PKRU Scenario 2040

22/11/59
1
กรรมการบริหารหลักสูตรประกาศนียบัตรธรรมาภิบาล
สําหรับผูบริหารระดับกลาง สถาบันพระปกเกลา
PKRU ‐‐‐‐‐‐‐ >
Moving Forward 2040
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
อาจารย.-กรรมการหลักสูตร MBA มรภ.ภูเก็ต
วันที่ 28-30 พ.ย..59 เวลา 09.00-16.00 น.
ที่ปรึกษาและนักวิชาการผูทรงคุณวุฒิ
ตําแหนงปจจุบัน :อาจารย-กรรมการหลักสูตร MBA มรภ.ภูเก็ต
รางวัลนักทรัพยากรมนุษยดีเดนแหงประเทศไทย ป 2552 ประเภทนักวิชาการและ
ที่ปรึกษา โดยสถาบันทรัพยากรมนุษย ม.ธรรมศาสตร
เข็มกิตติคุณ ขั้นที่ 4 สถาบันพระปกเกลา ในฐานะผูทําคุณประโยชนและสมควรยกยอง (ป 2558)
เข็มเกียรติคุณแพทยสภา ป 2557-2558
โลเกียรติยศรางวัลศิษยเกาดีเดน โรงเรียนมักกะสันพิทยา ป 2558
โลประกาศนียบัตร ผูใหการสนับสนุนและสรางคุณประโยชนในเรื่อง
“ตําราพิไชยสงคราม เมืองเพชรบูรณ” จากนายกเทศบาลเมืองเพชรบูรณ ป 2556
ประกาศนียบัตร “Strategic Management Workshop” Haas School of
Business,UC Berkeley(2005)
ความรับผิดชอบ
Blogger @ http://www.drdanai.blogspot.com
www.facebook.com/Strategy.th
กรรมการบริหารหลักสูตรประกาศนียบัตรธรรมาภิบาลสําหรับผูบริหารระดับกลาง
สถาบันพระปกเกลา
อาจารยพิเศษโครงการป.เอกหลักสูตรบริหารการศึกษาและภาวะผูนําม.เซนตจอหน
คอลัมนนิสต นสพ.inMarketing และ นิตยสาร Market Plus

22/11/59
2
การศึกษา: Doctor of Management, Major Business Management,
Suan Dusit University
Certificated English for “Academic and Research Communication”
at ICTE, The University of Queensland, Australia (2006)
Master of Education (Educational Evaluation & Measurement)
Chulalongkorn University
Bachelor of Education (Mathematics), Srinakarinwirot University
(Pathumwan Campus)
อบรมดูงาน :Certificated Program on “Leadership Training for Transformative Education”
held on April 2-4,2011 at Saint John’s University of Thailand
Visitation Program on "Business Trip in USA.“ (2010)
Visitation Program on “The Educational System in Taiwan” (2009)
Visitation Study on "Business and Culture of China" Beijing (2005)
Visitation Program on "Online Learning Asia 2002" at S’pore
Visitation Program on "The New Economy" at S’pore (2000)
Delegated on “the 8th World Congress of HRM” at Paris, France (2000)
Visitation Program on ”A New Business & HR Concept” at S’pore (1995)
Certificated Program on "The World Congress of HRM ‘96“ held at HK
ยุทธศาสตรชาติระยะ 20 ป
มรภ.ภูเก็ต เหลียวหลัง
(สถานะ อดีต-ปจจุบัน) Future
Scenarios
อัตลักษณที่โดดเดน
1.
2.
3.
2547 มรภ.ภูเก็ต
(3.0)
2538 สถาบันราชภัฏ
ภูเก็ต (2.0)
2515 วิทยาลัยครูภูเก็ต
(1.0)
5 ปแรก 5 ปที่สอง 5 ปที่สาม 5 ปที่สี่
ยุทธศาสตร มรภ.ภูเก็ต
<แผน 5-1>   <แผน 5-2>   <แผน 5-3>   <แผน 5-4>
วิสัยทัศน
พันธกิจ
ยุทธศาสตร
A B
D C
Scenario
2x2 Matrix
แผนพัฒนาเศรษฐกิจ ฉ.12
มั่นคง
มั่งคั่ง ยั่งยืน
โมเดลประเทศไทย 4.0
ประเทศไทยรายไดสูง
ขับเคลื่อนดวย
นวัตกรรม
ยุทธศาสตรการศึกษา
20 ป
แผนปฏิบัติการ
งานตามหนาที่ (Function Agenda)
งานบูรณาการ (Integrated   Agenda)
อื่นๆ (Others  Agenda)
วิสัยทัศนประเทศไทย
Scenario Analysis & Planning
Dr.Danai Thienphut : Copyright  2016

