TS Châu Đình Linh Email: chaudinhlinh@gmail.com SĐT: 0988.954.930

1. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
TS. CHÂU ĐÌNH LINH

2. CÁC QUAN ĐIỂM VỀ VẤN ĐỀ VÀ
RA QUYẾT ĐỊNH
1
QUY TRÌNH XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ VÀ
RA QUYẾT ĐỊNH
2
MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
3
TỔNG QUÁT
CÁC BÀI TẬP CÁ NHÂN VÀ NHÓM
4

3. Vấn đề được mô tả là những tình
huống không chắc chắn, hoặc khó
hiểu, hoặc một cái gì đó khó kiểm
soát và gây gián đoạn sự tiến triển
bình thường, một câu đố, hoặc 1 điều
bí ẩn, một nhiệm vụ khó thực thi
1. Vấn đề là gì?
Chương 1. Các loại vấn đề và ra
quyết định
Tình trạng hiện tại Kỳ vọng mong muốn

4. Xuất hiện trong trường hợp
cá nhân hoặc tập thể gặp
phải khó khăn cần được
tháo gỡ do biểu hiện không
bình thường
Vấn đề sai lệch
Vấn đề hoàn thiện
Là việc cần cải thiện để
đạt mục tiêu đo lường
được
2. Phân loại vấn đề
Vấn đề

5. 3. Tại sao chúng ta có xu hướng giải
quyết vấn đề không hiệu quả?
• Không có phương pháp mà chỉ giải quyết vấn đề một
cách ngẫu nhiên theo kinh nghiệm
• Thiếu sự cam kết trong giải quyết vấn đề
• Không nhìn vấn đề ở nhiều chiều
• Thiếu kiến thức về giải quyết vấn đề và ra quyết định
• Thông tin không đủ hoặc không chính xác
• Không có tư duy phân tích và sáng tạo

6. Ra quyết định của một cá nhân hoặc tập thể
là đưa ra phương hướng, đường lối để hành
động nhằm giải quyết 1 vấn đề
Ra quyết định
4. Ra quyết định
Là quy trình nhận dạng các
vấn đề, cơ hội, và sau đó
giải quyết chúng!

7. Bài tập trắc nghiệm “Cách thức bạn ra
quyết định?”

8. Sử dụng năng lượng mặt trời là một ý tưởng lớn và
tổng thống Obama đã đồng ý với nhận định này. Khi
thăm nhà máy Solyndra vào năm 2010, ông đã tự hào
tuyên bố:”Các công ty như Solyndra đang đi đầu trên
con đường dẫn đến tương lai tương sáng và phồn vinh
hơn”. Nhà máy sản xuất các tấm pin năng lượng mặt
trời đã được khởi động và nhận khoản vay ưu đãi 535
triệu USD từ Liên bang với mục tiêu giúp Mỹ chiếm
ưu thế trong công nghệ này và tạo hàng ngàn việc làm.
Vấn đề xảy ra đó là các nhà quản trị của Cty đã ra
quyết định dựa trên các giả định sai, và công ty đã mất
khoản vốn đầu tư nhanh chóng, không có hy vọng thu
hồi. Chỉ đúng 1 năm sau chuyến thăm, cty tuyên bố
phá sản, sa thải 1000 lao động và bị truy tố. Rõ ràng,
quyết định sai lầm của nội các TT Mỹ đã làm tiêu tốn
tiền thuế ½ tỷ USD.

9. 4.1 Quyết định theo chương trình và
không theo chương trình
• Quyết định theo chương trình liên quan đến
những tình huống đã xảy ra có tính lặp đi lặp lại
đủ lớn để nhà quản trị có thể khái quát hóa và
phát triển những quy luật ra quyết định và áp dụng
chúng trong tương lai.
• Quyết định không theo chương trình được đưa ra
nhằm đáp ứng cho các tình huống riêng biệt, khó
xác định trọn vẹn, phi cấu trúc, và có hệ quả quan
trọng cho tổ chức.

