Planning with PDCA

15/03/58
1
หลักสูตรการพัฒนา
สมรรถนะหัวหนางานใน
มหาวิทยาลัย
มรภ. เลย
วันที่ 23 มี.ค. 58
โ
การวางแผนในการปฏิบัติงานใหเกิดประสิทธิภาพ
ตามหลักการ PDCA
เชา
โดย
บาย
ของ
เกิดผลสัมฤทธิ์
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
วิทยากรผูทรงคุณวุฒิและ
ที่ปรึกาธุรกิจ
กรรมการบริหารหลักสูตรธรร
มาภิบาลสําหรับ
ผูบริหารระดับกลาง
สถาบันพระปกเกเลา
in 21st Century
ดร. ดนัย เทียนพุฒ
ตําแหนงปจจุบัน : นักวิชาการผูทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาธุรกิจ
ศูนยพัฒนาทุนมนุษย มสด.
รางวัลนักทรัพยากรมนุษยดีเดนแหงประเทศไทย ป 2552 ประเภท
นักวิชาการและที่ปรึกษา โดยสถาบันทรัพยากรมนษย ม ธรรมศาสตรนกวชาการและทปรกษา โดยสถาบนทรพยากรมนุษย ม.ธรรมศาสตร
กรรมการบริหารหลักสูตรประกาศนียบัตรธรรมาภิบาลสําหรับผูบริหารระดับกลาง
สถาบันพระปกเกลา
อาจารยพิเศษหลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิตบริหารการศึกษาและภาวะผูนํา คณะ
ศึกษาศาสตร ม.เซนตจอหน
นักวิจัย –อาจารยหลักสูตร MBA บัณฑิตวิทยาลัย ม.ราชภัฏสวนดุสิต
อาจารยพิเศษหลักสตร MBA และ โครงการ MINI MBA ม วลัยลักษณอาจารยพเศษหลกสูตร MBA และ โครงการ MINI MBA ม.วลยลกษณ,
ม.ราชภัฏสวนดุสิต ม.ธรรมศาสตร, ม.เกษตรศาสตร, และม.บูรพา
คอลัมนนิสต “Experience View” นสพ. inMarketing และ “Beyond
Market Trap” นิตยสาร Market Plus , นิตยสาร GM Biz
เวบมาสเตอร : http://www.drdanai.blogspot.com
email : DrDanaiT@gmail.com

15/03/58
2
เราวางแผนเพื่อใหคนรูวาเรากําลังจะไปไหนหรือทําอะไร
แผนงาน เปนเสมือนเข็มทิศทางนําทาง
Planning & Monitoring
Copyright 2015 : Dr.Danai Thienphut
มีความทาทายเปนไปไดและเหมาะสมกับหนวยงาน
สามารถทําใหทุกคนเขาใจได
ทําใหทุกคนมุงมั่นผูกพัน
ี ั ี่ ํ ป  ํ ็มทรพยากรทจาเปนตอความสาเรจของแผน
ทําใหบรรลุผลสําเร็จได

15/03/58
3
ทานอยูตรงไหน?
CEO/MD/P id nt
เขาเหลานี้ทําอะไร?
คิดเชิงกลยุทธ (วิสัยทัศนธุรกิจ)
CEO/MD/President
Top Management
Middle Mgt.
1st Line
Supervisor
คุณคา ภารกิจ เปาหมาย
กลยุทธธุรกิจ
แผนปฏิบัติการ
ประเภทของแผน
แผนองคกรแผนองคกรแผนองคกรแผนองคกร
แผนประจําแผนประจํา แผนเฉพาะกิจแผนเฉพาะกิจ
นโยบาย
วิธี
ดําเนินการ
แนวทางจาก
ผูบริหารสูงสุด
ชุดของกิจกรรมที่สัมพันธ
กันซึ่งจําเปนตองทําให
ใ
กิจกรรม/
โครงการ
งบประมาณ
ดําเนินการ
ตามกิจกรรม
เครื่องมือในการ
ควบคุมการใช
กฎเกณฑ
ดาเนนการ
สําเร็จในแตละงาน
การกําหนดสิ่งที่เจาะจง
สําหรับการปฏิบัติ
ใดกิจกรรม
หนึ่ง
เงินในเวลาที่
กําหนด

