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Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Herramientas Básicas de Calidad
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Objetivos
El participante:
– Identificará las herramientas de calidad que
pueden servir de apoyo para cada etapa del
proceso de evaluación.
– Utilizará herramientas de calidad en análisis de
casos.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Temario
• Herramientas para recabar información:
– Hoja de verificación
• Herramientas básicas para clasificar la
información:
– Histograma
– Diagrama de pareto
– Gráfico de control
– Diagrama de dispersión
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Temario
• Herramientas básicas de diagnóstico:
– Diagrama causa-efecto (Ishikawa)
– Análisis causa-raíz
– Análisis FODA
– Diagrama de Flujo de procesos
– Análisis de procesos
• Herramientas de mejora:
– Diagrama de árbol
– Carta de análisis de procesos
– 5W´s + 1H
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
DIAGRAMA DE FLUJO
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Definición
Es una representación gráfica que muestra las actividades
que conforman un proceso, facilitando la rápida comprensión
de lo que se va a hacer, quién lo va a hacer, cuándo lo va a
hacer, dónde se va a hacer y para qué se va a hacer.
Expresa además las distintas operaciones que conforman
un proceso o parte de él, estableciendo formas, hechos,
situaciones, movimientos, etc. Asimismo muestra con
claridad las conexiones que existen entre los diferentes
pasos del proceso e incluso los documentos involucrados.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
 
 Ayuda a definir y comprender el proceso.
 Una de las mejores herramientas que se tiene para
analizar todos los procesos.
 Ayuda a identificar los puntos críticos en los que ocurren
los problemas y en los que es preciso recabar más
información dentro de un proceso.
 Herramienta indispensable para realizar estudios de
tiempos y movimientos.
 Ayuda a identificar qué áreas o actividades pueden
mejorarse.
Utilidad
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Recomendaciones
 
 Los intervalos de tiempo dependen de qué tan drástico
se requiera el estudio (para tomar tiempos).
 Cuando se hace el estudio de un individuo no se pone
el nombre, es preferible identificar áreas o actividades.
 Es recomendable que este proceso sea confidencial.
 Escribir en otra hoja cuál debería de ser la forma de
hacer las cosas.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
1. Verificar que se estén logrando los objetivos.
2. Identificar cuellos de botella.
3. Tratar de identificar cuales son aquellas actividades
que no están agregando valor al proceso.
4. Verificar la secuencia lógica de los pasos.
5. Identificar cargas de trabajo.
5. Establecer puntos de control.
Usos de los diagramas de flujo
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Simbología institucional
Inicio y fin o Responsable
Trasporte
Actividad
Documento
Archivo Definitivo
Decisión o Alternativa
Archivo Temporal
Líneas de Flujo
Conector de
actividad
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Conector fuera de
página
Interconexión
Dispositivo de
almacenamiento
de datos
Simbología institucional
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Tipos de diagrama de flujo
POR COLUMNAS:
Considera en cada una de las columnas las áreas, órganos, puesto o
categorías participantes en el procedimiento.
Recomendación: Inicie la diagramación a partir de la primera
columna de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, de
acuerdo con la secuencia de actividades del procedimiento.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Tipos de diagrama de flujo
VERTICAL:
Se utilizan los símbolos de inicio, fin o responsable para
anotar las áreas, órganos, puestos o categorías que
participan en el procedimiento.
Recomendación: Inicie la diagramación a partir de la parte
superior izquierda de la página y continúe en forma vertical
descendente.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
1. Identificar y dar nombre al proceso.
Ser lo más específico que sea posible respecto al proceso
que se desea mejorar, asociando el nombre de la salida
principal del proceso.
2. Especificar el propósito, alcance, insumos y resultados
del proceso.
El propósito nos dice cuál es el producto o servicio que
genera el proceso, el alcance queda determinado por los
límites del proceso desde el punto de inicio y el de
terminación del flujo. Los insumos son la información
sobre las entradas que fluyen hacia el proceso. Los
resultados son la información de las salidas que pasan
más allá del punto de conclusión.
Procedimiento para elaborar el Diagrama de Flujo
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
3. Determinar el nivel de detalle.
De acuerdo a las necesidades para análisis y la razón
para realizar el fluxograma los símbolos se pueden usar
en tres niveles, desde la agrupación de actividades,
detalle de cada actividad hasta las tareas específicas.
4. Determinar las bases del fluxograma.
Preguntar que se desplaza a través del proceso. Por
ejemplo: materiales, información, personas.
5. Enumerar los pasos del proceso.
Enumerar todos los pasos en orden cronológico. A veces
es más fácil hacerlo a partir de la salida. Es importante
hacer que primeramente el fluxograma refleje el proceso
tal como es, para posteriormente rediseñar el proceso
ideal o mejorado.
Procedimiento para elaborar el Diagrama de Flujo
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
6. Dibujar el proceso utilizando los símbolos.
Los símbolos son útiles para ayudar a las personas a
percibir el tipo de actividad que ocurre. Las flechas
conectan cada actividad y deben apuntar en una sola
dirección. Flujos múltiples ocurren en los puntos de
decisión. Si una condición se satisface, haga el siguiente
paso. Si no se satisface, haga un paso alterno.
7. Verificar el nivel de detalle.
Si el fluxograma no ayuda a comprender los procesos
para mejorarlos o corregir los problemas, entonces
agregar más detalle. Tal vez sea necesario en algunos
puntos pasar a otro nivel.
Procedimiento para elaborar un Diagrama de Flujo
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Procedimiento para elaborar el Diagrama de Flujo
El dueño del proceso es el que tiene la capacidad o
autoridad para hacer los cambios que se requieran, es el
que guía de principio a fin.
El usuario es el que recibe los resultados del proceso y
sus requerimientos es la fuerza impulsora del proceso.
El proveedor es la fuente de Información que se emplea
en el proceso. Este puede ser externo o interno.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
HOJA DE VERIFICACIÓNHOJA DE VERIFICACIÓN
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Definición
Es una herramienta sencilla para recabar datos y
comprender qué tan frecuentemente y cómo ocurren
ciertos eventos. Es decir, es un método fácil para
contestar a la pregunta ¿Cómo ocurren los
procesos? ¿Con qué frecuencia ocurren ciertos
eventos?
Es importante que esta herramienta nos ayude al
proceso de convertir “opiniones” en “hechos”.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Para la elaboración de una Hoja de Verificación se requiere:
 Estar de acuerdo sobre que evento se está observando,
todos deben enfocarse al mismo fenómeno.
 Decidir el período de tiempo durante el cual serán
recolectados los datos. Estos pueden variar de horas, días
o semanas.
 Diseñar un formato que sea claro y fácil de usar.
Asegurarse de que todas las columnas estén claramente
descritas y de que haya suficiente espacio para registrar
los datos
 Obtener los datos de una manera consistente y honesta,
asegurándose de que se ha dedicado el tiempo necesario
para esta labor.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
 Se utiliza para la recolección de datos y analizar los
procesos, de modo que sea posible identificar, aclarar o
corregir los problemas, así como para medir los
procesos para determinar su capacidad y controlarlos
para que operen en la forma esperada.
 Proporciona registros históricos que ayudan a percibir
los cambios en el trabajo.
 Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
 Facilita el inicio del pensamiento estadístico.
Utilidad
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Recuerde que: el diseño de las hojas de verificación
determina lo que se quiere obtener de los datos y la
manera como éstos se van a usar, con el fin de lograr un
beneficio óptimo de la información.
 Hoja para Registro de Datos.
 Hoja de Localización.
 Hoja de Verificación.
Hay tres tipos de hojas de verificación:
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Hoja para Registro de Datos
Datos por Variables.- La recolección de datos implica reunir información acerca
de variables que inciden en la calidad, tales como: tiempo de atención al usuario,
tipos de procesos, tiempos de reparación de equipos, desviaciones de metas,
costos de trabajo, etc.
Ejemplo:
El tiempo de espera para recibir consulta. La hoja que se muestra a continuación
registra la frecuencia del tiempo que transcurre para que 50 pacientes reciban la
atención médica.
TIEMPO
(MINUTOS)
f
REGISTRADOR:
0 - 30'
30' - 60'
60' - 75'
75' - 90'
90' - 105'
IIII III
IIII IIII III
IIII IIII IIII
IIII IIII
IIII
8
13
15
9
5
50
PERIODO: 7:00 - 9:00 AM
FECHA: 03/05/2007
T O T A L
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Datos por Atributos.- La recolección de datos también puede hacerse por
atributos donde se presta atención al tipo y frecuencia de las causas de un
problema (rotación de personal puede tener como causas: falta de motivación,
mejores oportunidades, trabajo poco interesante, malas relaciones con el jefe o
compañeros etc.).
Ejemplo:
La hoja de verificación que a continuación se muestra, fue diseñada para
registrar los errores identificados en el expediente clínico.
TIPO DE
ERROR
Sin Nombre
del Paciente
Sin No. De
Afiliación
Sin Diagnóstico
Sin registro de
peso y talla
T O T A L
ENE. FEB. MAR. ABR. TOTAL
III IIII I III 11
II III IIII II 12
II III IIII 10
I IIII
6
5
9 13 10 38
REGISTRO 00-000-000
PERIODO:
REGISTRADOR:
ZONA:
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Hoja de Localización
Es un diagrama o mapa del área bajo observación,
de un producto o de una de sus partes en el cual se
indica la naturaleza y localización específica de
errores, fallas, daños, accidentes, etc.
Ejemplo:
La hoja de localización de defectos
encontrados en una autoclave en el
servicio de CEYE.
HOJA DE LOCALIZACIÓN DE DEFECTOS
MODELO: XX
VERIFICADOR:FECHA DE
VERIFICACIÓN
COMENTARIOS: La puerta no ajusta al cierre
X
X
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Lista de Verificación
Es una enumeración de elementos dispuestos en un orden
determinado: secuencia de inspección, pasos secuenciales de un
proceso, lista de materiales por orden de uso, etc.
Se emplea para evitar la omisión de pasos en procedimientos largos o
complicados o para probar si está completa una lista de materiales
que deben usarse o actividades que deben cumplirse.
FECHA:__________________RUTA:_____________
RESPONSABLE________________CAMIÓN______
UNIDADES
No. DE
SOLICITUD
ENTREGA
SI NO
LAVANDERÍA SUR
CAUSA DE
NO ENTREGA
UMF 01
UMF 02
GUARDERÍA
001
HGZ 001
0011
0012
0013
0014
X
X
X
X
No se
encontró la
persona
No es la
dirección
Ejemplo:
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Método para elaborar una Hoja de Verificación
1. Establecer la declaración del problema y el objetivo.
Se responde a la pregunta: ¿Por qué se recolectan los datos?
Piense sobre la información que necesita para analizar el
evento que será observado. Todos los que participen deben
enfocarse a lo mismo.
2. Enumerar las variables clave del proceso.
Se responde a la pregunta: ¿Qué datos deberán recabarse?
Se identifican los aspectos del proceso que se desea medir.
En este punto, las herramientas auxiliares son el diagrama de
causa efecto y el fluxograma del proceso.
3. Revisar los datos disponibles.
Buscar y evaluar cualquier dato que pudiera estar disponible.
Son posibles fuentes: los registros previos, informes y
personas conocedoras.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
4. Determinar los datos adicionales que se requieren.
En muchas situaciones no se cuenta con los datos necesarios,
pudiendo obtenerlos durante las operaciones rutinarias,
desarrollando un procedimiento sencillo para su recolección.
5. Diseñar procedimientos de recolección de datos.
En este paso se decide el lugar, tiempo, frecuencia de la recolección
de datos.
6. Diseñar formatos para la recolección de datos.
Un buen formato de recolección de datos posee las siguientes
características:
• Titulo claro
• Instrucciones
• Encabezados de hileras y columnas
• Espacio adecuado para los datos
• Unidades de medición
• Espacio para comentarios y totales
Método para elaborar una Hoja de Verificación
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
6. Diseñar formatos para la recolección de datos.
Un buen formato de recolección de datos posee las siguientes
características:
• Titulo claro
• Instrucciones
• Encabezados de hileras y columnas
• Espacio adecuado para los datos
• Unidades de medición
• Espacio para comentarios y totales
Método para elaborar una Hoja de Verificación
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
DIAGRAMA DE PARETO
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
 El nombre de este Diagrama es en honor a
Wilfredo Pareto, (1848-1923) un economista
italiano que introdujo el concepto de los "Pocos
Vitales" contra los "Muchos Triviales".
 Los primeros (Pocos Vitales) se refieren a aquellos pocos
factores que representan la parte más grande o el porcentaje
más alto de un total.
 Los segundos (Muchos triviales) son aquellos numerosos
factores que representan la pequeña parte restante.
 Esta herramienta fue popularizada por el Dr. Joseph Juran y
el Dr. Alan Lakelin, este último formuló la “regla 80-20” con
base en los estudios de Pareto: aproximadamente el 80% de
un valor o de un costo se debe al 20% de los elementos de
éste.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Definición
 El análisis de Pareto es el estudio de las partes o componentes
relacionados entre sí para determinar si alguno es más
significativo que los demás.
 Es una gráfica de barras acomodadas en orden descendente,
reflejando la importancia de las causas o categorías, que ayudan
a determinar qué problemas resolver y en qué orden.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
¿Cuándo se utiliza?
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los
problemas o causas de una forma sistemática.
 Al identificar oportunidades para mejorar.
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo:
por producto, por segmento, del mercado, área geográfica,
etc.).
 Al buscar las causas principales de los problemas y
establecer la prioridad de las soluciones.
 Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un
proceso (antes y después).
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
• Identificar y asignar prioridades a las causas o categorías
importantes de problemas.
• Identificar las categorías de costo más importantes.
• Comparar causas entre distintos turnos o lugares, así como
comunicar información con eficacia a grupos interesados.
• Identificar los "Pocos Vitales" o sea, ese 20% de tal manera que la
acción correctiva se aplique donde produzca un mayor beneficio
(canalizar esfuerzos hacia los "Pocos Vitales").
Utilidad
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
• Organizar los factores por orden para facilitar la toma de decisiones.
• Comparar el antes/después, ayudando a cuantificar el impacto de
las acciones emprendidas para lograr mejoras.
