los grupos de
consumidores o a quién
se va a satisfacer,
”Grupos de clientes”
Las tecnologías usadas y las
funciones realizadas o cómo
se satisfacen las necesidades
distintivas de los
consumidores
Naturaleza,
comprensión y
definición del
negocio
¿A quién satisface? ¿Qué se satisface?
¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?

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Determinación de la Misión
Una misión bien pensada y formulada tiene el valor gerencial real.
1. Cristaliza la visión de la alta gerencia acerca de la dirección y estructura a lo largo
de la compañía.
2. Ayuda a que las acciones relacionadas con la gestión de los directivos de nivel
inferior se conserven en el camino correcto.
3. Transmite un propósito e identidad de la organización que motivan a los
empleados para actuar de la mejor manera posible.
4. Ayuda a que los directivos eviten una dirección sin visiones y sentido.
5. Ayuda a una organización a preparase para el futuro.
Misión
 La misión es una meta general basada en suposiciones de los directivos en cuanto
a los propósitos, competencias y lugar de la organización en el mundo.
 Meta general de la organización, que se debe hacer y en que se quiere convertir
la empresa.
 Compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos
y formular estrategias.
 La misión expone a la organización el porqué de la existencia y su deber.
 Define el negocio de la organización, establece su misión y metas, además de
que articula sus principales valores.
 La misión o la razón de ser de las organizaciones, es un breve enunciado que
sintetiza los principales propósitos, estrategias y valores que deberán ser
conocidos comprendidos, así como compartidos por todas las personas que
colaboran en el desarrollo del negocio.

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Elementos de la declaración de la misión
Clientes ¿Quiénes son los clientes de la
empresa?
Productos o servicios ¿Cuáles son los principales productos o
servicios de la empresa?
Mercados ¿Dónde compiten la empresa?
Tecnología ¿Es la tecnología el interés primordial
de la empresa?
Interés por la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad
¿La empresa trata de alcanzar
objetivos económicos?
Filosofía ¿Cuáles son las creencias, valores,
aspiraciones y prioridades filosóficas de
la empresa?
Concepto de sí misma ¿Cuáles es la competencia distinta de
la empresa o su principal ventaja
competitiva?
Interés por la imagen pública ¿La empresa se preocupa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
Interés por los empleados ¿Se considera que los empleados son
un activo valioso de la empresa?
Accionistas ¿Qué buscan los accionistas al invertir
su capital?
Ejercicio 2: Tomando como ejemplo la tabla anterior, realiza el análisis de la siguiente
misión.

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Misión de Dell computer: La misión de Dell Computer es ser la compañía de computadoras de mayor
éxito en el mundo al ofrecer al cliente la mejor experiencia en los mercados que atendemos. Al hacer
esto, Dell satisfará las expectativas de los clientes en cuanto a la más alta calidad, tecnología de punta,
precios competitivos, responsabilidad individual y de la empresa, el mejor servicio en su clase, la
flexibilidad para ofrecer productos personalizados, una buena conducta corporativa y estabilidad
financiera.
1. Clientes 5.Filosofia(valores)
2.Tecnologia 6.Concepto que tiene la
empresa de sí misma
3.Productos o
servicios
7.Preocupacion por la
rentabilidad del negocio
4.Mercado 8.Interés por los empleados

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Visión o intensión estratégica
La visión se entiende como los siguientes puntos:
 El futuro deseado, la aspiración de la empresa
 Aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la empresa a futuro o el sueño
de esta a largo plazo.
 Es la luz que indica el camino y le da un sentido estratégico.
Código de ética y valores
Etimológicamente, la palabra valor deriva del latín tardío valor, emparentado con el
vocablo valere, que significa ser fuerte, potente.
Valor se puede entender como toda perfección real o posible que procede de la
naturaleza y que se apoya tanto en el ser como la razón de ser lo que es real.es una
convicción solida sobre lo que es apropiado y lo que no, lo anterior guía las acciones o
conductas de las personas.
Código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento.
Y ética es un sistema de principios o valores que se relacionan con el juicio moral, el
deber y la obligación; es la disciplina que trata el bien y el mal, lo correcto o incorrecto.
La ética empresarial se relaciona con la verdad, la justicia y contempla varios indicadores
como la conducta de las empresas, la responsabilidad social, los objetivos sociales, la
publicidad, la investigación de mercados, la administración financiera, a competencia, la
ecología, el desarrollo sustentable, los proveedores, el gobierno, el marco jurídico,
además del ámbito interno y externo de la misma.
Luna A., 2010. “Administración Estratégica”; México, Patria.

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2 ANÁLISIS ESTRATRÉGICO DEL ENTORNO
2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
La finalidad del análisis del entorno consiste en descubrir cómo influirán directamente
alrededor de una organización factores tales como los competidores, proveedores,
clientes, organizaciones interesadas, así como otros factores operativos, y las formas en
que los cambios en los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y
políticos/legales alrededor de ella afectarán indirectamente. “todo planeamiento se
resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas”, (Porter, 1982).
Este es un nivel fundamental y es decisivo en el proceso de la planeación estratégica de
toda organización. En este sentido, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá en
el mercado habitual de su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo, un
análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes industriales adquieren menos
estantes, los consumidores seguramente compren más pues los estantes de acero
cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es posible que la
compañía haga su línea de productos más atractivos para el uso doméstico, y de ese
modo superará la recesión.
Ninguna organización se encuentra exenta se afectaciones ocasionadas por el proceso
de globalización o por cambios en las condiciones geográficas locales. Así, por ejemplo,
los atentados del 11 de septiembre de 2001 en los Estados Unidos supusieron un clima
de inestabilidad internacional que obligó a los principales Bancos Centrales a bajar las
tasas de Interés a niveles inusualmente bajos con objeto de reactivar el consumo y la
producción a través del crédito, lo que trajo consecuencias positivas a corto plazo, pero
negativas a largo plazo.
Gallardo Hernández José Ramón (2012), Administración Estratégica, Alfaomega.

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2.2 EL ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (ECONÓMICO,
DEMOGRÁFICO, CULTURAL, POLÍTICO-LEGAL, TECNOLÓGICO)
Como ya hemos visto con anterioridad, la complejidad y amplitud de lo que venimos
denominando entorno o medio externo es tal, que las posibles clasificaciones y
subdivisiones de los factores o variables del entorno son múltiples. Así, en cada manual
o informe veremos una diferente. En este apartado, y a efectos de comentar posibles
cambios, vamos a hacerlo en cuatro tipos de factores:
1. Económicos.
2. Sociales, demográficos y culturales.
3. Políticos y legales.
4. Tecnológicos y de infraestructura.
Factores económicos
Los factores económicos tienen un impacto directo sobre las estrategias empresariales y
de organizaciones en general y comprenden tanto el desarrollo general de las
economías nacionales e internacionales como los desarrollos específicos de cada sector
y de la empresa u organización en cuestión. Los cambios macroeconómicos afectan en
mayor medida a todos los agentes sociales, ya sean éstos organizaciones, empresas o
individuos en particular.
Los patrones de comportamiento de la sociedad se ven modificados por las variaciones
económicas generales y cada grupo debe adaptarse a las nuevas realidades.
Supongamos, por ejemplo, que atravesamos una época de aumento de la inflación o de
bruscas variaciones de la situación económica general. Los consumidores tenderán, al
ver la depreciación sufrida por su dinero, a modificar sus pautas de ahorro y sus patrones
de compra pasando a consumir más en la idea de que el dinero se deprecia. Igualmente,
las empresas responderán a este tirón demanda y sufrirán los aumentos de coste
derivados de la inflación, que tratarán de repercutir en la clientela. El gobierno, a su vez,
deberá intentar evitar el << recalentamiento económico>> utilizando medidas de política
económica que frenen o moderen el proceso en cuestión.