15/03/58
4
การวางแผนและบริหารงานการวางแผนและบริหารงานการวางแผนและบริหารงานการวางแผนและบริหารงาน
การเตรียมการ
เพื่อวางแผน
การปรับแผนหรือ
ั ํ ใ 
ระบบวัดผล
ความสําเร็จของแผน
การจัดทําแผน
นโยบายการจัดการ
ประจําป
เพอวางแผน จดทาแผนใหมความสาเรจของแผน
ดูผลสําเร็จของแผนที่
ผานมา (ความเชื่อมโยงสู
กลยุทธธุรกิจ)
วิเคราะหหนวยงาน
(5’Ms)
โครงการ/แผนงาน
สนับสนุนกลยุทธใด
ของฝายงาน
เปาหมายหรือ KPIs-
Target
คืออะไร
กิจกรรม/ขั้นตอนการ
การใชเครื่องมือใหม
เชน BSC &
KPIs
ระบบการรายงาน
ตามระยะเวลา
เชื่อมโยงสูการให
การทบทวน/
ปรับปรุงแผนเมื่อ
PLAN ไมเปนไป
ตาม ACTUAL
การสรุปเพื่อจัดทํา
แผนใหม
ปญหา/อุปสรรคที่
ผานมา
กจกรรม/ขนตอนการ
ปฏิบัติ
กรอบระยะเวลาที่ถูก
กําหนด
ทรัพยากรที่จําเปน
ตอความสําเร็จของ
แผน
ผลตอบแทนและ
รางวัลจูงใจ
องคประกอบของการวางแผนองคประกอบของการวางแผน
กําหนดวัตถุประสงคของหนวยงานกําหนดวัตถุประสงคของหนวยงานขั้นที่ขั้นที่ 11
ั ํ ื ี่ ไป  ั ป ั ํ ื ี่ ไป  ั ป ั้ ี่ั้ ี่ 22 จัดทํารายการทางเลือกทีจะไปสูวัตถุประสงคจัดทํารายการทางเลือกทีจะไปสูวัตถุประสงคขันทีขันที 22
พัฒนาทางเลือกตามรายการทางเลือกที่กําหนดในขั้นตนพัฒนาทางเลือกตามรายการทางเลือกที่กําหนดในขั้นตนขั้นที่ขั้นที่ 33
เลือกทางเลือกที่ดีที่สุดเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดขั้นที่ขั้นที่ 44
พัฒนาแผนปฏิบัติการที่เหมาะสมกับทางเลือกพัฒนาแผนปฏิบัติการที่เหมาะสมกับทางเลือกขั้นที่ขั้นที่ 55
นําแผนไปปฏิบัตินําแผนไปปฏิบัติขั้นที่ขั้นที่ 66

15/03/58
5
LP A N
P1 P2 P3 P4 L A1 A2 N1 N2 N3
การ
เตรียม
การณ
ระยะเวลา กิจกรรม
ยอย
ความสํา
เร็จ
ทิศทางใหม
N1
คาดการณ
จุด
มุง
หมาย
กิจกรรม/
ที่
กําหนด
เปาหมาย
ใหมN2
แผนงาน
กระบวนการ/
วิธีการทํางาน
ใหม
N3
สรุป การวางแผน
กําหนดแนวทางใหรูวาเราจะ “ไปทิศทางไหน”1
เปนไปตามแผนที่วางไว ตองมีการควบคุมดูแล2
การวางแผนการวางแผน สูเปาหมายสูเปาหมายการวางแผนการวางแผน
การควบคุมการควบคุม