10. 4.2 Đối mặt với sự chắc chắn và không
chắc chắn
• Sự chắc chắn
• Rủi ro
• Sự không chắc chắn
• Sự mơ hồ và mâu thuẫn

11. • Sự chắc chắn: mọi thông tin cần thiết là sẵn có
và đầy đủ. Gồm: môi trường hoạt động, phí
tổn, các điều kiện ràng buộc, lộ trình hành
động…
• Rủi ro: có mục tiêu rõ ràng, các thông tin phù
hợp đã sẵn có, nhưng kết quả tương lai ứng với
từng phương án lại chịu xác xuất thua lỗ hoặc
thất bại.
• Sự không chắc chắn: biết được mục tiêu
hướng tới, nhưng thông tin về các phương án
thay thế lẫn nhau và về các sự kiện tương lai thì
chưa đầy đủ.
• Sự mơ hồ: các mục tiêu, vấn đề không rõ ràng,
các phương án thay thế khó nhận dạng, và
thông tin về các hệ quả không sẵn có

12. Vấn đề của
doanh nghiệp
Thấp
Chắc chắn
Khả năng thất bại
Rủi ro Không chắc chắn
Cao
Mơ hồ
QD theo
chương trình
QD theo không
chương trình
Giải pháp cho
vấn đề

13. Bài tập “Không chấp nhận sự mơ hồ”

14. 4.3 Các mô hình ra quyết định
• Mô hình cổ điển
• Mô hình hành chính
• Mô hình chính trị

15. Mô hình cổ điển Mô hình hành chính Mô hình chính trị
Các vấn đề và mục tiêu rõ
ràng
Vấn đề và mục tiêu không
rõ ràng
Các mục tiêu đa chiều và
mâu thuẫn
Môi trường có sự chắc
chắn
Môi trường không có sự
chắc chắn
Môi trường không chắc
chắn và mơ hồ
Có đầy đủ thông tin về các
phương án và hệ quả của
từng phương án
Giới hạn thông tin về các
phương án và hệ quả của
từng phương án
Các quan điểm mâu thuẩn
nhau, thông tin mơ hồ
Sự lựa chọn hợp lý bởi các
nhân tố để tối đa hóa kết
quả
Lựa chọn sự thỏa mãn để
giải quyết vấn đề bằng
trực giác
Thương lượng và thảo
luận giữa các thành viên
trong liên minh

16. 5. Quy trình 7 bước
1.Thiết lập
bối cảnh
2.Xác định
vấn đề cốt
lõi
3.Đề xuất
các
phương án
4.Đánh giá
các
phương án
5.Ra quyết
định
6.Thực
hiện
phương án
7.Đánh giá
và phản
hồi

17. Chương 2: Quy trình các bước xác định vấn
đề và ra quyết định
1. Bước 1: Thiết lập bối cảnh
àBối cảnh phù hợp đóng vai trò quan trọng trong việc
đưa ra những chọn lựa để dẫn đến thành công
àViệc giải quyết vấn đề và ra quyết định hiệu quả chỉ
tồn tại khi tổ chức và các nhà lãnh đạo khuyến khích
tranh luận có tính xây dựng và ủng hộ các quan điểm
đa dạng

18. Ở một công ty, một nhóm các nhà quán lý đảm bảo chất lượng
(QA – Quality Assurance) đại diện cho các phòng ban của một công
ty sản xuất lớn ở đông nam á đã tiếp cận một nhóm điều hành cao
cấp. Nhóm QA này đã nghiên cứu những khác biệt về chất lượng
giữa sản phẩm của họ với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, đồng
thời đánh giá các tác động của sự khác biệt này lên chi phí sản
xuất, chi phí bảo hành và sự hài lòng của khách hàng. Điều này
được tổng hợp trong một báo cáo chi tiết. “Chúng tôi cảm thấy lo
ngại sau những nghiên cứu này” – trưởng QA nói.
Giám đốc điều hành cảm ơn nhóm QA và hứa sẽ xem xét. Một
tuần sau vẫn không có cuộc đối thoại nào giữa cấp lãnh đạo và
nhóm QA. Còn giám đốc điều hành chỉ gởi thư cảm ơn và khẳng
định không đồng tình kết quả, và ghi “Công ty chúng ta là đơn vị
sản xuất hàng đầu trong ngành, các sản phẩm chúng ta luôn đảm
bảo tiêu chuẩn chất lượng. Một số thành viên của QA tự hỏi không
biết giám đốc điều hành đã đọc báo cáo của họ chưa? Một số
người khác còn thắc mắc, liệu ông ta có theo dõi và bắt kịp với
tình hình đang xảy ra trong ngành công nghiệp này không?
Case study

