Estratégia e Desenvolvimento das Organizações Desportivas

Organização e gestão do desporto
Módulo 3
Estratégia e Desenvolvimento das
Organizações Desportivas
Curso profissional de técnico(a) de apoio à gestão
desportiva

1| Descrever a função da estratégia no funcionamento de uma organização
desportiva
2| Recolher, tratar e analisar dados e indicadores suscetíveis de identificar
mercados do desporto os seus influenciadores e tendências
3| Calcular a importância das principais partes interessadas no
funcionamento de uma organização desportiva
4| Interpretar as principais variáveis externas e internas que condicionam o
funcionamento de uma organização desportiva
OBJETIVOS DO MÓDULO 3 (I)

5| Relacionar tendências políticas, económicas, sociais e tecnológicas
(oportunidades e ameaças externas às organizações) com capacidades
internas, forças e fraquezas
6| Definir estratégias e transformá-las em planos de ação
7| Criar mecanismos de controlo e de avaliação das estratégias
OBJETIVOS DO MÓDULO 3 (II)

Natureza da estratégia
Estratégia e Desenvolvimento das Organizações
Desportivas

“Conhece o teu inimigo e conhece-te a ti mesmo.
Se tiveres de travar cem guerras, cem vezes sairás vitorioso.
Se ignoras o teu inimigo e te conheces a ti mesmo, a probabilidade de
perderes é igual à de ganhares.
Se ignoras o teu inimigo e a ti mesmo, os teus combates saldar-se-ão
por derrotas”.
Sun Tzu
Natureza da Estratégia

Com o pensamento anterior, poderemos extrapolar o que deve
acontecer em relação às organizações desportivas.
Ao elaborarmos a estratégia de uma organização desportiva devemos:
i) conhecer a própria organização – análise interna (pontos fortes e
pontos fracos);
ii) conhecer o meio envolvente à organização desportiva – análise
externa (oportunidades e ameaças)
e assim a organização desportiva estará, com a estratégia definida,
mais apta a vencer os desafios e obterá melhores resultados.

O processo que permite a uma organização situar-se no futuro na
posição desejada é o que a EFQM (European Foundation for The
Quality Management) denomina de Política e Estratégia.
“Organizações excelentes implementam a sua missão e visão através
do desenvolvimento de uma estratégia focalizada nos grupos de
interesse que tem em consideração o mercado e o sector nos
quais operam. Políticas, planos, objectivos e processos são
desenvolvidos e desdobrados para transferir a estratégia” (EFQM,
2001).

A existência de planeamento estratégico é um indicador de que uma
organização se preocupa em avaliar os ambientes, que reflete
internamente sobre as melhores ações a implementar, que formula
objetivos e que se interessa por controlar o seu desempenho à luz do
que foi planeado.
Carvalho (2005)

As organizações excelentes desenvolvem a sua estratégia tendo em
conta os pontos de vista dos grupos de interesse para, de seguida,
desdobrar os planos de forma sistemática, comunicá-los globalmente
e revê-los a partir de uma cultura de aprendizagem e melhoria
contínua (EFQM, 2003).

Conceito de estratégia e sua evolução
Estratégia e Desenvolvimento das
Organizações Desportivas

Estratégia é uma palavra de origem grega, “strategos”, que combina
stratos (exército) com ag (liderar) e por isso significa literalmente a
liderança do exército ou a função do general do exército.
É, portanto, proveniente do meio militar e foi aplicada com propriedade às
organizações, já que elas pretendem, por um lado, obter uma vantagem
competitiva sobre a concorrência (do ataque) e, por outro lado,
protegerem-se a si mesmas, garantindo aquela vantagem (da defesa).
Conceito de Estratégia

Existem várias definições de estratégia, das quais se salientam:
1 Os princípios e linhas diretivas que orientam o desenvolvimento de uma
organização (Ansoff).
2 Delinear trajetórias de evolução, suficientemente firmes e duradouras,
em torno das quais se poderiam ordenar as decisões e ações pontuais
da empresa (Martinet).
3 Escolha de critérios e decisões estratégicas que visam orientar de
modo determinante, e a longo prazo, as atividades e estruturas da
organização (Tabatori e Garmion).

Definições de estratégia (cont.):
4 Estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a
empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está a
tentar lá chegar (M. Porter).
5 Padrão num conjunto de decisões e ações (H. Mintzberg).
6 Estratégia é um conjunto de decisões e ações de uma empresa
que, de forma consistente, visam proporcionar ao cliente mais
valor do que aquele que é oferecido pela concorrência (A. Freire).
Como se verifica nesta sequência de definições, a estratégia consiste
no conjunto de decisões que visam orientar, de maneira duradoura,
uma organização para alcançar os seus fins.

