Sessão 7 1_ogd_gestão_do_desporto

Organização e gestão do desporto
Módulo 2: Introdução à Gestão do Desporto
Do Desporto à Gestão do Desporto

“Até à Segunda Guerra Mundial um gestor era ainda definido como
alguém que era responsável pelo trabalho dos subordinados.
No início dos anos 50 um gestor era responsável pela atuação das
pessoas.
Hoje, um gestor é alguém que é responsável pela aplicação do saber e
respetivo desempenho”.
(Peter Drucker)

Evolução das Escolas dos Gestores
Razões para o seu estudo (abordagem simplificada)
As questões culturais de cada tempo têm conferido aspetos específicos aos modelos de
gestão que careterizam cada época.
Compreender é comparar, é ter a capacidade de discernir em relação a um passado, a
evolução no tempo das grandes tendências organizacionais. (...)
É também em ralação a um tempo presente, a capacidade de comparar, articular e integrar
os aspetos mais relevantes que conduzem os homens e as empresas na orgamnização do
futuro”.
(Pires, G.)

Razões para o seu estudo (abordagem simplificada)
Para percebermos o conceito de GESTÃO DO DESPORTO, importa analisar as diferentes
escolas de gestão existentes ao longo da história.
As diferentes abordagens organizacionais ao longo dos tempos têm trazido para a Gestão
do Desporto referências e formas de atuar nesta área científica que é a GESTÃO DO
DESPORTO.

A Gestão do Desporto e a interface de conhecimento
CIÊNCIAS
DA
GESTÃO
CIÊNCIAS
DO
DESPORTOGESTÃO DO
DESPORTO

Diferentes perspetivas
Existem um conjunto de perspetivas que caraterizam a maneira como as organizações
foram geridas ou administradas ao longo do tempo:
1| Perspetiva clássica
2| Perspetiva psicossociológica
3| Perspetiva estruturalista
4| Perspetiva sistémica
5| Perspetiva contigencial
(Pires, G.)

Escola Clássica
Foi a primeira escola a tratar de uma forma concreta as verdadeiras funções do gestor,
enquanto administrador.
Esta escola também é conhecida por Teoria Geral da Administração.
A esta escola ficam ligados, essencialmente dois autores: Frederick Taylor (1865-1917) e
Henri Fayol (1884-1925) que foi o seu mais importante criador/representante, tendo-se
salientado, não por ter sido o primeiro a estudar o comportamento dos gestores, mas sim
por ser o primeiro a sistematizar esse estudo.

Escola Clássica
Frederick Taylor
A perspetiva clássica da gestão enquadra os aspetos da organização que podem ser
comparados ao funcionamento de uma máquina.
A partir da racionalização do trabalho no centro operacional da organização pode-se
influenciar e reorganizar toda ela a partir do topo da estrutura.
Nenhuma organização pode dispensar totalmente os processos de gestão sustentados na
perspetiva “máquina”, ou seja, todas as organizações têm necessidade de rotinas que lhe
permitam viver sem estar todos os dias a inventar tudo de novo.

Escola Clássica
Frederick Taylor
A gestão das organizações deve basear-se em quatro princípios (de Taylor):
1. Desenvolvimento de um espírito científico e construção de uma ciência do trabalho
2. Seleção e formação dos operários, segundo um método científico
3. Informação aos operários dos seus próprios resultados de forma a provocar um maior
interesse pela produção
4. Equidade na divisão do trabalho e da responsabilidade entre os operários.

Escola Clássica
Para Taylor, os elementos da administração científica eram os seguintes:
- Estudo do tempo e dos movimentos
- Sistema de classificação de produtos
- Criação de sistemas de rotinas de trabalho
- Padronização de ferramentas e instrumentos
- Planeamento das tarefas e cargos
- Fichas de instruções de serviços
- Supervisão funcional
- Prémios de produção.

Escola Clássica
Tanto no mundo das empresas como no mundo do desporto o taylorismo ainda está
presente nos métodos de trabalho desenvolvidos.
No que diz respeito ao desporto formal direcionado para o rendimento e para o espetáculo,
Taylor é bem o treinador de muitas equipas que competem por esse mundo fora.
O estudo e a aplicação estandartizada de tempos e movimentos em relação a
determinados objetivos que se desejam atingir, continua a ser de fundamental utilidade na
organização do trabalho através da implementação de rotinas e de formas jogadas
(coordenação do trabalho, conjugação do trabalho, fluxos de trabalho) nas equipas de
jogos desportivos coletivos.