15/03/58
6
ชัยชนะ
เหนือใจ
ลูกคา
A
P
D
การเติบโต
อยางตอเนื่อง การพัฒนา
สมรรถภาพ
นวัตกรรม
ไคเซนใน
C
ของคนทุกระดับ
*ปรับมาจาก Seuffert, M. (2015).
http://twitter.com/leanhitoyukuri. Planning & Monitoring
สหรัฐอเมริกา
สง ดร.เดมิ่ง
ไปชวย
พัฒนาการ
The Japanese Way :The Japanese Way : PDCA Ground rulePDCA Ground rule
สงครา
ม โลก
ครั้งที่ 2
1937-
1945
พฒนาการ
ผลิตใน
อุตสาหกรรม
ญี่ปุน
โลกพบวาญี่ปุน
ประสบความสําเร็จ
DISCIPLINE
KAIZEN
Toyota
DNA
MonotsukuriMonotsukuri
DNADNA
CSR
Company
Spirit
Kaizen
Teian
ประสบความสาเรจ
ใน PROCESS
CONTROL
QC 5S
Suggestion
A p
C D
TQM
JUST
IN TIME
1945 1960 2000
Planning & Monitori
Copyright 2015 : Dr.Danai Thienph

15/03/58
7
W. EDWARDS DEMING WAS TRULY A
REMARKABLE MAN.
การวางแผนในการปฏิบัติงานใหเกิดประสิทธิภาพ ตามหลักการ PDCA
https://www.deming.org/theman/overview
The Deming Cycle for
continual improvement
การวางแผนในการปฏิบัติงานใหเกิดประสิทธิภาพ ตามหลักการ PDCA
*http://p‐a‐m.org/2012/10/applying‐the‐
pdca‐cycle‐in‐knowledge‐work/

15/03/58
8
PDCAPDCA -- Management ModelManagement Model
P D C A
1
การนิยามวัตถุประสงค
(กลยุทธ/กระบวนการ
โครงสรางและการกระจาย
ํ )
4
ผลิตภัณฑ/บริการ
ที่ทํา
(การปฏิบัติการ,
ี่
5
การเช็ค/ทบทวน
ผลงาน
(ทั้งภายใน/ภายนอก) 6
จัดการเพื่อปรับปรุง
(แผนการปองกันและ
ไ โ ํ
RR
อานาจ)
2
การจัดการคน
(ความสามารถ, จูงใจ,ความ
เปนอยูที่ดี ฯลฯ)
3
การจัดการทรัพยากร
สนับสนุน
(เงิน, IT,สารสนเทศ,
สภาพแวดลอม ฯลฯ)
กระบวนงานที
สัมพันธกับองคกร/
ธุรกิจ, โซคุณคา)
แกไข/โครงการ การทา
เปนมาตรฐาน)
(ผลลัพธ)
(การสราง
มูลคาเพิ่ม/
ดัชนีวัดผล
งาน)
ขอมูลยอนกลับขอมูลยอนกลับ
งาน)
ในการปฏิบัติงาน  นิยาม ขัดของ ปองกัน พัฒนา
วิเคราะห/แยกแยะ
จัดลําดับ
เขียนโซลูชั่น
P D C AP D C A

15/03/58
9
ปญหาปญหา//ประเด็นหลักประเด็นหลัก
แนวทาง
การตัดสินใจ
ทางเลือกทางเลือก 11
ขอดี ขอดอย
Target State forTarget State for ProblemProblem SolvingSolving
ศึกษาปญหา
การ
เผชิญ
การรับมือปญหา
ผลที่เกิด
จากการวัด
นําไปปฏิบัติ
สรางมติเอกฉันท
กับทุกคนที่อยู
รวมทีม
ไดรับการอนุมัติ
แผนปฏิบัติ