Como o termo estratégia teve a sua origem no meio militar, podem
descrever-se as muitas semelhanças que existem entre a estratégia militar
e a empresarial.
De facto, o líder de uma organização na luta com a concorrência para obter
uma vantagem competitiva sustentada, empreende um conjunto de ações
que têm uma grande analogia com as que executa o líder do exército (o
general) na batalha com o inimigo para alcançar a vitória.
Tal analogia inicia-se por considerar que na guerra existem dois princípios:
- por um lado, destruir o adversário (do ataque);
- por outro lado, proteger-se a si mesmo (da defesa).
Da estratégia militar à estratégia empresarial

A estratégia possui várias características:
a) A sua formulação não conduz a uma ação imediata.
Ela indica sobretudo as orientações gerais que permitirão à empresa
melhorar a sua posição;
b) Deve servir para se conceberem projetos graças a um processo de
exploração.
A estratégia permitirá então limitar as suas explorações aos setores que
ela tinha determinado, depois de rejeitar as possibilidades em contradição
consigo;
Características da estratégia

Características (cont.):
c) No momento de formular a estratégia é impossível enumerar todas as
possibilidades que com o tempo se vão descobrindo.
A formulação vai assim fundamentar-se em informações incertas,
incompletas e muito gerais respeitantes aos tipos de alternativas;
d) Quando o processo de exploração faz surgir determinadas alternativas,
novas informações, menos gerais, podem fazer duvidar da bem
fundamentada escolha da estratégia original.
Uma estratégia com êxito exige um apelo ao feedback.

De acordo com Gil Fiévet a estratégia da empresa é uma praxeologia que
deve apresentar as seguintes características:
l. Gerar o dinamismo
- Um dinamismo motor que pode utilizar a flexibilidade para reagir aos
imponderáveis - reatividade;
- Um dinamismo que não pode assentar em verdades definitivas, devendo
projetar a sua reflexão num futuro por descobrir - prospetiva.
2. Gerir a incerteza
Devido à alteração do contexto em que se situa a ação.
3. Favorecer a flexibilidade
Para permitir à ação que realize um universo de mudança - adaptabilidade

Vantagens:
Utilizando a estratégia, os gestores de todos os níveis atuam
conjuntamente em grupo desde a análise à implementação estratégica.
Como resultado, as consequências comportamentais da estratégia são
similares para os que participam na tomada de decisão.
Deste modo, uma cuidadosa avaliação do impacto da formulação
estratégica na performance da organização requer não só critérios de
avaliação financeira mas também outros critérios - avaliações
comportamentais.
De facto, promover atitudes de comportamento positivas ajuda a empresa
a alcançar as suas metas financeiras.
Vantagens e riscos da estratégia

Vantagens:
Fundamentalmente, são cinco as vantagens da estratégia:
1. A formulação estratégica aumenta a capacidade da empresa para
prevenir problemas.
2. As decisões estratégicas tomadas em grupo são, provavelmente, as
melhores de entre as alternativas possíveis. O processo da estratégia
origina as melhores decisões porque a interação de grupo gera uma
grande variedade de estratégias e porque as previsões baseadas em
perspetivas especializadas dos membros do grupo melhoram a avaliação
das opções.

Vantagens (cont.):
3. O envolvimento dos colaboradores na formulação estratégica melhora o
seu conhecimento da relação produtividade/salário, em cada plano
estratégico, aumentando assim a sua motivação.
4. Lacunas e sobreposições de atividades entre indivíduos e grupos
suavizam-se porque a participação na formulação estratégica clarifica a
delimitação de tarefas.
5. Qualquer mudança numa organização origina resistências que são
reduzidas pela participação dos indivíduos e grupos na formulação
estratégica.

Riscos
Os gestores devem estar preparados para preverem três tipos de
consequências negativas no envolvimento da formulação estratégica.
1º - Os gestores envolvidos no processo da estratégia devem ter o cuidado
de não se deixar envolver demasiado em responsabilidades operacionais,
organizando o seu tempo de modo a permitir-lhes ter a disponibilidade
necessária para atividades estratégicas.
2º - Se os que formulam a estratégia não estão intimamente envolvidos na
sua implantação, eles podem negar qualquer responsabilidade na
execução das decisões tomadas.

Riscos (cont.)
3º - Os gestores devem estar preparados para antecipar e responder ao
desapontamento dos empregados quanto a expetativas não alcançadas.
Os colaboradores podem esperar que o seu envolvimento, em cada uma
das fases da formulação da estratégia, resulte tanto na aceitação das suas
propostas como no aumento dos seus vencimentos, ou ainda esperar que
a solicitação das suas contribuições para determinados aspetos se estenda
a outras áreas de decisão.

