O documento apresenta conceitos e ferramentas de gerenciamento de projetos, incluindo: 1) A definição de projeto e rotina operacional e suas principais características; 2) Os grupos de processos e áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK; 3) Exemplos de ferramentas como Ordem de Serviço, Solicitação de Mudança no Projeto e Registro de Validações.

1. Utilize nosso conhecimento como seu diferencial competitivo.

2. Objetivos da Capacitação Conceituação: projetos x rotinas Dinâmicas do trabalho Definição de GP Histórico (PMI, PMBoK, PMO) Áreas de Conhecimento Grupos de Processos de GP Benefícios Introdução Melhores Práticas Agenda

3. Escopo Prazo Riscos Conhecimento Documentação Comunicação Qualidade Recursos Humanos Processos de GP Agenda Aquisições Custos Integração

4. Introdução

5. Os principais objetivos desta capacitação são: Introduzir o treinando ao tema gerenciamento de projetos; Fornecer conceitos e exemplos práticos; Apresentar os principais produtos gerados; Fixar o entendimento dos temas abordados através de vídeos e exercícios; Permitir a troca de experiências sobre projetos; Incentivar o aprofundamento no tema na empresa. Introdução Objetivos da Capacitação Básica em GP

7. “ Esforço temporário focado em escopo previamente definido e acordado, com datas de início e fim definidas, a fim de criar um ou mais produtos ou serviços.” “ São contínuas, repetitivas e têm por objetivo manter o negócio.” Projeto Rotinas Operacionais Projeto e Rotina Operacional: diferenças Introdução

12. Introdução Dinâmica anterior do trabalho Entrada de demandas Aceite de demandas sem avaliação Resultados incertos Super alocações, sobrecarga de trabalho

13. Projetos Descarte Rotinas Introdução Dinâmica ideal (atual) do trabalho Demandas organizadas e formatadas Demandas atendidas e resultados previsíveis Critérios de seleção e priorização de demandas Demandas classificadas Entrada de demandas

15. Melhores Práticas

17. Gerenciamento de Integração 1 Gerenciamento do Escopo 2 Gerenciamento de Custos 4 Gerenciamento da Qualidade 5 Gerenciamento de Recursos Humanos 6 Gerenciamento da Comunicação 7 Gerenciamento dos Riscos 8 Gerenciamento de Aquisições 9 Gerenciamento do Conhecimento Gerenciamento da Documentação 11 Gerenciamento do Tempo 3 10 Áreas de Conhecimento do PMBoK® Melhores Práticas Legenda: PMBOK ® Não oficial PMI

18. Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos Iniciação Encerramento Execução Planejamento Controle Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Melhores Práticas

19. Iniciação Encerramento Execução Planejamento Controle Autorização do projeto ou fase. Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Melhores Práticas Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos

20. Iniciação Encerramento Execução Planejamento Controle Definição e refinamento dos objetivos e planejamento das ações necessárias para alcançar os objetivos e o escopo do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Melhores Práticas Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos

21. Iniciação Encerramento Execução Planejamento Controle Coordenação das pessoas e de outros recursos para execução do planejamento. Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Melhores Práticas Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos

22. Iniciação Encerramento Execução Planejamento Controle Garantia de que os objetivos do projeto sejam alcançados através do monitoramento do progresso e identificação dos desvios que devem ser tratados pela equipe. Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Melhores Práticas Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos

23. Iniciação Encerramento Execução Planejamento Controle Formalização do(s) aceite(s) da fase ou projeto, de maneira organizada e documentada. Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Melhores Práticas Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos

24. Processos do Gerenciamento de Projetos Início Término Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Nível de interação entre processos Tempo Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto. Melhores Práticas

25. Interações entre Áreas de Conhecimento e Grupos de Processos Escopo Prazo Custos Aquisições Integração Documentação Qualidade Conhecimento RH Riscos Comunicação Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Melhores Práticas “ Pessoas que falham em planejar, estão planejando falhar.” (George Hewell)

26. (The Standish Group – 2003) Apenas 28% dos projetos terminam no prazo e no orçamento. 23% de todos os projetos são cancelados durante sua execução. Em média, os projetos excedem o orçamento original em 188% e o prazo original em 222%. Você sabia que... Melhores Práticas