15/03/58
10
Background
‐ ความเปนมาของปญหา
- บริบทที่ตองการสําหรับเติมเต็มความเขาใจ
ํ ั ป
Theme: What are we trying to do?
PDCA :PDCA : Problem Solving ReportProblem Solving Report To……………………
By……………………
Date………………….
Target Condition
‐ ไดอะแกรมของกระบวนการที่เสนอใหม
- วิธีการรับมือ
- เปาหมายการวัด (QCS)
- ความสําคญของปญหา
Current Condition
‐ ไดอะแกรมสถานการณปจจุบัน (กระบวนการ)
- ไฮไลทปญหา (รูปบอลลูน)
- ระบบอะไรที่ไมเปนตามที่คิด
- ขยายเกี่ยวกับปญหา (เชน การวัด)
Implementation Plan
What Who When Where
อะไรที่จะมี
จากการลง
มือปฏิบัติ
ใคร
รับผิด
ชอบ
กรอบเวลา
คาใชจาย :
F llCause Analysis
‐ รายการปญหา
- สาเหตุหลักหรือรากของปญหาโดยตรง
Why? Why?
Why?
Why? Why?
Follow-up
Action
Plan Actual Results
• จะใชผลอยางไร
• เมื่อไหรที่จะเช็คผล
• ลงหมึกแดง/ดินสอ
• เวลาที่ทําเสร็จ
• ผลลัพธเทียบกับที่คาดไว
*Sobek II, K.D. Toyota-Style Problem-solvinh A3 Reports
Theme (ธีม):
PLANPLAN DO,CHECK,ACTIONDO,CHECK,ACTION
ความเปนมา
การลงมือปฏิบัติ
การนิยามปญหา
“สวนที่ยากที่สด”
สถานการณเปาหมาย
ลที่ไดรับการ
ยืนยัน
“เรียนรูและสะทอนกลับ”
ก
“การคนหาความจริง”
สวนทยากทสุด
อยาโดดเขาหาโซลูชั่นทันที
การวิเคราะห
“สมมติฐาน”
ผลติดตามผลการ
ปฏิบัติ
“มาตรฐาน/การปรับ”
*ปรับมาจาก Kiff, J,S. (2012). Applying PDCA A3 Thinking and Problem Solving. The Lean Enterprise Academy. Planning & Monitoring

15/03/58
11
Schedule ป’59
ป’60 ป’61 ป’62
Activities Q1 Q2 Q3 Q4
P1 การเลือกปญหา
แผน
จริง
P2 ทําความเขาใจสถานการณ
แผน
จริง
แผนปฏิบัติตามแผนปฏิบัติตาม PDCAPDCA
PP
LL จรง
P3 ตั้งเปาหมาย
แผน
จริง
P4 วิเคราะห (สาเหตุ)
แผน
จริง
P5 การเลือกกําหนดแนวทาง
แผน
จริง
แผน
LL
AA
NN
D การคนหาความจริง (ลงมือทํา)
แผน
จริง
C กําหนดผลที่ไดรับ
แผน
จริง
A
การปรับ/การพัฒนาเปน
มาตรฐาน
แผน
จริง
DoDo
CHECKCHECK
ACTACT

15/03/58
12
P
งานที่เปนมาตรฐานกับ
การนิยามกระบวนการ
Hoshin Kanri
Hoshin Management Daily Managementvs.
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
Set the
Standard
P
D
C
A
ความตอเนื่องในการปรับปรงC
P
D
C
A
ความตอเนองในการปรบปรุง
ผานไคเซนกลุมเล็ก
*Richardson, Tracey (2015). https://twitter.com/hashtag/standardize?erc=hash
*http://www.slideshare.net/rohitsingh4frnds/tpmbasics