• Expresar los costos que implica cada tipo de defecto y los ahorros
logrados mediante el efecto de la acción correctora.
Utilidad
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
• El Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las
categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual
puede ser utilizado para analizar causas, estudiar resultados y
planear una mejora continua.
• Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de
interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos
no indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede
verse en el gráfico cuando todas las barras son más o menos de
la misma altura.
• Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las
categorías para sumar más del 60% del efecto de calidad, por lo
que un buen análisis e interpretación depende en su gran
mayoría de un buen análisis previo de las causas y posterior
recogida de datos.
Consejos para la interpretación
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
• Es por esto que para llevar a cabo un proceso de Resolución de
Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar
cada una de las herramientas básicas de la calidad, tanto desde el
punto de vista teórico como desde su aplicación.
Consejos para la interpretación
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
• La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir
completando las siguientes oraciones de ejemplo:
“Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con
(efecto). Pero estos (número de pocos vitales) corresponden al
(número) % del total (efecto). Debemos procurar estas (número)
categorías pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia
potencial para nuestros esfuerzos.”
Consejos para la interpretación
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
• Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa).
• Check List de Revisión.
• Check List de reunión de datos.
• Metodología Análisis de Causa Raíz.
• 5 WH
Relación con otras herramientas
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
En el Departamento de Sistemas existen “Paros en los Tiempos de
Trabajo” debido a fallas de ciertas máquinas. Se decide analizar
este problema para buscar alternativas de solución.
El personal del área enumera las principales causas que pueden
estar incidiendo sobre el problema.
• Interrupción de la energía eléctrica.
• Manejo incorrecto por parte del operador.
• Programa inadecuado
• Falta de mantenimiento
• Virus en el sistema
• Otros
Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en
cualquiera de los dos turnos (matutino-vespertino) de forma
aleatoria durante 8 horas, en cada uno de los cuatro días
determinados como periodo de recolección.
Ejemplo
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Datos Ordenados
Causas de Paro en los Tiempos de Trabajo
CAUSAS
TIEMPO DE PARALIZACIÓN
DEL TRABAJO (EN MINUTOS)
( f )
% RELATIVO DE TIEMPO
DE PARALIZACIÓN
% RELATIVO ACUMULADO
Falta de mantenimiento.
Programa inadecuado.
Interrupción de energía
eléctrica.
Manejo incorrecto del
aprendizaje.
Virus en el sistema.
Otros.
T o t a l
202
114
19
16
488
92
45
41.40 %
23.40 %
18.80 %
9.20 %
3.90 %
3.30 %
100.00 %
41.40 %
64.80 %
83.60 %
92.80 %
96.70 %
100.00 %
OBTENCIÓN DE PORCENTAJE RELATIVO:
% frecuencia de la causa X 100
total de frecuencia
% 202 X 100 = 20200 =
488 488
41.39 %
% 92 X 100 = 9200 =
488 488
9.20 %
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Construcción del diagrama y determinación de "pocos vitales"
FALTADE
MANTENIMIENTO
0
100
200
300
400
500 PROGRAMA
INADECUADOINTERRUPCIÓNDE
ENERGÍAELÉCTRICA
MANEJO
INCORRECTODEL
OPERADOR
VIRUSENEL
SISTEMA
OTROS
100 %
80 %
60 %
40 %
20 %
488
POCOS
VITALES
 De los Pocos Vitales, se deberá
determinar la factibilidad de
atacar éstos.
 La acción de eliminar estos
factores traería como
consecuencia la disminución del
tamaño del problema en
aproximadamente un 80 %.
 Se puede observar que el mayor
tiempo de paralización del
trabajo (202) corresponde a la
falta de mantenimiento, siendo el
41.40 % atribuible a esta causa.
En este sentido si se elabora un
programa para tratar los tres
problemas principales se
eliminaría el 80 % del problema.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
1. Establecer las categorías o causas en orden
descendente.
Se clasifican las categorías poniendo en primer lugar la que
tiene la frecuencia o los costos mayores. Es posible reunir las
categorías con frecuencias pequeñas en una sola, llamada
"otros".
2. Obtener porcentaje relativo y porcentaje acumulado para
cada factor o causa.
Se multiplica cada causa o factor por 100 y se divide con
respecto al total, la suma de todos los porcentajes debe ser
100 %. Sumar los porcentajes y obtener un total acumulado.
Para el primer porcentaje de la primera causa el total será
igual. Para la segunda será el total acumulado del primero
más el de la segunda causa y así sucesivamente.
Procedimiento para elaborar un Diagrama de Pareto
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
3. Dibujar, poner títulos y escalas a los ejes.
Dividir el eje horizontal en intervalos equidistantes. Escribir el
título de la categoría con mayor frecuencia en el intervalo de
la extrema izquierda; a la derecha de éste, poner el segundo
intervalo de mayor frecuencia etc. Dividir el eje vertical en
intervalos iguales y convenientes; el valor más elevado en el
eje deberá estar sobre el total acumulado.
4. Dibujar barras para cada causa o categoría.
Usar los datos de frecuencia de cada clase para determinar la
altura de la barra.
Procedimiento para elaborar un Diagrama de Pareto
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
5. Dibujar la línea de total acumulado.
Dibujar una escala de porcentajes en la parte derecha de la
gráfica. El punto de 100 por ciento se encuentra en la altura del
total global acumulado; asimismo, marcar porcentajes en 80 %,
60 %, 40 % y 20 %. Dibujar después los puntos totales
acumulados en el extremo derecho de cada barra y la altura del
total acumulado para cada clase. Unir los puntos.
6. Aplicar la regla 80/20 y dar título a la gráfica.
Dibujar una línea horizontal a partir de la marca de 80 % en el eje
derecho hasta que toque la línea de total acumulado. En este
punto, dibujar una línea vertical hasta el eje de la X, las
categorías a la izquierda de la línea vertical son las que
proporcionan el 80 % de los problemas. Por último agregar un
título que describa la gráfica para el público al que se dirige y la
fecha en que se recabaron los datos.
Procedimiento para elaborar un Diagrama de Pareto
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Diagrama de Pareto de Costos
Los Diagramas de Pareto pueden tener mayor impacto cuando
los problemas analizados son expresados en función de
costos.
Por ejemplo, es posible calcular el costo para un tipo de error
en particular mediante la evaluación del costo unitario incurrido
cada vez que tal error ocurre. Tales costos deben considerar
aspectos tales como: clientes perdidos, tiempo gastado en
actividades inútiles, reparaciones que deben hacerse, re-
procesos de productos, desperdicio, materia prima, equipo
comprado inútilmente, etc.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Diagrama de Pareto de Costos
 El procedimiento empleado para la construcción de este tipo de
Diagrama es igual al descrito en la diapositivas anteriores, pero
ahora el eje vertical izquierdo del Diagrama será graduado en
función de los costos incurridos en el factor.
 Recuerde que es necesario un reordenamiento del costo de cada
causa o factor, debido al alto costo de alguno de ellos. (Un factor
que se presenta con mayor frecuencia puede tener de asociado
un menor costo que aquel que no presenta tanto, pero cuyo costo
es muy alto; luego este último quedará colocado ahora como la
principal categoría).
 Es conveniente construir un Diagrama de Pareto de costos
además del Diagrama para el número de casos, con el propósito
de obtener mayor información y poder tomar mejores decisiones.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Ante las constantes fallas en el sistema de aire acondicionado que
se han registrado, se ha realizado un estudio para determinar los
costos de reparación (corrección de fallas) del equipo helicoidal y
de absorción.
Los datos fueron recabados de las facturas de reparación del año
pasado, habiéndose reparado 310 equipos.
NÚMERO DE
FALLAS
N1
COSTO DE
REPARACIÓN POR
UNIDAD
(U1)
COSTO TOTAL DE
REPARACIÓN POR
TIPO DE DEFECTO
C1=N1 X U1
Carga de Gas.
Termostato.
Procedimiento
de Operación.
Regulación
(Frío).
Anticorrosión
(Pintura).
Sistema
Electrónico.
Compresor del
Equipo.
T o t a l
20
39
21
36
26
49
310
$ 320.00
$ 1,100.00
$ 560.00
$ 286.00
$ 2,145.00
$ 5,000.00
$ 6,400.00
$ 42,900.00
$ 11,760.00
$ 10,296.00
$ 55,770.00
$ 245,000.00
$ 449,476.00
119 $ 659.00 $ 77,350.00
TIPOS DE
FALLAS
FACTURAS DE REPARACIÓN
Obsérvese que el orden de
importancia de las fallas
puede cambiar en forma
relevante si se considera
ahora el costo total de cada
tipo de defecto.
La siguiente tabla muestra el
orden de fallas de acuerdo al
costo.
Ejemplo
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
TABLA DE FALLAS RESPECTO A COSTO DATOS ORDENADOS
COSTO TOTAL DE
REPARACIÓN POR
TIPO DE DEFECTO
C1=N1 X U1
$ 11,760.00
$ 42,900.00
$ 55,770.00
$ 245,000.00
$ 449,476.00
$ 77,350.00
PORCENTAJE
RELATIVO
r 1
54.51 %
12.41 %
9.54 %
2.62 %
2.69 %
100.00 %
17.21 %
PORCENTAJE
RELATIVO
ACUMULADO
R1
NÚMERO DE
FALLAS
N1
COSTO DE
REPARACIÓN POR
UNIDAD
(U1)
Compresor del
Equipo.
Procedimiento
de Operación.
Sistema
Electrónico.
Termostato.
Regulación
(Frío)
Anticorrosión
(Pintura).
Carga de Gas
T o t a l
49
26
39
21
36
310
$ 5,000.00
119 $ 650.00
TIPOS DE
FALLAS
20
$ 2,145.00
$ 1,100.00
$ 560.00
$ 286.00
$ 320.00
$ 10,296.00
$ 6,400.00 1.42 %
54.51 %
71.72 %
84.13 %
93.67 %
96.29 %
98.58 %
100.00 %
Ejemplo:
r 1 = $ 245,000 X 100
$ 449.476
= 54.51 %
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Gráfico
Interpretación.
De estos datos podemos
apreciar que aunque el
número de ocasiones de
falla por mantenimiento
correctivo (119) es mucho
mayor que la falla por
compresor. El 54.51 % del
costo de reparación es
atribuible a la falla del
compresor, en tanto que el
procedimiento de operación
sólo es 17.21 % del costo
total de reparación. Por lo
que si se encaminan los
esfuerzos a eliminar
defectos en los
compresores disminuirá
significativamente el costo
de reparación.
COMPRESORDEL
EQUIPO
$ 75,000
$ 500,000
PROCEDIMIENTODE
OPERACIÓN
SISTEMA
ELECTRÓNICO
TERMOSTATO
REGULACIÓN(FRÍO)
ANTICORROSIÓN
(PINTURA)
100 %
75 %
50 %
25 %
$ 449,476
POCOS
VITALES
CARGADEGAS
$ 375,000
$ 300,000
$ 225,000
$ 150,000
71.72 %
54.51 %
84.13 %
93.67 %
96.29 %
98.58 %
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Coordinación de Cultura de Calidad
• La siguiente tabla muestra los registros de quejas recibidas de la
Delegación # correspondiente al servicio de Consulta Externa de los
diversos hospitales de la Zona y los costos unitarios que tales errores
generaron. Dichos registros se tomaron en un periodo de un mes en
el que se atendieron 24,000 derechohabientes.
Ejercicio
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Ejercicio
Tipo de queja (s) Frecuencia (f) Costo unitario por error
Fecha equivocada para
valoración con el especialista 87 300
Reprogramación para nueva
cita 210 200
Reprogramación de estudios
preoperatorios 255 350
Reprogramación de servicio
de “RX” (placas opacas
equivocadas)
1134 150
Reprogramación de cirugía
por saturación en quirófano
(falta de calendarización)
60 75
Traslados a tercer nivel por
complicaciones 315 125
Otros 9 45
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Coordinación de Cultura de Calidad
• Elabore el Diagrama de Pareto para el Número de quejas.
• Elabore el Diagrama de Pareto de Costos.
• Obtenga una conclusión de ambos Diagramas y proponga alguna
acción de mejora.
Ejercicio
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DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTODIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
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Coordinación de Cultura de Calidad
DefiniciónDefinición
Es un gráfico que muestra la relación sistemática entre un
resultado fijo y sus causas. También es llamado diagrama
de pescado o de Ishikawa. Identifica y organiza las
posibles causas o contribuciones al problema.
El diagrama de Causa-Efecto son trazados para ilustrar
claramente las diferentes causas que afectan un proceso
identificándolas y relacionándolas unas con otras . Para
cada efecto generalmente surgirán varias categorías de
causas principales.
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Coordinación de Cultura de Calidad
• Se emplea para generar y organizar causas y
contribuciones e identificar causas raíz del problema.
• Favorece el intercambio de técnicas y experiencias entre
los miembros de los equipos.
• Puede ser utilizado para el análisis de cualquier
problema, ya que identifica los diversos factores que
afectan un resultado, como para clasificarlos y
relacionarlos entre si.
• La elaboración del diagrama ayuda a determinar el tipo
de datos que se deben obtener para confirmar si los
factores seleccionados fueron realmente las causas del
problema.
• Proporciona una visión de conjunto, permitiendo prevenir
problemas y adoptar controles apropiados.
Utilidad
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Coordinación de Cultura de Calidad
El "resultado fijo" de la definición es comúnmente denominado el
"efecto", el cual representa un área de mejora: un problema que se
deba resolver, un proceso o una característica de calidad. Una vez que
el problema/efecto es definido, se identifican los factores que
contribuyen a él (causas).
Ejemplo:
Demora en la entrega de los resultados de los análisis en la U.M.F. # "X".
a La deficiencia en equipo (causa) puede ser responsable de que
se demore la entrega de resultados.
b La demora de resultados de los análisis (efecto) se puede deber
a que no existe un plan adecuado de trabajo.
c El desconocimiento de cómo realizar algunos cultivos (causa)
puede influir en la no entrega de resultados de análisis.
d La demora en la entrega de resultados de análisis (efecto) es
debido a no considerar el periodo necesario para su realización
(causa).