19. Người thích hợp là những người có
sự hiểu biết, kinh nghiệm, đồng thời
là người có quyền lợi trong kết quả
cuối cùng
1. Có sự tham gia của những cá nhân
thích hợp
Thiết lập bối cảnh thành công
NGƯỜI THÍCH HỢP, HỌ LÀ AI:
- Người có tiếng nói quyết định
- Người chịu ảnh hưởng trực tiếp của quyết định
- Các chuyên gia
- Những người phản đối
- Những người đề xướng

20. Nên ở quy mô nhỏ, không quá 6 hoặc 7
thành viên
Quy mô nhóm trong phạm vi quản lý
Quy mô nhóm
Lập tổ chuyên trách khi cần thiết

21. Bố trí không gian ra quyết định
àĐể giúp nhóm tìm ra các phương án sáng tạo và sau
đó đánh giá chúng một cách thận trọng, bạn hãy
chọn hình thức đa dạng cho các cuộc họp của nhóm
à Khi không bó buộc trong những kiểu không gian
truyền thống, như phòng họp ban giám đốc hay văn
phòng cấp trên, thì mọi người sẽ giao tiếp cởi mở
hơn.
àCách sắp đặt bàn ghế?

22. Thống nhất về cách ra quyết định
- Nhóm của bạn cần thông qua quy trình mà họ có
nghĩa vụ tuân thủ, cũng như cách ra quyết định và
người ra quyết định
- Các phương pháp:
1. Nhất trí
2. Nhất trí có giới hạn
3. Đa số
4. Lãnh đạo ra quyết định
Có mức độ trao quyền cho các thành viên
Tạo ra ý thức trách nhiệm trong nhóm

23. Thảo – trưởng phòng phát triển sản phẩm, đang xin giám đốc điều
hành tài trợ cho việc phát triển một dòng sản phẩm mới. Cô đã sử
dụng mọi dữ kiện, số liệu nghiên cứu…để bảo vệ cho đề xuất của
mình. Cô cũng tranh thủ sự ủng hộ của hai người có quyền lực
trong ban điều hành. Thảo cố tình không công bố các thông tin bất
lợi hay dữ kiện đối lập. Trong khi đó, nhóm phòng nghiên cứu khác
đang muốn chống lại kế hoạch của cô và họ cũng sử dụng bất cứ
dữ liệu nào hỗ trợ quan điểm của họ.
Thất vọng với lối hành xử này, giám đốc triệu tập cuộc họp nội bộ.
Ông mời nhóm đối lập và cả 2 thành viên ban điều hành. Ông
nói:”chúng ta có nguồn lực hạn chế, vì thế chúng ta phải chọn cách
tốt nhất để phân bổ. Thảo có ý tưởng thú vị, chúng ta hãy cùng
thảo luận ý tưởng này”.
Thảo xem đây là dấu hiệu ủng hộ. Ngay sau khi cô kết thúc phần
trình bày, mọi người bắt đầu thảo luận. Sự công kích và bảo vệ
quan điểm của nhóm đối lập đã làm cuộc họp trôi đi mà không có
một quyết định nào được đưa ra. Sự chán nản, giận dữ khi xong.
Tiên liệu cách bạn tháo gỡ tình thế bế tắc

24. à Cân nhắc phương pháp dung hòa
Yếu tố Phương pháp bảo vệ quan điểm Phương pháp tìm hiểu
Quan điểm ra quyết định Tranh đua Hợp tác giải quyết vấn đề
Mục đích thảo luận Thuyết phục và vận động Kiểm tra và đánh giá
Vai trò người tham gia Phát ngôn Suy nghĩ thận trọng
Hành vi thể hiện Thuyết phục người khác
Bảo vệ quan điểm
Bỏ qua yếu điểm
Tranh luận có cân nhắc
Cởi mở với các phương
án
Chấp nhận phê bình có
tính xây dựng
Quan điểm của nhóm
thiểu số
Bị ngăn cản hoặc bài trừ Được khuyến khích và
đánh giá cao
Kết quả Người thắng – kẻ thua Có trách nhiệm tập thể

25. 2. Bước 2: Xác định vấn đề cốt lõi
- Nhiều vấn đề là tảng băng trôi, mà chúng ta chỉ thấy
phần nổi.
- Nhìn nhận vấn đề sai, không phù hợp hoặc sai lầm có
thể dẫn bạn đến một kết luận không hiệu quả
- Cách nhìn nhận vấn đề cụ thể của chúng ta thường
bị ảnh hưởng bởi các giả định, mục tiêu, hiểu biết,
kinh nghiệm, mong muốn và cả thành kiến.