15/03/58
13
Standardize — กําหนดมาตรฐานงาน
Do ป ใ Do — การประยุกตใชมาตรฐาน
Check / Study — สิ่งที่เบี่ยงไปจากมาตรฐานควรนําไปสู 3 คําถามดังนี้
การเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นเนื่องจากไมมีมาตรฐานหรือเปลา
การเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นเนื่องจาก มาตรฐานมีไมเพียงพอหรือไม
การเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นเนื่องจาก มาตรฐานถูกละเลยหรือเปลา
Act — การปรับทั้ง มาตรฐาน หรือ พฤติกรรมของพนักงานที่ละเลยมาตรฐานAct การปรบทง มาตรฐาน หรอ พฤตกรรมของพนกงานทละเลยมาตรฐาน
*http://www.systems2win.com/images/illustrations/strategic‐targets.png

15/03/58
14
PDCA กับ BCMS
http://www.perspectives.avalution.com
http://www.aben‐lpr.com/images/ArticleMedia/Approach/approach1%20en.jpg

15/03/58
15
The Cyber Threat Crisis Management System applies
the Plan‐Do‐Check‐Act (PDCA) cycle.
*http://bcpconsult
me.com/cyber‐
threat‐crisis‐
management/
การกํากับการกํากับ
ติดตามและติดตามและ
ตรวจสอบการตรวจสอบการ
ปฏิบัติงานใหปฏิบัติงานให
เกิดผลสัมฤทธิ์เกิดผลสัมฤทธิ์
แนวคิดของการกํากับติดตามงานและตรวจสอบการ
ปฏิบัติงานใหเกิดผลสัมฤทธิ์
ดวย “การประยุกตใช PDCA & KPIs
หัวใจสําคัญของ การกํากับติดตามงานและ Plan
เกดผลสมฤทธเกดผลสมฤทธ
สําหรับ มรภสําหรับ มรภ..เลยเลย
วันที่ 23 มี.ค. 2558
โดย
หวใจสาคญของ การกากบตดตามงานและ
ตรวจสอบดวย PDCA & KPIs Do
Check
Act
Dr.DanaiDr.Danai ThieanphutThieanphut
ResearcherResearcher--InstructorInstructor
SuanSuan DusitDusit
RajabhatRajabhat UniversityUniversity
copyrightcopyright 20152015
การจัดทํา Weekly/Daily Scheduling เพื่อติดตามและ
รายงานการปฏิบัติงาน
Weekly/Daily Scheduling Workshop!!!

15/03/58
16
บทบาทการบริหาร
แบบเดิม
11 เปาหมายองคกรเปาหมายองคกร22
การวางแผนการวางแผน
PLANNING
การมีอิทธิพลการมีอิทธิพล
INFLUENCING
การจัดองคกรการจัดองคกร
ORGANIZING
การกํากับติดตาม
งาน
งาน
MORNITORING
หนาที่การบริหารหนาที่การบริหาร
ทําหนาที่
INFLUENCING
การนํา
LEADING
P = PLANNING
S = STAFFING
O = ORGANIZING
D = DIRECTING
C = CONTROLING
ตนทุนการดําเนินงานต่ํา
ลงทุนใน ประโยชนที่ได
LikeLike ผลิตภาพสูงกวา
ปรับปรุงผลงานพนักงาน
 ิ ี่ ี สงมอบการบริการทีดีกวา

15/03/58
17
การจัดการการจัดการที่ชนะงานดวยที่ชนะงานดวยเวลาเวลา
(Cycle Time Management(Cycle Time Management))
ขั้นที่ 1 ขั้นที่ 2 ขั้นที่ 3 ขั้นที่ 4
ทําความเขาใจ
มองทะลุ
ขั้นตอนงาน
แยกแยะงาน
คิดใหมดวย
เวลาขนตอนงาน เวลา
งานของเราคืออะไร
มีความสําคัญอยางไร
ใครคือลูกคา/ผูรับบริการ
ลูกคาตองการอะไร
ใหบริการลูกคาอยางไร
Process & Time
รูวางานตองทําอยางไร
มีขั้นตอนอะไร
ใครใชเวลาเทาใด
งานหลัก
(Main Sequence)
งานรอง
(Support Sequence)
ขั้นที่ 5
งาน และตรวจสอบ
การปฏิบัติงาน
กิจกรรมตางๆ ซึ่งเปน
(Main Sequence)(Main Sequence)
(S t S )(S t S )
ๆ
สวนที่เปนเนื้อแทของงาน
นั้นๆ หรือเปนงานที่กอใหเกิด
คุณคาโดยตรงตองานหรือ
ลูกคาในเวลาที่เปนจริง
(Support Sequence)(Support Sequence)
กิจกรรมอื่นๆ ที่ชวยให
งานหลักสมบูรณ
เปนสวนที่สามารถแยก
ออกมาทํานอกทางเดินของ
ั ไ งานหลักได