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Coordinación de Cultura de Calidad
MÁQUINA
(EQUIPO)
MANO DE OBRA
(PERSONAL)
Deficiencia en la
Corriente
Eléctrica
Pocos
Refrigeradores
Falta de
Reactivos
Microscopios
(Desajustes)
Impuntualidad
del Personal
Falta de
Capacitación
Ausentismo
No hay Plan
de Trabajo
Hay Pasos
Innecesarios
en el Trabajo
Se Aceptan Todas Las
Solicitudes
(Emitidas Diariamente)
Se da Fecha de
Entrega sin Tomar
en Cuenta Cantidad
de Trabajo
MEDIO AMBIENTE
(POLÍTICAS)
MÉTODO
(PROCEDIMIENTO)
DEMORA EN LA ENTREGA DE
RESULTADOS DE ANÁLISIS
DE LABORATORIO
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Coordinación de Cultura de Calidad
a Análisis de Variables.- El diagrama básico es utilizado para analizar
las causas de la variación o dispersión de un efecto o una característica
de calidad.
b Análisis del Proceso por Etapas.- Esta forma de diagrama se usa
cuando una serie de eventos (pasos en el proceso) crea un problema en
un producto/servicio y no está claro cuál evento o etapa es la causa
mayor del problema.
Cada categoría o subproceso se examina para ver si hay causas
posibles; después de esto, se seleccionan y verifican las causas
significativas del problema.
Facilita la comunicación entre las distintas etapas y previene problemas..
El Diagrama Causa-Efecto tiene diversas aplicaciones
dentro de las cuales están:
ETAPA 1ETAPA 1 ETAPA 2ETAPA 2 ETAPA 3ETAPA 3
PRODUCTO
SERVICIO
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c Diagrama Sobre un Modelo o Plano.- Resulta de la combinación del
Diagrama de Causa-Efecto con un modelo (a escala o dibujo o
fotografía) del proceso (o instalaciones, máquinas, etc.), señalando las
diversas causas que están influyendo en cada parte del mismo.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
1. Desarrollar la declaración del problema.
Antes de iniciar el análisis Causa-Efecto debe elaborarse un enunciado
del efecto (problema) y soportarse en datos.
2. Determinar categorías principales de las causas.
Identificar de tres a seis espinas mayores. Las espinas mayores pueden
identificarse usando una de tres alternativas:
a) Cuando el proceso produce el efecto (problema) que se está
analizando, pueden usarse los pasos principales del proceso como
espinas mayores. O también los puntos críticos localizados en el
diagrama de flujo.
b) Se les podría asignar a las espinas mayores los títulos de 4 a 6 "M"
Mano de Obra, Maquinaria, Método, Materiales, Medio Ambiente o
Mediciones. Estas categorías cubren el amplio aspecto de causas que
producen la mayoría de los efectos (problemas).
c) Por la obtención de una lista de causas por la lluvia de ideas
clasificarlas y agruparlas cuando se relacionan unas con otras. Asígnele
un letrero a cada grupo y use esos letreros en las espinas mayores.
Método para elaborar un Diagrama de Causa-Efecto
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3. Preparar el Diagrama.
Usar un pizarrón, rotafolio o muro (en caso de utilizar notas
autoadheribles), agregar la declaración del problema y las categorías.
Dejar espacio suficiente para enumerar muchas ideas.
4. Identificar causas en cada categoría.
Identifique causas por niveles, relacionadas con cada espina mayor,
respondiendo a la pregunta "¿Cómo es que esta espina mayor causa
que el efecto bajo investigación ocurra? elaborando una lista y
colocándolas en flechas que apunten a la espina mayor y así
sucesivamente hasta localizar en todos los niveles.
5. Identificar las causas raíz potenciales.
Cuando no se le ocurra más causas al grupo, entonces se identificarán
las más probables. Esto ayudará al grupo a enfocarse en los pasos
siguientes de mejora de procesos o solución de problemas. Entre los
métodos para realizar este paso se incluye el consenso, la técnica de
grupo nominal, el voto, la ponderación, siendo la más valiosa el uso de
datos existentes o la verificación.
Procedimiento para elaborar la Diagrama de Causa-Efecto
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Diagrama de dispersión
"Y"
I
N
G
R
E
S
O
A
L
M
E
S
4 6 8 10 12 14
0
$ 14,000
$ 12,000
$ 10,000
$ 8,000
$ 6,000
$ 4,000
AÑOS DE ESTUDIO
MUJERES "X"
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Definición
Se utiliza para estudiar la posible relación entre dos variables,
este tipo de diagrama puede no probar que una variable sea
necesariamente causa o efecto de la otra, pero si que existe una
correlación entre estas.
Utilícelo cuando necesite mostrar, lo que le sucede a una
variable cuando otra cambia, con la finalidad de probar la teoría
de que las dos variables se relacionan.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Procedimiento para su elaboración
1. Reunir "n" pares de datos ( X , Y ), donde X (años de estudio) y
Y (percepción económica mensual), representen los valores
respectivos de las dos variables.
Ejemplo:
Tabla de Datos:Tabla de Datos: Relación entre los años de estudio y la percepción económica de
trabajadoras del Instituto.
MUJERES
X
Y
13
13,000
8
11,000
9
7,000
12
7,500
9
9,000
7
5,000
6
7,000
4
4,500
5
6,300
Años de estudio
Percepción
económica mensual
Nota: los datos pueden estar ya registrados o bien hay que
recopilarlos.
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2. Trazar los ejes horizontal y vertical de la gráfica de
aproximadamente la misma longitud. Establecer las escalas
con la longitud de los valores máximo y mínimo de cada
grupo de datos (en el eje horizontal los datos “X”, años de
estudio, o causas y en el eje vertical de los datos “Y”,
percepción económica mensual,o efectos).
VALOR
MÍNIMO
VALOR
MÁXIMO
VALOR
MÁXIMO
VALOR
MÍNIMO
Y (efectos)
X
(causas)
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
3 Identificar las parejas de datos (X,Y) y dibujar un punto en la
intersección que formen los datos en la gráfica
VGR. X= 3 ; Y= 5 :
Y
5
4
3
2
1 1 2 3 4 5 X
( 3,5)
.
Si se observa en una cantidad de estos datos se repiten, conviene
construir una tabla de frecuencias y tabular marcas ( //// ) en vez de
puntos.
Años de estudio
Percepción
económica
mensual
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4. Graficar las parejas de datos. Si hay puntos repetidos, se
mostrarán como círculos concéntricos.
5. Documentar el diagrama, incluyendo lo siguiente: fecha, nombre
del departamento (área), personal involucrado, etc. (todos los
datos que describan la gráfica).
Diagrama de Dispersión sobre la relación entre nivel de estudios (años de estudio) y la
percepción económica de las trabajadoras del Instituto.
"Y"
I
N
G
R
E
S
O
A
L
M
E
S
4 6 8 10 12 14
0
$ 14,000
$ 12,000
$ 10,000
$ 8,000
$ 6,000
$ 4,000
AÑOS DE ESTUDIO
MUJERES "X"
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Conclusión del Ejercicio
A menudo se puede describir a la correlación como
positiva ( + ) o negativa ( - ) respecto a la dirección. Una
correlación positiva indica que los entrevistados que
obtienen puntajes altos sobre la variable X también
tienden a obtener puntajes altos sobre la variable Y.
Recíprocamente los puntajes bajos en X también tienden
a obtener puntajes bajos en Y.
En el ejemplo, quien completa mucho más años de
estudio tienden a percibir ingresos mensuales elevados y
viceversa.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
La lectura se hace en base al tipo de relación entre los datos, lo fuerte
o débil de la relación, la forma de la relación y la posible presencia de
puntos anómalos.
Correlaciones Positiva, Negativa o Nula. Correlación positiva es
cuando a un aumento de un valor de la variable (X) le acompaña un
aumento en la otra variable (Y), el caso inverso da lugar a la llamada
correlación negativa. Cuando no existe ninguna relación entre X y Y la
correlación es nula.
"Y"
CORRELACIÓN
NEGATIVA
Débil
"X"
"Y"
CORRELACIÓN
POSITIVA
Fuerte
"X"
"Y"
NO EXISTE
CORRELACIÓN
Nula
"X"
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Histograma
"X"
"Y"
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Definición
El histograma presenta gráficamente las variaciones en un
conjunto de datos. Muestra la frecuencia o cantidad de variación
dentro de un proceso. Por ejemplo al ir a comprar a Burger King
me tardan 8´ ¿siempre es así o existe una variación?
Utilizando un histograma, se puede observar rápidamente y con
claridad su forma de distribución y además pueden inferirse
características relacionadas con la población e identificar
patrones aparentes.
Unidad de Organización y Calidad
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Utilidad
Se utiliza para hacer un
diagnóstico del proceso, al
compararlo con las
especificaciones definidas para
la calidad del producto o
servicio.
"Y"
"X"
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Durante el análisis de un problema es común
que el primer paso sea recolectar información
que sirva de evidencia para cuantificar el
problema. Un conjunto de datos sin orden suele
no proporcionar suficiente información sobre la
gravedad del problema, e incluso pasar por alto
la existencia de un problema.
Nota
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Procedimiento para su elaboración
1. Recopilar los datos y agruparlos en grupos pequeños para
que sea fácil trabajar con ellos.
31 28 35* 32 32
34 31 30 34 29
33 31 32 33 34
33 30 33 36 32
35 29 31 30 32
29 30 32 28 35*
37* 36* 33 37* 30
32 33 29 32 31
n=40 Unidad= minutos
* Rangos Mayores Rangos menores
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Coordinación de Cultura de Calidad
2. Encontrar y señalar las cantidades mayor y menor del
conjunto de datos. Marcar con un asterisco, las cantidades
mayores y con una palomita las más pequeñas de la serie de
datos.
31 28 35* 32 32
34 31 30 34 29
33 31 32 33 34
33 30 33 36 32
35 29 31 30 32
29 30 32 28 35*
37* 36* 33 37* 30
32 33 29 32 31
n=40 Unidad= minutos
* Rangos Mayores Rangos menores
Tiempos de espera
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3. Obtenga el rango de los datos. El rango es la diferencia entre
el dato mayor (XM) y el dato menor (xm) de un conjunto de
datos: R= XM - xm, e indica que distancia cubren los datos si
se ordenan en una recta numérica.
R = XM – Xm
R = 37 - 28 = 9
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4. Determinar los intervalos de clase. Para saber en cuántas
clases conviene agrupar los datos de acuerdo a la siguiente
tabla (Amsden, 1993):
CANTIDAD DE DATOS
Menos de 50
50 a 100
100 a 250
Más de 250
CANTIDAD DE CLASES (K)
5 a 7
6 a 10
7 a 12
10 a 20
En este ejercicio se tienen 40 datos por lo que se
elige la cantidad de clase (K) 5
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Para determinar la amplitud de cada intervalo, se lleva
a cabo dividiendo el rango de los datos (R) aumentado
en una unidad de medición (U), entre el número
establecido de clases: A=(R + U) /K.
A = R + U
K
= 9 + 1
5
= 2
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Coordinación de Cultura de Calidad
5. Determinar intervalos de clase, los límites y puntos medios.
Para establecer los valores límite de cada intervalo de clase.- Éstos
son llamados las fronteras inferior (FI) y superior (Fs). La frontera
inferior de la primera clase se establece restando la mitad de una (U)
unidad al dato menor de todo el conjunto. La frontera superior se
obtiene sumando la amplitud (A) a la frontera inferior.
Dato menor: 28 -.05= 27.5
Fi = 27.5
A = 2
Fs = 2 + 27.5 = 29.5
Fs = 29.5
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Para las siguientes clases, se copia la frontera inferior de la clase anterior y se
repite el proceso.
2 + 29.5= 31.5
2 + 31.5= 33.5
etc.
Las clases resultantes son:
27.5 – 29.5; 29.5 – 31.5; 31.5 – 33.5,....etc.
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5. Determinar intervalos de clase, los límites y puntos medios.
Calcule el punto medio de cada clase.- Este valor se denomina marca
de clase; se denota por Xi y es la suma de las fronteras de la clase
dividido entre 2:
Xi = (FI + FS) /2.
Fi + Fs
2
Xi =
Ejemplo:
Xi 27.5 +29.5
2
= 28.5=
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7. Preparar la tabla de frecuencias y el histograma.
Clase Fi Fs Punto medio Xi Frecuencia (f)
1 27.5 29.5 28.5 6
2 31.5 33.5 32.5 18
3 35.5 37.5 36.5 9
4 39.5 41.5 40.5 3
5 43.5 45.5 44.5 4
40TOTAL
6. Determinar la frecuencia absoluta de cada clase.
Cuente el número de datos que caen dentro de cada una
de las clases; estas cantidades se llaman frecuencias y se
denota con el símbolo fi (la suma de frecuencias debe
coincidir con el total de los datos manejados).
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
28
30
32
34
36
38
0
5
10
15
20
"Y"
"X"
Tiempo de espera (minutos)
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A
28
30
32
34
36
38
0
5
10
15
20
"Y"
"X"
Tiempo de espera (minutos)
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A
8. Interpretar el histograma. Después de construido el histograma
responderá las preguntas:
¿Cuál es la forma de la distribución de los datos?, ¿Cuál es su relación con las
especificaciones, con los estándares o con la metas propuestas?, ¿Es necesario un
cambio en el proceso/servicio?
Ojo, ¿Qué
observan
aquí?
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Gráficos de Control
LECTURA
LSC
LC
LIC
TIEMPO
La variación no debe
exceder estos límites
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Definición
La gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se
encuentra en una condición estable o para asegurar que se mantenga en esta
condición.
Utilícelo cuando necesite saber si la variabilidad de un proceso es debida a causas
aleatorias o es debida a causas asignables a fin de determinar si el proceso esta bajo
control (estadísticamente hablando).
Es un gráfico de desarrollo con límites de control estadísticamente determinados;
éstos límites se denominan Límite de Control Superior (LCS)
Límite de Control Inferior (LCI), y se colocan equidistantes a ambos lados de la línea
que indica el promedio de un proceso.
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Usos
1. Para la toma de decisiones.
2. Para resolución de problemas.
3. Para análisis de un proceso y determinar su estado, si esta en
control o no. Parte de datos continuos, es decir, aquellos que
pueden ser representados por cualquier valor dentro de una
escala numérica por ejemplo: pesos, tiempos de espera,
consultas otorgadas, volúmenes en centímetros cúbicos, tiempo
de Alta patronal, etc.