22/11/59
3
School of Athens by Raphael Sanzio (1509)
in the Vatican Museum
Plato Aristotle
รูปนํามาจาก www.intercollegiatereview.com
University : Change or Die
Drivers
of
Change
Digital
Technologies
- MOOCs
- Blended
Learning
Global Mobility
- AEC students
- Truly global
university
brands
Integration with
Industry
- Industry as
competitors in the
certification and
delivery of contents
Highly
Competitive
domestic and
inter’l students
markets
Ubiquitous
Knowledge and
Broadening access

22/11/59
4
“The traditional university model is the
analogue of the print newspaper…..15 years max,
You’re got the Transformation”
This drivers of change will transform
the HE industry landscape, forcing universities
to adapt their business models.
University Vice-Chancellor
University Growth Model
New
New
Markets
Existing
Existing
Leverage
Enter the niche
markets
Transform
Create a new university DNA
distinct from the core
Protect and Extend
• HELO (Highly Effective LO)
• U-Process improvement
• Extend program
• Re-segment
Build
Build new distinctive
Intellectual assets
* สังเคราะหจาก Fischer, Lago & Liu. (2013). Reinventing Giants. p.9
Distinctive Innovation Competencies

22/11/59
5
HE Market
(U, Faculty)
What the organization
(U, Faculty) stands for
and what its strengths are ?
Distinctive
Positioning
All university activities
Teaching Learning
Research Marketing
*pwc: The 2008 university-a digital blueprint for the future
Ansoff
MA/C
Hamel
&
Prahalad
Core
Competencies
Porter
• Focus
• Cost Leadership
• Differentiate
Disruptive
Innovation
Strategy
BOS

22/11/59
6
* www.imd.org/programs/oep/upload/ONLINDF_LDBT_Brochure.pdf
Change
Time part today future
ดิจิตอล : โอกาส
หรืออุปสรรค
องคกร
แพลตฟอรม
ดิจิตอล
สื่อสังคม
ออนไลน
เฉื่อย
ตอตาน กลัว
Here’s where
we want to be
Here’s
we are
*อางจาก Wade, M. (2015). Forget Strategy, Embrace Agility.
www.imd.org/research/challenges/TCo95-15-embrace-agility-wade.cfm
มุมมองของกลยุทธแบบเดิม