15/03/58
18
การจัดทํา Cycle Time Management
ชื่อฝายงาน ผูรับผิดชอบ
งานที่รับผิดชอบ
1
2
3
Key Job Area
AA
งานหลัก
(Main Sequence)
นโยบายองคกร
กลยุทธฝายงาน
3
4
5
6
7
8
9
ขอบเขต
งานสําคัญ BBDD งานรอง
(Support Sequence)
งานประจํา
งานที่สนับสนุนให
งานหลักดําเนินการ.
.
.
..
CC
งานหลกดาเนนการ
ไดดีขึ้น
(อาจจะทําเองหรือ
ใหผูอื่นทําแทนได)
Main & Support Sequence (Before vs After)
ชื่อฝายงาน ผูรับผิดชอ
บลําดับ งานหลัก ระยะเวลา ลําดับ งานรอง ระยะเวลา
งาน ระยะเวลารวมทั้งหมด งาน ระยะเวลารวมทั้งหมด

15/03/58
19
Weekly/Daily Scheduling Report
ชื่อฝายงาน ผูรับผิดชอบ
To Do
List
การรายงานผลวิธีดําเนินการ ผลการปฏิบัติ การเบี่ยงเบน
Division ScorecardDivision Scorecard หนาที่หนาที่// ภารกิจภารกิจ
Dept- KPIs
วัตถุประสงค
เชิงกลยุทธ
กลยุทธกลยุทธ โครงการโครงการ// แผนงานแผนงาน Responsibility(KPIs) Target
Q1 Q2 Q3 Q4
ระดับฝายงาน
F
C
I
L
Personal - KPIs
ั ิ ั
ชื่อ-นามสกุล หนวย ฝายแผนก
ระดับหนวยงาน
ความรบผิดชอบหลก
ผลลัพธที่คาดหวังวัตถุประสงคสวนบุคคล
เริ่มโครงการ
กิจกรรม/ ขั้นตอนการทํางบประมาณ
(Personal
Objectives/Target)
(Budget) (Activities/Steps)สิ้นสุดโครงการ
สนับสนุนตอกลยุทธสนับสนุนตอกลยุทธ
โครงการ/แผนงาน
(Expected Results)

15/03/58
20
Personal - KPIs
F
ผลลัพธที่คาดหวัง
วัตถุประสงคสวนบุคคล
เริ่มโครงการ
กิจกรรม/ ขั้นตอนการทํางบประมาณ
สิ้นสุดโครงการ
C
I
L
Personal - KPIs
ขั้นตอน
/กิจกรรม/
การดําเนินการ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ปฏิทินงาน งบประมาณ
1
2
3
4
แผน
จริง
แผน
แผน
จริง
แผน
จริง
แผน
จริง
5
6
7
8
จริงแผน
จริง

15/03/58
21
คืออะไร
การจํากัดขอบเขตของสิ่งที่มอบหมาย
หาวิธีปองกันไมใหเกิดปญหา
- สั่งการ & บังคับทั้งสิ่งมีชีวิตและไมมีชีวิตใหเปนไปในทิศทางที่ถูกตอง
 ่- กําหนดแนวทางใหเปนไปตามที่กําหนด
- การดูแลติดตามงานใหเปนไปอยางเรียบรอย
เมื่อใดที่ไมตองมีการกํากับ
ติดตามและตรวจสอบ
เมื่อใดที่ไมตองมีการกํากับ
ติดตามและตรวจสอบ
1 เมื่อคนมี/ ร หนาที่ ของตนเอง1
3
2
เมอคนม/ รู หนาท ของตนเอง
ปฏิบัติ ตามหนาที่
งานนั้นเปนไปตามเปาหมายที่
ํกําหนด