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CUADRO 3.12. Variables económicas clave
OBSERVACIÓN DEL ENTORNO: ALGUNAS VARIABLES ECONÓMICAS CLAVE
A TENER EN CUENTA
 Porcentaje que representa cada sector en la economía del país
 Disponibilidad de crédito u otros tipos de fondos
 Renta per cápita
 Indicadores de consumo
 Evolución de PIB
 Evolución del IPC
 Evolución de las tasas de interés
 Evolución del tipo de cambio
 Balanza de pagos
 Indicadores de productividad
 Políticas monetarias y fiscales
 Tipos impositivos
 Relaciones y comparaciones internacionales
 Grado de dependencia exterior en materias primas básicas
 Grado de dependencia del exterior en energía
Factores sociales, demográficos y culturales
Al objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad en el caso de las empresas, o
simplemente ser eficientes en el logro de sus fines en las organizaciones en general, las
organizaciones deben ser capaces de identificar el impacto que los cambios sociales,
demográficos y culturales puedan tener sobre sus servicios, productos, mercados o
clientela en general. Las variables culturales, demográficas y sociales en general van
poco a poco evolucionando y conformando el modo de producir, trabajar, consumir y vivir
de las sociedades. Sus cambios generan nuevas necesidades y formas diferentes de vida
que a su vez demandan nuevas formas de acción y estrategias por parte de todas las
organizaciones sociales, ya sean éstas empresas u otro tipo de organismos.

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Si nos centramos, por ejemplo, en los cambios en la demografía (por otra parte, de fácil
observación) veremos que unas sociedades desarrolladas que envejecen presentan
nuevas oportunidades y retos como, por ejemplo:
 Incrementos en la construcción de viviendas.
 Incrementos en los servicios de viajes.
 Decrementos en los sectores relacionados con la juventud.
 Aumentos en la demanda de servicios médicos y hospitalarios.
 Disminución del porcentaje de población activa.
 Mayores cargas para los servicios asistenciales.
 Aumento del consumo de artículos de lujo, etcétera.
Todos estos aspectos no son sino síntomas de una sociedad más madura que tiende a
envejecer y donde los servicios a los jóvenes pierden énfasis a favor de los de edades
superiores, aumentando determinados tipos de consumo y creciendo los costes
existenciales. En suma, cambios que en mayor o menor medida afectan a las estrategias
de casi todas las organizaciones sociales.
El cambio de costumbres sociales puede ser un factor importante que influya, por
ejemplo, en la naturaleza y tamaño de mercado para productos específicos. Por ejemplo,
el número creciente de mujeres incorporadas al mundo laboral ha afectado a los números
de compra, modificando los horarios comerciales e incluso los tipos de establecimientos.
Además, ha aumentado fuertemente el número de personas que comen fuera del hogar,
lo que a su vez ha implicado toda una revolución en el sector de la hostelería.
Factores políticos y legales
El cambio político puede ser un factor importante para los negocios de todo tipo. Primero,
los cambios de la política de gobierno en la industria como un todo pueden afectar a las
empresas en una variedad de formas: a través de la tributación, los controles de cambio,
la propiedad pública, la legislación que afecte al empleo, el control de la producción, etc.
(la lista es indefinida). Mayores cambios en actitud y acercamiento.

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Tales cambios pueden ser aún más repentinos y drásticos cuando siguen a una
revolución o coup d’ état. La experiencia de Irán, siguiendo al derrocamiento del shah y
la obtención del poder por el fundamentalista islámico ayatollah Khomeini, ha sido un
ejemplo espectacular. De la misma forma, las semillas de la revolución han sido con
frecuencia sembradas anticipadamente varios años antes. Aunque estos cambios no
pueden predecirse con exactitud, si cabe observar cómo van gastándose, y aunque no
se conozcan el <como> y el <cuando>, sí se sabe el <porqué>, y en contadas ocasiones
no van precedidas de una época más o menos larga de agitaciones y convulsiones.
Particularmente en las democracias, las actitudes políticas y sociales están sujetas tanto
a ciclos a corto plazo como a tendencias a largo plazo. La actitud de los gobiernos hacia
la privatización de empresas del sector público o hacia el cierre de grandes plantas
industriales vienen a ser una constante que más o menos pronto va llegando a todas las
economías de un área geográfica concreta, y cuestiones como la alternancia política rara
vez afectan en la época presente a temas como son el mayor énfasis en la productividad
y la eficiencia industrial y menos énfasis en los factores sociales.
CUADRO 3.14. Variables políticas y legales clave
OBSERVACIÓN DEL ENTORNO: ALGUNAS VARIABLES POLÍTICAS Y
LEGALES CLAVE A TENER EN CUENTA
 Regulaciones o derogaciones gubernamentales.
 Cambios en la legislación fiscal.
 Subvenciones y tarifas especiales.
 Planes de desarrollo.
 Porcentajes y votantes.
 Número, gravedad y ubicación de las protestas antigubernamentales.
 Leyes de protección ambiental.
 Terrorismo.
 Legislación antimonopolística.

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 Regulación de importaciones y exportaciones.
 Estabilidad política.
 Relaciones internacionales.
 Tamaño de los presupuestos del estado y de otros niveles
gubernamentales.
 Mercados laboral, monetario y energético a nivel mundial.
 Pertenencia a bloques económicos o políticos.
 Elecciones en todos los niveles de administración.
Factores tecnológicos
Las tecnologías revolucionarias, como pueden ser la informática, la robótica o las redes
de comunicación vía satélite, traen de la mano consecuencias fundamentales y en
ocasiones dramáticas para las organizaciones. Los cambios tecnológicos pueden llegar
a afectar a los productos, servicios, proveedores, distribuidores, competidores, clientes,
procesos de producción y de comercialización e incluso afectar a la posición competitiva
de las organizaciones.
Los cambios en la tecnología pueden llevar a la desaparición de empresas consideradas
sumamente competitivas por desaparecer las barreras de los costes existentes y, en
sentido contrario, potenciar la aparición de nuevas compañías a una velocidad nunca
antes pensada (piénsese, por ejemplo, en las empresas vinculadas a Internet). La
habilidad para enfocar la planificación tecnológica de forma analítica y estratégica ha
pasado a ser un elemento determinante clave del futuro de las organizaciones. Podría
decirse que las organizaciones que no gestionen y planifiquen su tecnología se verán
abocados a estar gestionados por aquélla. La óptica de mercado y de atención al cliente
no puede planificarse sin contar en paralelo con las opciones tecnológicas.

27
El cambio tecnológico puede afectar a una empresa en dos sentidos importantes: puede
proporcionarle la oportunidad de producir nuevos productos o adoptar nuevos procesos
o puede alterar el entorno en el que la empresa opera, por ejemplo, liderando a los
competidores de productos nuevos, creando nuevos mercados o afectando a los costes
de aprovisionamiento. De este modo, la empresa tiene que interesarse por el desarrollo
tecnológico en dos niveles de intensidad: el primero es con los desarrollos dentro de su
propia industria; el segundo es con los desarrollos en cualquier otra parte que la afecte.
Estos pueden ser clasificados como los aspectos <activos> y los <pasivos>, excepto que
los cambios en el entorno del negocio resultantes de los desarrollos tecnológicos puedan
proporcionar oportunidades rentables para explotarlo.
CUADRO 3.15. Variables tecnológicas clave
OBSERVACIÓN DEL ENTORNO: ALGUNAS VARIABLES TECNOLÓGICAS
CLAVE A TENER EN CUENTA
 Cuáles son las tecnologías de la organización.
 Es la tecnología un factor básico de la actividad.
 Cuál es la evolución previsible de las tecnologías.
 Es la tecnología diferente en otras organizaciones cuya actividad sea la
misma.
 Qué recursos tecnológicos se requieren para lograr los objetivos de la
organización.
 Cuál será el nivel y la tasa de inversiones en tecnología de la
organización.
 Qué inversiones tecnológicas deberían eliminarse o reducirse.
 Cuáles son las fuentes de información acerca de los avances
tecnológicos que afectan a la organización.
Garrido, Santiago., (2006). Dirección estratégica, Mc Graw Hill.