22/11/59
7
We can’t predict
the future
???     ????
Here’s
we are
การเกิดมุมมองใหมของกลยุทธ
???
??? ???
*อางจาก Wade, M. (2015). Forget Strategy, Embrace Agility.
www.imd.org/research/challenges/TCo95-15-embrace-agility-wade.cfm
ใหม ๆ ๆ : 4 ขั้นตอนในกระบวนการจัดทํากลยุทธ
1.การทบทวนกลยุทธ
(Strategy Review)
2.การพัฒนากลยุทธ
(Strategy Development)
3.การนํากลยุทธไปสูการปฏิบัติ
(Strategy Implementation)
4.ผลลัพธเชิงกลยุทธ
(Strategy Results)
สภาพแวดลอมภายนอก
VUCA
WORLD
Analysis
การวิเคราะห
อุตสาหกรรมและ
การแขงขัน
การ
วิเคราะห
ทัศนภาพ
การประเมิน
ผลการ ดําเนินงาน
ภารกิจ
เปาหมาย
แผนที่กลยุทธ
ดัชนีชี้วัด
2X2 เมทริกซทัศนภาพ
• การสราง/พัฒนา
วิสัยทัศน ภารกิจ เปาหมาย
• การเลือกลยุทธ
(Strategic Choice)
Vision
Mission
Goal
Business
Model
S W
T O
Summary
กลยุทธธุรกิจ
กลยุทธ
ฝายงาน
โครงการ
แผนงาน
ผลการ
ดําเนิน
ตาม
กลยุทธ
B
S
C
BSC & KPIs
วัตถุประสงค
F
C
I
L
วิเคราะห
บริษัท
Strategy
Map
KPIs
สภาพแวดลอมภายใน
เราอยูที่ตรงไหน? ที่ไหน/สนามไหนที่จะชนะ เราจะชนะไดอยางไร
ความจริง
และบทเรียน
สมรรถภาพและความวองไว
Digital

22/11/59
8
 Global awareness
Entrepreneur literacy
 F/N, Bus, Econ etc
 Civic Literacy
 Health Literacy
 Environmental Literacy
 Flexibility adaptability
 Initiative & self-
direction
 Social & cross-cultural
skills
 Productivity &
accountability skills
ประสบการณตรง
(รูสึก)
ความคืดรวบยอด
(คิด)
การสังเกต
อยาง
ไตรตรอง
(เฝา)
ลงมือ
ปฏิบัติ
(ทํา)
ความตอเนื่อง
การรับรู
กระบวนการ ความ
ตอเนื่อง
กระบวนการ
เรียนรู
*Robinson & Aronica, (2015). Creative Schools. p.46
 Creativity &
innovation
 Critical thinking
& problem solving
 Communication
& collaboration
อุตสาหกรรมอุดมศึกษาในประเทศไทย
A-textbook publishers
-Low motivation from suppliers
-High-Tech Devices (Tablet) B-
Faculty
-Administrators (New-generation
learning management system)
customize
-At the bottom of market selling
simple, affordable product to easily
satisfied consumers
-Resources-rich competitors
(Inter’l Institution)
-New Institutions-Duplicate from
existing players
ผูแขงขันรายใหม
(New Entrants)
ธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง
(Suppliers)
ผูใชบริการทางการ
ศึกษา (Buyers)
สถาบันการศึกษาหรือรูปแบบ
ปริญญาที่มาทดแทน
(Substitutes)
การแขงขัน
ของ มรภ.
-Traditional University (6)
-Autonomous State
University (22)
-The New University (51)
-Go abroad
-Private University
-Traditional University
-Online Degree
-M University (App.)
-Parents
-Students
-Working students
from mature level.
*สังเคราะห โดยทีมวิจัย ดร.ดนัย เทียนพุฒ
และดร.จิรัสย ศิรศิริรัศม (2557-59)

22/11/59
9
Detectable
Turbulence
Early-Warning System
(Addressed Turbulence)
Undetecabe
Turbulence
Chaos Impacts
The CompanyUnaddressed
Turbulence
Construction of Key Scenarios
(Opportunities: Vulnerabilities)
Scenario 1
Strategy
Response 1
Strategy Selection
Scenario 2
Strategy
Response 2
Scenario 3
Strategy
Response 3
TalentOpportunities
TalentVulnerabilities
Chaos
Chaos
Scenario 4
Strategy
Response 4
Chaos
Chaos
Higher Education’s Business Model
พันธมิตรหลัก
Research
granting
organizations,
private
companies
seeking
research
partners, and
regulatory/accre
ditation bodies.
กระบวนการหลัก
Research, teaching,
evaluating student
performance,
developing
programs in
subjects of value to
society, and
granting degrees.
คุณคาที่นําเสนอ
Widely‐
recognized
credentials
that have
value in the
labor
market;
ranking as a
top
research
university.
ความสัมพันธกับลูกคา
alumni
organizations,
university email
systems, university
social networking
(Facebook), learning
management
systems, and media
relations officers.
กลุมลูกคา
Many universities
focus on 18‐24
year olds, who
have recently
graduated from
high school. Some
universities widen
their focus with
programs serving
adults, who are
returning to
complete
undergraduate
degrees.
ทรัพยากรหลัก
Faculty, buildings
and
accreditation.
ชองทาง
Through on‐
campus teaching,
conference
participation,
scholarly journals
and media.
โครงสรางตนทุน
Faculty and instructor salaries,
administrative staff, building maintenance
and marketing.
สายธารรายได
Government capital grants, tuition,
philanthropists and research grants.