4. Para controlar un proceso mediante la toma de acciones
preventivas derivadas de los análisis de los gráficos y asegurar la
calidad durante la prestación del servicio.
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Coordinación de Cultura de Calidad
Una gráfica de control X – R se compone, en realidad, de dos
gráficas:
Una que representa los promedio de las muestras, (gráfica X ) y
otra que representa los rangos (gráfica R). Se consideran las dos
como una sola, puesto que deben elaborarse juntas, ya que la
gráfica X nos muestra cualquier cambio en la media (valor
medio) del proceso, mientras que la gráfica R nos muestra
cualquier cambio en la dispersión del proceso, además de que
los cálculos para determinar las X y R de las muestras se basan
en los mismos datos.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Procedimiento para la elaboración de
un gráfico de control.
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Procedimiento
1. Obtención de datos. Se recomienda
tomar 20 o 25 subgrupos para que el
análisis de un proceso sea confiable.
En el ejemplo se tomaron datos de 20
hospitales de segundo nivel.
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Tiempo promedio trimestral de días de estancias en urgencias
Hospital X1 X2 X3 X4
1 7 8 9 10
2 7 12 12 9
3 8 9 11 12
4 8 9 10 7
5 9 8 9 6
6 9 7 11 10
7 8 7 8 8
8 7 9 8 11
9 9 12 7 9
10 9 8 9 6
11 8 8 12 10
12 9 12 9 12
13 7 9 8 7
14 7 8 8 9
15 8 9 7 16
16 8 9 7 8
17 7 20 7 14
18 16 8 10 9
19 13 7 7 10
20 8 7 8 7
Nota: Los datos deben ser obtenidos bajo las mismas condiciones técnicas.
Un subgrupo no debe incluir datos de otros subgrupos.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
19 13 7 7 10 37 9.3 6
20 8 7 8 7 30 7.5 1
21
22
23
24
3. Después de la obtención de datos, calcule el promedio X
para cada subgrupo y el rango R para cada subgrupo de
acuerdo con las siguientes fórmulas:
X= X 1 + X 2 + ... + Xn R = X max - X min
n
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Tiem p o p ro m ed io trim estral d e d ías d e estan cias en urg en cias
Ho sp ital X1 X2 X3 X4 X5 SUM X X R
1 7 8 9 10 34 8.5 3
2 7 12 12 9 40 10.0 5
3 8 9 11 12 40 10.0 4
3. Después de la obtención de datos, calcule el promedio X
para cada subgrupo y el rango R para cada subgrupo de
acuerdo con las siguientes fórmulas:
X= X 1 + X 2 + ... + Xn R = X max - X min
n
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
4. Obtenga el gran promedio X y el rango promedio R.
Hagan la suma de manera individual.
k = No. de Subgrupos, es decir
hospitales para este ejercicio
=
x1
_
+ x2 +... xk
_
=
k
R
_
=
R1 + R2 +. . . RK
X
=
K
Unidad de Organización y Calidad
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Resultado
TOTALES 181.3 85.0
PROMEDIO 9.1 4.3
X R
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5. Calcule los límites de control usando las fórmulas
correspondientes a la gráfica X y la gráfica R:
Gráfica X:
Línea Central (LC) = X
Límite de Control Superior (LCS) = X+A2 R
Límite de Control Inferior (LCI) = X-A2 R
Gráfica R:
Línea Central (LC)= R
Límite de Control Superior (LCS) = D4 R
Límite de Control Inferior (LCI) = D3 R
5. Calcule los límites de control usando las
fórmulas correspondientes a la gráfica X y la
gráfica R:
Gráfica X:
Línea Central (LC) = X
Límite de Control Superior (LCS) = X+A2 R
Límite de Control Inferior (LCI) = X-A2 R
Gráfica R:
Línea Central (LC)= R
Límite de Control Superior (LCS) = D4 R
Límite de Control Inferior (LCI) = D3 R
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Gráfica X:
Línea Central (LC) = X
Límite de Control Superior (LCS) = X+(A2 R)
Límite de Control Inferior (LCI) = X-(A2 R)
LC = 9.1
LCS = 9.1 + (0.729*4.3) =12.2
LCI = 9.1 – (0.729*4.3) = 6
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Gráfica R:
Línea Central (LC)= R
Límite de Control Superior (LCS) = D4 R
Límite de Control Inferior (LCI) = D3 R
Línea Central (LC)= 4
Límite de Control Superior (LCS) = (2.282* 4)= 9.1
Límite de Control Inferior (LCI) = 0(4)= 0
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
6. Trace la gráfica de control X-R, el trazo de la línea central (LC) debe ser
continuo y el de los límites de control superior e inferior punteado.
Anote también los valores de los límites de control y de la línea central.
7. Grafique los valores de X y R para cada subgrupo partiendo del mismo
eje horizontal. Se sugiere identificar los puntos para las X como ( ) y
para las R (+). Encierre en un círculo los puntos fuera de los límites de
control.
Nota: Es conveniente anotar sobre la gráfica la información necesaria para su
mejor comprensión, como: tamaño de la muestra n, la naturaleza de los
datos, período en que se tomaron, quién los procesó, etc.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Recuerden
La gráfica X nos muestra cualquier
cambio en la media (valor medio) del
proceso, mientras que la gráfica R nos
muestra cualquier cambio en la
dispersión del proceso.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
5W´s + 1H
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Definición
Es una herramienta que permite
elabora un plan de trabajo a partir de
información obtenida por diversas
fuentes. Se responde a las siguientes
preguntas:
•What
•Who
•When
•Why
•Where
+ How
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
5W / 1 H
WHAT ¿QUÉ? WHY ¿POR QUÉ?
¿Qué se hace ahora?
¿Qué se ha estado haciendo?
¿Qué debería hacerse?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué otra cosa debería hacerse?
¿Por qué se hace así ahora?
¿Por qué debe hacerse?
¿Por qué hacerlo en ese lugar?
¿Por qué hacerlo en este momento?
¿Por qué hacerlo de esta manera?
WHO ¿QUIÉN? WHERE ¿DÓNDE?
¿Quién lo hará?
¿Quién lo está haciendo?
¿Quién debería estarlo haciendo?
¿Quién otro podrá hacerlo?
¿Quien mas debería hacerlo?
¿Dónde se hará?
¿Dónde se está haciendo?
¿Dónde debería hacerse?
¿En que otro lugar podría hacerse?
¿En que otro lugar debería hacerse?
WHEN ¿CUÁNDO?
¿Cuándo se hará?
¿Cuándo terminará?
¿Cuándo debería hacerse?
¿En qué otra ocasión podría hacerse?
¿En que otra ocasión debería hacerse?
HOW ¿CÓMO?
¿Cómo se hace actualmente?
¿Cómo se hará?
¿Cómo debería hacerse?
¿Cómo usar este método en otras áreas?
¿Cómo hacerlo de otro modo?
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
5W / 1 H
WHAT ¿QUÉ?
¿Qué se hace ahora?
¿Qué se ha estado haciendo?
¿Qué debería hacerse?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué otra cosa debería hacerse?
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
5W / 1 H
WHO ¿QUIEN?
¿Quién lo hará?
¿Quién lo está haciendo?
¿Quién debería estarlo haciendo?
¿Quién otro podrá hacerlo?
¿Quien mas debería hacerlo?
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
5W / 1 H
WHERE ¿DÓNDE?
¿Dónde se hará?
¿Dónde se está haciendo?
¿Dónde debería hacerse?
¿En que otro lugar podría hacerse?
¿En que otro lugar debería hacerse?
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
5W / 1 H
WHY ¿POR QUÉ?
¿Por qué se hace así ahora?
¿Por qué debe hacerse?
¿Por qué hacerlo en ese lugar?
¿Por qué hacerlo en este momento?
¿Por qué hacerlo de esta manera?
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
5W / 1 H
WHEN ¿CUÁNDO?
¿Cuándo se hará?
¿Cuándo terminará?
¿Cuándo debería hacerse?
¿En qué otra ocasión podría hacerse?
¿En que otra ocasión debería hacerse?
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
5W / 1 H
HOW ¿CÓMO?
¿Cómo se hace actualmente?
¿Cómo se hará?
¿Cómo debería hacerse?
¿Cómo usar este método en otras áreas?
¿Cómo hacerlo de otro modo?
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Matriz de planeación
Paso Qué Quién Dónde Por qué Cuándo Cómo
1
2
3
4
5
6
7
8
Actividades
por realizar
Responsable
de la acción
Lugar donde
se realizan
las actividades
Justificación
de cada acción
Período de
realización
de cada etapa
Herramientas a
utilizar, forma
de trabajo
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Aportación
al IMSS
Usuarios Productos Actividades Insumos Atributos
Impulsa el
crecimiento
Directivos Informes Planea Datos Ético
Los
resultados
apoyan el
control y la
toma de
decisiones
Propuestas
Aplica programa con cortes
de tiempo
Documentos Transparente
Recolecta información
Parámetro de
medición
No sanciona
Analiza datos en un contexto
global
Criterios de
referencia
Objetivo
Investiga Reflexivo
Reflexiona
Pensamiento
sistémico con
enfoque de
procesos
Interpreta información
Utiliza bases
científicas
Emite juicios basados en
observaciones concretas,
sustentados en respaldo
documental
Ser experto
Elabora conclusiones
Redacta informes
EL EVALUADOR
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Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Es una metodología de solución de problemas orientada
a identificar las causas físicas, humanas y latentes de
cualquier tipo de falla o incidente que ocurre una o varias
veces, permitiendo adoptar las acciones correctivas para
reducir los costos del ciclo de vida útil del proceso, así
como para mejorar la seguridad y la confiabilidad de la
organización.
Esta técnica permite contestar las preguntas:
¿Qué?, ¿Cómo? ¿Por qué?
Definición
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Es una herramienta efectiva de administración para
descubrir la causa verdadera o real de los eventos, al
facilitar la acción de corrección y prevenir la repetición de
los problemas.
Los problemas deben considerarse positivamente como
oportunidades para mejorar los esfuerzos actuales de la
organización.
Puede emplearse junto con otras técnicas en la
construcción de una base firme para programas de
calidad y productividad como lo son los sistemas de
gestión y la administración por calidad total.
Utilidad
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Procedimiento para Elaborar el Análisis de la
causa raíz:
Paso 1.- Enfoque
¿Cómo se transforman los problemas en oportunidades ?
Los problemas o eventos no deseables deben ser
definidos con precisión.
Identificar los problemas específicos que darán el mejor
beneficio a la organización.
Debemos considerar que hay dos tipos de problemas;
esporádicos y crónicos.
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Los problemas esporádicos son aquellos que aparecen
y desaparecen repentinamente, pero que generalmente
causan una cantidad considerable de efectos negativos
cuando ocurren.
Los problemas crónicos por otro lado, ocurren una y
otra vez, y por las mismas razones aparentes. Ocurren
tan frecuentemente que son aceptados simplemente
como parte del proceso. El estado normal se mantiene a
pesar de su existencia continua y generalmente no
requieren mucho tiempo para ser corregidos.
Procedimiento para Elaborar el Análisis de la
causa raíz:
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Identificar problemas en el procesoIdentificar problemas en el proceso
TransformaciónTransformación
EE SS
Producto/Producto/SServicioervicioInsumosInsumos
InformaciónInformación
Oportunidades deOportunidades de CControl yontrol y MejoraMejora
•Efectividad del procesoEfectividad del proceso
•Resultados del procesoResultados del proceso
Monitoreo y MediciónMonitoreo y Medición
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IDENTIFICAR PROBLEMAS EN EL SISTEMAIDENTIFICAR PROBLEMAS EN EL SISTEMA
Proceso C
Proceso A Proceso B
Proceso D
Proceso E Proceso F
EE
SS
AA
RR
E = entradaE = entrada
P = procesoP = proceso
A = medio ambienteA = medio ambiente
R = retroalimentaciónR = retroalimentación
S = salidaS = salida
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Paso 2.- Obtención de información :
Se comienza a analizar un problema o evento
específico.
La recolección de datos útiles y confiables es la base de
un buen Análisis de Causa Raíz (ACR).
Sin los datos, es virtualmente imposible descubrir las
causas raíz de un problema.
Procedimiento para Elaborar el Análisis de la
causa raíz:
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Coordinación de Cultura de Calidad
Paso 3.- Análisis:
Esto consiste en identificar las partes del problema, sus
derivaciones y las causa del mismo. Para tener éxito en
este análisis, se necesita utilizar una metodología
sistemática y disciplinada.
Sin una metodología disciplinada se tiene el riesgo de
descubrir las causas raíces incorrectas y por lo tanto
implementar las soluciones incorrectas a lo que en
realidad está causando el problema.
Procedimiento para Elaborar el Análisis de la
causa raíz:
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
El análisis de causa raíz puede apoyarse en muy
diversas herramientas y metodologías, entre otras:
• Pareto
• Causa Efecto
• 5W 1H
• Árbol de Fallas
Procedimiento para Elaborar el Análisis de la
causa raíz:
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Paso 4.- Emisión de soluciones y recomendaciones:
Cuando el análisis ha sido completado y con fundamento
en las causas raíz encontradas se determinan las
soluciones y/o recomendaciones para minimizar o
desaparecer el problema objeto del análisis.
Es importante comunicar a la Dirección responsable los
resultados obtenidos para la toma de las acciones
requeridas.
Procedimiento para Elaborar el Análisis de la
causa raíz:
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Paso 5.- Implantación de soluciones y
recomendaciones:
Si las soluciones y recomendaciones no se implantan el
ACR no agregará valor.
La dirección de la organización es responsable de
brindar todos los apoyos requeridos para la implantación
de las soluciones y recomendaciones generadas.
Procedimiento para Elaborar el Análisis de la
causa raíz:
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Definir el
problema
Obtener
información
Identificar
elementos que
contribuyan al
problema
Encontrar
la causa
raíz
Desarrollar soluciones
y recomendaciones
Implementar
las
soluciones
Análisis de Causa Raíz
5W / 1 H
WHAT ¿QUÉ?
WHY ¿POR QUÉ?