Escola Clássica
Contudo, não se pode esperar que de uma forma automática as transformações de
qualidade conseguidas no processo de produção que acontecem no centro operacional
subam até ao vértice estratégico das mesmas. (Pires, G)
Numa segunda fase do discurso de Taylor, este autor considerou que o estudo do perfil do
posto de trabalho deveria ser acompanhado a nível da estruturação da própria empresa
para que os seus princípios pudessem de facto ser aplicados.

Escola Clássica
Pese embora os aspetos positivos na abordagem da organização do trabalho por parte de
Taylor que ainda hoje são considerados quando se trata de organizar rotinas, existem,
contudo, aspetos negativos que não devem ser ignorados:
- Visão simplista do homem ignorando toda a sua complexidade e individualidade
- Análise microscópica do indivíduo já que foi reduzido a uma simples peça de uma
máquina
- Organização mecanicista do trabalho, ignorando outras estruturas formais e informais
que se desenvolvem dentro das organizações

Escola Clássica
- Especialização exagerada das funções, provocando uma desumanização completa da
organização do trabalho. (Taylor chegou mesmo a perguntar ”porque diabo é que
sempre que preciso de dois braços, aparece-me uma cabeça em cima?”
- Visão limitada e parcial da organização, ignorando que elas funcionam num sistema
social do qual recebem e transmitem influências.

Escola Clássica
A investigação de Fayol (1950), consistiu em estudar a estrutura organizacional das
empresas (Teoria da departamentalização). A partir daí podia com maior exatidão
determinar as funções básicas da empresa.
Dividiu as operações empresariais em seis atividades fundamentais:
i) funções técnicas,
ii) comerciais,
iii) financeiras,
iv) de segurança,
v) contabilidade e
vi) administrativas.

Escola Clássica
As funções da gestão ou administrativas eram as seguintes:
1. Prever, de forma a preparar o futuro (planeamento)
2. Organizar (obter todos os recursos humanos, materiais e financeiros necessários)
3. Comandar (necessidade de melhor tirar partido das caretarísticas individuais dos
reursos humanos da empresa)
4. Coordenar (para integrar e harmonizar todas as políticas a desenvolver na empresa)
5. Controlar (verificar se tudo se passou conforme estava planeado).

Escola Clássica
No seu conjunto formam o chamado processo administrativo e estão ligadas à atividade
dos gestores, qualquer que seja o nível em que este opere.
No entanto, podemos compreeder que uma coisa é aquilo que compete aos gestores,
outra a maneira como a organização está estruturada.
Na realidade o que tem sido constatado é que, de uma maneira geral, não existe uma
coincidência directa.

Escola Clássica
Fayol sugere 14 princípios gerais para a gestão:
1| Divisão do trabalho: a especialização leva a um maior conhecimento das suas
funções.
2| Autoridade : o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer.
3| Disciplina : o sucesso obtém-se do esforço comum. Podem ser dados incentivos
ou se necessárias penalizações.
4| Unidade de Comando : cada trabalhador não deve receber ordens de mais que
uma pessoa.

Escola Clássica
Fayol sugere 14 princípios gerais para a gestão:
5| Unidade de direção: a empresa deve ser orientada para um objetivo comum,
numa direção bem definida.
6| Subordinação do interesse individual ao coletivo : a organização como um todo
está sempre por cima dos interesses individuais de cada um.
7| Remuneração : a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa quer para
quem a recebe, quer para quem paga.

Escola Clássica
Princípios gerais para a gestão (cont.):
8| Centralização : a gestão mais centralizada ou descentralizada depende das
condições específicas da organização.
9| Cadeia de comando : deve existir uma ordem de escalões desde o gestor de topo
aos níveis mais baixos da hierarquia.
10| Ordem : os materiais e as pessoas devem estar nos lugares certos, nas
horas certas.

Escola Clássica
Princípios gerais para a gestão (cont.):
11| Equidade : todos os funcionários devem ser tratados de igual maneira.
12| Estabilidade de emprego : evitar a rotatividade de funcionários, prevenindo uma
eventual quebra de eficiência da empresa.
13| Iniciativa : promover e incentivar as iniciativas dos trabalhadores.
14| Espírito de equipa : promover o espírito de equipa fortalecendo a unidade da
organização.