22/11/59
10
Products &
Services
‐โปรแกรมระดับแมส
-โปรแกรมเฉพาะกลุม
-บริการวิชาการเพื่อ
สังคม
Academic
Office
‐Research &
Marketing
Back Office
‐ตองมุงผูเรียน
มากกวาเดิม
Value
Proposition
‐To Create
new Learner
business
model
‐To be run like
corporations
‐To exploit
profitable
market niches
“Breath of
Programs”
Channels to
Market
Through on‐
campus
teaching,
conference
participation,
scholarly
journals and
media.
Target
customers
- ดูวาคูแขงเปนลูกคา
กลุมไหน
Core Resources
‐Faculty,
buildings and
accreditation.
Relations
USR
SE
รายจาย
-โครงสรางตนทุน
Faculty and instructor salaries, administrative
staff, building maintenance and marketing.
-
รายได
- ?
Business Model
พันธมิตรหลัก
UNDP
ทรู คอฟฟ
ปปช.
และหนวยงานที่สนใจ
รวมโครงการ
กระบวนการหลัก
“สภากาแฟ” ภายใตความรวมมือทาง
วิชาการ โดยจัดตั้งชมรมนักศึกษา คณะ
วิทยาการจัดการ ดําเนินการบริหารจัดการ
ราน มีตัวแทนคณาจารยจากทุกหลักสูตร
เปนทีมที่ปรึกษา
คุณคาที่นําเสนอ
นักศึกษาไดประยุกตใชความรู
ที่ศึกษาดานการบริหารจัดการ
ธุรกิจ (เกง) และปลูกฝงให
ตระหนักถึงความสําคัญของ
ความซื่อสัตยสุจริต ไม
คอรรัปชั่น เพื่อเปนพลเมืองที่
ยึดมั่นในคุณธรรมและ
จริยธรรม เปนคนดีของสังคม
(ดี) อยูรวมกันไดอยางมี
ความสุขอยางยั่งยืน (มีสุข)
ความสัมพันธกับลูกคา
 Work integrated learning
 On the job coaching
 Online social media
 Student relationship
management (SRM)
 Entrepreneur consultant
กลุมลูกคา
นักศึกษาชั้นปที่ 2-
4 รวม 30-50 คน
คณะวิทยาการ
จัดการ ที่เขารวม
ชมรมฯ
ทรัพยากรหลัก
ทุนมนุษย: นักศึกษา อาจารย ผู
ประสานงาน/ผูเชี่ยวชาญจากคูความ
รวมมือ
พื้นที่: มสด.
ทุน: UNDP+ True coffee
การออกแบบราน/วัตถุดิบ: True
coffee
ชองทาง
ประกาศรับสมัครผานเว็บไซตของ หลักสูตร
ตางๆ/คณะวิทยาการจัดการ/
มหาวิทยาลัย/Facebook/true/UND
P
Audition ดวยการสัมภาษณ และตอบ
แบบทดสอบเชิงพฤติกรรม เจตคติ ภาวะทาง
อารมณ
โครงสรางตนทุน
ทุนทางปญญา : วิทยากรผูเชี่ยวชาญ คณาจารย
ทุนทางเศรษฐศาสตร : Fixed cost + Variable cost + Opportunity
cost
สายธารรายได
Intangible outcome : นักศึกษามีเจตคติซื่อสัตยสุจริต
ไมทุจริต มีคุณธรรมจริยธรรม สามารถสรางอาชีพที่เปนประโยชนตอ
สังคมได Tangible outcome : ผลกําไรจาการบริหาร
จัดการธุรกิจ
BM Workshop: โครงการ “คอรรัป ฉันไมขอรับ”