¿Qué se hace ahora?
¿Qué se ha estado haciendo?
¿Qué debería hacerse?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué otra cosa debería hacerse?
¿Por qué se hace así ahora?
¿Por qué debe hacerse?
¿Por qué hacerlo en ese lugar?
¿Por qué hacerlo en este momento?
¿Por qué hacerlo de esta manera?
WHO ¿QUIÉN? WHERE ¿DÓNDE?
¿Quién lo hará?
¿Quién lo está haciendo?
¿Quién debería estarlo haciendo?
¿Quién otro podrá hacerlo?
¿Quien mas debería hacerlo?
¿Dónde se hará?
¿Dónde se está haciendo?
¿Dónde debería hacerse?
¿En que otro lugar podría hacerse?
¿En que otro lugar debería hacerse?
WHEN ¿CUANDO?
¿Cuándo se hará?
¿Cuándo terminará?
¿Cuándo debería hacerse?
¿En qué otra ocasión podría hacerse?
¿En que otra ocasión debería hacerse?
HOW ¿COMO?
¿Cómo se hace actualmente?
¿Cómo se hará?
¿Cómo debería hacerse?
¿Cómo usar este método en otras áreas?
¿Cómo hacerlo de otro modo?
Falta de
Reactivos
MÁQUINA
(EQUIPO)
MANO DE OBRA
(PERSONAL)
Deficiencia
en la
Corriente
Eléctrica
Pocos
Refrigeradores
Microscopios
(Desajustes)
Impuntualidad
del Personal
Falta de
Capacitación
Ausentismo
No hay
Plan de
Trabajo
Hay Pasos
Innecesarios
en el Trabajo
Se Aceptan
Todas Las
Solicitudes
(Emitidas
Diariamente)
Se da
Fecha de
Entrega sin
Tomar en
Cuenta
Cantidad
de Trabajo
MEDIO
AMBIENTE
(POLÍTICAS)
MÉTODO
(PROCEDIMIENTO)
DEMORA EN LA
ENTREGA DE
RESULTADOS DE
ANÁLISIS DE
LABORATORIO
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En resumen:
Proceso General para el Análisis de Causa Raíz
1.Definir el problema
2.Obtener información
3.Identificar elementos que contribuyen al problema
4.Encontrar causa raíz
5.Desarrollar soluciones y recomendaciones
6.Implementar las soluciones
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EFECTO
Falla del
Eje
CorrosiónErosión SobrecargaFatiga
MODO DE LA FALLA
¿COMO PASÓ?
Alta
Vibración
DesalineadoDesbalanceo Resonancia
¿COMO PASÓ?
¿POR QUÉ?
Entrenamiento
Inadecuado
Falta
Procedimientos
Herramientas
Inapropiadas
Falla de la
Bomba
HIPÓTESIS
Ejemplo:
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Análisis de árbol:
Es una técnica lógico deductiva que se utiliza para
identificar la causa raíz de un problema , este consiste
en un diagrama sistemático que representa los eventos
en forma de árbol con sus ramas.
Esta herramienta puede usarse en actividades de diseño
de productos y procesos como para el análisis de
problemas de campo o de la operación.
Existen diferentes derivaciones:
Árbol de decisiones
Árbol de eventos
Árbol de fallas
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Técnica del árbol:
Para elaborar un diagrama primero se deben
establecer las metas y objetivos que se persiguen en el
proyecto, para después analizar y evaluar cuáles son los
medios que se requieren para lograrlos. Finalmente se
sistematizan los medios y se confirma si se pueden
cumplir los objetivos.
La ventaja de utilizar el diagrama es que permite
visualizar y enfocar de manera clara y detallada las
metas, submetas, los procesos y medios (efectos y
causas) que intervienen en una problemática
determinada.
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Describa el evento relevante de
interés
Desarrolle el siguiente nivel del
árbol
Desarrolle preguntas para
investigar la credibilidad de cada
rama
Use los datos para determinar la
credibilidad de cada rama
Identifique los factores
causales contribuyentes No desarrolle más la rama
¿Modelo
suficientemente
desarrollado?
¿Rama
suficientemente
desarrollada ?
¿Rama
posible?
NO NO
NOSI
SISI
Para cada
rama del
mismo
nivel
Método para realizar un
análisis de árbol
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Uso de Árboles de Fallas
TRANSITORIO DE
ALTA PRESIÓN
+
+ +
+
+
VALVULA B CERRADA
POR ERROR HUMANO
VALVULA B CERRADA
POR FALLA PRIMARIA
FALTA CAPACITACIÓN
+
FALLA REGULADOR
DE PTRESION
VALVULA B CERRADA
FACTORES ERGONÓMICOS O
MEDIO AMBIENTE
MALA SEÑALIZACIÓN POCA ILUMINACION EN EL ÁREA
NO EXISTE SEÑALIZACIÓN SEÑALIZACIÓN EN
MAL ESTADO
FOCOS FUNDIDOS
NO EXISTE SISTEMA
DE ILUMINACIÓN
NO HAY EVIDENCIA
NO HAY EVIDENCIA
NO HAY EVIDENCIA
NO HAY EVIDENCIA
NO HAY EVIDENCIA
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Carta de Análisis de Procesos
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Denominación
del proceso
de análisis
Propósito del
proceso
Definición clara del
inicio y término
del proceso
Ámbito en donde
opera el proceso
Responsable
del Proceso
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Aquellos que
proporcionan
los insumos
Insumos necesarios para
operar los procesos
(deben ser medibles)
Bienes/servicios
resultantes de un
proceso deben ser
medibles
Aquellos que se
benefician con
las salidas
Actividades específicas
del proceso.
Fases, actividades,
salidas, entradas
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Representación gráfica por
medio de símbolos convencionales
del origen, curso, secuencia y
destino de las actividades,
documentos o formas que
intervienen en un proceso,
procedimiento, orden que se
establece a partir de una
estrategia.
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Condiciones que tienen que
lograrse en cada punto
de control, para pasar
a la siguiente actividad
o para certificar
que cubre las condiciones
de las salidas
Es la relación cuantitativa
que expresa el nivel de
cumplimiento de los
parámetros.
Documentos que rigen
el accionar de las actividades
de cada proceso
Actividades críticas
que deben ser controladas
para asegurar las
condiciones de conformidad
de las entradas, procesos
y salidas
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Manifestación clara
de la situación que
detecta en incumpli-
miento del objetivo
del proceso
Variables que afectan el
desarrollo del proceso
y generan desviaciones
respecto a lo planeado
Diagrama de
Ishikawa
Manifestación clara de los
Requisitos que establece el usuario
y de las características que debe
cubrir el bien o servicio
Esperanza que tiene
el usuario sobre
la prestación del bien
o servicio antes de ser provisto
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Actividades específicas
de un proceso que presentan
problemas o que pueden
ser modificadas para mejorar
Componentes de los procesos
que deben ser cambiados
para mejorar
identificados a partir de
las áreas de oportunidad.
Actividades específicas que permitirán
modificar la interacción de los componentes
del proceso, en las áreas de oportunidad
identificadas
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Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Unidad de Organización y Calidad
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Análisis FODA
(Fuerzas, Debilidades, Amenazas y
Oportunidades)
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Herramienta que sirve para hacer un análisis tanto de
elementos, internos como externos de una situación
sistema u organización, identificando los aspectos que
favorecen y los que limitan la obtención de resultados.
Definición
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Utilidad
Permite tomar decisiones acertadas para el logro de
objetivos, ya que se obtiene un panorama global de la
organización o del proceso que desea mejorarse, es decir
obtener la situación actual que sirve de punto de partida.
Unidad de Organización y Calidad
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Fuerzas: Son los factores presentes en una situación, que
favorece el logro de resultados.
Debilidades: Son todos los factores que son un obstáculo para el
logro de los objetivos en una situación determinada.
Oportunidades: Son situaciones, posibilidades o recursos
existentes que podrían ser un apoyo importante para el logro de
resultados, pero que no hemos capitalizado.
Amenazas o Riesgos: son situaciones o factores que pueden
ocurrir y tener consecuencias negativas para el logro de los
objetivos, son riesgos potenciales que no necesariamente van a
ocurrir, pero que deben tener presentes, para planear acciones
contingentes en caso de que ocurran.
Factores de Análisis
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Procedimiento para elaborar el Análisis FODA
1) Identificar la situación a analizar.
2) Describir las fuerzas de la organización,
departamento o proceso que se esta analizando. (Se
recomienza que se realice en grupos solicitando a
cada persona que mencione una fuerza sin que esta
se repita.)
3) Repetir el procedimiento para identificar las
debilidades.
4) Identificar las oportunidades.
5) Siguiendo el mismo procedimiento, identificar por
último los riesgos o amenazas.
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6.- Analizar Factores.
a) Identificar las tres fuerzas importantes
b) Identificar las tres debilidades más graves.
c) Identificar las tres oportunidades que apoyan más el
logro de objetivos previamente definidos.
d) identificar los riesgos más importantes a considerar.
7.- Realizar planes de acción para contrarrestar las
debilidades, aprovechar las oportunidades y tomar
decisiones sobre como manejar los riesgos.
Procedimiento para elaborar el Análisis FODA
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a) Motiva a las personas a pensar juntas sobre todas las
facetas del cambio deseado por lo tanto, alimenta el
pensamiento creativo.
b) Alienta a las personas a que logren un consenso
sobre la prioridad relativa de los factores de ambos
lados de la hoja de análisis.
c) Proporciona un punto de partida para la acción.
¿Por qué el análisis de FODA ayuda a lograr el
cambio?
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Para utilizar la información obtenida sobre las FODA,
deben priorizarse las fuerzas, debilidades, amenazas y
oportunidades más importantes, y determinarse los
planes de acción para eliminar las debilidades, así como
acciones para capitalizar las oportunidades. Los riesgos
se consideran y se definen estrategias para estar.
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DEBILIDADESDEBILIDADES
 Carencia de liderazgo.
 La voz del usuario no se escucha.
 Falta de compromiso.
 Falta de flexibilidad.
 Ausencia de trabajo en equipo.
 Incumplimiento real de estándares.
 Resistencia al cambio.
 Comunicación deficiente.
 Indiferencia hacia el grupo de trabajo.
 Falta de manejo del personal.
 Toma de decisiones reactiva.
FORTALEZASFORTALEZAS
 Formación técnica.
 Participación.
 Uso de tecnología.
 Desarrollo de personal por
sistema.
 Cumplimiento de normas.
 Experiencia en el puesto.
 Sentido de pertenencia.
 Disciplina y orden.
 Trabajo bajo presión.
Diagnóstico Interno
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OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
 Competitividad.
 Globalización.
 Industria del servicio.
 Sociedad demandante.
 Tecnología.
 Flexibilización laboral.
 Hábitos del usuario.
AMENAZASAMENAZAS
 Globalización.
 Estructura política.
 Sociedad demandante.
 Cambios en la morbimortalidad.
 Mercado salarial.
 Flexibilización laboral.
 Ley Federal del Trabajo.
 Enfoque de género en la demanda
de servicios.
 Ecología.
Diagnóstico Externo
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El cruce de las dos líneas indicará en que recuadro estamos posicionados.
La zona de cruce de las líneas de Aspectos Internos y Externos nos indicarán el tipo de
estrategia a tomar.
ASPECTOS INTERNOS
ASPECTOS
EXTERNOS
FUERTE PROMEDIO DÉBIL
ALTO
MEDIO
BAJO
1
2
3
4 3 2 1CRECER Y
DESARROLLARSE RESISTIR
COSECHAR
O ELIMINAR
I II III
IV V VI
VII VIII IX
2.29
2.29
2.442.44
Ejemplo
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Ejemplo
Fuerzas Debilidades
• Personal médico altamente
calificado en la materia.
• Compromiso de servicio.
• Experiencia Institucional.
• Espacios físicos.
• Condiciones físicas de los
inmuebles.
• Falta de vigilancia en el área.
Se desea bajar el 20% de los pacientes que permanecen
más de ocho horas en el área de observación y que la
ocupación de camillas sea de menos del ochenta por
ciento, con las mejoras de la atención otorgadas en el
servicio de urgencias.
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Ejemplo
Oportunidades Riesgos o Amenazas
• Puede capacitarse más
personal asistente de atención
de primer contacto.
• Pueden aprovecharse las
instalaciones óptimamente
mediante la clasificación de
pacientes por medio del
consultorio filtro.
• Establecer convenios con el
SNTSS y el IMSS.
• Rotación de personal.
• La población derechohabiente y
no derechohabientes sigue
creciendo.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
MÉTODOS GRÁFICOSMÉTODOS GRÁFICOSMÉTODOS GRÁFICOSMÉTODOS GRÁFICOS
OBJETIVOOBJETIVOOBJETIVOOBJETIVO
Determinan los procedimientos de elaboración de las diferentes
formas gráficas en que pueden representarse los datos, para
analizar visualmente y de manera rápida las diferentes
relaciones que existen entre éstos.
Gráfica de LíneasGráfica de Barras
Gráfica de Radar
Gráfica de Banda
Gráfica de Pastel
Unidad de Organización y Calidad
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GRÁFICOSGRÁFICOS
Una gráfica vale más que mil palabras.
Con frecuencia la recopilación de datos no brinda información de manera
directa. Para mejorar la interpretación y manejo de esta información se recogen
y organizan los datos en una hoja o forma de registro y posteriormente se
dibujan gráficos de varios tipos para presentar dichos datos de manera
simplificada y eficiente.
La GráficaGráfica es la representación de los datos de una manera visual, de tal
modo que facilitan la interpretación y comprensión de una situación dada.
¡Grafique, tan pronto como tengan los datos!
La GráficaGráfica es la representación de los datos de una manera visual, de tal
modo que facilitan la interpretación y comprensión de una situación dada.
¡Grafique, tan pronto como tengan los datos!
Beneficios de las Gráficas.Beneficios de las Gráficas.
El uso apropiado de gráficas hace que éstas se conviertan en herramientas
indispensables para la administración y para la mejora continua de los
procesos y servicios.
•Atrae la atención del que la ve.
•Presenta información en forma visual.
•Ayuda a identificar tendencias, patrones y otras características de los
datos.
•Puede resolver hechos y relaciones ocultas de difícil identificación.