Nas competições desportivas, segundo Beyer (1987:634), a estratégia é
vista como um sistema controlado de planos de ação e alternativas de
decisão, as quais (em contraste com a tática) incorporam variáveis
sobrepostas do contexto desportivo até ao planeamento de médio e longo
prazo.
Beyer destaca, ainda, a importância da estratégia, no contexto desportivo,
como fator indispensável para deteção e promoção de talentos, durante a
construção de uma equipa, na competição, numa seção de um clube ou
para a promoção e dinamização da ocupação do tempo livre.
Evolução do conceito de estratégia

Tendo como referência os jogos desportivos, Wezos (1984) refere que
estratégia representa o reagrupamento e aplicação de todos os
procedimentos com o objetivo de atingir um objetivo fixado, sendo uma das
principais tarefas estratégicas estudar as condições e o caráter da futura
confrontação desportiva e elaborar os métodos para a sua condução.

Castelo (1996), entende estratégia como a arte de conceber, desenvolver e
utilizar meios para realizar objetivos, vencendo resistências e oposições.

No entanto, para Carrieri (2000), o significado da palavra estratégia tem
tido dois aspetos básicos que se complementam.
O primeiro, que explora a origem militar, da derrota do inimigo, é baseado
na palavra strategos. Está relacionado com o cargo ocupado pelo general
que comandava exércitos.
"É um termo grego, advém das batalhas entre macedónios e gregos, mais
precisamente da vitória dos exércitos macedónios comandados por
Alexandre, que originou a formação de um imenso império da Antiguidade".
Este é um conceito onde predomina a visão de que o oponente precisa ser
derrotado, conquistado ou exterminado.
O segundo significado aprofunda a expetativa racionalista, sempre voltada
para o cumprimento dos objetivos. Este incorpora critérios económicos,
como por exemplo a relação custo/benefício.

Para Chaffee (1985), Knights&Morgan (1991) e Whipp (1996), cit. p.
Carrier (2000), o segundo significado tem incorporado o primeiro e explora
um modelo racional mecanicista de estratégia, baseada firmemente na
economia neoclássica.
lsto é, este modelo propõe uma sequência de ações estratégicas a serem
seguidas para a conquista dos objetivos.
Os concorrentes devem, quando considerados, ser derrotados e se
possível exterminados.
O que se pode observar é que esta visão predominante é dirigida por certo
determinismo económico, que vê a estratégia como um grupo de técnicas
racionais para se conseguir algum controlo do ambiente.

Encontramos, deste modo, duas perspetivas que explicam o conceito de
estratégia.
Uma com origem do significado na guerra e outra que desenvolve o
conceito na teoria organizacional e na sua utilização na condução das
organizações.

Sobre a origem militar do conceito de estratégia, o primeiro militar e autor
mais citado é Sun Tzu (500 A.C.), responsável pela definição dos princípios
milenares da estratégia.
O autor considera a estratégia como a arte de condução da guerra, que deve
começar pelas avaliações ou apreciações preliminares: "examinando-se a
situação, os resultados surgirão com clareza".
O primeiro princípio é a análise dos exércitos. Dessa análise/avaliação
resulta a identificação de um conjunto de forças e fraquezas (vantagens e
desvantagens) de cada exército.
Em função delas, o estratego militar pensa num esquema de movimentos a
executar e nas posições a ocupar, de modo a - procurando sempre conhecer
(antecipar) a estratégia do inimigo - anulá-la e dela tirar partido para a sua
vitória.

O objetivo da guerra e da arte da sua condução é a vitória. Se possível sem
luta, pois, dominar "o inimigo sem o combater, isso sim, é o cúmulo da
habilidade".
Outro princípio importante que deve orientar o estratego é o ataque às
fraquezas e a surpresa.

Para Krause (1999), a ideia principal de Sun Tzu é que as batalhas são
ganhas pela organização ou pela pessoa que, primeiro, tiver a melhor
estratégia competitiva e, segundo, cometer menos erros.
A vantagem competitiva consegue-se com os melhores recursos humanos,
com a melhor posição, com a melhor execução e com inovação.
Mas não é a vantagem competitiva que determina o sucesso.
São as pessoas que lutam que ganham batalhas. E a pessoa mais
importante da batalha é o líder.
O modelo de exército de Sun Tzu, para Krause (1999), assentava naquilo
que designava como "organização natural", que contém três
características: existe para servir um determinado objetivo, está centrada
na informação e é completamente flexível e adaptável.

Na lógica do conceito de estratégia adaptado do domínio da guerra para o
empresarial, outro general, Fievet (1993), menciona que a estratégia da
empresa é uma" praxeologia de natureza complexa", i. é., uma teoria da
ação exigindo o tratamento da decisão.
Não é um conceito abstrato, nem receita operatória, "situando-se entre o
pensamento e a ação, pode surgir como pensamento atuante ou ação
refletida".