15/03/58
22
วิธีการกํากับติดตามและ
ตรวจสอบ
วิธีการกํากับติดตามและ
ตรวจสอบ
ใชกฏระเบียบ1
- การมาปฏิบัติงาน
ั ั ั
- การใหคุณใหโทษ
- สายการบังคับบัญชา
ระบบงาน2
-แผนงาน/ เปาหมาย
โ โ ี
-การรายงาน
-เทคโนโลยี
ใชจิตวิทยาบริหาร3
กะพี้ (กลุม)
เปลือก (สังคม)
แกน (ตนเอง)
วิธีการกํากับติดตามและตรวจสอบงานวิธีการกํากับติดตามและตรวจสอบงาน
1. ทําสม่ําเสมอ 2. ทําเปนระยะ 3. ทําเปนบางโอกาส
- Self-Control
G C l
- MIS
A di
- Special Report
P j R- Group Control
- Regulation
- Audit
- Budgets
- Project Report
4. ระบบวัดผลสําเร็จทั้งองคกรดวย BSC & KPIs (การควบคุมกลยุทธธุรกิจ)

15/03/58
23
(Reporting)
คําถามสําคัญคําถามสําคัญ
Report
11 อะไรคือ วัตถุประสงคของการรายงานอะไรคือ วัตถุประสงคของการรายงาน
22 การรายงานที่จัดทําขึ้นนั้นบรรลุถึงวัตถุประสงคการรายงานที่จัดทําขึ้นนั้นบรรลุถึงวัตถุประสงค
หรือไมหรือไม
33 จะทําอะไรไดบาง ถาขอแนะนําในการรายงานจะทําอะไรไดบาง ถาขอแนะนําในการรายงาน
ไดรับการอนุมัติใหดําเนินการไดรับการอนุมัติใหดําเนินการ
44 ใครเปนคนอานใครเปนคนอาน// ใชใช// รับรายงานนี้รับรายงานนี้
11
เปนการนําเสนอเปนการนําเสนอ เปนการรายงานเปนการรายงาน เปนสิ่งที่แสดงคณคาเปนสิ่งที่แสดงคณคาเปนการนาเสนอเปนการนาเสนอ
หรือแสดงผลการหรือแสดงผลการ
ปฏิบัติงานหรือการปฏิบัติงานหรือการ
ดําเนินกิจกรรมดําเนินกิจกรรม
โครงการ แผนงานในโครงการ แผนงานใน
ระยะเวลาที่กําหนดวาระยะเวลาที่กําหนดวา
เปนการรายงานเปนการรายงาน
ความกาวหนาของความกาวหนาของ
งานกิจกรรมงานกิจกรรม
โครงการ แผนงานโครงการ แผนงาน
ฯลฯ เพื่อใหทราบถึงฯลฯ เพื่อใหทราบถึง
การเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลง
เปนสงทแสดงคุณคาเปนสงทแสดงคุณคา
และประดิษฐกรรมทางและประดิษฐกรรมทาง
ปญญาของมนุษยปญญาของมนุษย
เปนไปตามเปาหมายเปนไปตามเปาหมาย
หรือมาตรฐานหรือไมหรือมาตรฐานหรือไม
ในชวงระยะเวลาในชวงระยะเวลา
หนึ่งๆหนึ่งๆ