22/11/59
11
การใชโมเดลธุรกิจวิเคราะหทัศนภาพที่นํามากําหนดยุทธศาสตรใหม
7.พันธมิตร 5.กระบวนการหลัก 1.คุณคาที่นําเสนอ
4.ความสัมพันธกับ
ลูกคา
2.กลุมลูกคา
‐ เอกชน
‐ ชุมชน
‐ สหกรณ
‐ อบต/อบจ/อปท
‐ ธนาคาร/สถาบัน
การเงิน
‐ ลดรายจาย
‐ เพิ่มรายได
‐ สรางวินัยทางการเงิน
‐ นอมนําเศรษฐกิจพอเพียง
สูสถานศึกษา
‐ จัดสวัสดิการสําหรับครูใน
ชนบทและในเมืองที่
เหมาะสม
ยกระดับคุรภาพชีวิตครู
พรอมคืนครูสูหองเรียน
สรางสัมพันธภาพทุก
ระดับ/เครือขาย
ครูมีหนี้สิน
ครูในเมือง-ชนบท
ครูบรรจุ-ไมบรรจุ
6.ทรัพยากรหลัก 3 ชองทาง
‐ วิทยากร
‐ ระบบสารสนเทศ
‐ พื้นที่ในการบริหารจัดการ
‐ เครือขาย
‐ ตนสังกัด
ชองทางปกติ และ
ชองทางสังคมออนไลน
8 โครงสรางตนทุน 9 สายธารรายได
‐ ตนทุนทางสังคม
‐ คาใชจายในการดําเนินงาน
- งบประมาณสนับสนุน ภาครัฐและเอกชน
Sustainable
Economy
Scenario 2x2 Matrix
Digital Economy
Individualism
Corporation
Social
Collaboration
Innovation 3.01
Next-Generation
Innovation
CSR 2.0Localization
Globalization
การวิเคราะหทัศนภาพอุตสาหกรรมและสภาพการ
แขงขันของอุดมศึกษา

22/11/59
12
How might events within the scenario time
frame to get us from here……..to this range of
futures?
*Shape, B. & Heijden, K,V, (2007). Scenario for Success. p.270
Exploratory (Deductive)
Scenario Development
Exploratory (Deductive)
Scenario Development
Scenario
development
starting
point
History and
current
events
Forward
inferences and
causality
Scenario
1
Range of
plausible
futures
Scenario
2
Scenario
3
Today Year 20xx
Time
Shell Scenarios ask “what if?” questions to explore
alternative views of the future and create plausible stories
around them. They consider long‐term trends in economics,
energy supply and demand, geopolitical shifts and social
change, as well as the motivating factors that drive change.
In doing so, they help build visions of the future.
What are scenarios?
http://www.shell.com/global/future‐energy/scenarios/what‐are‐scenarios.html

22/11/59
13
Scenarios in Shell’s Definition : การมองอนาคตโดยใชความจริงจาก
ปจจุบันเปนพื้นฐานและมีแนวทางที่หลากหลาย ทําใหตองมองอนาคตแบบมีทางเลือกหลาย
ทางตามแนวโนมของสถานการณ ซึ่งแตกตางไปจากการคาดการณ (Forecast) ที่มอง
อนาคตเพียงภาพเดียวซึ่งอันตรายอยางยิ่ง *www.etatjournal.com
วันนี้
(Scenario)
ธุรกิจ
อนาคต
อนาคตที่อาจเปนไปได
* พัฒนามาจาก Gill ringland (2002) Scenario in Business
อันตรายในการการทํานายอนาคตคือ
การทํานายเพียง
จุดใดจุดหนึ่ง