Direcionando-nos para o domínio da abordagem concetual de referência,
isto é, do domínio da estratégia empresarial e da gestão das organizações,
sejam estas lucrativas ou não, Ansoff (1965) define estratégia como um
conjunto de "regras de decisão que orientam o comportamento de uma
organização nas relações com o seu meio envolvente".
Nesta lógica, integrou também a estratégia num conceito mais amplo, o de
"postura estratégica", que congrega um perfil das capacidades de gestão
(capabilities) e da arquitetura organizacional a desenvolver para executar a
estratégia com sucesso.

Para Montgomery&Porter (1998), os primeiros trabalhos da estratégia
moderna foram produzidos, no início dos anos 60, por Andrews e
Christensen.
Num período em que a gestão estava orientada para funções, identificaram
a necessidade de se pensar a empresa de forma holística.
Viram, deste modo, a estratégia como a ideia unifìcadora que ligava as
áreas funcionais de uma empresa e relacionava as suas atividades com o
ambiente externo.
Nessa abordagem, a formulação de uma estratégia envolvia a justaposição
dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaças
apresentadas pelo ambiente.

Verificava-se, então, que a questão principal era a noção de adequação
entre as capacidades de uma empresa e as exigências competitivas de um
setor que a distinguia das demais.
O desafïo consistia em escolher ou criar um contexto ambiental no qual "as
competências e recursos característicos da empresa poderiam produzir
uma relativa vantagem competitiva".

Chandler (1962), cit. p. Rumelt et. al. (1994:36), desenvolveu uma tese
segundo a qual diferentes formas de organização resultam de diferentes
tipos de crescimento, se, para tal, o planeamento e a condução desse
crescimento forem considerados uma estratégia e a organização
concebida para administrar essas atividades e recursos uma estrutura.
Delimitou, desta forma, estratégia "como a determinação das metas e dos
objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de
ação e afetação dos recursos necessários para conseguir estes objetivos".
A estratégia é caracterizada "como a relação entre um conjunto de
propósitos e de escolhas de gestão e a sua distinção em relação à
estrutura".

Para Rumelt et al. (1994), Andrews utilizou o conceito de Chandler,
associou o conceito de competência distintiva de uma organização de
Selznick (1957) e a noção de um ambiente incerto a que a gestão e a
empresa tinham de adaptar-se.
Nesta perspetiva, o ambiente, através de mudanças constantes, dava
origem a oportunidades e ameaças, e as forças e fraquezas da
organização eram adaptadas para evitar as ameaças, por um lado, e para
obter vantagens das oportunidades, por outro.
Uma avaliação interna dos pontos fortes e dos pontos fracos conduzia à
identificação das competências distintivas.
A avaliação externa das ameaças e das oportunidades do ambiente
conduzia à identificação dos factores potenciais de sucesso. Estas
avaliações conjuntas constituíam o fundamento da formulação da
estratégia, por um processo analítico distinto da implementação da
estratégia.

Na perspetiva de Andrews (1971), estratégia é semelhante à identidade,
como "o padrão de objetivos, propósitos ou metas e políticas e planos
fundamentais para alcançar estas metas, formuladas de tal forma que
permitem definir qual o negócio em que a empresa está ou estará e que
tipo de empresa é ou será".
Distingue ainda entre formulação estratégica, "analiticamente objetiva", e
implementação estratégica, "fundamentalmente administrativa".
No entanto, Mintzbeg (1987) refere que a formulação e a implementação
estão intimamente associadas "como processos interativos complexos nos
quais a política, os valores, a cultura organizacional e os estilos de gestão
determinam ou condicionam as decisões estratégicas".

Durante muito tempo a estratégia foi vista numa perspetiva quase de
planeamento de longo prazo, planeamento estratégico.
Sensivelmente a partir do meio da década de setenta, com as grandes
alterações económicas ocorridas devido, segundo Rumelt et Al. (1994:37),
ao embargo petrolífero de 1973, taxas de câmbio flutuantes, inflação
elevada e crescente concorrência internacional, as organizações
verificaram que através do planeamento de longo prazo não poderiam
estar preparadas para uma adaptação à mudança, à inovação, fruto de
alterações constantes de ambiente.
Até então a definição de estratégia era para muitos um plano unificado,
englobante e integrado que estabelece a ligação entre as vantagens
estratégicas da firma e os desafios do meio ambiente e desenhada para
assegurar a consecução dos objetivos através da sua adequada execução
pela empresa, Jauch&Glueck.

Ansoff (1965) aprofundou os seus conceitos de estratégia "como resposta
à sua frustração com o planeamento enquanto extrapolação simplista de
tendências passadas".
Para ele, a estratégia proporcionava um fio comum para a escolha de cinco
componentes:
1) gama de produto-mercado;
2) vetor de crescimento (direção em que a gama se modifica; produtos
antigos versus novos);
3) vantagem competitiva (oportunidades únicas em termos de produto ou
de mercado);
4) sinergia gerada internamente por uma combinação de capacidades ou
de competências; e
5) a decisão de fazer ou comprar.