15/03/58
24
22 33
11 เปนการมงหาวากิจกรรมเปนการมงหาวากิจกรรม
ใครบางที่จะใชใครบางที่จะใช
11 เปนการมุงหาวากจกรรมเปนการมุงหาวากจกรรม
โครงการ แผนงาน ผลการโครงการ แผนงาน ผลการ
ปฏิบัติงาน ฯลฯ นั้นมีคุณคามากปฏิบัติงาน ฯลฯ นั้นมีคุณคามาก
นอยเพียงใดนอยเพียงใด
22 ผลสําเร็จของกิจกรรม โครงการผลสําเร็จของกิจกรรม โครงการ
แผนงาน ผลการปฏิบัติงาน ฯลฯแผนงาน ผลการปฏิบัติงาน ฯลฯ
รายงานรายงาน
เปนอยางไรเปนอยางไร
รายงานที่เปนขาวสาร
(Information Reports)
11
รายงานในชวงเวลาใด
เวลาหนึ่ง
(Periodic Reports)
22
รายงานความกาวหนา
ของงาน
(Progress Reports)
มักจะเปนการใหสารสนเทศ
เกี่ยวกับสถานะขององคกร
จะเปนรายงานที่ให
สารสนเทศเกี่ยวกับสภาพ
ฝายงาน หรือกิจกรรมใด
กิจกรรมหนึ่ง เชน รายงาน
คาใชจาย รายงานผลการ
ดําเนินงานประจําไตรมาส
โครงการ หรือกิจกรรม
บางสวน มักจะเปนงาน
ประจําที่ทําอยู

15/03/58
25
รายงานที่เปนขาวสาร
(Information Reports)
รายงานที่เปนการวิเคราะห
(Analytical Reports)
11 รายงานการวิจัย
(Research Reports)
เปนรายงานที่อยูบน
พื้นฐานของการวิจัย
กิจกรรมในการแขงขัน
การเปลี่ยนแปลงสถิติ
ของประชากร
22 รายงานที่เปนการ
ใหคําแนะนํา
(Recommendation
Reports)
เปนรายงานที่เสนอ
เพื่อใหตัดสินใจหรือ
ดําเนินการ จะขยาย
33รายงานการตรวจสอบ
(Examination
Reports)
เปนรายงานที่ใหขอมูล
ที่ไดรับจากแหลงความรู
ขั้นตนของเรื่องนั้นๆ
เชน รายงานสถานะ
44 รายงานเชิงเทคนิค
(Technical Reports)
เปนรายงานที่มุงเนน
“ฮาว ทู” (How To) ใน
กระบวนการเชิงเทคนิค
การอกแบบระบบ
ของประชากร
วิศวกรรมเกี่ยวกับ
ผลิตภัณฑ ระบบธุรกิจ
กิจการหรือลดคาใชจาย
หรือเปนรายงานจาก
บริษัทที่ปรึกษา
เชน รายงานสถานะ
การเงินของบริษัท
กระบวนการใหม
ปญหาการผลิต
ความสําคัญ
ของรายงาน
วัตถุประสงค
ของรายงาน
ทําความเขาใจ
ในแบบฟอรม
ถูกตอง
จัดเตรียมดี
ตรงไปตรงมา
ทําเพื่ออะไร
จะใหองคกรใชอยางไร
นิยามเกี่ยวกับแบบฟอรม
Good ReportGood Report
การเตรียม
(Preparation)
การคนควา
(Research)
การจัดระบบ
(Organization)
การนําเสนอ
(Presentation
การเขียนรายงาน
(Writing)
การแกไข
ปรับปรุง
(Revised)

15/03/58
26
D D i Thi h tDr.Danai Thieanphut
นักวิชาการผูทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาธุรกิจ
ศูนยพัฒนาทุนมนุษย มสด.
Tel:0818338505
www.drdanai.blogspot.com
http://www.facebook.com/drdanai
email:DrDanaiT@gmail.com
Line ID: thailand081

Planning with PDCA

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Planning with PDCA

Similar to Planning with PDCA (20)

More from DrDanai Thienphut

More from DrDanai Thienphut (20)

Planning with PDCA