28
2.3. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
De acuerdo con el enfoque de la organización industrial, los factores externos son más
importantes que los actores externos para que la empresa alcance una ventaja
competitiva. Los partidarios del enfoque, como Michael Porter, sostienen que el
desempeño organizacional será determinado sobre todo por las fuerzas de la industria.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter. Según la organización industrial, en buena
medida esta ventaja se determina por el posicionamiento que se tenga entre la
competencia de una industria.
Desde la perspectiva de la organización industrial la administración estratégica supone
que las empresas deben esforzarse por competir en industria atractivas, evitar aquellas
que sean débiles y desarrollar una completa comprensión de las relaciones que los
factores externos clave conforma dentro de esa atractiva industria. Los teóricos sostienen
que los factores externos y la industria en la que compiten ejercen una influencia más
fuerte en el desempeño de la empresa que los asuntos funcionales internos relativos al
marketing, las finanzas, etc. El desempeño de la compañía afirma, se basa más en las
propiedades de la industria como las economías de escala, las barreras para ingresar a
un mercado, la diferenciación de productos, la economía y el nivel de competitividad que,
en sus recursos internos, capacidades, estructura y operaciones. El impacto negativo que
la reciente recesión económica global ha tenido por igual en compañías fuertes y débiles,
de dio más crédito a la idea de que las fuerzas externas son más importantes que las
internas.
La perspectiva ha mejorado muestra comprensión de la administración estratégica. Sin
embargo, no se trata de determinar si los factores externos o los internos son más
importantes para obtener y mantener la ventaja competitiva. La clave para asegurar y
mantener una ventaja competitiva está en la integración efectiva de los factores externos
e internos, y en la comprensión de ambas

29
Fuerzas Económicas
Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las
diferentes estrategias. Por ejemplo, cuando las tasas de interés suben, los fondos
necesarios para la expansión del capital se vuelven más costosos o inalcanzables.
Además, a medida que las tasas de interés aumentan el ingreso direccional disminuye y
la demanda de bienes discrecionales cae. Cuando los precios de las asociaciones se
elevan, aumenta también la convivencia de que los valores bursátiles actúen como fuerza
de capital para el desarrollo de mercado. Asimismo, cuando el mercado sube, la riqueza
del consumidor y de los negocios aumenta. En la siguiente tabla se presenta un resumen
de las variables económico que suelen presentar oportunidades y amenazas para las
organizaciones.
Variables económicas claves que se deben ser vigiladas
Cambio a una economía de servicios en
los mercados internacionales
Factores de importación / exportación
Disponibilidad de créditos La demanda cambia en diferentes
categorías de bienes y servicios
Nivel de ingreso disponible Diferencia en los ingresos por región y por
grupo de consumidores
Tasa de interés Fluctuaciones de precio
Tasa de inflación Exportación /importación de mano de obra y
capital
Tasas del mercado de divisas Políticas monetarias
Déficits n el propuesto gubernamental Políticas fiscales
Tendencia del producto interno bruto Tasas de impuestos
Patrones de consumo Políticas de la comunidad económica
europea
Tendencias de desempleo Políticas de la organización de países
Nivel de productividad de los
trabajadores
Exportadores de petróleo

30
Tendencia de la bolsa de valores Políticas de coalición de países menos
adelantados
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales tienen un fuerte impacto
en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones
pequeñas, grandes, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias están viéndose
sacudidas por las oportunidades y amenazas que surgen a partir de los cambios en las
variables sociales, culturales, demográficas y ambientales. El mundo actual se ha
transformado de las más diversas formas, y el futuro promete cambios aún mayores.
Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales están dando forma a la
manera en la que vivimos, trabajamos, producimos y consumimos. Las nuevas
tendencias dan lugar a un tipo diferente de consumidor, y por consiguiente provocan el
surgimiento de una nueva necesidad de productos, servicios y estrategias distintas. En
buena parte del mundo actual, el número de hogares conformados por personas que
viven solas o que comparten el espacio con compañeros con quienes no tienen
parentesco alguno es mayor que el de hogares constituidos por parejas casadas y con
hijos.
Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales claves
Tasa de natalidad Actitudes hacia la jubilación
Número de grupos de interés especial Actitudes hacia el tiempo libre
Número de matrimonios Actitudes hacia la calidad de los
productos
Número de divorcios Actitudes hacia el servicio al cliente
Número de defunciones Control de la contaminación
Tasa de inmigración y emigración Actitudes hacia los pueblos extranjeros
Programa de seguridad social Conservación de la energía
Tasas de expectativas de vida Programas sociales

31
Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales
En el caso de la industria y empresas que dependen en gran medida de los contratos o
subvenciones gubernamentales, los pronósticos políticos podrían constituir la parte más
importante de sus auditorías externas. Los cambios en las leyes patentes, las
legislaciones antimonopólicas, las tasas de impuesto y las actividades de cabildeo
Ingreso por capital Número de iglesias
Ubicación de los negocios minoristas,
manufactureros y de servicios
Número de feligreses
Actitudes hacia los negocios Responsabilidad social
Estilo de vida Actitudes hacia las carreras c
Congestionamiento de transito Cambios en la población por razas,
edad, sexo y nivel de afluencia
Zonas urbanas marginales Actitudes hacia la autoridad
Ingreso disponible promedio Cambios en la población por ciudades,
municipio, estado, región y país
Confianza en el gobierno Valor que se va al espacio de
esparcimiento
Actitudes hacia el gobierno Cambios regionales en gustos y
preferencias
Actitudes hacia el trabajador Número de mujeres trabajadoras y
empleados de los minoristas
Hábitos de compra Número de estudiantes de preparatoria
y universitarios por área geográfica
Protecciones éticas Reciclaje
Actitudes hacia el ahorro Manejo de los desechos
Roles de género Contaminación del aire
Actitudes hacia la inversión Contaminación del agua
Igualdad racial Disminución del ozono especies en
peligro de extinción

32
pueden afectar significativamente a las empresas. La creciente dependencia entre las
economías, los mercados, los gobiernos y las organizaciones vuelve imperativo que las
empresas consideren el impacto de las variables políticas pueden tener en la formulación
e implementación de estrategias competitivas
Fuerzas tecnológicas
Las fuerzas tecnológicas representan una importante oportunidades y amenazas que se
deben considerar al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar
significativamente los productos, los servicios, los mercados, los proveedores, los
distribuidores, los competidores, los clientes, los procesos de fabricación, la práctica de
marketing y la posición competitiva de las organizaciones. Además, tienen la capacidad
de crear nuevos mercados, lo cual da de resultado la proliferación de nuevos y mejores
productos, la modificación de las posiciones relativas de costo competitivo en una
industria, y volver obsoletos los productos y servicios existentes. Asimismo, pueden
reducir o eliminar las barreras de costo entre los negocios, reducir el tiempo de
producción, generar escasez de habilidad técnicas, y general cambios en los valores de
las expectativas de los empleados, gerentes y clientes. Por último, los avances
tecnológicos pueden crear nuevas ventajas competitivas, más poderosas que las
existentes. En la actualidad ninguna compañía o industria está aislada de los nuevos
desarrollos tecnológicos.
En la industria de alta tecnología la identificación y evaluación de oportunidades y
amenazas tecnológicas clave constituye la parte, más importante de la auditoria externa
de administración estratégica
Fuerzas Competitivas
Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la formulación
exitosa de estrategias. Identificar a los competidores no siempre es fácil, porque muchas
empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias. Además, debido a
rozones competitivos, muchas empresas multidivisionales no proporcionan información
sobre las ventas y las ganancias de las diferentes divisiones. Por otra parte, las

33
compañías privadas no hacen pública su información financiera o de marketing, al
momento de realizar una auditoria externa es importante formular preguntas sobre los
competidores.
Fred R. David,(2013).Administración estratégica, Pearson.
2.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA
Alrededor de la empresa se mueven diferentes agentes que influyen en ella y en su
actividad, en distinta medida, agentes que conforman el entorno.
El entorno más específico es el que rodea a la empresa directamente, la afecta y la influye
en todo momento, básicamente compuesto por:
 Proveedores: La calidad, los precios ofertados y el compromiso de los
proveedores de una empresa son elementos determinantes en los resultados
obtenidos al final. La selección de los mejores proveedores y su integración en el
ciclo empresarial aporta a la empresa un elemento trascendental.
 Clientes: La configuración de la clientela en cuánto a su dimisión, su número, su
capacidad económica, su solvencia y otros factores estructurales influye
decisivamente en la definición de las políticas de comercialización y marketing.
 Competencia: La incidencia de la empresa en el mercado natural viene influida
en parte o en su totalidad por factores atribuibles a la competencia como es el
caso de las estrategias de precios, calidades, de canales de distribución etc.
Otros agentes del entorno específico de la empresa pueden influir en su evolución son
los agentes sociales de representación laboral o sindicatos, las entidades financieras y
finalmente las disposiciones legales emanadas de las distintas administraciones: local,
autonómica y estatal.