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EscalasEscalas
En el uso de diferentes tipos de gráficas es necesario que el usuario
esté familiarizado con la construcción de las escalas, sobre todo
para determinar cuál es la más apropiada para percibir con mejor
claridad las tendencias o patrones que muestran los datos.
EscalaEscala, es una línea recta dividida en cierto número de
partes iguales, en proporción con las unidades de medida.
EscalaEscala, es una línea recta dividida en cierto número de
partes iguales, en proporción con las unidades de medida.
Existen cuatro tipos de escalas: normal, ordinal, por intervalo y de
razón.
Nominal.-Nominal.- Se utiliza como medida de identificaciónmedida de identificación. Los números son
como etiquetas que identifican particularidades o clases.
Ejemplo:
1 2 3
Máquinas
Reportadas
Máquinas en
Reparación
Máquinas
sin Reparar
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Ordinal.-Ordinal.- Se utiliza como medida de ordenmedida de orden. Los números reflejan el
orden de las personas u objetos y se colocan de mayor a menor o
viceversa.
Ejemplo:
1 2 3
Primer
Lugar
Segundo
Lugar
Tercer
Lugar
Por Intervalos.-Por Intervalos.- Se utiliza como medida que refleja las diferenciasmedida que refleja las diferencias
entre particularidades. Las unidades de medida son iguales.
Ejemplo: Termómetros, reglas, barómetros, tiempos de registro, etc.
RazónRazón.- Su diferencia con la escala de intervalo es que tienen un
cero absoluto, el cual indica ausencia total de propiedad o atributo.
La conveniencia de usar una u otra escala depende de la situación.La conveniencia de usar una u otra escala depende de la situación.
En todos los casos en que se mida una diferencia y se puedaEn todos los casos en que se mida una diferencia y se pueda
tomar cierta referencia, es conveniente "mover el cero" y graficartomar cierta referencia, es conveniente "mover el cero" y graficar
esa diferencia positiva o negativa.esa diferencia positiva o negativa.
La conveniencia de usar una u otra escala depende de la situación.La conveniencia de usar una u otra escala depende de la situación.
En todos los casos en que se mida una diferencia y se puedaEn todos los casos en que se mida una diferencia y se pueda
tomar cierta referencia, es conveniente "mover el cero" y graficartomar cierta referencia, es conveniente "mover el cero" y graficar
esa diferencia positiva o negativa.esa diferencia positiva o negativa.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Ejemplo: Venta de Tracto Camiones
Periodo
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Meta de
Venta
30
40
40
50
Ventas
Reales
40
30
50
50
Si se calcula y graficamos la
diferencia entre venta real y metadiferencia entre venta real y meta,
se emplea una escala de intervalo.
20
10
0
- 20
- 10
Ene. Feb. Mar. Abr.
Si se grafican los valores meta yvalores meta y
venta realventa real se emplea escala de
razón.
60
50
40
0
Ene. Feb. Mar. Abr.
CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE VENTAS
Meta - Venta Real
20
30
CUMPLIMIENTO DE METAS DE VENTA
V
E
N
T
A
S
D
E
S
V
I
A
C
I
O
N
D
E
L
A
M
E
T
A
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
APLICACIÓN GRÁFICA CARACTERIZACIÓN
Comparar el tamaño de
dos cantidades.
Ver el cambio de una
variable en el tiempo.
Examinar el equilibrio
entre ítems.
Visualizar la relación de los
diferentes ítems que
intervienen en una variable
o tema de estudio.
Utiliza barras paralelas de
ancho idéntico pero alturas
diferentes para comparar
el tamaño de varias
cantidades.
Pone de manifiesto la
tendencia de una serie de
datos en el tiempo.
A. Facilita la observación de
características y tendencias así como
el balance entre varios ítems.
B. Facilita la descomposición de los
componentes de una cantidad.
Colocando dos o más gráficos de
banda en paralelo facilita su
comparación.
Facilita la descomposición
de los composición de una
cantidad en un cierto
periodo de tiempo.
Gráfica de Líneas
Gráfica de Barras
Gráfica de Radar
a)
Gráfica de Banda
b)
Gráfica de Pastel
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Gráficas de Barras.Gráficas de Barras.
Proporcionan una ilustración sencilla y rápida de datos que pueden
dividirse en unas cuantas categorías, las cuales pueden compararse
entre sí.
Se utilizan para analizar relaciones entre cantidades (número de
propuestas de mejor, número de fallas por servicio, número de
inasistencias por grupo de trabajo, etc.).
¿Cómo se construye?
1 Decida los ítems que va a incluir (cantidades a relacionar).
2 Recolecte y tabule los datos.
3 Dibuje los ejes vertical y horizontal.
– Determine la escala para el eje vertical.
• Encuentre los datos máximo y mínimo y determine el espacio entre
las graduaciones, empleando una escala cercana al dato más
pequeño.
• Escriba el nombre del eje vertical.
– Determine la escala para el eje horizontal.
• Elija la graduación del eje horizontal de modo que la gráfica tenga
más o menos un tamaño cuadrado.
• Escriba las categorías espaciadamente.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
4 Dibuje las barras de acuerdo a los datos.
Si se tienen diferentes tipos de datos, diferéncielos con colores o
patrones geométricas.
5 Documente la gráfica.
– Escriba el título, fecha, lugar, nombre del proceso o
servicio, u otros datos que sea necesario incluir.
Interpretación.Interpretación.
Utilice la gráfica para evaluar la situación generalevaluar la situación general. No se use
para comparar pequeñas diferencias.
Compare las alturas de las barras y analice las diferencias
entre las categorías.
Si existe un valor meta o un estándar inclúyalo en la gráfica y
discuta su diferencia con respecto a la altura de las distintas
barras.
Coloque los gráficos de barras lado a lado o bien
superpuestas para efectos de comparación.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Ejemplo:
La Unidad Médico Familiar No. 3 está integrada por la siguiente
distribución de personal.
Personal administrativo:
Personal médico:
Personal paramédico:
Personal de conservación y vigilancia:
52
65
29
34
80
60
40
20
0
1 2 3 4
52
65
29
34
PERSONAL
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Gráfica Lineal.Gráfica Lineal.
Permite observar la forma en que cambia una variable con respecto a otraforma en que cambia una variable con respecto a otra.
Resulta útil para analizar cambios de una variable cuantitativa con
respecto a valores puntuales o intervalos de una segunda variable (la cual
generalmente es tiempo).
Las variables suelen denominarse: independiente y dependiente, la
primera determina el valor de la segunda. Los valores de la variable
dependiente se indican por medio de una serie de puntos colocados
sobre los valores de la variable independiente. Luego estos puntos se
conectan mediante segmentos de recta.
¿Cómo se construye?
1 Siga los pasos del 1 a 3 de la gráfica de barras.
4 En los casos en que se necesite graficar más de una variable
dependiente es mejor utilizar líneas diferentes para no crear
confusiones.
5 Es útil marcar el valor meta de la variable dependiente o un estándar
de las especificaciones para realizar comparaciones entre las
expectativas y el comportamiento real del proceso.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun.
500
1000
2000
3000
4000
META = 4500
T
R
A
B
A
J
A
D
O
R
E
S
A
F
I
L
I
A
D
O
S
Ejemplo:
La siguiente tabla muestra la cantidad de trabajadores que se
afiliaron a dos AFORES durante seis meses.
TRABAJADORES
MES
AFORE
XXI
AFORE
BANCOMER
1 Enero
2 Febrero
3 Marzo
4 Abril
5 Mayo
6 Junio
1,300
1,200
700
1,900
1,000
2,700
1,500
1,200
2,600
1,500
3,600
1,800
AFORE XXI
AFORE BANCOMER
PUNTOS DE COINCIDENCIA
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Gráfica Radar.Gráfica Radar.
Examina un tema desde varios puntos de vista o perspectiva (ítems) para después
evaluar los resultados de manera conjunta.
Si se dispone de un conjunto de datos múltiples (multivariados) se pueden integrar
en esta gráfica, para así visualizar los datos y ganar en comprensión acerca de la
situación que se estudia.
Tiene la ventaja de poderse usar cuando el conjunto de datos es grande y su
análisis es adecuado a la hora de formular un juicio complicado -donde hay
consideraciones subjetivas-. Su lectura puede revelar sus áreas problemáticas,
para dar inicio a futuras acciones correctivas. También es útil para indicar las
relaciones entre los diversos ítems.
Procedimiento de Elaboración.
1 Dibuje una circunferencia.
• Trace tantos "radios" como componentes tenga el tema en estudio. Éstos
deben estar dispuestos simétricamente.
2 Escriba sobre el exterior de la circunferencia a la altura de los "radios" los
componentes o ítems de la situación.
• Registre las escalas para cada componente (en cada radio). Las escalas no
necesariamente tienen que ser las mismas.
El punto central del círculo corresponde al menor valor que puede tomar el
componente y sobre la curva queda el mayor valor.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
3 Indique con un punto el valor de cada componente.
• Una con una línea todos los puntos.
Cuando se manejan distintas series de datos se recomienda
diferenciar las líneas.
ÍTEMS
1 Entrega de medicamento
2 Consultas otorgadas
3 Tiempo de espera Rx
4 Solicitudes atendidas Lab.
5 Solicitud de atención
6 Satisfacción cliente
ESCALA
% (Promedio Mes)
Número (Miles)
Tiempo (Meses)
Número (Centenas)
Número (Millones)
% (Promedio Semest.)
ÍTEM UMF # 3 UMF # 4 UMF # 5
80
800
3
10
1,500
70
%
%
70
1,000
1
10
4,000
70 %
%40
1,000
3
30
3,000
30
%
%
1
2
3
4
5
6
UMF # 3
UMF # 4
UMF # 5
Se observa que en las unidades 3 y 5 el factor
solicitudes atendidas en laboratorio es bajo,
considerando que la meta es 100 diarias.
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
----
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
1 (%) Entrega de
Medicamentos
100
2 Consultas
Otorgadas
(miles)
1,200
4 Solicitudes
Atendidas
en Lab.
100
5 Solicitudes
de Atención
(millones)
5,000
3 Tiempo de
Espera
para Rx
(mensual)
6
6 Satisfacción
al cliente
(%)
100
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Gráfica de Banda.Gráfica de Banda.
Sirve para expresar la composición interna de algún aspecto y las
proporciones de sus componentes.
Se pueden dibujar varias gráficas de banda en forma paralela para
facilitar la comparación de cantidades y proporciones.
Procedimiento de elaboración.
1.Decida que ítems va a incluir.
2.Recolecte datos y tabúlelos.
3.Encuentre el porcentaje de cada ítem, el número acumulado y el
porcentaje acumulado.
• Porcentaje (%) = cantidad del ítem / cantidad total (suma de todos
los ítems) X 100%.
• Número acumulado = suma del primer ítem más el segundo y el
subtotal más el tercer ítem y así sucesivamente.
• Porcentaje acumulado = primer porcentaje más el segundo y el
subtotal más el tercero y así sucesivamente.
4.Dibuje el eje horizontal y la escala.
• Divida la banda en el porcentaje acumulado de cada categoría.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
5. Dibuje la banda y muestre los datos en su longitud.
• Divida la banda en el porcentaje acumulado de cada
categoría.
6. Etiquete las secciones en la banda.
7. Escriba leyendas.
• Título
• Periodo
• Fecha de elaboración
• Etc.
8. Analice la gráfica.
• Reconozca que ítems conforman la banda.
• Considere la proporción más grande del total.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Ejemplo:
TIPOS DE GASTO COSTO
COSTO
ACUMULADO
PROPORCIÓN
ACUMULADA
• Costo de Materiales
• Costo de Mano de Obra
• Costo de Herramientas
y Equipo
• Costos Indirectos
T o t a l
159,600
102,600
38,000
79,800
380,000
42%
27%
10%
21%
100%
159,600
262,200
300,200
380,000
42%
69%
79%
100%
PROPORCIÓN
42% 69% 79% 100%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Gráfica de Pastel.Gráfica de Pastel.
Se utilizan para comparar sectores de un conjunto de datos,
representados en círculo (porcentaje de errores, tipo de causa,
clientes atendidos, etc).
Procedimiento de elaboración:
1. Decida que ítems serán incluídos.
• Tema
• Objeto
• Periodo
2. Recopile y tabule datos.
• Decida como fraccionará los datos (ítems / factores a observar)
• Liste los datos en orden descendente de frecuencia
• Incluya un ítem / factor de "otros"
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
• Número acumulado = Número acumulado previo + cantidad del siguiente ítem.
Número acumulado X 360°
Cantidad total
• Ángulo acumulado =
3. Determine la proporción relativa de los diversos ítems y el ángulo
correspondiente a sus sectores en el círculo.
• Proporción =
Cantidad del Ítem X 100%
Cantidad Total
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
DATOS ORDEN DESCENDENTE
FACTOR
(ÍTEMS)
• Habilidades inadecuadas de los
miembros de equipo.
• Ausencia a juntas.
• El Supervisor no entiende el
problema.
• Muy ocupado, no tiene tiempo
para terminar el trabajo.
• Habilidades propias
inadecuadas.
• Otros
T o t a l
(f)
CASOS
66
26
43
14
109
30
288
• Muy ocupado, no tiene tiempo
para terminar el trabajo.
• Habilidades inadecuadas de los
integrantes del equipo.
• El Supervisor no entiende el
problema.
• Ausencia a juntas.
• Habilidades propias
inadecuadas.
• Otros
T o t a l
109
66
43
14
26
30
288
109
175
218
258
244
288
37.84
22.92
14.93
4.86
9.03
10.42
38
23
15
9
5
10
136.25
218.75
272.50
322
305
360
136
219
272
FACTOR
(ÍTEMS)
(f)Casos
Proporción%
Número
AcumuladoÁnguloAcumulado
Determinación de Proporciones
109 X 100
288
= 37.84
66 X 100
288
= 22.92
43 X 100
288
= 14.93
26 X 100
288
= 9.03
14 X 100
288
= 4.86
30 X 100
288
= 10.42
Número Acumulado
109
66
43
26
14
30
109
175
218
244
258
288
Ángulo Acumulado
136.25
218.75
272.50
305.0
322.50
360.0
X 360 / 288
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
4. Dibuje la gráfica de pastel.
• Dibuje un círculo de tamaño adecuado.