26. Cách nhìn nhận vấn đề
• Đừng mặc nhiên chấp nhận cách đặt vấn đề ban
đầu, mà luôn tự hỏi: “Có phải đây là vấn đề cốt lõi?”.
• Tìm kiếm nhiều quan điểm xoay quanh vấn đề đó.
• Cố tìm hiểu cách đặt vấn đề của mọi người trong
nhóm ra quyết định, kể cả chính bản à phản ánh
điều gì?
• Phát hiện và phân tích bất kỳ giả định nào bị chi phối
bởi thành kiến, kể cả chính bạn à chống lại sự bảo
thủ.
• Thử đặt bản thân vào vị trí người khác khi tiếp cận
vấn đề.

27. Case study 1: “Một công ty sản xuất đồ nội thất lắp ráp
đặt một đường dây điện thoại hỗ trợ khách hàng để
trả lời mọi câu hỏi về cách lắp ráp sản phẩm. Số
lượng cuộc gọi nhiều tới mức không thể đáp ứng
hết nhu cầu, còn khách hàng thì phàn nàn về việc
phải chờ quá lâu mới có người nhận cuộc gọi.
Nhà quản lý chịu trách nhiệm về hotline này đã tập hợp
nhóm giúp ông tìm ra giải pháp tốt nhất để xử lý
vấn đề này. Ông mở đầu:”Chúng ta có một rắc rối
lớn với hotline hỗ trợ khách hàng. Khách hàng đang
phải chờ quá lâu để được phục vụ. Chúng ta cần
khắc phục vấn đề này.

28. Case study 2: “Phòng Marketing vừa triển khai một
chiến dịch bán sản phẩm du lịch mới của công ty,
kết quả thật không thể chấp nhận được. Doanh thu
chỉ đạt được 60% so với kế hoạch. Tôi yêu cầu giải
quyết vấn đề này ngay lập tức.

32. Tìm hiểu nguyên nhân
• Phương pháp động não
• Phương pháp 5 TẠI SAO:
– Bạn không cần có 5 nguyên do khác nhau. Điều ta cần ở
đây là đào sâu vào một nguyên nhân.
– Nếu một câu trả lời dẫn đến sự kiện mà bạn không kiểm
soát được, hãy quay trở lại câu trả lời trước đó để đặt lại
câu hỏi tại sao khác.
– Câu trả lời không được nêu lý do vì một cá nhân nào đó.
• Phương pháp 5W & 2 H
– What: việc gì?
– Why: tại sao?
– Where: ở đâu
– Who: Ai
– When: khi nào?
– How did it happen: sự việc đã xảy ra như thế nào?
– How much did it cost: sự việc này đã tốn bao nhiêu chi phí

33. Vấn đề:
Mô tả:
Tác động:
Việc gì? Tại sao?
Ai? Thế nào?
Khi nào? Ở đâu?
Mức độ bao nhiêu? Làm sao khắc phục?

34. Tìm hiểu nguyên nhân
• Phương pháp Xương Cá

35. Tìm hiểu nguyên nhân
• Phương pháp Xương Cá

36. 3. Bước 3: Đề xuất các phương án
- ”Các phương án sáng tạo và
khả thi là điều kiện tiên quyết
cho bất cứ quyết định nào. Nếu
không có các phương án thay
thế, sẽ không có quyết định”.
- Huy động trí tuệ tập thể là một
phương pháp hiệu quả để tìm
kiếm những ý tưởng và phương
hướng hành động khác nhau.