34
García, M. (2008), Guía Práctica de Economía de la Empresa y Entorno, Universidad de
Barcelona
De acuerdo con el autor José Ramón Gallardo Hernández, el análisis del entorno interno
de una organización se puede hacer a través de una auditoría realizada por los propios
ejecutivos de la empresa. Esta auditoria se puede dividir en tres áreas fundamentales:
 Estructura Organizacional
 Cadena de valor
 Oferta de valor

35
Ejercicio 3. a. Relaciona las noticias siguientes con cada uno de los factores del entorno
general de una empresa. Nota que cada noticia le corresponde prioritariamente un factor,
no obstante, está relacionada con más de un factor del entorno. Enumera.
b. El factor del entorno general de la empresa con él se relaciona prioritariamente la
noticia número __ es _________ porque____________________________________
c. No obstante, de forma secundaria esta noticia también se podría relacionar con el
factor ________________________ puesto que ____________________________

36
Estructura organizacional
El estudio de la estructura organizacional nos permite entender de qué manera se alinean
las diferentes funciones al proceso productivo de la organización. Lo más importante de
este diseño es que la estructura debe ser útil y no representar un estorbo para el
desarrollo de las actividades cotidianas, además que resulte sencilla y flexible para
adaptarse a los cambios de la organización misma.
La estructura organizacional debe ajustarse al flujo de los procesos de la organización de
manera que facilite la operación misma. Un análisis sencillo nos permite identificar en
forma inmediata aquellas áreas que se debe mejorar o factores que tienen que reforzarse.
La oferta de valor
Toda organización debe tener un diferenciador respecto de sus competidores. Este
diferenciador permite tener ventajas que hagan atractivo a los clientes potenciales
adquirir sus productos.

37
La oferta de valor es la combinación de producto que ofrece al mercado, los servicios que
proporciona alrededor de ese producto y el precio al cual se ofrece.
Debido a las exigencias del mercado actual, la mayor parte de las empresas fabricantes,
distribuidoras y comercializadoras buscan contar con una mayor competitividad basada
en lograr en ser una mejor experiencia de compra para el cliente, evitando en la medida
de lo posible reducir precios para ganar mercado a la competencia, aunque esto último
no sea posible en un gran número de casos.
Desafortunadamente muchas organizaciones terminan compitiendo por precio por que
no saben identificar aquello que los hace diferentes de la competencia y atractivos a los
clientes, sacrificando utilidades que los llevan (tarde o temprano) en el mejor de los casos
al sacrificio de sus niveles de calidad, y en el peor a la quiebra.
La cadena de valor
El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial cuyo propósito es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial a la organización y al mismo tiempo identificar fuentes de afectación
al proceso productivo.
Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor para identificar formas de generar
más beneficios para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto
radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la
empresa, lo cual implica entender su interrelación funcional entre los procesos centrales
se encuentran:
 Realización de nuevos productos
 Administración de inventarios (las materias primas y los productos terminados en
los lugares correctos y en el momento correcto)
 Tramite de pedidos y de entrega
 Servicio de clientes

38
La cadena de valor:
 Divide a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender
el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y
potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas
actividades más eficientemente que sus competidores.
 Su construcción implica la participación de los ejecutivos de todas las áreas
sustantivas de la organización, incluyendo al ejecutivo de finanzas, el cual deberá
presentar un análisis exhaustivo de los costos que implica la realización de cada
una de las actividades en el desarrollo de su operación principal. Derivado de este
análisis es factible estudiar la posibilidad de implementar estrategias de
optimización de los costos en los que incurre la empresa.
 Identificar las actividades de valor requiere aislar aquellas actividades que son
tecnológica y estratégicamente distintas.
 Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas.
Las clasificaciones contables (ejemplo: gastos generales o mano de obra directa)
agrupan las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte
de la misma actividad.
 Su integración en las actividades individuales de la empresa es el reflejo de su
historia, estrategia y enfoque para implementar la estrategia y las economías
fundamentales para el desarrollo de estas actividades.
 Está compuesta de nueve categorías y actividades genéricas divididas en dos
grupos: actividades primarias y actividades de apoyo.

39
De acuerdo con Ventura. El pensamiento estratégico tiene como objetivo principal
analizar y explicar los fundamentos del éxito empresarial (también el fracaso) a fin de
extraer consecuencias válidas para la dirección estratégica de las empresas. Para ello se
requiere una teoría de la estratégica que integre las características del entorno con la
conducta de la empresa. Desde una perspectiva general, los resultados de la empresa
dependen del grado de atractivo del sector industrial al que pertenece y de la posición
lograda respecto a sus competidores.
Como se muestra en la siguiente figura. La rentabilidad de una empresa E que compite
en un sector o industria I, va a depender, en primer lugar, del grado de atractivo del sector,
medido por la rentabilidad que en promedio obtienen las empresas que lo integran R1 y,
en segundo lugar, por la posición competitiva lograda por la empresas que lo integran R1
y, en segundo lugar, por la posición competitiva lograda por la empresa E respecto a sus
competidores en la industria I, como se visualiza en la figura.

40
La referencia básica para conocer el atractivo de la industria la ofrece el modelo de la
competencia perfecta, pero en sentido negativo, dado que en competencia perfecta las
empresas no pueden obtener beneficios extraordinarios a largo plazo. Así pues, el
atractivo de una industria está relacionado con las imperfecciones de la misma.
El modelo de Porter, dado a conocer en el año 1980, está basado en el paradigma
Estructura-Conducta-Resultados desarrollado por la Economía Industrial. Porter modifica
la perspectiva de análisis, reconduciendo todos los desarrollos de dicho paradigma hacia
una teoría del comportamiento estratégico.
El modelo de Porter considera cinco fuerzas que influyen sobre el grado de atractivo una
misma industria: las barreras de entrada, la rivalidad entra las empresas instaladas, la
amenaza de los productos sustitutivos y, finalmente, el poder de negociación entre las
empresas instaladas y los suministradores de factores productivos y el poder de
negociación entre las empresas instaladas y los compradores de sus productos. Como
se visualiza en la figura.

41
El modelo analiza el papel que desempeñan las barreras de entrada para dificultar la
entrada de nuevos competidores, la importancia de no rivalizar mediante variables
destructivas, como son los precios, la amenaza que supone la presencia de productos
sustitutivos dado que limitan la capacidad de subir precios conjuntamente ante la pérdida
de clientes y la importancia de las condiciones en que se efectúan las transacciones entre
las empresa de la industria y sus clientes y proveedores, lo que depende del poder
negociador de cada parte.
Cada una de las fuerzas descriptivas tiene la capacidad de reducir los resultados
conjuntos del sector industrial, eliminado los posibles beneficios extraordinarios, si bien
la metodología propuesta es cualitativa y, en consecuencia, el análisis debe valorar la
intensidad con que actúa cada fuerza, para forzar a la baja los resultados medios del
sector, así como interpretar la resultante del efecto conjunto de las cinco fuerzas.
En este sentido, el modelo puede entenderse como una caja de herramientas con la
suficiente flexibilidad para adaptarse a cualquier industria y conocer las causas
estructurales que la hacen más o menos atractiva.
Como se visualiza en la figura se presenta el modelo de las cinco fuerzas con un formato
susceptible de ser interpretado de forma visualiza con mayor claridad.

42
Rodés, R. (2014), Económica y Financiera de la Empresa, Paraninfo.
Gallardo, J. (2012), Administración Estratégica, Alfaomega.
Ventura, J. (2009). Análisis estratégico de la empresa, Paraninfo.

43
2.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
Se ha puesto mucha atención en la definición del sector industrial preponderante como
un paso crucial en la formulación de la estrategia competitiva. Numerosos autores
también han subrayado la necesidad de observar más allá de la relación del producto
función para definir un negocio, más allá de las fronteras nacionales al tomar en cuenta
el potencial de la competencia internacional, y más allá de la categoría de los actuales
de los competidores de uno al considerar a los que pueden llegar a ser competidores
mañana. Como resultado de estos apremios, la definición apropiada del sector o sectores
industriales de una empresa se ha convertido en un tema de debates interminables. Un
importante motivo en este debate es el temor de pasar por alto fuerzas latentes de
competencia que algún día pueden amenazar al sector industrial correspondiente. El
análisis estructural, enfocado en forma general en la competencia mucho más allá de los
rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre dónde fijar las fronteras
del sector industrial. Cualquier definición de un sector industrial es esencialmente la
elección de dónde trazar la línea entre los competidores establecidos y los productos
sustitutos, entre las empresas existentes y las que potencialmente pueden ingresar; entre
las dichas empresas, los proveedores y compradores. El trazar estas líneas es,
inherentemente, un asusto de grado, que tiene poco que ver con la elección de la
estrategia.
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas
fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus
fuerzas y debilidades en función del sector industrial en el cual compite. Desde un puno
de vista estratégico, los puntos fuertes y debilidades cruciales son la posición de la
empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva.
¿Cuál es la posición de la empresa en relación a posibles sustitutos? ¿En relación a
barreras de ingreso? ¿Al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas
establecidas?