Escola Clássica
As grandes críticas desta escola são as seguintes:
A| Era difícil para um gestor identificar o momento em que coordenava ou qual a
quantidade de coordenação realizada durante o dia.
B| Esta escola indicava ao gestor o que devia fazer, mas não conseguia determinar o
que ele faz na realidade.
C| Segundo Mintzberg as quatro palavras que dominaram o vocabulário de gestão
(planeia, organiza, coordena e controla) dizem muito pouco acerca daquilo que os
gestores fazem na realidade.

Escola Clássica
Intemporalidade
Para Fayol as organizaões eram máquinas governadas por leis universais, pelo que tinham
que ser as pessoas a adaptar-se ao sistema. De certa maneira a afirmação continua a ser
válida na medida em que, nos dias de hoje, continuam a ser aplicados os princípios de
Fayol não só ao mundo das empresas como ao mundo do desporto, em tudo aquilo que
tem a ver com a institucionalização de rotinas necessárias à vida em comum.
Contudo, é bom que se entenda que a gestão não para aqui.
(Pires, G.)

Escola Psicossociológica
Esta perspetiva decorre das teorias relacionadas com as relações humanas. Surgiu em
contraponto às perspetivas centradas nas tarefas dos trabalhadores (Taylor) ou nas
estruturas das organizações (Fayol) desenvolvidas pela escola clássica.
Nestas teorias o homem era preterido não só em relação às tarefas e à máquina como em
relação às próprias estruturas da organização.
As preocupações passaram, então, a estar centradas nas pessoas e nos seus
comportamentos.

Mary Parker Follet
Procurou humanizar a organização do trabalho.
Defendia que a forma mais viável de controlo era a coordenação.
Para ela a questão não está em controlar as pessoas mas sim em controlar factos, dando
abertura a uma questão que só viria a ter viabilidade muitos anos mais tarde: a gestão do
conhecimento.

Mary Parker Follet
Na perspetiva atual da gestão do conhecimento, um gestor decide bem, plaeia bem e
implementa bem, desde que o faça sustentado em modelos teóricos de análise da
realidade que lhe permitam, numa oportunidade posterior, decidir melhor, planear melhor e
implementar melhor.
Para decidir são necessários dados, que devem ser transformados em informação e esta,
ao ser contextualizada deve ser transformada em conhecimento.

George Elton Mayo
Ficou conhecido pelo seu trabalho no domínio da influência das relações sociais e da
motivação na performence de grupos.
O principal contributo tem a ver com as descobertas de todo um conjunto de
fundamentações não económicas que podem envolver e justificar o trabalho humano.
No interior das organizações formais existem outras, por vezes numerosas, que são as
organizações informais, que em determinadas circunstâncias podem melhorar
consideravelmente a produtividade das primeiras.

George Elton Mayo
Os grupos informais criam na organização uma atmosfera de cooperação espontânea que
melhora significativamente o ambiente de tranalho.
Deste modo, trata-se de descobrir a melhor maneira de enquadrar e promover a
participção das pessoas nos objetivos e nos trabalhos das organizações.

Chester Barnard
Iniciou a reflexão sobre a problemática da motivação nas organizações.
O diretor de uma organização deve em primeira instância ter como missão fazer passar os
valores e os objetivos da organização.
Sintetizou as suas ideias relativas à gestão em três princípios básicos:
1. Estabelecer a menter um sistema eficiente de comunicações
2. Motivar os trabalhadores quanto aos objetivos da organização
3. Definir os objetivos da organização duma perspetiva compreensível para todos.

Chester Barnard
Preconizava, ainda, como funções de gestão, aquilo a que designava por sistema de
manutenção:
1. Canais de comunicação
2. Acesso a um canal formal de comunicação
3. Linhas de comunicação tão curtas quanto possível
4. Manutenção da moral
5. Manutenção de esquema de incentivos
6. Manutenção do controlo, tais como supervisão, controlo, inspeções, educação, treino,
de forma a viabilizar um sistema cooperativo.
Perspetivou os aspetos informais de uma organização, estabelecendo um equilíbrio com os
formais, até então priviligiados.

Abraham Maslow
Com a hierarquia das necessidades, termo inventado pelo autor para compreender os
caminhos da motivação humana.
O autor considera existirem cinco níveis de necessidades:
1. Fisiológicas
2. Segurança
3. Sociais
4. Pessoais
5. Auto-realização

Princípios da escola psicossociológica
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
Os indivíduos não reagem isoladamente, mas como mebros de um grupo social.
A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de
comunicar.
A pessoa é motivada pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida e de receber
adequada comunicação.