37. Linh – trưởng phòng tiếp thị một công ty sản xuất hàng tiêu dùng –
triệu tập cuộc họp thảo luận về doanh số bán bột giặt ở khu vực
miền Tây. Anh nói:”Doanh số của chúng ta thấp hơn 23% so với
mức dự kiến cách đây 1 năm. Cần giải quyết vấn đề này. Các bạn
có đề xuất gì không?”
Ai cũng chờ người khác phát biểu. Sốt ruột, Linh bèn phá vỡ im
lặng bằng cách đề nghị thay đổi cách đóng gói hiện nay. “tôi để ý
thấy các ĐTCT thường bán bột giặt trong những gói lớn, chứ không
phải gói nhỏ như chúng ta ở thị trường HCM. Có lẽ họ biết điều gì
đó về thói quen tiêu dùng mà chúng ta không biết chăng?
Sau gợi ý này, Kim liền phụ họa theo ý kiến về đóng gói và xu
hướng mua sắm của khách hàng. Rồi một người khác cũng mô tả
cách đóng gói sản phẩm đã bán rất chạy ở Miền Tây. Mọi người
đều dường như có ý tưởng về cách đóng gói và việc thay đổi nhằm
cải thiện doanh số. Cuộc họp kết thúc bằng việc tạo ra một tổ
chuyên trách có nhiệm vụ nghiên cứu các phương pháp đóng gói
mới.
Case study

38. Huy động trí tuệ tập thể
• Chuẩn bị giấy trắng hoặc 1 tấm bảng
• Viết ra giấy bất kỳ ý tưởng nào hoặc phát biểu
• Tập hợp lại
• Chủ trì cần trung lập
• Sự thoải mái
• Ứng xử với người rụt rè phát biểu
Đặc điểm của một phương án khả thi
• Có thể hỗ trợ cho nhiều hướng hành động có khả
năng xảy ra
• Thiết thực
• Khả thi
• Phong phú vừa đủ

39. 4. Bước 4: Đánh giá các phương án
Các biến số cần xem xét
• Chi phí
• Lợi ích
• Tác động tài chính
• Biến số vô hình
• Thời gian
• Nguồn lực
• Rủi ro
• Đạo đức

40. Phân tích tài chính

41. Ma trận xác định mức độ ưu tiên
Phương án Tăng lợi
nhuận
(4)
Giữ chi
phí khách
hàng thấp
(3)
Thực hiện
nhanh (2)
Dùng ít
nguồn lực
(1)
Tổng số
điểm
Phương án A 9x4 = 36 2x3 = 6 7x2 = 14 2x1 = 2 58
Phương án B 2x4 = 8 9x3 = 27 8x2 = 16 3x1=3 54
• Liệt kê các mục tiêu trong việc ra quyết định
• Đặt giá trị ưu tiên cho từng mục tiêu (cao nhất = 4)
• Hãy ước tính xem nó đáp ứng từng mục tiêu của
bạn theo thang 1 – 10 (10 = khả thi nhất)
• Cộng số điểm

42. Bảng trao đổi
Phương án Lợi nhuận Chi phí
khách hàng
Thời gian
thực hiện
Nguồn lực
nội bộ
Phương án A Lợi nhuận
tăng 2 tỷ
Chi phí KH
tăng 1% mỗi
đơn vị sản
phẩm
6 tháng Cần 20
người
Phương án B Lợi nhuận
tăng 200tr
Chi phí KH
không tăng
4 tháng Cần 15
người
Khi so sánh các PA A và PAB, khoản lợi nhuận cao hơn 1tỷ8 liên
quan đến PA A có xứng đáng với chi phí và khó khăn trong việc
giám sát phát sinh từ việc có thêm 5 người trong bảng lương?
Hãy lưu ý những trao đổi này dưới góc độ ưu tiên mà bạn đã ấn
định cho từng phương án.

43. Biểu đồ cây quyết định

44. 5. Bước 5: Ra quyết định
• Bước 4 là PP đánh giá có thể giúp so sánh ưu và
nhược điểm của từng phương án. Nhưng không
giúp bạn tìm ra quyết định à nhóm vẫn có
những quan điểm khác nhau.
• Tiếp nhận các kết quả đánh giá và quan điểm
xung đột để chuyển sang : Ra quyết định.
• Ba biện pháp:
1. Bắt bóng
2. Quan điểm đối lập
3. Kiểm soát trí tuệ

45. Mô hình bắt bóng
Hiểu
Suy nghĩ
Cải thiện
Ý tưởng
đầu tiên
Hiểu
Suy nghĩ
Cải thiện

46. Quan điểm đối lập
1. Chia nhóm quyết định của bạn thành hai nhóm A và B
với số thành viên ngang nhau. Mỗi nhóm sẽ đại diện
cho 1 ý kiến chống đối.
2. Nhóm A đề xuất quyết định (kiến nghị, dữ liệu…).
3. Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong
1 cuộc họp.
4. Nhóm B xác định một hoặc nhiều phương hướng hành
động thay thế, ghi chép lại các giả định chính của mình
và thu thập dữ liệu.
5. Nhóm B trình bày ý kiến của mình cho nhóm A trong
cuộc họp thứ 2.
6. Cuộc họp thứ 3, cả hai nhóm sẽ tranh luận về hai đề
xuất và tìm kiếm các giả định chung à hãy kiểm soát
để cả 2 nhóm cùng nhất trí về 1 đề xuất.