44
Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear
una posición defensible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general. Esto
comprende varios enfoques posibles:
 Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen
la mejor posición defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes;
 Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos mejorando así
la posición relativa de la empresa; o
 Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a
dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia
adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo
reconozcan.
Posicionamiento
El primer enfoque, toma un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos
fuertes y débiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse
como la creación de defensas en función de las fuerzas competitivas o encontrar una
posición en el sector industrial en donde las fuerzas sean más débiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas
competitivas señalará las áreas donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y
enfrentarse a la competencia y en donde evitarla. Por ejemplo, si la empresa es
productora a bajo costo, puede optar por vender a los compradores poderosos en tanto
se cuida de venderles sólo productos no vulnerables a la competencia de posibles
sustitutos.
Cambiando el equilibrio
Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura está
diseñada no sólo para hacer frente a las fuerzas en sí mismas, sino también para alterar
sus orígenes.

45
La innovación en la comercialización puede elevar la identificación de la marca o
diferenciar de otra manera el producto. Las investigaciones de capital en instalaciones a
gran escala o la integración vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las
fuerzas es en parte el resultado de los factores externos y en parte de encuentra dentro
del control de la empresa. Se puede utilizar el análisis estructural para identificar los
factores claves que impulsan la competencia en un sector industrial en particular y así las
áreas en donde la acción estratégica para influir en el equilibrio rendirá los mejores
resultados.
Tomando ventaja del cambio
La evolución de un sector industrial tiene importancia estratégica debido a la evolución,
como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia.
En el patrón de ciclo de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas de crecimiento
cambian, se dice que la publicidad declina en tanto el negocio se hace maduro, y las
compañías tienden a integrarse verticalmente.
Porter, M. (1992). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los Sectores
Industriales y de la Competencia. Ed: CECSA.
2.6 VENTAJA COMPETITIVA
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y
debilidades en comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas
competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La
importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia
una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el
costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el
resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus
rivales.

46
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas
para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos,
diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo
y enfoque de diferenciación.
Cada una de las estrategias genéricas indica una ruta fundamentalmente diferente para
la ventaja competitiva, combinando la elección sobre el tipo de ventaja competitiva
buscando con el panorama del blanco estratégico en el cual se llevará a cabo la ventaja
competitiva. Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja
competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias
de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo (enfoque de costo) o diferenciación
(enfoque de diferenciación) en un segmento estrecho. Las acciones específicas
requeridas para implementar cada estrategia genérica varían ampliamente de sector
industrial a sector industrial, como las hacen las estrategias genéricas factibles de un
sector industrial en particular. Aunque elegir e implementar una estrategia genérica está
lejos de ser sencillo, hay, sin embargo, rutas lógicas hacia la ventaja competitiva que
deben ser probadas en cualquier sector industrial.
La noción que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja
competitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas
competitivas requiere que una empresa haga una elección – si una empresa quiere lograr
una ventaja competitiva, debe hacer la lección sobre el tipo de ventaja competitiva que
busca lograr y el panorama dentro del cual la logrará -. Ser “todo para todos” es una
receta para la mediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del promedio,
porque con frecuencia significa que una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva
en lo absoluto.
Porter, M.(1993). Ventaja Competitiva. México: CECSA

47
2.7 PRONÓSTICO DEL AMBIENTE
Sin embargo, los factores y fuerzas en el microambiente de una empresa que tienen los
mayores efectos en la formación de la estrategia por lo general se refieren al ambiente
industrial y competitivo inmediato, por ejemplo, presiones competitivas, acciones de
compañías rivales, comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con los
proveedores, etc.
Los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la
cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar
y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagónicos a la estrategia
propuesta. Diversas investigaciones señalan que las estrategias nuevas, muchas veces,
son impulsadas por el mercado y dictadas por las fuerzas de la competencia. Por tanto,

48
cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser más eficaz
que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente. Existen infinidad de
técnicas que sirven para modificar la cultura de la organización, incluyendo el
reclutamiento, la capacitación, las transferencias, las promociones, la reestructuración
del diseño de la organización, los modelos de papeles y el refuerzo positivo.
Es un artículo reciente, Jack Duncan decía que la triangulación es una técnica eficaz, con
muchos métodos, para estudiar y modificar la cultura de una empresa. La triangulación
incluye el uso combinado de observaciones inoportunas, los cuestionarios auto
administrados y las entrevistas personales para determinar la naturaleza de la cultura de
una empresa. El proceso de triangulación revela los cambios que se necesitan en la
cultura de una empresa para posible beneficio de la estrategia.
“La naturaleza del medio ambiente de la compañía”.
El medio ambiente en donde se desarrolla una organización de negocios, como el de
cualquier entidad orgánica, es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias
del medio ambiente que afectan su vida y el desarrollo. Las influencias ambientales
relevantes para decisión estratégica operan en la industria a la que pertenece la
compañía, la comunidad global de negocios, la ciudad, el país y mundo. Estas influencias
son tecnológicas, económicas, físicas, sociales y políticas. El estratega corporativo está
a menudo consiente –al menos intuitivamente- de tales aspectos del medio ambiente en
que se encuentra. Sin embargo, en todas estas categorías tiene lugar el cambio en
grados diversos, muy rápido en tecnológica, más lento en políticas. Cambios en el medio
ambiente de los negocios precisan de un monitoreo continuo de la definición de la
compañía de la que es su negocio, de lo contario, la empresa cometerá errores y acabará
por ser obsoleta. Dado que, por definición, la formulación de la estrategia se emprende
con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planeación
estratégica deberán estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente
de su compañía especialmente los susceptibles a la clase de cambio que puede afectar
el futuro de su compañía.

49
Thompson. Strickland. Gamble, (2007). Administración estratégica teoría y casos, Mc
Graw Hill
Fred, (2001). Conceptos de administración estratégica, Pearson Educación.
Mintzberg. Quinn, (1993). El proceso estratégico conceptos, contextos y casos, Prentice
Hall.

50
CUESTIONARIO 1: FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y ANÁLISIS
ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
1. Por qué se estudia la teoría de sistemas para gestión estratégica.
2. Identifica y enlista los principios de Teoría de Sistemas, que coincide con las conclusiones de
exposiciones.
3. Cuál es el proceso de una empresa como sistema abierto?
4. De la antología, escribe en qué consiste el pensamiento estratégico y analiza lo siguiente:
a. El pensamiento estratégico tiene como objetivo principal analizar y explicar los fundamentos del éxito
empresarial (también el fracaso) a fin de extraer consecuencias válidas para la dirección estratégica de las
empresas.
b. El pensamiento estratégico es un proceso de razonamiento acerca de problemas complejos o de
sistemas para lograr una meta.
5. A través de qué las organizaciones logran posicionarse en los mercados en forma competitiva, con gran
solidez corporativa, con motivación y educación del personal, con mejoras en el desempeño y en los
procesos productivos y reduciendo sus costos.
6. Elabora una tabla que contenga y se visualicen los entornos, los factores/fuerzas, las variables de cada
factor/fuerzas (las primeras 5) que abrazan a una organización.
7. El análisis de la misión y visión corresponden a análisis interno o externo; justifica
8. El análisis de los factores/fuerzas es interno o externo; justifica
9. La Estructura Organizacional, Cadena de valor y Oferta de valor, corresponden a análisis interno o
externo, justifica.
10. Enlista todos los nombres para referirnos a los entornos de una empresa
11. Es lo mismo entornos que ambientes? Cuál es la diferencia?