29. Vídeo – O reino perdido http://www.youtube.com/watch?v=iEkdkCXbe-s http://www.youtube.com/watch?v=cF1PgOQ0gKQ http://www.youtube.com/watch?v=zUrqZfXrHVs

30. Gerenciamento do Escopo

31. Gerenciamento do Escopo EAP: Estrutura Analítica do Projeto = WBS: Work Breakdown Structure O escopo influencia o resultado final e é decisivo no sucesso do projeto. Conceitos Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Solicitações de mudança aprovadas podem ocasionar mudanças no escopo, na qualidade, nos custos e no cronograma do projeto. O escopo correto é a reta que liga o ponto onde você está e o ponto onde você quer chegar.

32. Vamos fazer um projeto? Construção de uma casa Gerenciamento do Escopo

33. Produto Casa com três quartos (uma suíte), banheiro, sala e cozinha. Justificativa O projeto será desenvolvido para que a família não tenha mais que pagar o aluguel do apartamento. Escopo do Projeto O projeto consiste em construir uma casa de 200 m² localizada na cidade do Rio de Janeiro, Brasil. A casa terá três quartos, sendo que um deles será suíte, um banheiro, sala de estar / jantar e cozinha. Fases do Projeto Desenho do Projeto Instalação hidráulica Contratação Instalação elétrica Construção Acabamento Objetivos O projeto da casa tem como objetivo alojar a família com um maior conforto, disponibilizando uma suíte para o casal e um quarto para cada filho. Declaração do Escopo do Projeto Gerenciamento do Escopo exemplo

34. Casa Elétrica Construção Desenho Acabamento Desenho do projeto Definição do arquiteto Fundação Paredes Telhado Esquadrias Instalação banheiros Instalação cozinha Quartos Sala Banheiros Cozinha Quartos Sala Cozinha Banheiros Contratação Definição da empresa Assinatura do contrato Aprovação do projeto (proprietário) Aprovação do projeto (prefeitura) Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Hidráulica Exterior Exterior Projeto Fase Entregas gerenciáveis Gerenciamento do Escopo exemplo

35. Vídeo - Teste da Bola http://www.youtube.com/watch?v=faCk3x1vNTg

36. Gerenciamento do Escopo Ferramentas – Ordem de Serviço (OS)

37. Gerenciamento do Escopo Ferramentas – Ordem de Serviço (OS) Continuação

38. Gerenciamento do Escopo Ferramentas – Ordem de Serviço (OS) Continuação

39. Projeto Encerramento Execução Levantamento LQA Estimativas Produtos Termos de Entrega Controle de Qualidade e Auditorias Relatório de Produção Apresentação de encerramento OS (encerramento) Planejamento Apresentação de abertura Plano de Trabalho Controle Projeto Fases Produtos Ferramentas OS (abertura) Kit de Boas Vindas SMP Reunião de Feedback Relatório de Posicionamento Ata Reunião Abertura Registro de validação Registro de incidência Palestra de conscientização Estrutura Analítica dos Projetos da Documentar Registro de lições aprendidas DGD

40. Gerenciamento do Escopo Ferramentas – Solicitação de Mudança no Projeto (SMP)

41. Gerenciamento do Escopo Ferramentas – Solicitação de Mudança no Projeto (SMP) Continuação

42. Gerenciamento do Escopo Ferramentas – Registro de Validações

43. Gerenciamento do Escopo Ferramentas – Registro de Validações exemplo

44. Estudo de Caso

45. O que você faria nessa situação? Não atenderia a solicitação do cliente ou correria o risco de sofrer uma multa? Uma empresa foi contratada para executar um projeto de Responsabilidade Social para um grande cliente. O projeto atenderá 1.000 crianças de uma comunidade do interior do Nordeste. Quando o projeto já estava na metade do cronograma e ainda possuía muitas atividades importantes a serem executadas, o cliente requisitou que mais 10 crianças de uma outra comunidade fossem incluídas no projeto. Como eram apenas 10 crianças e o cliente era estratégico para a empresa, o líder do projeto acredita que a modificação não atrasará muito o cronograma e executa as ações solicitadas. No entanto, um membro da equipe informa ao líder que com a mudança, uma das ações irá atrasar em função da burocracia do processo na prefeitura local e com isso, duas atividades previstas no escopo do projeto não serão concluídas a tempo. O contrato prevê uma multa que o cliente pode aplicar caso o prazo não seja atendido. Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Escopo Estudo de Caso

47. Exercícios de fixação

51. Gerenciamento do Prazo

52. Conceitos O Gerenciamento do Tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. PMBOK 2004 (página 123) Marcos do projeto: é um evento significativo no cronograma do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou que determina uma entrega importante. PMBOK 2004 (página 368) Gerenciamento do Prazo O gerenciamento do tempo é uma competência fundamental para garantir o sucesso de todo projeto.