47. Kiểm soát trí tuệ
1. Chia nhóm thành 2 nhóm nhỏ có số thành viên cân bằng.
2. Nhóm A đưa ra một đề xuất bằng văn bản, bao gồm kiến
nghị, giả định, dữ liệu…
3. Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong 1
cuộc họp.
4. Nhóm B soạn thảo một văn bản phê bình chi tiết về các
giả định và đề nghị của nhóm A.
5. Nhóm B trình bày lời phê bình của mình cho nhóm A trong
cuộc họp thứ 2.
6. Nhóm A điều chỉnh lại đề xuất dựa trên ý kiến phản hồi
của nhóm B.
7. Nhóm A trình bày đề xuất đã điều chỉnh của mình trong
cuộc họp thứ 3.
8. Những cuộc họp sau đó được tổ chức để hai nhóm tiếp
tục phê bình và điều chỉnh đề xuất cho đến khi họ đạt
được sự nhất trí.

48. Bước 5: Ra quyết định
• Những cách để giải quyết sự bất đồng và thu hẹp
sự khác biệt giữa các quan điểm:
Ø Xem xét và kiểm tra lại các giả định
Ø Quay lại mục tiêu ban đầu và đảm bảo rằng mục
tiêu ấy luôn là ý tưởng chủ đạo để bạn ra quyết
định
Ø Đặt ra một thời hạn
Ø Thống nhất trước nếu không tháo gỡ thì quyền
quyết định ở cấp trên hoặc đa số.
• Chấm dứt tranh cãi

49. 6. Bước 6: Thực hiện phương án đã chọn
• Sử dụng: năng lực quản trị, quản lý hành chính, và
thuyết phục để đảm bảo phương án đã chọn sẽ
được tiến hành.
• Không thực hiện được có khi do thiếu nguồn lực và
nhiệt huyết cần thiết.
• Việc triển khai đòi hỏi thảo luận với những người bị
tác động bởi quyết định.
• Các kỹ năng cần thiết: truyền thông, động viên, và
lãnh đạo.
• Khi nhân viên thấy nhà quản trị luôn theo đuổi các
quyết định thông qua việc theo dõi mức độ thành
công của hoạt động thực hiện, thì họ sẽ cam kết
hơn và quyết liệt hơn.

50. 7. Bước 7: Đánh giá và thu thập thông tin
phản hồi
• Thông tin phản hồi rất quan trọng vì ra quyết định là
một quy trình liên tục.
• Cung cấp thông tin có thể sử dung để tạo ra chu kỳ
ra quyết định mới.
• Quyết định đưa ra có thể sai, điều đó sẽ thúc đẩy
nhu cầu phân tích vấn đề mới, đánh giá các phương
án, và lựa chọn phương án mới.

51. Chương 3: Mô hình ra quyết định cá nhân
Tình huống: chương
trình/không theo
chương trình; cổ
điển, hành chính,
chính trị; các bước ra
quyết định
Phong cách ra quyết
định: chỉ thị; phân
tích; nhận thức;
hành vi
Lựa chọn
quyết định:
giải pháp tốt
nhất cho
vấn đề

52. Có 4 phong cách ra quyết định:
1. Phong cách chỉ thị (ra lệnh) được sử dụng bởi những
người ưu thích các giải pháp đơn giản và rõ ràng cho
các vấn đề.
2. Phong cách phân tích: thường xem xét thận trọng
các phương án và ra quyết định trên nền tảng khách
quan, dữ liệu hợp lý à tìm kiếm quyết định khả thi
nhất dựa trên những thông tin sẵn có.
3. Phong cách nhận thức: ưa thích việc khảo sát một
lượng thông tin rộng lớn. Họ là phong cách phân tích
nhưng có định hướng xã hội nhiều hơn.
4. Phong cách hành vi: có mối quan tâm sâu sắc đến
những người khác với tư cách cá nhân. Trò chuyện
trực tiếp với từng người, tìm cách thấu hiểu những
cảm nhận của họ về vấn đề, và xem xét sự tác động
của quyết định đối với những con người này.