22/11/59
14
The Three Different Types of Scenario
External
Scenario
1
ประกอบดวยอิทธิพลจาก
ภายนอกที่ไมสามารถ
ควบคุมไดโดยองคกร
Internal
Scenario
2
เกิดขึ้นเพียงพิจารณาจาก
ปจจัยภายใตการควบคุม
ขององคกร
System
Scenario
3
เปนรูปแบบผสมระหวาง
ทัศนภาพภายในกับ
ภายนอก
การเลือกขอบเขตทัศนภาพที่เหมาะสมโดยหลักขึ้นอยูกับอํานาจตลาดของ
องคกรและพลังที่รุนแรงของความเกี่ยวของกับอิทธิพลภายนอก
*แนวคิดของ Alexander Fink. (ใน Ringland, G, 2002: Scenario in Business) Scenario Analysis & Planning
The four stages of strategy
(a)
Mission
Statement
Scenario
II
Scenario
III
Scenario
IV
Company
today
Strategic analysis:
Characteristic of the
present situation with
the help of suitable
valuation criteria
1
Strategic finding:
Development of alternative
options and determination of
a general strategic approach
3
Scenario creation:
Scenario elaboration
of possible futures
2
Strategy formulation:
Description of
(a) Mission statement
(b) Strategic competence
(c) Strategic positions
(d) measure
4
• Ringland,G.(2002) Scenarios in Business. p.168
(d)
Measures
Scenario
I

22/11/59
15
Defining the Decision focus (step 3)
RelatedInternational
EconomicConditions
Shell Canada’s Scenario Structure
“Defensive
Nationalism”
“Focus
Growth”
“Provincial
Isolationism”
“Confederated
Provincialism”
Centralization
(country Building)
Decentralization
(Province Building)
Fragile
Compromise
Restructure
d Growth
Canadian Political Thrusts
*Ralston,B.& Wilson,I. (2006).The Scenario Planning Handbook.p.53
*ปรับมาจาก Chermack, T.J. (2011). Scenario Planning in Organization. p.16
Informed
stories
about
Possible or
plausible
Futures
Enhanced
Human and
Organization
Learning
And imagination
Improved
Decision making
about
The future
Changed
Thinking

22/11/59
16
Regulation Environment
Social-
Culture
(Transportation)
Consumer
Needs/
demands
Economic
Growth
Convenience
Value for
Money
Retail Formats
ภาระหนี้สิน ครู อาจารย
ความเหลื่อมล้ํา
ของครู
ในเมือง
และชนบท
ภาระหนี้สินสูง
สูง นอย
หนี้สินต่ํา ความเหลื่อมล้ําสูง
ภาระหนี้ต่ํา ความเหลื่อมล้ํานอย
หนี้สินสูง
ความเหลื่อมล้ําสูง
หนี้สินสูง
ความเหลื่อมล้ํานอย
การเขียน 2x2 เมทริกซทัศนภาพ (Scenario 2x2 Matrix)
ยุทธศาสตรใหม : ยกระดับคุณภาพชีวิตครูพรอมคืนครูสูหองเรียน
ภาระหนี้สินต่ํา

22/11/59
17
Scenarios are an effective
means for exploring the
possibilities of new
markets and the impact of
fast-moving technology
Seeing
the
Future
การสรางทัศนภาพ การพัฒนาทัศนภาพ
การสรางทางเลือกและ
เปดใหมีการคิด
ทําการตัดสินใจและสรางจุดมุง
สภาพแวดลอม
*ปรับมาจาก Chermack, T.J. (2011). Scenario Planning in Organization. p. 66