53. Cronograma do Projeto (casa) Ilustrativo Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Prazo exemplo

54. Vídeo – Atraso no cronograma http://www.youtube.com/watch?v=o7XJ8Y31sT0

55. Gerenciamento do Prazo Ferramentas – Plano de Trabalho (padrão)

56. Gerenciamento do Prazo Ferramentas – Registro de Incidências

57. Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Prazo Como vimos, o acompanhamento do projeto é feito através do Plano de Trabalho, onde temos identificadas todas as atividades do projeto. Além dele, podemos utilizar também algumas ferramentas de controle da execução dos produtos ou da produção. Estas ferramentas aliadas ao cronograma, permitirão a verificação do avanço físico do projeto. Assim será possível saber se o projeto está no ponto de execução esperado (planejado) ou não. Identificar os desvios durante a execução permite a correção dos desvios e reajustes no planejamento do projeto. Ferramentas

58. Ferramentas - Controle da Produção Individual Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Prazo

59. Ferramentas - Controle da Produção Mensal Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Prazo

60. Ferramentas - Controle da Produção Consolidado Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Prazo

61. Estudo de Caso

62. Uma Gerente de Marketing está gerenciando um projeto de divulgação de um novo produto que envolve dois fornecedores internos e três externos. Após uma série de reuniões, finalmente cada fornecedor finaliza seu cronograma. A Diretoria de Marketing aprova o cronograma do projeto e as atividades são então iniciadas. No entanto, durante a execução do projeto, foram realizadas algumas reprogramações pelos fornecedores sendo todas aprovadas pela Líder do projeto. Em uma fase avançada do projeto, o Diretor de Marketing solicita que a Líder explique qual o desvio total do projeto em relação ao planejamento inicialmente aprovado. A Líder do projeto não consegue verificar o desvio total, pois o cronograma do projeto só reflete a última reprogramação aprovada. O Diretor decide então mudar a Líder do projeto, pois considera básica a falha cometida principalmente por ser um projeto com foco em prazo. Qual foi o erro cometido nessa situação? Como a Líder do projeto deveria ter procedido? Gerenciamento do Prazo Estudo de Caso

64. Exercícios de fixação

67. Gerenciamento dos Riscos

68. Conceitos O Gerenciamento dos Riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto. PMBOK 2004 (página 237 ) Identificação de riscos – Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. PMBOK 2004 (página 237) Análise qualitativa de riscos – Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. PMBOK 2004 (página 237) Análise quantitativa de riscos – Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. PMBOK 2004 (página 237) Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos

69. Conceitos Planejamento de respostas a riscos – Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. PMBOK 2004 (página 237) Monitoramento e controle de riscos – Acompanhamento dos riscos identificados, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. PMBOK 2004 (página 237) Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos

74. Identificação e Análise Qualitativa Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos exemplo Riscos Probabilidade Impacto Prefeitura não aprovar o projeto Baixo Alto Preços dos materiais subirem Médio Alto Desemprego ou falecimento do proprietário Baixo Alto Clima chuvoso Médio Médio

75. Plano de Resposta aos Riscos Preços dos materiais subirem Clima chuvoso Iniciar a obra conforme cronograma. Fazer um seguro que garanta a continuidade da obra. Comprar materiais com antecedência para garantir os preços baixos. Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos exemplo Transferir Desemprego ou falecimento do proprietário Evitar Elaborar um projeto seguindo as normas exigidas pela lei e contratar um despachante. Prefeitura não aprovar o projeto Riscos Plano de Resposta Estratégia Mitigar Aceitar