• Inicie en la posición de las 12.00 horas y muévase a favor
de las manecillas del reloj para dividir el círculo en sectores
usando los ángulos acumulados.
5. Etiquete los sectores.
• Añada título, periodo y documentación necesaria para
identificar la información.
6. Examine la gráfica.
• Analice la información que obtuvo.
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Ejemplo:
Tema: Problemas de líderes de equipos de mejora.
Objeto: Líderes de toda la región "X".
Periodo: Del 1° de septiembre al 30 de septiembre.
38%
23%
15%
9%
5%
10%
Muy Ocupado (37.84)
El Supervisor no Entiende (22.92)
Habilidades Propias Inadecuadas (14.93)
Habilidades Inadecuadas (9.03)
Ausencia en las Juntas (4.86)
Otros (10.42)
Análisis:
Se puede observar que el mayor problema de los líderes de los grupos de mejora de la
región "X" no tiene suficiente tiempo para hacer su trabajo (37.84%) lo cual se ve
reforzado con "las habilidades inadecuadas de los miembros del grupo" (22.92%).
Así mismo habrá que revisar algunos otros factores como, especificar objetivos
terminales, contar con más recursos, identificar más expertos del proceso en estudio
para evitar desintegración por desmotivación (10.42%).
Unidad de Organización y Calidad
Coordinación de Cultura de Calidad
Referencias bibliográficas
• Amsden Davida, M. y otros (1993). Control estadístico de procesos
simplificado para servicios. Ed. Panorama, México.
• Arrona H, F. (1990). Herramientas estadísticas y administrativas básicas.
ICASA, 3ed., México.
• Cantú Delgado, H. (1997). Desarrollo de una cultura de calidad. Ed.
McGraw-Hill, México.
• Mendenhall, W. (1990). Estadística para administradores. Ed.
Iberoamérica, México.

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Herramientas basicas de calidad

  • 1. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Herramientas Básicas de Calidad
  • 2. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Objetivos El participante: – Identificará las herramientas de calidad que pueden servir de apoyo para cada etapa del proceso de evaluación. – Utilizará herramientas de calidad en análisis de casos.
  • 3. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Temario • Herramientas para recabar información: – Hoja de verificación • Herramientas básicas para clasificar la información: – Histograma – Diagrama de pareto – Gráfico de control – Diagrama de dispersión
  • 4. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Temario • Herramientas básicas de diagnóstico: – Diagrama causa-efecto (Ishikawa) – Análisis causa-raíz – Análisis FODA – Diagrama de Flujo de procesos – Análisis de procesos • Herramientas de mejora: – Diagrama de árbol – Carta de análisis de procesos – 5W´s + 1H
  • 5. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad DIAGRAMA DE FLUJO
  • 6. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Definición Es una representación gráfica que muestra las actividades que conforman un proceso, facilitando la rápida comprensión de lo que se va a hacer, quién lo va a hacer, cuándo lo va a hacer, dónde se va a hacer y para qué se va a hacer. Expresa además las distintas operaciones que conforman un proceso o parte de él, estableciendo formas, hechos, situaciones, movimientos, etc. Asimismo muestra con claridad las conexiones que existen entre los diferentes pasos del proceso e incluso los documentos involucrados.
  • 7. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad    Ayuda a definir y comprender el proceso.  Una de las mejores herramientas que se tiene para analizar todos los procesos.  Ayuda a identificar los puntos críticos en los que ocurren los problemas y en los que es preciso recabar más información dentro de un proceso.  Herramienta indispensable para realizar estudios de tiempos y movimientos.  Ayuda a identificar qué áreas o actividades pueden mejorarse. Utilidad
  • 8. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Recomendaciones    Los intervalos de tiempo dependen de qué tan drástico se requiera el estudio (para tomar tiempos).  Cuando se hace el estudio de un individuo no se pone el nombre, es preferible identificar áreas o actividades.  Es recomendable que este proceso sea confidencial.  Escribir en otra hoja cuál debería de ser la forma de hacer las cosas.
  • 9. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 1. Verificar que se estén logrando los objetivos. 2. Identificar cuellos de botella. 3. Tratar de identificar cuales son aquellas actividades que no están agregando valor al proceso. 4. Verificar la secuencia lógica de los pasos. 5. Identificar cargas de trabajo. 5. Establecer puntos de control. Usos de los diagramas de flujo
  • 10. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Simbología institucional Inicio y fin o Responsable Trasporte Actividad Documento Archivo Definitivo Decisión o Alternativa Archivo Temporal Líneas de Flujo Conector de actividad
  • 11. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Conector fuera de página Interconexión Dispositivo de almacenamiento de datos Simbología institucional
  • 12. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Tipos de diagrama de flujo POR COLUMNAS: Considera en cada una de las columnas las áreas, órganos, puesto o categorías participantes en el procedimiento. Recomendación: Inicie la diagramación a partir de la primera columna de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, de acuerdo con la secuencia de actividades del procedimiento.
  • 13. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Tipos de diagrama de flujo VERTICAL: Se utilizan los símbolos de inicio, fin o responsable para anotar las áreas, órganos, puestos o categorías que participan en el procedimiento. Recomendación: Inicie la diagramación a partir de la parte superior izquierda de la página y continúe en forma vertical descendente.
  • 14. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 1. Identificar y dar nombre al proceso. Ser lo más específico que sea posible respecto al proceso que se desea mejorar, asociando el nombre de la salida principal del proceso. 2. Especificar el propósito, alcance, insumos y resultados del proceso. El propósito nos dice cuál es el producto o servicio que genera el proceso, el alcance queda determinado por los límites del proceso desde el punto de inicio y el de terminación del flujo. Los insumos son la información sobre las entradas que fluyen hacia el proceso. Los resultados son la información de las salidas que pasan más allá del punto de conclusión. Procedimiento para elaborar el Diagrama de Flujo
  • 15. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 3. Determinar el nivel de detalle. De acuerdo a las necesidades para análisis y la razón para realizar el fluxograma los símbolos se pueden usar en tres niveles, desde la agrupación de actividades, detalle de cada actividad hasta las tareas específicas. 4. Determinar las bases del fluxograma. Preguntar que se desplaza a través del proceso. Por ejemplo: materiales, información, personas. 5. Enumerar los pasos del proceso. Enumerar todos los pasos en orden cronológico. A veces es más fácil hacerlo a partir de la salida. Es importante hacer que primeramente el fluxograma refleje el proceso tal como es, para posteriormente rediseñar el proceso ideal o mejorado. Procedimiento para elaborar el Diagrama de Flujo
  • 16. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 6. Dibujar el proceso utilizando los símbolos. Los símbolos son útiles para ayudar a las personas a percibir el tipo de actividad que ocurre. Las flechas conectan cada actividad y deben apuntar en una sola dirección. Flujos múltiples ocurren en los puntos de decisión. Si una condición se satisface, haga el siguiente paso. Si no se satisface, haga un paso alterno. 7. Verificar el nivel de detalle. Si el fluxograma no ayuda a comprender los procesos para mejorarlos o corregir los problemas, entonces agregar más detalle. Tal vez sea necesario en algunos puntos pasar a otro nivel. Procedimiento para elaborar un Diagrama de Flujo
  • 17. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Procedimiento para elaborar el Diagrama de Flujo El dueño del proceso es el que tiene la capacidad o autoridad para hacer los cambios que se requieran, es el que guía de principio a fin. El usuario es el que recibe los resultados del proceso y sus requerimientos es la fuerza impulsora del proceso. El proveedor es la fuente de Información que se emplea en el proceso. Este puede ser externo o interno.
  • 18. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad HOJA DE VERIFICACIÓNHOJA DE VERIFICACIÓN
  • 19. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Definición Es una herramienta sencilla para recabar datos y comprender qué tan frecuentemente y cómo ocurren ciertos eventos. Es decir, es un método fácil para contestar a la pregunta ¿Cómo ocurren los procesos? ¿Con qué frecuencia ocurren ciertos eventos? Es importante que esta herramienta nos ayude al proceso de convertir “opiniones” en “hechos”.
  • 20. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Para la elaboración de una Hoja de Verificación se requiere:  Estar de acuerdo sobre que evento se está observando, todos deben enfocarse al mismo fenómeno.  Decidir el período de tiempo durante el cual serán recolectados los datos. Estos pueden variar de horas, días o semanas.  Diseñar un formato que sea claro y fácil de usar. Asegurarse de que todas las columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos  Obtener los datos de una manera consistente y honesta, asegurándose de que se ha dedicado el tiempo necesario para esta labor.
  • 21. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad  Se utiliza para la recolección de datos y analizar los procesos, de modo que sea posible identificar, aclarar o corregir los problemas, así como para medir los procesos para determinar su capacidad y controlarlos para que operen en la forma esperada.  Proporciona registros históricos que ayudan a percibir los cambios en el trabajo.  Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.  Facilita el inicio del pensamiento estadístico. Utilidad
  • 22. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Recuerde que: el diseño de las hojas de verificación determina lo que se quiere obtener de los datos y la manera como éstos se van a usar, con el fin de lograr un beneficio óptimo de la información.  Hoja para Registro de Datos.  Hoja de Localización.  Hoja de Verificación. Hay tres tipos de hojas de verificación:
  • 23. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Hoja para Registro de Datos Datos por Variables.- La recolección de datos implica reunir información acerca de variables que inciden en la calidad, tales como: tiempo de atención al usuario, tipos de procesos, tiempos de reparación de equipos, desviaciones de metas, costos de trabajo, etc. Ejemplo: El tiempo de espera para recibir consulta. La hoja que se muestra a continuación registra la frecuencia del tiempo que transcurre para que 50 pacientes reciban la atención médica. TIEMPO (MINUTOS) f REGISTRADOR: 0 - 30' 30' - 60' 60' - 75' 75' - 90' 90' - 105' IIII III IIII IIII III IIII IIII IIII IIII IIII IIII 8 13 15 9 5 50 PERIODO: 7:00 - 9:00 AM FECHA: 03/05/2007 T O T A L
  • 24. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Datos por Atributos.- La recolección de datos también puede hacerse por atributos donde se presta atención al tipo y frecuencia de las causas de un problema (rotación de personal puede tener como causas: falta de motivación, mejores oportunidades, trabajo poco interesante, malas relaciones con el jefe o compañeros etc.). Ejemplo: La hoja de verificación que a continuación se muestra, fue diseñada para registrar los errores identificados en el expediente clínico. TIPO DE ERROR Sin Nombre del Paciente Sin No. De Afiliación Sin Diagnóstico Sin registro de peso y talla T O T A L ENE. FEB. MAR. ABR. TOTAL III IIII I III 11 II III IIII II 12 II III IIII 10 I IIII 6 5 9 13 10 38 REGISTRO 00-000-000 PERIODO: REGISTRADOR: ZONA:
  • 25. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Hoja de Localización Es un diagrama o mapa del área bajo observación, de un producto o de una de sus partes en el cual se indica la naturaleza y localización específica de errores, fallas, daños, accidentes, etc. Ejemplo: La hoja de localización de defectos encontrados en una autoclave en el servicio de CEYE. HOJA DE LOCALIZACIÓN DE DEFECTOS MODELO: XX VERIFICADOR:FECHA DE VERIFICACIÓN COMENTARIOS: La puerta no ajusta al cierre X X
  • 26. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Lista de Verificación Es una enumeración de elementos dispuestos en un orden determinado: secuencia de inspección, pasos secuenciales de un proceso, lista de materiales por orden de uso, etc. Se emplea para evitar la omisión de pasos en procedimientos largos o complicados o para probar si está completa una lista de materiales que deben usarse o actividades que deben cumplirse. FECHA:__________________RUTA:_____________ RESPONSABLE________________CAMIÓN______ UNIDADES No. DE SOLICITUD ENTREGA SI NO LAVANDERÍA SUR CAUSA DE NO ENTREGA UMF 01 UMF 02 GUARDERÍA 001 HGZ 001 0011 0012 0013 0014 X X X X No se encontró la persona No es la dirección Ejemplo:
  • 27. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Método para elaborar una Hoja de Verificación 1. Establecer la declaración del problema y el objetivo. Se responde a la pregunta: ¿Por qué se recolectan los datos? Piense sobre la información que necesita para analizar el evento que será observado. Todos los que participen deben enfocarse a lo mismo. 2. Enumerar las variables clave del proceso. Se responde a la pregunta: ¿Qué datos deberán recabarse? Se identifican los aspectos del proceso que se desea medir. En este punto, las herramientas auxiliares son el diagrama de causa efecto y el fluxograma del proceso. 3. Revisar los datos disponibles. Buscar y evaluar cualquier dato que pudiera estar disponible. Son posibles fuentes: los registros previos, informes y personas conocedoras.
  • 28. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 4. Determinar los datos adicionales que se requieren. En muchas situaciones no se cuenta con los datos necesarios, pudiendo obtenerlos durante las operaciones rutinarias, desarrollando un procedimiento sencillo para su recolección. 5. Diseñar procedimientos de recolección de datos. En este paso se decide el lugar, tiempo, frecuencia de la recolección de datos. 6. Diseñar formatos para la recolección de datos. Un buen formato de recolección de datos posee las siguientes características: • Titulo claro • Instrucciones • Encabezados de hileras y columnas • Espacio adecuado para los datos • Unidades de medición • Espacio para comentarios y totales Método para elaborar una Hoja de Verificación
  • 29. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 6. Diseñar formatos para la recolección de datos. Un buen formato de recolección de datos posee las siguientes características: • Titulo claro • Instrucciones • Encabezados de hileras y columnas • Espacio adecuado para los datos • Unidades de medición • Espacio para comentarios y totales Método para elaborar una Hoja de Verificación
  • 30. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad DIAGRAMA DE PARETO
  • 31. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad  El nombre de este Diagrama es en honor a Wilfredo Pareto, (1848-1923) un economista italiano que introdujo el concepto de los "Pocos Vitales" contra los "Muchos Triviales".  Los primeros (Pocos Vitales) se refieren a aquellos pocos factores que representan la parte más grande o el porcentaje más alto de un total.  Los segundos (Muchos triviales) son aquellos numerosos factores que representan la pequeña parte restante.  Esta herramienta fue popularizada por el Dr. Joseph Juran y el Dr. Alan Lakelin, este último formuló la “regla 80-20” con base en los estudios de Pareto: aproximadamente el 80% de un valor o de un costo se debe al 20% de los elementos de éste.