51
3 ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO
3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
La realización del diagnóstico organizacional requiere partir desde el origen mismo de la
empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan las
estrategias necesarias para lograrlos.
La estrategia hace referencia a cómo lograr un objetivo, y estas deberás ser lo más
eficiente posible. No olvidemos que casi toda organización dispone de unos recursos
limitados los que deben ser correctamente administrados con el fin de maximizar sus
utilidades, lo que hace imperativo diseñar unas estrategias con base en la situación real
de la empresa. Esto quiere decir que se debe realizar un estudio y un análisis interno de
la organización que permita conocer a fondo tanto las debilidades como las fortalezas,
las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta herramienta la que nos va a
permitir hacer un diagnóstico de la empresa, del cual se partirá para rediseñar las
estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen.
Aun cuando se inicia una organización las estrategias se fundamentan en la misión y
visión de la empresa, pero cuando las estrategias se van a diseñar en una organización
en marcha, se debe partir de la situación real de la empresa con el objetivo de llegar a un
punto ideal el cual surgirá se fundamentará igualmente en la misión y visión de la
empresa. En el caso de diseñar estrategias para una empresa en marcha, en la que ya
se conoce
Partiendo de la matriz DOFA se hace un diagnóstico de la empresa de su parte interna y
externa, lo que permite identificar con exactitud las necesidades y las posibilidades que
se tienen y que se deben aprovechar.
La matriz DOFA permite identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa que
requieren de una atención especial ya sea para corregir una situación o falencia, o para
sacar provecho de una oportunidad. Cualquiera sea el objetivo, se requiere del diseño de
unas estrategias para lograrlo. Si hablamos de fortalezas se deben diseñar estrategias

52
encaminadas a utilizar tales fortalezas con lo que se puede minimizar los efectos de las
posibles amenazas que se presenten. Mediante un correcto uso de planes de
contingencia y demás.
Identificado el objetivo y diseñada la estrategia, se procede a elegir el vehículo o medio
para llevarla a cabo, por ejemplo, si se trata de la ampliación de planta mediante qué
forma nos financiaremos, ya sea capitalizando o recurriendo al mercado financiero.
Ahora, si de lo que hablamos es del diagnóstico estratégico organizacional, analizaremos
la estructura organizacional de la empresa, la cual debe corresponder a lo que se quiere
lograr de ella. Cuando hablamos de estructura organizacional se hacer referencia a como
está organizada la empresa en cuanto a estructura jerárquica, de mando. Aquí
nuevamente tocamos la importancia del recurso humano, ya que es a este al que le
corresponde el seguimiento de los parámetros establecidos por la empresa y la
consecución de los objetivos y propósitos.
La estructura organizacional debe ser abierta, donde se permita el aporte de sus
empleados, esto por dos razones de peso; los empleados los que más pueden aportar a
la empresa, no solo su fuerza de trabajo sino ideas nuevas e innovadoras, que
seguramente le serán de utilidad a la hora de enfrentar un mercado dinámico y cambiante,
son los empleados quienes desarrollan los procesos dentro de la empresa y conocen a
profundidad las bondades y falencias de tales procesos, pues son ellos los que viven a
diario sus resultados, los que tienen que sortera las dificultades, etc. La otra razón por la
que la estructura organizativa debe ser abierta y ofrecer condiciones de participación a
los empleados, es porque estos se sientan a gusto con su empresa, se sientan
identificados con ellas, si se logra una buena participación del empleado dentro de la
empresa, este aportara mucho de sí a la misma, logrando de alguna manera que los
objetivos y propósitos del empleado sean muy cercanos a los de la empresa.
Cuando existe una identidad, objetivos y metas comunes entre la organización y sus
empleados, existe una unidad y una sinergia que fortalece la institución desde adentro,
desde sus propios empleados que llegan a sentir la empresa como suya, motivándolos y

53
comprometiéndolos aún más con la organización.Rojas, F. A. (2000). Como se hace un
plan estratégico. Madrid: ESIC.
3.2 CADENA DE VALOR
Una estrategia de nivel funcional es un plan de acción para mejorar la capacidad de cada
una de las funciones o departamentos de una organización (como producción o
marketing), para implementar las actividades específicas de sus labores en formas que
agreguen valor a los bienes y servicios que producen. La cadena de valor de una
compañía es la serie o secuencia coordinada de actividades funcionales necesarias para
transformar insumos como conceptos de productos nuevos, materias primas, partes o
habilidades profesionales en bienes terminados, o bien servicios que los clientes valoren
y quieran comprar. Cada actividad funcional de la cadena agrega valor al producto
cuando reduce su costo o agrega cualidades diferenciadas que aumentan el precio que
la compañía puede cobrar por él.
La administración de la cadena de valor implica el desarrollo de un conjunto de
estrategias de nivel funcional que respalda la estrategia de nivel de negocio de una
compañía y fortalecen su ventaja competitiva. Los gerentes funcionales formulan
estrategias que se traducen en un incremento de la eficiencia, la calidad, la innovación
y/o nivel de respuesta a los clientes, y que refuerzan la ventaja competitiva de su
organización. Por ello cuanto mejor encajen entre si las estrategias de nivel funcional y
las del nivel del negocio, mayor será la ventaja competitiva de la organización y será más
capaz de alcanzar su misión y su meta de maximizar el valor que entregue a sus clientes.
Cada función de la cadena de valor tiene un papel importante que desempeñar en el
proceso de creación de valor.
El punto de partida de la cadena de valor a menudos es la búsqueda de productos nuevos
y mejorados que atraigan a más clientes potenciales, por lo cual las actividades de
desarrollo del producto y marketing son importantes. El desarrollo de productos abarca
las actividades de investigación científica y de ingeniería que intervienen en la creación
de productos innovadores y mejorados, con mayor valor agregado.

54
Función del marketing
Puede ayudar a crear valor mediante el posicionamiento de la marca y una publicidad
que mejore las percepciones que tengan los clientes sobre la utilidad del producto de la
compañía.
Función de administración
De materiales controla el movimiento de materiales físicos desde la adquisición de los
insumos, su paso por producción, hasta la distribución y entrega de los productos finales
a los clientes.
Función de producción
Es responsable de crear, de ensamblar, o entregar un bien o servicio, es decir transformar
los insumos en resultados. Cuando hablamos de la fabricación de productos físicos, por
lo general nos referimos a la producción y ensamblado. En cambio, cuando son servicios,
como los bancario y las ventanas minoristas, la producción se lleva a cabo inicia en el
trámite de un préstamo a un cliente (por ejemplo, cuando un banco inicia el trámite de un
préstamo a un cliente empieza la “producción” del préstamo).
Función de ventas
Desempeña un papel crucial al localizar a los clientes y después informarles y
persuadirles de que compren los productos de la compañía. La venta personal, es decir,
la comunicación directa, frente a frente, entre un vendedor y un cliente potencial para
promover los productos de una compañía, es una actividad crucial de la cadena de valor.
Los productos que los minoristas aceptan tener en existencia o a las medicinas que los
médicos escogen para recetar a sus pacientes a menudo depende de la habilidad de los
de los vendedores para informarles y persuadirles de que los productos de su compañía
son superiores, y, por ende, la mejor elección.

55
Función del servicio
Al cliente le brinda el servicio y soporte posventa. Esta función puede crear una
percepción de valor superior en la mente de los clientes al solucionarles sus problemas
y brindarles soporte después de haber comprado el producto.
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI),
MATRIZ DAFO, ENTRE OTROS.)
Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI, y una matriz del perfil
competitivo nos ayuda a obtener una información de estas tres matrices, proporciona
insumos básicos para las matrices de adecuación para la toma de decisiones.
Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar
decisiones “menores” en las matrices para obtener información en cuanto a la importancia
relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar
estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos
para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.
En ocasiones, la estrategia se define como la adecuación que hace la organización entre
sus recursos y capacidades internas…y las oportunidades y riesgos creados por sus
factores externos. La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias consta
de 5 técnicas que se pueden usar en secuencia cualquiera: La matriz AODF, la matriz
PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de estrategia.
Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para
ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas
como se visualiza en la tabla.