76. Vídeo – Aterrisagem de alto risco http://www.youtube.com/watch?v=QYmTDA0Eluk

78. Estudo de Caso

79. Um projeto complexo que envolve algumas áreas especializadas foi iniciado há 3 semanas e a Líder de projeto já foi designada. Devido ao projeto ser crítico e de muita visibilidade, a alta administração pediu para que a Líder analisasse os riscos do projeto e preparasse uma estratégia de resposta para eles o mais breve possível. A empresa possui procedimentos de gerenciamento de riscos que são pouco usados ou seguidos e tem um histórico de gerenciamento de riscos ruim. O primeiro marco importante do projeto ocorrerá em 2 semanas. Na pressa de preparar o plano de gerenciamento de riscos, a Líder do projeto identificou os riscos e elaborou os planos de respostas sozinha, contando apenas com a ajuda de um membro da sua equipe. Um risco importante não previsto ocorreu e um dos marcos do projeto não foi atingido. Por que o plano de riscos não deu certo? O que você faria se tivesse um prazo tão curto para identificação de riscos num projeto complexo como este? Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos Estudo de Caso

81. Exercícios de fixação

86. Gerenciamento do Conhecimento

87. O Gerenciamento do Conhecimento do projeto inclui os processos necessários para planejar, registrar, disseminar, utilizar e controlar o conhecimento do projeto. Conceitos Conhecimento - Lições aprendidas e boas práticas. Base de conhecimento - É o local onde são armazenadas as informações coletadas dos projetos. A base deve ser constantemente atualizada e deve ser consultada antes que um novo conhecimento seja registrado para evitar duplicação de informações. Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Conhecimento

88. Processos Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Conhecimento Registrar o Conhecimento Disseminar o Conhecimento Utilizar o Conhecimento Controlar Gestão do Conhecimento Planejar o Conhecimento

89. “ O conhecimento era um bem privado, associado ao verbo SABER. Agora, é um bem público ligado ao verbo FAZER.” Peter Drucker “ O conhecimento e a informação são os recursos estratégicos para o desenvolvimento de qualquer país. Os portadores desses recursos são as pessoas.” Peter Drucker Gerenciamento do Conhecimento

90. Vídeo – Conhecimento http://www.youtube.com/watch?v=pyimQDn4I3U

91. Gerenciamento do Conhecimento Ferramentas – Registro de Lições Aprendidas

92. Estudo de Caso

93. Durante a realização das atividades de um projeto de construção de uma grande refinaria, a equipe teve a iniciativa de armazenar em seus arquivos pessoais todas as experiências que julgavam relevantes. Após o término do projeto, a equipe foi desfeita e seus integrantes foram remanejados para outros projetos, alguns se aposentaram e outros saíram da empresa. Um ano depois, a empresa decidiu construir uma nova refinaria muito semelhante a que foi construída no ano anterior. No entanto, durante a execução deste novo projeto, foi verificado que alguns problemas que a refinaria anterior enfrentou e que poderiam ser evitados, repetiram-se no novo empreendimento. Como poderiam ter sido evitados os erros recorrentes? Se você fosse o Líder do segundo projeto, que providências teria tomado? Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Estudo de Caso Gerenciamento do Conhecimento

95. Exercícios de fixação

101. Gerenciamento da Documentação

102. O Gerenciamento da Documentação do projeto inclui os processos necessários para planejar, tratar, controlar e encerrar a documentação do projeto. Conceitos Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento da Documentação

103. Vídeo – Documentação http://www.youtube.com/watch?v=Jp4pmHTeTEs

104. Estudo de Caso

105. Durante a operacionalização de um projeto de patrocínio, que tem como objetivo dar aulas de vôlei para crianças, é aprovada uma nova configuração para a montagem das quadras. Durante a execução do projeto, a área de SMS da empresa solicita ao Líder do projeto a documentação da configuração das quadras para que possa ser providenciado um plano de emergência, que é exigido pela legislação. O Líder do projeto entrega a documentação que está arquivada desde início do projeto e o plano de emergência da empresa é imediatamente elaborado, pois a legislação estabelece um prazo para atendimento desse requisito legal. Ao realizar a simulação, o técnico de segurança verifica que a configuração das quadras não corresponde ao que está na documentação e o simulado precisa ser cancelado. Qual foi o erro cometido nesta situação? O que você teria feito para que a empresa não fosse multada? Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento da Documentação Estudo de Caso A empresa foi multada por não atender a legislação no prazo estabelecido.

107. Exercícios de fixação