Reforçando a função do gestor, Bower et al. (1991:104) referem que a
estratégia permite reduzir a tarefa do gestor geral a proporções
humanamente aceitáveis, salientado que uma das suas faculdades é a
orientação e integração das várias funções da empresa, tendo, por outro
lado, uma vertente social e outra económica.
A última resulta de um processo que faz a compatibilização entre as
ameaças/oportunidades e as forças/fraquezas da empresa.
Daqui resulta um padrão de decisões que
"(1) determina, enforma e revela os seus objetivos ou finalidades;
(2) produz os principais planos e políticas para atingir aqueles objetivos ou
finalidades;
(3) define os negócios em que a empresa pretende operar, o tipo de
organização humana e económica que deseja ser e a natureza dos
contributos económicos e não económicos que se propõe fazer aos seus
acionistas. empregados, clientes e comunidades."

Stacey (1992) define estratégia como um circuito de feedback, sem fim,
que relaciona no tempo as ações, consequências das reações.
Para Porter (1998), a essência da estratégia é a escolha e deve estar
centrada na criação e exploração de vantagens competitivas, permitindo
"criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto
de atividades".

Reforçando a importância da condução da organização dar uma resposta
às motivações de todos os que com ela se relacionam, Johnson&Sholes
(1984) definem estratégia como "a direção e o corpo de uma organização a
longo prazo, a qual proporciona vantagem para a organização através da
sua configuração de recursos, com atenção ao meio, indo ao encontro das
necessidades do mercado e ao cumprimento das expetativas dos
diferentes interessados (stakeholders)".

Em Strategor (1988) refere-se que estratégia "é escolher as procuras que a
empresa pretende satisfazer e as ofertas que segregará para esse fim.
lsto tem várias implicações fundamentais: às procuras corresponderão
objetivos de mercado; às ofertas, limites de afetação de recursos.
Neste sentido, as organizações encontram-se em concorência, têm por tal
razão de fazer escolhas.
As que são estratégicas incluem a seleção de objetivos, a escolha de
produtos e serviços a serem oferecidos, o desenho e a configuração das
políticas que determinam o modo como a organização se posiciona para
competir nos mercados (i.é. estratégia competitiva), a escolha de um nível
apropriado de amplitude e diversidade e o desenho da estrutura
organizacional, dos sistemas administrativos e das políticas utilizadas para
definir e coordenar o trabalho, Rumelt et al. (1994).

Para Steiner et al. (1989), o conceito de estratégia está mais ligado ao seu
significado inicial, refere-se aquilo que é de maior interesse para os
gestores de topo das organizações.
Especificamente, "a estratégia forja a missão da empresa (ou finalidades),
estabelece os objetivos da organização à luz das forças externas e
internas, formula políticas e estratégias específicas para alcançar os
objetivos e assegura a sua adequada implementação. lsto de modo que as
finalidades e os objetivos básicos sejam alcançados."

Tal como evidencia Mintzberg quando refere que "a natureza humana
insiste numa defïnição para todos os conceitos, mas a palavra estratégia
tem sido utilizada implicitamente em diferentes caminhos, mesmo se usada
tradicionalmente numa definição única".
Deste modo, propôs cinco abordagens de estratégia:
(1) como um plano (plan) - pode ser entendida de forma geral ou
específica. Significa, no p6meiro caso, uma intervenção
conscientemente pretendida, numa ou num conjunto de linhas de
orientação, para defrontar uma determinada situação. São, por
conseguinte, estratégias desenvolvidas antes das acções e construídas
de forma consciente e deliberada;

Abordagens de estratégia (cont.):
(2) como um estratagema (ptoy) - em sentido específico, pode ser
entendida como uma "manobra" tendo em vista iludir um opositor ou um
corrente;
(3) como um padrão (Pattem) - mais do que definir uma estratégia como
um plano virado para a acção, que pode ou não ser realizado, é
necessário compreender as estratégias que as organizações
efectivamente põem em prática. Neste aspecto, estratégia equivale à
consistência dos padrões de comportamento da organização. Trata-se
de "um padrão num fluxo de acções";

(4) enquanto posição (Position) - ou seja, uma forma de identificar onde se
localiza a organização na sua relação com o meio interno/externo. Em
termos ecológicos, esta estratégia pode ser considerada como um
nicho, no aspecto económico, espaço de relação de retorno financeiro,
e em termos de gestão, local onde estão os recursos concentrados.
Esta definição pode ser compatível com as anteriores, pois a posição
pode ser escolhida e ambicionada através do plano e/ou atingida, talvez
até encontrada, através de um modelo de comportamento;

(5) como perspetiva (perspective) - se as abordagens anteriores estavam
mais focalizadas para as relações com o envolvimento externo, esta
está direcionada para o interior da organização, refletindo a estratégia
coletiva de todos os que animam a organização. Com efeito, quando
falamos de estratégia neste contexto estamos a entrar no reino da
mente coletiva, ou seja, indivíduos unidos por pensamentos e
comportamentos comuns. É uma perspetiva partilhada pelos membros
de uma organização, com uma ideologia e cultura comuns, através das
suas intenções e/ou pelas suas ações .