56
Factor
interno clave
Factor externo
clave
Estrategia
resultante
Exceso de capacidad de
trabajo (fuerza interna)
Crecimiento anual del
20% en la industria de
cablevisión (oportunidad
externa)
Adquirir Visión cable, Inc.
Insuficiencia de
capacidad (debilidad
interna)
Salida de la
industria de los
competidores extranjeros
importantes (oportunidad
externa)
Perseguir integración
vertical comprando
instalaciones de la
competencia.
Gran experiencia en I y D
(fuerza interna)
Cantidad decreciente de
adultos jóvenes (amenaza
externa)
Desarrollar productos
nuevos para adultos con
más años.
La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (AODF) es un instrumento
de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar
los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz

57
AODF y requiere de juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.
Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja
de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones
estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las
tendencias y los hechos externos. Por la regla general, las organizaciones siguen
estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar
estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes luchara por
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas
importantes tratara de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una
empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Por
ejemplo, podría haber una gran demanda de productos electrónicos para controlar la
cantidad y los tiempos de inyección de combustible en los motores de automóviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizá carezca de la tecnología de
la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO
posible seria adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido
con una empresa competente en este campo. Otra estrategia seria contratar personal y
enseñarle las capacidades de técnicas requeridas.
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización
fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de
estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments uso un magnifico departamento
jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas coreanas casi 700 millones de
dólares por concepto de daños y regalías, pues habrían infringido las patentes de
semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan nuevas ideas,
innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

58
Las estrategias Da son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy
precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por su supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
Dejar siempre en blanco FUERZAS F
Anotar las fuerzas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
DEBILIDADES D
Anotar las debilidades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
OPORTUNIDADES O
Anotar las oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ESTRATEGIAS – FO
Usar las fuerzas para
aprovechar las
oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS – DO
Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
AMENAZAS – A
Anotar las amenazas
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS – FA
Usar las fuerzas para
evitar las amenazas
1.
2.
3.
4.
ESTRATEGIAS – DA
Reducir las debilidades y
evitar las amenazas
1.
2.
3.
4.

59
La matriz AODF
El propósito de cada instrumento de la adecuación consiste en generar estrategias
alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡que estrategias son mejores! No
todas las estrategias desarrolladas consisten en una matriz, por consiguiente, serán
seleccionadas para su aplicación.

60
EJERCICIO 4: Realiza los siguientes ejercicios de Google: a. Identifica con F si es
fortaleza, con D si es debilidad, con O si es oportunidad y con A si es amenaza, el
siguiente FODA de Google.
No necesita del sistema operativo de Microsoft:
un usuario sólo necesita tener acceso a internet
para entrar a la órbita de Google.______
Cuenta con 10 mil millones de páginas
web.______
Muchos de sus servicios son gratuitos para el
público en general. _____
Cuenta con un modelo de fijación de precios
basado en el -costo por clic- que hace que la
publicidad de búsqueda sea rentable para
empresas de cualquier tamaño (llamado
Addwords select). _____
Tiene una imagen menos corporativa en el
mundo de los negocios (en relación con sus
prácticas de gobierno). ___
Actualmente administrar el crecimiento les
ocasiona dolores de cabeza. _____
Enfoca totalmente su servicio hacia el
usuario (devoción casi fanática). _____
No cuenta con declaración de visión,_____
En el mundo existe una demanda continua y
creciente por los productos y servicios en
internet. ____
Los usuarios online y el porcentaje de uso en los
E.U. y el resto del mundo van en
aumento._____
Prácticamente todo el mundo utiliza a Google
como primera opción de servicios de búsqueda
en la web._____
Google tiene la reputación de lanzar nuevos
productos que son superiores a las plataformas
existentes. _____
El latente fraude mediante “clics” que
podrían menoscabar la confianza en uno de
sus generadores clave de ingresos.____
La constante lucha junto con Microsoft y
Yahoo por la publicidad en los motores de
búsqueda. _____
La percepción y la confianza públicas son
inconstantes hoy en día. ____
La industria en la que compite Google cambia
constantemente, es decir la innovación
tecnológica es un desafío constante. _____
b. Una vez que identificaste lo de arriba, empata en el siguiente cuadro, cuáles
oportunidades se pueden aprovechar con qué fortalezas, cuáles amenazas se pueden
disminuir con cuáles fortalezas, escribiendo en el paréntesis los números según tu
análisis, maximizando (F, O) y minimizando (A, F).

61
3.5. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
El desarrollo de los recursos y capacidades para establecer una ventaja competitiva, más
que aparecer como una protección frente al fuerte aumento de la competencia, se ha
convertido en la principal meta para la formulación de la estrategia. La perspectiva basada
en los recursos concibe a la empresa como un conjunto único de recursos y capacidades
heterogéneas. Estos recursos y capacidades son el fundamento sobre el que se
construye la ventaja competitiva de la empresa.
Definimos los recursos de la empresa como el conjunto de activos, capacidades,
procesos organizativos, información, conocimiento, etc., que una empresa controla y que
le permite desarrollar e implantar estrategias creadoras de valor.
Recursos tangibles
Los activos que son relativamente fáciles de identificar son denominados recursos
tangibles. Aquí se incluyen los activos físicos, financieros, tecnológicos y
organizacionales que una organización utiliza para crear valor para sus clientes.
Una valoración estratégica de los recursos tangibles está relacionada con 2 preguntas
clave:
 ¿Qué oportunidades existen para economizar el uso de recursos financieros,
inventarios y activos fijos? Esto supone utilizar menos recursos tangibles para
mantener el mismo nivel de negocio o usar los recursos existentes para aumentar
el volumen de actividad.
 ¿Cuáles son las posibilidades de emplear los activos existentes en usos más
rentables?

62
Recursos intangibles
Resulta mucho más difícil para los competidores (y, por la misma razón, para los propios
directivos dela empresa) explicar o imitar los recursos intangibles, ya que generalmente
se encuentran enraizados en rutinas y practicas originales que han evolucionado y se
han ido acumulando a través del tiempo.
Esto incluye los recursos humanos (por ejemplo, experiencia y capacidad de los
empleados, confianza, eficacia en el trabajo en equipo, habilidades directivas), los
recursos de innovación (por ejemplo, conocimientos técnicos y científicos, ideas), y
recursos de reputación e imagen (por ejemplo, nombre comercial, reputación de
honestidad ante proveedores y de confianza ante consumidores, productos de calidad).

63
La cultura de una empresa puede ser también un recurso que proporciona ventaja
competitiva.
Capacidades Organizativas
Las capacidades organizativas no son activos tangibles o intangibles específicos, sino
las competencias y habilidades que una empresa utiliza para transformar materia prima
en producto final. Ejemplo de capacidades organizativas son un servicio al cliente de alto
nivel, unas excelentes capacidades de desarrollo de producto, unos estupendos procesos
de innovación y la flexibilidad en los procesos de fabricación.
Recursos de la empresa y ventajas competitivas sostenibles
Los recursos por si solos no constituyen la base para lograr ventajas competitivas, ni
ventajas sostenibles a lo largo del tiempo. En algunos casos, un recurso o capacidad
ayuda a una empresa a incrementar sus ingresos o a disminuir sus costes, pero la
empresa obtiene solo una ventaja laboral porque los competidores rápidamente lo imitan
o encuentran un sustituto para él.

64
Un modelo para analizar recursos y capacidades
El siguiente diagrama de flujos resume las principales etapas de análisis de los recursos.
Siguiendo este esquema podrá realizar un análisis práctico y aplicable en su organización
con el fin de comprender y transmitir la naturaleza de las capacidades de la empresa y
explorar las relaciones entre sus recursos básicos, su ventaja competitiva y su potencial
de beneficios.

65
El análisis consta de cinco fases, las cuatro primeras le permitirán definir los pilares
básicos del fruto de la sociedad: los recursos, las capacidades, el potencial de ventajas
competitivas sostenibles y la estrategia. Por último, necesitará determinar los medios de
los que carece para alcanzar los objetivos planteados y determinar el medio para
procurarse de los mismos.
Martinez Pedros, D., & Milla Gutierrez, A. (2012). La elaboración del plan estratégico y
su implantacion a través del cuadro de mando integral. Madrid: Díaz Santos.

66
EJERCICIO 5: Lee con atención y etiqueta cada parte según corresponda con
organización, estructura, datos de la empresa, entorno y mercado,
problemas/oportunidades, en la 3ª. columna

67
3.6 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar ciertas
estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr
los objetivos a largo plazo. El periodo considerado debe concordar para los objetivos y
las estrategias y, por lo general, es de dos a cinco años.
La naturaleza de los objetivos a largo plazo.
Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles,
desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y congruentes entre las unidades de la
empresa. Cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo. Los objetivos se
establecen con frecuencia en términos como crecimiento en activos, crecimiento en
ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de diversificación,
grado y naturaleza de integración vertical, ganancias por acción y responsabilidad social.
Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, pues proporcionan
dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen
la incertidumbre, disminuyen al mínimo los conflictos, estimulan el desempeño y ayudan
tanto en la distribución de recursos como en el diseño de trabajos. Los objetivos a largo
plazo son necesarios en los niveles funcionales, de división y corporativos de una
empresa, además constituyen una medida importante del desempeño de la gerencia.
Muchos profesionales y académicos atribuyen una parte significativa de la declinación
competitiva de la industria estadounidense a la orientación estratégica a corto plazo, más
que a largo plazo, de los gerentes en ese país. Arthur D. Little argumenta que ahora el
pago de bonos o méritos para los gerentes se debe basar en mayor grado en objetivos y
estrategias a largo plazo. La tabla presenta un esquema general para relacionar los
objetivos con la evaluación del desempeño. Una empresa en particular podría adaptar
estos indicadores para satisfacer sus propias necesidades, pero los incentivos se deben
vincular tanto a los objetivos anuales como a los objetivos a largo plazo como se muestra
en la siguiente tabla.