22/11/59
18
STEEP O
FORCES
FUTURE
PROJECTION
EVALUATION
SCENARIO
BLUEPRINT
Scenario Drivers
F1, F2……Fn
Trends
(T1, T2……Tna )
Uncertainties
(U1, U2……Unb )
SCENARIO
PLANNING
CONE
S4
S2
Future
S1
S3
Today
Scenario
2x2 Matrix
Template
Evaluation
Future Space
+ +
+
Schematic of typical scenarios process
Futures
question
identified
~50
drivers
identified
~20
drivers
prioritised
and test
Axes
develop
ment
Workshop
Draft
Scenarios
developed
Scenario
implications
Visioning
Priorities &
strategy
An interview process
Workshop Workshop Workshop
Scanning Understanding landscape Strategizing
*Sharpe,B.& Heijden,K.V.(2007). Scenarios for Success. p.341

22/11/59
19
Scenario
A
Scenario
B
Scenario
D
Scenario
C
Scenario 2x2 Matrix
U3
U5
U1
U4
U2
Cluster into AXES
Identify Relevant
Trends
Analyze Trends
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
Certainty Uncertainty
C1
C2
C3
U1
U2
U3
U4
U5
* พัฒนามาจาก Ringland, G.& Young, L. (2006). Scenarios in Marketing. p.66
ความเปนผูนําแหง
วิสัยทัศนเชิงกลุยทธ
แรงผลักที่มี
คุณคาสูง
แรงผลักนี้
ไมใช
หมายเหตุ:
แรงผลักที่ควรรวม
ในทัศนภาพทั้งหมด
Uncertainty-Importance Matrix
Uncertainty
Unimportant
Important
P
E
S
T
N
Trends Analysis Impact
(1)
Weight
(2)
Product
(1)x(2)
C1
C2
C3
U1
U2
U3
U4
U5
Uncertainty
Certainty
Certainty
* แรงผลัก (Drivers)
- ควรเปนตัวแปรที่อาจเกิดหรือไมเกิด
- สรางผลไดทางเลือกที่มีนัยสําคัญ เชน มีศักยภาพในการ
เปลี่ยนแปลงการบริการใหสมบูรณ
- สนใจแรงผลักที่ไมแนนอนและสําคัญมาก

22/11/59
20
D
R
I
V
E
R
S
IMPACT ZONES
*The institute for the Future (2010). Food Web 2020. SR-1255B. www.iftf.org p.37
Level
Of
Impact
H
M
L
ML H
Degree of Uncertainty

22/11/59
21
Certainty
Uncert
ainty
Less Important Trends
Trends,
Planning issues Scenario Drivers
Monitor Review
Important Trends: High Impact
A
B
D
C
2x2 เมทริกซทัศนภาพนํากลุมแนวโนมมาเขาแกน
U2 U1
U3
C1

22/11/59
22
SCENARIOs
S1 S2 S3 S4
Market Growth
Radar
Chart
Financial Return
Resource
Requirements
Ability to Execute
Unintended
Consequences
Risk
Rationale
For each Idea,
*Ralston, B. & Wilson, A. (2006).
Investment
Ideas
What would be good investment
ideas for Innovent in the
scenario?
- A Title
- The markets served
- The product or service provided
- The technology needs
- The success factors
- The partners/ needed
acquisitions
Marketing Research
Copyright 2013 : Dr.Danai Thieanphut

22/11/59
23
ทัศนภาพที่ใชทดสอบแนวคิดธุรกิจทัศนภาพที่ใชทดสอบแนวคิดธุรกิจ
ความคิดและการหยั่งเห็น ทัศนภาพ ทบทวน ผลได
โครงสราง
ความไมแนนอน
แนวคิดธุรกิจ
การ
ทบทวน
* พัฒนามาจาก Kees Van der Heijden (1996) Scenarios p.56
การฝกปฏิบัติจัดทํา
Scenario Planning
Sustainable Economy
Scenario 2x2 Matrix
Digital Economy
Individualism
Corporation
Social
Collaboration
Innovation 3.01
Next-Generation
Innovation
CSR 2.0Localization
Globalization