Princípios da escola psicossociológica
Motivação humana – necessidades humanas.
Ciclo motivacional – sistemas de frsuatação e compensação.
Moral e a atitude acima de tudo.
Liderança baseada no conhecimento, na confiança e partilhada.
Comunicação e redes de comunicação.
Organização informal – dinâmica de grupo.

Críticas à escola das relações humanas
Afastamento radical da teoria clássica.
Sobrevalorização das questões individuais.
Perspetiva ingénua das pessoas.
Distorção da importância dos grupos informais.
Desequilíbrio nas relações humanas.
Parcialização de conclusões.

Escola Burocrática
Surge nos anos 40 do século passado, quando as escolas clássica e psicossociológica já
não satisfaziam as necessidades das organizações.
O autor mais ligado a esta escola é o de Max Weber.
Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência.
A racionalidade da organização do trabalho requere esforço, empenho e rigor, na justa
medida. No caso de défice cai-se na desorganização; no caso de excesso cai-se na
burocracia, ou seja, em procedimentos mais ou menos inúteis que só servem para
complicar a vida das organizações e das pessoas.

Escola Burocrática
Só que segundo Weber, numa perspetiva sociológica, a burocracia significava um sistema
de administração executado numa base de continuidade por profissionais treinados de
acordo com regras prescritas.
No entanto, alguns daqueles que dela se têm vindo a servir é que, muitas vezes, a
transformam em processos de inutilidade, com um dispêndio de recursos humanos,
materiais e financeiros absolutamente desnecessários.

Escola Burocrática
A burocracia, segundo Weber apresenta as seguintes caraterísticas:
- Legalidade das normas
- Formalidade dos procedimentos
- Racionalidade na divisão do trabalho
- Impessoalidade nas relações humanas
- Hierarquia de autoridade
- Rotinas e procedimentos estandardizados
- Competência técnica e meritocracia
- Especialização da gestão separada ada propriedade
- Profissionalização dos participantes
- Completa previsibilidade do funcionamento

Escola Burocrática
Vantagens das medidas apontadas anteriormente (Beetham, D., 1988):
Racionalidade – naquilo que respeita à possibilidade dos objetivos poderem ser
alcançados
Precisão – quanto à definição do perfil do cargo e dos seus próprios deveres
Unidade – na interpretação da regulamentação
Informação – discreta já que só é fornecida a quem a ela tem direito
Uniformidade – de rotinas e de procedimentos

Escola Burocrática
Vantagens das medidas apontadas anteriormente (Beetham, D., 1988):
Continuidade – da organização no sentido em que os seus quadros devem ser renovados
Seleção de pessoal – baseada na capacidade e na competência técnica
Redução da fricção – entre as pessoas na medida em que o mesmo tipo de procedimento
tem de ser aplicado tendo em atenção o mesmo tipo de situações

Escola Burocrática
(cont.) Vantagens das medidas apontadas anteriormente (Beetham, D., 1988):
Constância – de procedimentos na medida em que o mesmo tipo de procedimento tem de
ser aplicado tendo em atenção o mesmo tipo de situações
Subordinação – dos mais novos aos mais antigos, pois as decisões dos níveis superiores
têm de ser cumpridas pelos níveis inferiores da organização
Confiabilidade – porque os processos são conduzidos de acordo com regras conhecidas
sendo os casos similares resolvidos da mesma maneira
Carreira – os quadros podem prever uma evolução das suas carreiras profissionais ao
longo do tempo.

Escola Burocrática
Por sua vez, a burocracia em excesso pode dar origem a algumas disfunções da
organização:
Exagerado apego aos lugares e aos regulamentos
Excesso de formalismos no sentido em que as normas são levadas ao extremo, ao ponto
de dificultarem os sistemas de comunicação e a própria circulação de informação
Demasiados suportes de papel, já que todo o sistema funciona na base dos papéis que se
pedem à partida e ão através dos sistemas de avaliação que se desenvolvem à posteriori

Escola Burocrática
Por sua vez, a burocracia em excesso pode dar origem a algumas disfunções da
organização:
Resistência à mudança
Despersonalização do relacionamento
Conformidade em relação às rotinas e procedimentos
Exibição de sinais de autoridade
Dificuldade de relacionamento com o meio social
(Robert Merton, 1965)

Escola Burocrática
A caraterística principal da burocracia é a divisão sistemática do poder, da
responsabilidade e do trabalho, para que os complexos problemas da vida de uma
organização possam ser desagregados em tarefas viáveis, de forma a serem afetadas a
determinadas pessoas ou serviços.