Formulação e formação da estratégia
Desportivas

Para a formulação de uma estratégia, deverão ser colocados um conjunto
de pressupostos, que permitam um conhecimento da organização e que
sejam a base da própria competição estratégica.
Nomeadamente:
- a capacidade de compreender o comportamento competitivo como um
sistema no qual os competidores, as pessoas e os recursos interagem
continuamente;
- a capacidade de prever como um determinado movimento estratégico
altera o equilíbrio competitivo;
- o investimento em recursos que possibilitem benefícios, mesmo a longo
prazo;
- a capacidade de medir corretamente os riscos de investimento e
- os benefícios e predisposição para agir (Henderson).
Formulação e seleção de estratégias

A escolha da estratégia vai depender da missão da organização e da
correspondência entre os seus pontos fortes/fracos internos e as
oportunidades/ameaças externas, Slack (1997).
Por exemplo, num clube, existem alguns pressupostos específicos que têm
de ser ponderados na escolha da estratégia.
Nomeadamente, os valores e a ideologia têm um significado central na
construção de estratégias, tal como as expetativas dos diferentes grupos
de interessados no clube e a influência das organizações que
proporcionam fundos, Johnson&Scholes (1999).

Quem desenha a estratégia deverá equacionar sobre as vantagens e as
desvantagens que o praticante pode obter se estiver inserido no clube.
Como vantagem, podemos encontrar:
- a repartição de custos da prática (a prática desportiva realizada em
clubes é mais barata do que em qualquer outra organização);
- o contributo dos voluntários na realização de tarefas não quantifìcáveis
para os clubes;
- o espírito não lucrativo (o objectivo do clube não é o lucro mas sim
satisfazer as necessidades dos seus membros);
- valorização positiva pela população (identificação das populações com
os valores, princípios e trabalho desenvolvido pelos voluntários).

Nas desvantagens, deverão ser equacionados os aspetos relativos a:
- nível da ineficiência da gestão dos clubes (não são considerados
aspetos de eficácia nem de racionalidade dos custos);
- debilidade produtiva do trabalho voluntário (não se pode ter em conta a
duração, a qualidade ou a intensidade do trabalho dado que o princípio
do voluntariado é contrário a essa relação);
- custos na tomada de decisão (dadas as características do trabalho
voluntário, por exemplo, em acumulação com outras atividades
profissionais, leva a que a tomada de decisão seja mais complexa e
morosa).
(Heinmann,1997)

O último passo na fase da formulação da estratégia é fazer escolhas
acerca da estratégia ou estratégias apropriadas para a organização
desportiva.
Para Slack (1997), certas condições organizacionais como o tamanho e a
liderança e o grau de competição e estabilidade dentro do meio favorecem
um modo de formulação de estratégia em prejuízo de outro.
Nesta medida, verifica-se também que coexistem situações em que existe
ou não intencionalidade na conceção da estratégia.
Neste caso, Mintzberg (1995) distingue estratégia deliberada (planificada)
da estratégia emergente.
A deliberada implica que as ações previamente definidas (planos) foram
cumpridas. A estratégia emergente significa que foram desenvolvidos ou
adaptados padrões na ausência ou em substituição dos planos (Quadro 1).

O processo de formulação e seleção de estratégias torna-se num processo
de aprendizagem.
As estratégicas emergentes surgem em resposta a situações em mudança
e encorajam a aprendizagem, pelo que a grande dificuldade é conciliar as
forças da mudança e concentrar esforços para obter a maior eficácia, face
às alterações do meio envolvente.
É, por conseguinte, natural que uma organização atue com uma
combinação dos vários modelos, de forma a refletirem as suas
necessidades específicas e a perspetiva dos seus dirigentes.

Ansoff carateriza os problemas estratégicos em dois níveis e etapas.
No primeiro nível, considera as características da posição global empresa
(com a finalidade de formular regras de decisão para a busca e avaliação
de oportunidades) e as características desejáveis dos diversos produtos e
mercados (a estratégia em termos de produtos e mercados).
Os dois conjuntos de regras mantêm entre si um relacionamento
semelhante ao existente entre meios e fins.
Neste contexto, os objectivos fixam as metas e a estratégia indica o
caminho a ser seguido para que as metas sejam alcançadas.
No segundo nível as regras são aplicadas a oportunidades específicas.
Formulação da estratégia

O método utiliza um procedimento de busca para chegar até uma
estratégia, ou seja, é um processo em que no início as regras de decisão
são formuladas em termos grosseiros e são progressivamente refinadas
pela passagem por diversos estágios, à medida que se prossegue o
processo de solução.
A primeira etapa consiste na escolha entre duas alternativas principais:
diversificar ou não as atividades da organização.
A segunda etapa é a escolha de um conjunto bastante amplo de produtos e
mercados para a organização.
A terceira etapa consiste na refinação desse conjunto em termos de
características ou combinações de produtos e mercados.