22/11/59
24
Scenario
A
Scenario
B
Scenario
D
Scenario
C
Scenario 2x2 Matrix
การวางแผนทัศนภาพ มีหัวใจสําคัญอยูที่
- การวิเคราะหแนวโนม (Trends Analysis) ที่เปน แรงผลัก (Driver)
หรือมีผลกระทบสูง ( High Impact) กับการดําเนินการขององคกร
-สามารถ นําสิ่งที่ไมแนนอน (Uncertainties) มาจัดกลุมสรางเมทริกซ
ทัศนภาพแบบ 2 x 2
1
Strategies Design
ทบทวนวิสัยทัศนภารกิจ และ
ยุทธศาสตร หรือออกแบบกลยุทธ
2
3
4
5
6
วิเคราะหและอภิปรายการปฏิบัติที่มี
ศักยภาพและผลกระทบของทัศนภาพ
ตามที่ไดวิเคราะหทางเลือกไว
Generate
Options
พิจารณาทางเลือกที่มีอยูภายในกับทัศนภาพ-
นวัตกรรม บริการใหม โครงการหรือโอกาส
Building
Scenarios
ใชผลไดจาก + สรางทัศนภาพที่ตองการสํารวจ1 2
Trend ANALYSIS
วิเคราะหแรงขับภายนอกในการดําเนินงานและพิจารณาความกดดัน
ที่มี
SCOPING
คําถามหรือประเด็นอะไรที่ทานตองการคําตอบ
Test Options

22/11/59
25
Scenario
A
Scenario
B
Scenario
D
Scenario
C
Scenario 2x2 Matrix
U3
U5
U1
U4
U2
Cluster into AxES
Identify Relevant
Trends
Analyze Trends
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
Certainty Uncertainty
C1
C2
C3
U1
U2
U3
U4
U5
* พัฒนามาจาก Ringland, G.& Young, L. (2006). Scenarios in Marketing. p.66
SPolitical
อะไรคือ ปจจัยผลักดันหลัก
ของการเมืองที่เกี่ยวของ
Economic
ปจจัยสําคัญทางเศรษฐกิจคืออะไร
Social
อะไรคือ ประเด็นหลักทางสังคม
และวัฒนธรรม
Technological
อะไรเปนสิ่งกําหนดเทคโนโลยีใน
ปจจุบัน การเปลี่ยนแปลงและ
นวัตกรรม?
Natural & Environmental
อะไรคือ สิ่งที่พิจารณาถึง
สภาพแวดลอมทองถิ่นและ
ประเด็นสําคัญ
W
O
T
แปลเขาไปในงาน
สําหรับแผนโครงการ S W
O
T
Factors
T I M E Scenario Analysis & Planning

22/11/59
26
Trends Product (1) x(2)Impact (1) Weight (2)
ความเปนผูนําแหง
วิสัยทัศนเชิงกลุยทธ
แรงผลักที่มี
คุณคาสูง
แรงผลักนี้
ไมใช
หมายเหตุ:
แรงผลักที่ควรรวม
ในทัศนภาพทั้งหมด
Uncertainty-Importance Matrix
Uncertainty
Unimportant
Important
P
E
S
T
N
Trends Analysis Impact
(1)
Weight
(2)
Product
(1)x(2)
C1
C2
C3
U1
U2
U3
U4
U5
Uncertainty
Certainty
Certainty
* แรงผลัก (Drivers)
- ควรเปนตัวแปรที่อาจเกิดหรือไมเกิด
- สรางผลไดทางเลือกที่มีนัยสําคัญ เชน มีศักยภาพในการ
เปลี่ยนแปลงการบริการใหสมบูรณ
- สนใจแรงผลักที่ไมแนนอนและสําคัญมาก

22/11/59
27
U1
U2
1
ทัศนภาพ A ทัศนภาพ B
ทัศนภาพ D ทัศนภาพ C
ความเปนไปไดมากที่สุด
2 ทาทายองคกร
3 เกี่ยวกับองคกร

22/11/59
28
ขอขอบคุณในความสนใจ
Line ID: thailand081

PKRU Scenario 2040

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to PKRU Scenario 2040

Similar to PKRU Scenario 2040 (20)

More from DrDanai Thienphut

More from DrDanai Thienphut (20)

PKRU Scenario 2040