Escola Sistémica
Um sistema é um conjunto de elementos em interação dinâmica com vista a atingirem
determinados objetivos pré-determinados.
As teorias tradicionais idealizavam a organização como um sistema fechado.
As organizações têm de ser vistas a funcionarem em regime de sistema aberto onde
devem procurar uma situação de estabilidade, de equilíbrio dinâmico, naquilo que diz
respeito às relações com os seus próprios ambientes interno e externo.

Escola Sistémica
As organizações, numa perspetiva sistémica, apresenta os seguintes subsistemas:
1. tecnológico, representado pelos requisitos técnicos necessários ao processamaneto do
sistema
2. Psicossocial, composto pelas interações, relações, aspirações, desejos, frustações e
motivações das pessoas que dela fazer parte
3. Estrutural, já que são os dois primeiros subsistemas que vão configurar este terceiro

Escola Contingencial
A escola contingencial deve ser considerada como um instrumento capaz de identificar
tendências nos ambientes organizacionais de grande turbulênci e agir em conformidade.
A estrutura das organizações e o seu funcionamento são dependetes das relações que
estabelecem com o ambiente externo.
Quer dizer, ao contrário da escola clássica, não há uma única e melhor maneira para
organizar.

Tom Peters e Robert Waterman (1987) identificam os seguintes fatores de uma fórmula
para determinar a capacidade das empresas se adaptarem ao meio social:
1. Estrutura
2. Estratégia
3. Sistemas
4. Estilo
5. Savoir faire
6. Pessoal
7. Valores partilhados

Tom Peters e Robert Waterman (1987) num estudo efetuado chegaram às seguintes
caraterísticas de 43 empresas de sucesso:
Ação – antes de tudo é necessário agir
Clientes – aprender com os clientes
Inovação – gerar campeões
Pessoal – produtividade centrada no pessoal como fonte de qualidade
Mobilização – à volta de um valor chave
Realizações – continuar no domínio daqueilo que se sabe fazer
Estrturas – simples e ligeiras
Atitude – flexibilidade e rigor.

Contudo o sucesso para uma organização não é eterno.
A chave do sucesso está na criatividade de ser capaz de fazer novos mapas que, de facto
respondam às necessiaddes da organização do futuro.
Para que isto seja possível Stacey apresenta três condições:
1. Tem de existir uma ideia visionária sobre o futuro
2. Tem de existir uma cultura comum entre os elementos da empresa
3. Tem de existir uma capacidade de responder as necessidades do mercado

Funções dos gestores
Peter Drucker (1993) identifica as seguintes funções dos gestores:
1. Determinação de objetivos
2. Desenho da organização
3. Motivação e comunicação
4. Elaboração de normas
5. Treino de recursos humanos

Funções dos gestores
Peter Drucker (1993) conclui que o gestor deve ter as seguintes capacidades:
1. Gerir por objetivos
2. Saber assumir riscos em relação ao tempo
3. Estar apto a tomar decisões estratégicas
4. Ser capaz de construir e integrar equipas de trabalho
5. Saber comunicar informação
6. Ser capaz de ver o seu trabalho como um todo
7. Conseguir relacionar a sua área de ação com o sistema total

Gestão do Desporto
O gestor de desporto e a gestão do desporto devem estar atentos aos seguintes factos
(Parkhouse, 1996):
- Domínio das actividades desportivas;
- Gestão de competências organizacionais em desporto;
- Ética;
- Marketing;
- Comunicação;
- Finanças;
- Economia do desporto;
- Direito do desporto;
- Política desportiva;
- Experiência de terreno.

Recuperamos a definição de DESPORTO já abordada no início do ano, com base na
“Carta Europeia do Desporto” :
“Todas as formas de atividades físicas que, através de uma participação organizada ou
não, têm por objetivo a expressão ou o melhoria da condição física e psíquica, o
desenvolvimento das relações sociais ou a obtenção de resultados na competição a todos
os níveis”.

Gestão do Desporto
Karen (1999) informa-nos que os programas de gestão do desporto vão evoluir muito
rapidamente nos anos que se seguem, fundamentalmente em quatro caraterísticas
essenciais:
relações entre as faculdades de economia e gestão;
aumento da diversidade e especialização;
enfatizar os aspectos internacionais e globais;
melhorar a capacidade empreendedora.

Gestão do Desporto
Pires e Sarmento (2001) verificam que é necessário alterar as competências dos gestores
de desporto em formação, tendo em conta os seguintes aspetos:
- Marketing;
- Turismo;
- Recursos Humanos;
- Tecnologias da Informação;
- Relações Internacionais;
- Planeamento Estratégico;
- Gestão de Negócios.