Outra característica importante deste processo é o feedback, ou seja, o
processo de busca da melhor solução.
Nos estágios finais poderão surgir informações que ponham em dúvida as
decisões anteriores e que em termos esquemáticos se pode ver na figura
seguinte.

Diferentes níveis de organização e
diferentes níveis de estratégia
Desportivas

A estratégia organizacional preocupa-se com os objectivos e fins de uma
organização desportiva a longo prazo.
Nos diferentes tipos de estratégias deve-se distinguir o que são estratégias
de condução da organização e o que são estratégias para o
desenvolvimento de determinado serviço ou produto, tal como propõe
Slack (1997), ao diferenciar o tipo de estratégias para organizações
desportivas em estratégias de crescimento, estabilidade, defensivas e
estratégias de combinação e ao utilizar as estratégias genéricas de Porter,
relativas a custo, diferenciação e concentração, para produtos ou serviços.
Diferentes tipos de estratégia

Quanto às estratégias relativas à condução de organizações desportivas
podemos assim caraterizá-las:
As estratégias de crescimento, podem ser realizadas por diversificação ou
integração, utilizando-se, para tal, situações de fusão, aquisição ou
alianças joint ventures).
A diversificação consiste numa forma de crescimento em que a
organização dispersa o risco do seu investimento por vários negócios.
Se esse investimento é feito em áreas com afinidade à organização diz-se
que é uma diversificação relacionada, se for efectuado em aspectos não
relacionados com a organização, por exemplo em actividades não
desportivas, é uma estratégia de diversificação não relacionada.

Diferentes estratégias (cont.)
O crescimento por integração pode, por seu turno, ser horizontal ou
vertical. É horizontal quando envolve a adição de outro produto e é vertical
quando se realiza a aquisição por exemplo dos distribuidores, integração
avançada, ou dos fornecedores, aquisição recuada.
O crescimento interno também pode ocorrer quando uma organização
desportiva tem condições para aumentar a sua quota de mercado, Slack
(1997).
Em alternativa a produtos ou serviços actuais, um clube pode também
desenvolver um serviço existente, que já teve sucesso noutro mercado, e
levá-lo para o seu mercado.

As estratégias de estabilidade, podem ser consideradas de dois tipos:
Neutra, significa que a organização continua a fazer o que tem vindo a
fazer sem intenção de crescer,
De colheita, usada para aumentar o fluxo financeiro reduzindo
drasticamente o capital de investimento e recolhendo os proveitos até ao
limite máximo possível.

As estratégias defensivas, ou estratégias de declínio, são utilizadas
quando a procura por um serviço de uma organização desportiva começa a
decrescer, permitindo inverter a situação.
Existem três tipos de estratégias defensivas principais:
Turnaround: usadas para contra-atacar os custos crescentes e as receitas
decrescentes e para aumentar o fluxo financeiro e a liquidez. Implicam a
redução ou alterações nos produtos ou mercados servidos, férias dos
colaboradores, substituição dos dirigentes mais antigos e redução de
despesas;
Desinvestimento: envolve o fecho de uma seção ou a cedência dos direitos
de participação numa determinada competição;
Descontinuação: situação mais drástica, que envolve o encerramento da
organização.

O quarto tipo de estratégia, a de combinação, é a mais utilizada a seguir à de
crescimento, dado que é raro uma organização desportiva diversificada
aplicar apenas uma estratégia.

As estratégias relativas aos produtos e serviços são usadas para que o
clube possa ganhar uma vantagem competitiva em relação aos seus
competidores numa dada modalidade, faixa etária ou sexo dos seus
potenciais praticantes.
Para tal, a direção de um clube pode dispor de um conjunto de estratégias
genéricas baseadas no custo, diferenciação ou em determinado "nicho de
mercado".

Uma organização desportiva que adote uma estratégia de liderança dos
preços, vende os seus produtos ou serviços a um preço mais barato do
que o seu concorrente, podendo obter uma grande percentagem de
mercado, com lucros elevados.
Não gasta grandes quantidades de capital no desenvolvimento de novos
produtos ou serviços, antes segue as tendências do mercado e fornece o
produto ou serviço quando existe uma procura estabelecida.
Esta estratégia tem como principal vantagem proteger uma organização
desportiva das flutuações do mercado provocadas por fatores como a
mudança de preços de entrada dos imitadores.