68
Diversas medidas de rendimiento por nivel de organización
Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son vitales para el éxito por
muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a los grupos de interés a entender
su papel en el futuro de una empresa; además, proporcionan una base para que los
gerentes, cuyos valores y actitudes difieren, concuerden en la toma de decisiones. Una
empresa reduce al mínimo los conflictos potenciales durante la implantación cuando
alcanza un consenso en los objetivos durante las actividades de formulación de la
estrategia. Los objetivos establecen las prioridades de la empresa; estimulan el
desempeño y los logros; sirven como normas para evaluar a los individuos, grupos,
departamentos, divisiones y empresas completas; proporcionan la base para el diseño
de trabajos y las actividades de organización que se llevarán a cabo en una empresa; y,
además, ofrecen dirección y permiten la sinergia en la empresa. Sin los objetivos a largo
plazo, una empresa se desviaría hacia algún lugar desconocido. Es difícil imaginar a una
empresa o individuo exitoso sin objetivos definidos, ya que el éxito ocurre en raras
ocasiones por accidente; más bien, es el resultado del trabajo intenso dirigido hacia el
logro de ciertos objetivos.

69
La organización como jerarquía de objetivos
Tipo de objetivo Área de establecimiento
del objetivo
Ejemplos
Razón de ser de la
organización
Satisfacción de los
interesados principales
Incrementar la utilidad de
los accionistas a una tasa
más rápida que la
inflación (BTR)
Asegurar el reparto más
justo posible entre todos
los miembros de la
propiedad ,de
conocimientos y poder
(Asociación John Lewis )
Declaraciones de
intención hacia
interesados en la
empresa
Satisfacción de los
interesados secundarios
Proporcionar a los
empleados condiciones
laborales por arriba de las
normas de la industria
Misión o ética Psicología organizacional
o identidad propia
Conservar estatus
familiar. Ser miembro de
la sociedad; cuidadoso y
patriótico
Continuar como líder al
estilo de la “calle
principal”
Objetivo corporativo Utilidad total/generación
de riqueza
Utilidad después de
impuestos £1 millón en
1994
10% de rendimiento al
capital de los accionistas

70
Regenerar riqueza
económica y social en el
área
Objetivo estratégico Producto/mercado a
largo plazo; desarrollo
financiero y productivo
Alcanzar 3% del
mercado en tres años
Lograr recuperación de
la inversión en tres años
Reducir a 33% las horas-
hombre para los niveles
de la producción actual
en cinco años
Objetivos tácticos Objetivos de desempeño
“del año”, con frecuencia
departamentales
Lograr 1% del mercado
este año
Reducir en 10% la
rotación de personal este
año
Objetivos operativos Actividades individuales
administrador/operador
Contratar 16 nuevos
distribuidores para fin de
mes
Llevar a cabo inventarios
semanales
David, F. R. (2003). Administración Estratégica. Pearson Educación .
Bill Richardson, R. R. (1996). PLANEACIÓN DE LOS NEGOCIOS Un enfoque de administración estratégica .
CECSA.

71
EJERCICIO 6: Coloca en la columna C si son beneficios de corto/mediano plazo o si son
de mediano/largo plazo 2. Con lo anterior identifica y relaciona los objetivos de la columna
B con los de la D.
B D C
( ) Mejora de la rentabilidad del negocio y del
retorno para los accionistas
1 Mejorar la Estructura de
Costos ______
( ) Desincorporación de activos improductivos o
de baja utilización
( ) Eliminación de proyectos e iniciativas de bajo
o nulo impacto estratégico
2 Aumentar Ingresos ______
( ) Mayor participación de mercado 3 Maximizar la rentabilidad o
valor económico ______
( ) Reducción de costos operativos, comerciales y
administrativos
4 Mejorar la utilización de los
Activos ______
( ) Generación de mayores ingresos 5 Aumentar el Valor del
Cliente
______
( ) Mejora en la rentabilidad de la cartera de
clientes a partir de la focalización en las
cuentas / productos con mayores márgenes

72
4 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS
El análisis estratégico está encaminado al diseño de estrategias de acción que permitan
lograr los objetivos deseados en la confrontación con otros competidores, en el caso de
las organizaciones empresariales, en un mismo mercado y/o sector.
La gestión estratégica, desde la óptica académica y de la literatura profesional sobre la
disciplina, se viene centrando en el estudio de las técnicas de ayuda a la elección y puesta
en marcha de acciones estratégicas. Aunque la estrategia es más un arte que una ciencia
y se basa más en la intuición que en la reflexión racional, lo siento es que para su elección
se precisa de un elevado número de informaciones a menudo inconexas y de difícil
localización. Por ese motivo, la búsqueda de informaciones relevantes para la toma de
decisiones y su síntesis de forma que pueda verse de forma global se ha convertido en
una de las líneas de trabajo más fructíferas en el campo de la gestión estratégica como
disciplina científica.
Aunque la estrategia realmente exitosa suele ser fruto de la innovación más que del
conservadurismo, lo cierto es que tanto si queremos alcanzar grandes éxitos como
mantener nuestra posición o atrincherarnos en los logros ya conseguidos, una revisión
de nuestras fuerzas y un estudio del medio, de las dificultades y de los competidores a
los que nos tendremos que enfrentar, siempre ayudan en ese proceso final en el que la
experiencia, la genialidad y el buen hacer del decisor se plasman en una acción
estratégica acertada.
El mundo académico ha desarrollado múltiples calificaciones de las posibles estrategias
o grupos de estrategias a utilizar en cada caso concreto. Recuérdese que el origen de la
literatura estratégica que encontramos en los textos chinos como “el arte de la guerra” de
Sun Tzu se refiere a la relación de hechos sucedidos, de cuya observación se pretenden
sacar reglas generales para posibles situaciones similares que pudieran suceder en un
futuro más o menos próximo.

73
La elección de la estrategia tiene más de intuición que de reflexión y de arte que de
ciencia, pero, no obstante, puede buscarse técnicas de ayuda en el proceso mental
encaminado a elegir una estrategia determinada.
La información necesaria para llevar a cabo una decisión de este tipo debe ser,
necesariamente, cuantiosa además de “blanda” e imperfecta y basta encaminada a ser
utilizada en procesos de racionalidad limitada. Además, se trata de decisiones en las que
se involucran el estado futuro, y por lo tanto incierto, del marco en el cual se toma la
decisión; es más, se trata de decisiones para actuar en un entorno en la competencia,
esto es esto es, en el que otra serie de actores realiza acciones concluyentes con la
propia y que en su conjunto modifica el entorno y las posibilidades de resultado de la
acción. De aquí que una buena recogida y “disección” de la información existente, así
como un intento de objetivar los datos, pueden ayudar notablemente a elegir una decisión
que pueda llevar a lograr el resultado.
Por todo lo anterior, los estudios sobre análisis estratégico concentran buena parte de
sus trabajos en dos cuestiones:
1. ¿Cómo recoger y sistematizar la información necesaria para tomar decisiones
estratégicas?
2. ¿Cómo elegir la estrategia más adecuada?
Los métodos para seleccionar estrategias son numerosos. Aquí se describen diez de
ellos, si bien existen algunos otros que harían la lista excesivamente amplia para las
pretensiones de este texto, por lo que nos limitamos a las diez citadas que, por separado,
o en muchas ocasiones mezcladas varias de ellas, son las más usuales en la práctica de
la gestión estratégica.
Los métodos citados son los siguientes
1. Listados.
2. Estudio de la competencia.
3. Auto diagnóstico.
4. Análisis de la actividad.

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