Gestão do Desporto
Ao considerarmos o conceito de gestão do desporto temos de o fazer tendo em atenção seis
questões fundamentais: (1) Polissemia; (2) Dimensão híbrida; (3) Tecnologia específica; (4)
Contextualização; (5) Nível de intervenção; (6) Âmbito de intervenção.
Ler estes tópicos no artigo:
Conceito de Gestão do Desporto. Novos desafios, diferentes soluções (Pires, G; Sarmento, P.)

Gestão do Desporto
Para conhecermos a visão que os proponentes deste curso têm da GESTÃO DO DESPORTO
podemos analisar o Perfil de desempenho à saída do curso constante da Portaria n.º
176/2011, de 28 de Abril que criou o Curso profissional de técnico de gestão desportiva.
Através das competências que no perfil de saída os alunos devem ter, podemos constatar as
competências e áreas da Gestão do Desporto. Esta análise pode ser complementada pela
análise dos programas das disciplinas da Componente de Formação Técnica:
Práticas de Atividades Físicas e Desportivas
Organização e Gestão do Desporto
Gestão de Programas e Projetos do Desporto
Gestão de Instalações Desportivas

As principais componentes do gestor do desporto
Decidir
Escolher o curso de
acção das alternativas p/
alcançar as metas e
objectivos
Motivar
Inspirar os
colaboradores em
agir de maneira
mais eficiente
Comunicar
Enviar e receber
informações
Planear
Desenvolver objectivos,
estratégias e maneiras
eficientes dos alcançar
Liderar
Influenciar colaboradores
de forma mais eficiente
Recrutar
Seleccionar e
formar pessoas
Controlar
Monitorar o
progresso das
metas e object.do
planeamento
Organizar
Utilizar os
recursos da
organização de
forma eficiente

Tarefa
Com base no slide anterior elabora um texto sobre:
“O que é ser gestor de desporto”

Áreas de competências relacionadas com a intervenção dos
gestores de desporto
Segundo o trabalho desenvolvido pelo Sport Management Group - Projecto AEHESIS-
ENSSEE (Projecto Aligning a European Higher Education Struture in Sport Science), foram
identificadas as áreas de competências relacionadas com a intervenção dos gestores de
desporto da seguinte forma:
Principais actividades / competências do gestor de desporto
A – Gestão de Recursos Humanos: Gestão pessoal, liderança, skills de comunicação, de
relação interpessoal, de gestão de equipas e de redes de pessoas.
B – Gestão de Equipamentos Desportivos: Planeamento estratégico, liderança, tomada de
decisão, planeamento e construção de equipamentos desportivos, controlo de impactos
ambientais, gestão de eventos.

(cont.)
C – Planeamento: skills de planeamento, conhecimento do funcionamento da sociedade,
liderança, importância da actividade física na sociedade, conhecimento das tendências de
mudança na sociedade, conhecimento de políticas de qualidade de vida/bem estar, desenho
de projectos e capacidade de gerar ideias.
D – Gestão Financeira: orçamentação, contabilidade e análise financeira.
E – Gestão de Eventos: planeamento, skills de comunicação, de trabalho em equipa, de
comunicação com especialistas de outros domínios de intervenção, de capacidade de
adaptação a novas situações, de criatividade, de organização, de conhecimento das
tendências de mudança na sociedade e skills para organizar diferentes tipos de eventos.

(cont.)
F – Gestão de Marketing: marketing, significado do desporto e actividade física na
sociedade, voluntariado, necessidades das pessoas, comunicação, patrocínio,
criatividade, gestão da informação, investigação, conhecimento das tendências de
mudança na sociedade.
G – Tomada de decisão: capacidade de analisar e sintetizar, cultura geral, skills de
comunicação, de construção da decisão e skills de relação interpessoal.

(cont.)
H – Gestão da Qualidade: especificações da qualidade, capacidade de analisar e sintetizar,
cultura geral, skills para trabalhar em equipas pluridisciplinares, de comunicação com
especialistas de outros domínios de intervenção, de investigação, de comunicação, de relação
interpessoal, espírito de iniciativa e de empreendedorismo, de orientação dos serviços para os
resultados, de relação com o voluntariado e skills de querer obter sucesso.
I – Gestão da Organização: planeamento estratégico e desenvolvimento, capacidade de
analisar e sintetizar, skills de comunicação e de trabalho em redes de pessoas.

Sessão 7 1_ogd_gestão_do_desporto

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