Para a estratégia diferenciação as organizações tentam ganhar uma
vantagem de competitividade ao apresentarem uma imagem do seu
produto ou serviço como sendo único. Visto desta forma, a organização
desportiva ser capaz de cobrar um preço mais elevado.

Na estratégia de concentração o objectivo é servir as necessidades de um
mercado específico, definido por critérios como a idade, sexo, motivação,
área geográfica ou segmento de uma tinha de produtos ou de serviços.
Uma vez que um mercado específico foi escolhido, a organização
desportiva toma decisões relativas à liderança dos preços ou à estratégia
de diferenciação dentro daquele mercado (Slack).

Como nem todas as organizações desportivas são capazes de ganhar uma
vantagem competitiva, algumas não fazem as escolhas certas sobre os
seus produtos ou serviços e sobre o mercado em que querem operar.
Porter (1980) descreve estas organizações como as que estão no "meio-
termo”.

Com o objetivo de conhecer a estratégia das organizações desportivas não
lucrativas, Thibault et al (1994) desenvolveram e aplicaram (nas
organizações desportivas canadianas) uma estrutura de análise
estratégica.
Para tal, criaram duas dimensões:
capacidade de atração do programa (capacidade de uma organização
desportiva em oferecer serviços e programas, aos seus membros,
garantindo os recursos necessários para os manter em funcionamento);
e posição competitiva (capacidade da organização para atrair e manter
membros).

Na primeira dimensão, agruparam os seguintes indicadores:
capacidade de angariar fundos financeiros de fontes externas; número de
clientes potenciais utilizadores do serviço, apoio de voluntários e
visibilidade mediática do programa da modalidade.
Na segunda dimensão, englobaram os indicadores relativos aos custos
que o praticante pode ter com o seu equipamento e com a participação em
treinos e provas.
As duas dimensões foram justapostas numa matriz para produzir quatro
tipos de estratégias: refinação, realce, exploração e inovação", conforme
Figura 1.

Figura 1 - Tipos de estratégias das organizações desportivas.

Designaram como estratégias de realce as organizações que
desenvolveram programas muito atraentes e com forte posição
competitiva.
Estas organizações têm boas redes de programas com elevado número de
treinadores, outros voluntários, e a prática das suas modalidades não é
dispendiosa.
Ao nível da organização apresentam elevada padronização das suas
tarefas, as decisões sobre iniciativas estratégicas são tomadas, em parte,
pelos serviços centrais dando alguma margem para iniciativas individuais.
Outras características são a idade da organização, atingiram o nível de
maturidade, e serem menos dependentes do apoio financeiro do Estado
em relação às suas congéneres.

As organizações com estratégias de inovação têm posições competitivas
muito fortes, apresentam baixos custos para a prática da modalidade, mas,
por outro lado, os seus programas são pouco atraentes.
A prioridade estratégica destas organizações é o desenvolvimento de
programas inovadores para que as pessoas se envolvam nos desportos
que elas oferecem, tendo para tal que desenvolver os seus próprios
programas de oferta desportiva.

As estratégias de refinação apresentam programas muito atraentes e
posições competitivas muito fracas.
Neste caso, a alteração deve ser feita no sentido de modificar o que é
impeditivo de obterem uma posição competitiva forte, por exemplo, limitar
os custos actuais da prática da modalidade, recorrendo a medidas que
reduzam as despesas ou acrescentado novas fontes de financiamento.

A estratégia de exploração deve ser utilizada por organizações que
apresentam programas pouco atraentes e uma fraca posição competitiva.
Os elevados custos associados à prática dos desportos por elas
oferecidos, o baixo número de membros e de treinadores e a fraca
visibilidade nos órgãos de comunicação social dificultam atarefado
desenvolvimento de estratégias nesta área.
Aliado a estes aspectos, dependem muitas vezes exclusivamente de
comparticipações estatais.
As suas iniciativas estratégicas serão caracterizadas por tentativas e erros,
de modo a explorar uma série de iniciativas possíveis para melhorarem
uma das dimensões ou ambas.

Excetuando as estratégias genéricas, para objetivos distintos da orientação
e gestão das organizações, cada clube tem de desenvotver a sua própria
estratégia de acordo com sua realidade interna, das suas forças e
fraquezas, e das oportunidades e ameaças do seu meio externo.
Por conseguinte, da mesma maneira que não existem clubes e
organizações iguais também não poderão existir estratégías iguais.
Todavia, há padrões e zonas de referência que permitem tipificar, por
parâmetros de comportamento organizacional, as estratégias de
determinados organizações desportivas, como verificámos.

Análise do texto: Diferentes tipos de estratégias aplicadas a federações
desportivas.
Realização das questões da ficha de trabalho (incluídas no final do texto).
Diferentes tipos de estratégias

Fazer análise de exemplo prático dos dados recolhidos no doutoramento.
Diferentes tipos de estratégias

Estratégia e Desenvolvimento das Organizações Desportivas

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