53. Phong cách chủ đạo của bạn khi ra
quyết định?

54. Chương 3: Mô hình ra quyết định cá nhân
Tại sao các nhà quản trị ra những quyết định
kém:
• Bị tác động bởi những ấn tượng ban đầu
• Dựa vào nền tảng của những quyết định trong
quá khứ
• Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy
• Kéo dài tình trạng hiện hữu
• Bị tác động bởi cảm xúc
• Tự tin quá mức

55. 1. Một tờ giấy được gấp đôi lại, gấp đôi lại lần
nữa, và cứ tiếp tục như thế. Sau một 100 lần
gấp đôi như vậy, độ dầy của nó sẽ là bao
nhiêu? Hãy cho biết dự đoán tốt nhất của
bạn…………Tôi tin tưởng 90% rằng câu trả lời
đúng sẽ nằm trong khoảng từ…… đến…….
2. Hình vẽ nào sau đây khác biệt nhất so với
những hình còn lại

56. Trả lời câu 1: con số quá lớn đến mức không thể
tin được – xấp xỉ 800.000 tỷ lần khoảng cách giữa
trái đất và mặt trời. Tư duy của bạn bị gắn kết vào
độ dày của tờ giấy do đó làm cho bạn ước lượng
thấp kết quả của việc gấp đôi tờ giấy 100 lần à
neo chặt tư duy và tự tin quá mức à nguyên nhân
gây lỗi lầm cho nhà quản trị
Trả lời câu 2: mỗi hình vẽ khác nhau theo một số
cách…Bạn đã dừng lại sau khi tìm ra một câu trả
lời đúng? Thất bại trong việc vượt qua những ấn
tượng ban đầu và đào sâu vào vấn đề thường
ngăn cản các nhà quản trị trong việc thông hiểu
thực chất của vấn đề là gì?

57. 3. Bạn sẽ chọn phương án nào trong số các
phương án sau đây
…….Phương án A: có 50% cơ hội nhận được thu
nhập là 20tr.
…….Phương án B: chắc chắn nhận được 10tr.
Bạn sẽ chọn phương án nào trong số các phương
án sau đây
…….Phương án C: có 50% cơ hội thua lỗ 20tr.
…….Phương án D: chắc chắn thua lỗ 10tr.

58. Trả lời câu 3: các đề xuất bằng nhau về con số,
phần lớn mọi người chọn phương án B và C. Con
người ghét việc tổn that nhiều hơn so với những
gì họ nhận, 80% chọn B và 70% chọn C à việc
loại trừ cảm xúc ra khỏi quy trình ra quyết định
sẽ đưa ra những quyết định tốt hơn

59. 4. Hãy tính nhanh kết quả của phép nhân sau
trong vòng 5 giây:
8x7x6x5x4x3x2x1 = ……

60. Trả lời câu 4: Trung vị của các ước lượng từ
nhiều người là 2.250. Khi thứ tự đảo ngược
1x2x3x4x5x6x7x8 thì trung vị ước tính sẽ là 512.
Rút ra 2 điều?

61. 5. Linh là một con người đố kỵ, ngoan cố, hay chỉ
trích, bốc đồng, cần cù và thông minh. Nhìn
chung, bạn nghĩ mức độ cảm xúc của Linh đạt giá
trị nào trong các giá trị sau: 1 2 3 4 5 6 7 8 9.
Trong đó, giá trị 1 thể hiện hoàn toàn không cảm
xúc và giá trị 9 thể hiện cực kỳ cảm xúc (hãy
khoanh tròn kết quả bạn đã chọn)

62. Trả lời câu 5: Bạn có mong chờ slide này?

63. Chương 3: Mô hình ra quyết định cá nhân
Ra quyết định có tính sáng tạo:
• Bắt đầu với tư duy động não
• Sử dụng các chứng cứ chắc chắn
• Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc
• Cần tránh tư duy nhóm (đồng thuận mù quáng)
• Phải biết khi nào cần dừng lại
• Thực hiện những hành động kế tiếp

64. "CẢM ƠN"