  • 32. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Definición  El análisis de Pareto es el estudio de las partes o componentes relacionados entre sí para determinar si alguno es más significativo que los demás.  Es una gráfica de barras acomodadas en orden descendente, reflejando la importancia de las causas o categorías, que ayudan a determinar qué problemas resolver y en qué orden.
  • 33. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad ¿Cuándo se utiliza?  Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.  Al identificar oportunidades para mejorar.  Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.).  Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.  Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
  • 34. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad • Identificar y asignar prioridades a las causas o categorías importantes de problemas. • Identificar las categorías de costo más importantes. • Comparar causas entre distintos turnos o lugares, así como comunicar información con eficacia a grupos interesados. • Identificar los "Pocos Vitales" o sea, ese 20% de tal manera que la acción correctiva se aplique donde produzca un mayor beneficio (canalizar esfuerzos hacia los "Pocos Vitales"). Utilidad
  • 35. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad • Organizar los factores por orden para facilitar la toma de decisiones. • Comparar el antes/después, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones emprendidas para lograr mejoras. • Expresar los costos que implica cada tipo de defecto y los ahorros logrados mediante el efecto de la acción correctora. Utilidad
  • 36. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad • El Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora continua. • Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede verse en el gráfico cuando todas las barras son más o menos de la misma altura. • Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e interpretación depende en su gran mayoría de un buen análisis previo de las causas y posterior recogida de datos. Consejos para la interpretación
  • 37. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad • Es por esto que para llevar a cabo un proceso de Resolución de Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las herramientas básicas de la calidad, tanto desde el punto de vista teórico como desde su aplicación. Consejos para la interpretación
  • 38. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad • La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones de ejemplo: “Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (número de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto). Debemos procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.” Consejos para la interpretación
  • 39. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad • Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa). • Check List de Revisión. • Check List de reunión de datos. • Metodología Análisis de Causa Raíz. • 5 WH Relación con otras herramientas
  • 40. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad En el Departamento de Sistemas existen “Paros en los Tiempos de Trabajo” debido a fallas de ciertas máquinas. Se decide analizar este problema para buscar alternativas de solución. El personal del área enumera las principales causas que pueden estar incidiendo sobre el problema. • Interrupción de la energía eléctrica. • Manejo incorrecto por parte del operador. • Programa inadecuado • Falta de mantenimiento • Virus en el sistema • Otros Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera de los dos turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas, en cada uno de los cuatro días determinados como periodo de recolección. Ejemplo
  • 41. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Datos Ordenados Causas de Paro en los Tiempos de Trabajo CAUSAS TIEMPO DE PARALIZACIÓN DEL TRABAJO (EN MINUTOS) ( f ) % RELATIVO DE TIEMPO DE PARALIZACIÓN % RELATIVO ACUMULADO Falta de mantenimiento. Programa inadecuado. Interrupción de energía eléctrica. Manejo incorrecto del aprendizaje. Virus en el sistema. Otros. T o t a l 202 114 19 16 488 92 45 41.40 % 23.40 % 18.80 % 9.20 % 3.90 % 3.30 % 100.00 % 41.40 % 64.80 % 83.60 % 92.80 % 96.70 % 100.00 % OBTENCIÓN DE PORCENTAJE RELATIVO: % frecuencia de la causa X 100 total de frecuencia % 202 X 100 = 20200 = 488 488 41.39 % % 92 X 100 = 9200 = 488 488 9.20 %
  • 42. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Construcción del diagrama y determinación de "pocos vitales" FALTADE MANTENIMIENTO 0 100 200 300 400 500 PROGRAMA INADECUADOINTERRUPCIÓNDE ENERGÍAELÉCTRICA MANEJO INCORRECTODEL OPERADOR VIRUSENEL SISTEMA OTROS 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 488 POCOS VITALES  De los Pocos Vitales, se deberá determinar la factibilidad de atacar éstos.  La acción de eliminar estos factores traería como consecuencia la disminución del tamaño del problema en aproximadamente un 80 %.  Se puede observar que el mayor tiempo de paralización del trabajo (202) corresponde a la falta de mantenimiento, siendo el 41.40 % atribuible a esta causa. En este sentido si se elabora un programa para tratar los tres problemas principales se eliminaría el 80 % del problema.
  • 43. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 1. Establecer las categorías o causas en orden descendente. Se clasifican las categorías poniendo en primer lugar la que tiene la frecuencia o los costos mayores. Es posible reunir las categorías con frecuencias pequeñas en una sola, llamada "otros". 2. Obtener porcentaje relativo y porcentaje acumulado para cada factor o causa. Se multiplica cada causa o factor por 100 y se divide con respecto al total, la suma de todos los porcentajes debe ser 100 %. Sumar los porcentajes y obtener un total acumulado. Para el primer porcentaje de la primera causa el total será igual. Para la segunda será el total acumulado del primero más el de la segunda causa y así sucesivamente. Procedimiento para elaborar un Diagrama de Pareto
  • 44. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 3. Dibujar, poner títulos y escalas a los ejes. Dividir el eje horizontal en intervalos equidistantes. Escribir el título de la categoría con mayor frecuencia en el intervalo de la extrema izquierda; a la derecha de éste, poner el segundo intervalo de mayor frecuencia etc. Dividir el eje vertical en intervalos iguales y convenientes; el valor más elevado en el eje deberá estar sobre el total acumulado. 4. Dibujar barras para cada causa o categoría. Usar los datos de frecuencia de cada clase para determinar la altura de la barra. Procedimiento para elaborar un Diagrama de Pareto
  • 45. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 5. Dibujar la línea de total acumulado. Dibujar una escala de porcentajes en la parte derecha de la gráfica. El punto de 100 por ciento se encuentra en la altura del total global acumulado; asimismo, marcar porcentajes en 80 %, 60 %, 40 % y 20 %. Dibujar después los puntos totales acumulados en el extremo derecho de cada barra y la altura del total acumulado para cada clase. Unir los puntos. 6. Aplicar la regla 80/20 y dar título a la gráfica. Dibujar una línea horizontal a partir de la marca de 80 % en el eje derecho hasta que toque la línea de total acumulado. En este punto, dibujar una línea vertical hasta el eje de la X, las categorías a la izquierda de la línea vertical son las que proporcionan el 80 % de los problemas. Por último agregar un título que describa la gráfica para el público al que se dirige y la fecha en que se recabaron los datos. Procedimiento para elaborar un Diagrama de Pareto
  • 46. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Diagrama de Pareto de Costos Los Diagramas de Pareto pueden tener mayor impacto cuando los problemas analizados son expresados en función de costos. Por ejemplo, es posible calcular el costo para un tipo de error en particular mediante la evaluación del costo unitario incurrido cada vez que tal error ocurre. Tales costos deben considerar aspectos tales como: clientes perdidos, tiempo gastado en actividades inútiles, reparaciones que deben hacerse, re- procesos de productos, desperdicio, materia prima, equipo comprado inútilmente, etc.
  • 47. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Diagrama de Pareto de Costos  El procedimiento empleado para la construcción de este tipo de Diagrama es igual al descrito en la diapositivas anteriores, pero ahora el eje vertical izquierdo del Diagrama será graduado en función de los costos incurridos en el factor.  Recuerde que es necesario un reordenamiento del costo de cada causa o factor, debido al alto costo de alguno de ellos. (Un factor que se presenta con mayor frecuencia puede tener de asociado un menor costo que aquel que no presenta tanto, pero cuyo costo es muy alto; luego este último quedará colocado ahora como la principal categoría).  Es conveniente construir un Diagrama de Pareto de costos además del Diagrama para el número de casos, con el propósito de obtener mayor información y poder tomar mejores decisiones.
  • 48. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Ante las constantes fallas en el sistema de aire acondicionado que se han registrado, se ha realizado un estudio para determinar los costos de reparación (corrección de fallas) del equipo helicoidal y de absorción. Los datos fueron recabados de las facturas de reparación del año pasado, habiéndose reparado 310 equipos. NÚMERO DE FALLAS N1 COSTO DE REPARACIÓN POR UNIDAD (U1) COSTO TOTAL DE REPARACIÓN POR TIPO DE DEFECTO C1=N1 X U1 Carga de Gas. Termostato. Procedimiento de Operación. Regulación (Frío). Anticorrosión (Pintura). Sistema Electrónico. Compresor del Equipo. T o t a l 20 39 21 36 26 49 310 $ 320.00 $ 1,100.00 $ 560.00 $ 286.00 $ 2,145.00 $ 5,000.00 $ 6,400.00 $ 42,900.00 $ 11,760.00 $ 10,296.00 $ 55,770.00 $ 245,000.00 $ 449,476.00 119 $ 659.00 $ 77,350.00 TIPOS DE FALLAS FACTURAS DE REPARACIÓN Obsérvese que el orden de importancia de las fallas puede cambiar en forma relevante si se considera ahora el costo total de cada tipo de defecto. La siguiente tabla muestra el orden de fallas de acuerdo al costo. Ejemplo
  • 49. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad TABLA DE FALLAS RESPECTO A COSTO DATOS ORDENADOS COSTO TOTAL DE REPARACIÓN POR TIPO DE DEFECTO C1=N1 X U1 $ 11,760.00 $ 42,900.00 $ 55,770.00 $ 245,000.00 $ 449,476.00 $ 77,350.00 PORCENTAJE RELATIVO r 1 54.51 % 12.41 % 9.54 % 2.62 % 2.69 % 100.00 % 17.21 % PORCENTAJE RELATIVO ACUMULADO R1 NÚMERO DE FALLAS N1 COSTO DE REPARACIÓN POR UNIDAD (U1) Compresor del Equipo. Procedimiento de Operación. Sistema Electrónico. Termostato. Regulación (Frío) Anticorrosión (Pintura). Carga de Gas T o t a l 49 26 39 21 36 310 $ 5,000.00 119 $ 650.00 TIPOS DE FALLAS 20 $ 2,145.00 $ 1,100.00 $ 560.00 $ 286.00 $ 320.00 $ 10,296.00 $ 6,400.00 1.42 % 54.51 % 71.72 % 84.13 % 93.67 % 96.29 % 98.58 % 100.00 % Ejemplo: r 1 = $ 245,000 X 100 $ 449.476 = 54.51 %
  • 50. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Gráfico Interpretación. De estos datos podemos apreciar que aunque el número de ocasiones de falla por mantenimiento correctivo (119) es mucho mayor que la falla por compresor. El 54.51 % del costo de reparación es atribuible a la falla del compresor, en tanto que el procedimiento de operación sólo es 17.21 % del costo total de reparación. Por lo que si se encaminan los esfuerzos a eliminar defectos en los compresores disminuirá significativamente el costo de reparación. COMPRESORDEL EQUIPO $ 75,000 $ 500,000 PROCEDIMIENTODE OPERACIÓN SISTEMA ELECTRÓNICO TERMOSTATO REGULACIÓN(FRÍO) ANTICORROSIÓN (PINTURA) 100 % 75 % 50 % 25 % $ 449,476 POCOS VITALES CARGADEGAS $ 375,000 $ 300,000 $ 225,000 $ 150,000 71.72 % 54.51 % 84.13 % 93.67 % 96.29 % 98.58 %
  • 51. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad • La siguiente tabla muestra los registros de quejas recibidas de la Delegación # correspondiente al servicio de Consulta Externa de los diversos hospitales de la Zona y los costos unitarios que tales errores generaron. Dichos registros se tomaron en un periodo de un mes en el que se atendieron 24,000 derechohabientes. Ejercicio
  • 52. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Ejercicio Tipo de queja (s) Frecuencia (f) Costo unitario por error Fecha equivocada para valoración con el especialista 87 300 Reprogramación para nueva cita 210 200 Reprogramación de estudios preoperatorios 255 350 Reprogramación de servicio de “RX” (placas opacas equivocadas) 1134 150 Reprogramación de cirugía por saturación en quirófano (falta de calendarización) 60 75 Traslados a tercer nivel por complicaciones 315 125 Otros 9 45
  • 53. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad • Elabore el Diagrama de Pareto para el Número de quejas. • Elabore el Diagrama de Pareto de Costos. • Obtenga una conclusión de ambos Diagramas y proponga alguna acción de mejora. Ejercicio
  • 54. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTODIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
  • 55. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad DefiniciónDefinición Es un gráfico que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus causas. También es llamado diagrama de pescado o de Ishikawa. Identifica y organiza las posibles causas o contribuciones al problema. El diagrama de Causa-Efecto son trazados para ilustrar claramente las diferentes causas que afectan un proceso identificándolas y relacionándolas unas con otras . Para cada efecto generalmente surgirán varias categorías de causas principales.
  • 56. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad • Se emplea para generar y organizar causas y contribuciones e identificar causas raíz del problema. • Favorece el intercambio de técnicas y experiencias entre los miembros de los equipos. • Puede ser utilizado para el análisis de cualquier problema, ya que identifica los diversos factores que afectan un resultado, como para clasificarlos y relacionarlos entre si. • La elaboración del diagrama ayuda a determinar el tipo de datos que se deben obtener para confirmar si los factores seleccionados fueron realmente las causas del problema. • Proporciona una visión de conjunto, permitiendo prevenir problemas y adoptar controles apropiados. Utilidad
  • 57. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad El "resultado fijo" de la definición es comúnmente denominado el "efecto", el cual representa un área de mejora: un problema que se deba resolver, un proceso o una característica de calidad. Una vez que el problema/efecto es definido, se identifican los factores que contribuyen a él (causas). Ejemplo: Demora en la entrega de los resultados de los análisis en la U.M.F. # "X". a La deficiencia en equipo (causa) puede ser responsable de que se demore la entrega de resultados. b La demora de resultados de los análisis (efecto) se puede deber a que no existe un plan adecuado de trabajo. c El desconocimiento de cómo realizar algunos cultivos (causa) puede influir en la no entrega de resultados de análisis. d La demora en la entrega de resultados de análisis (efecto) es debido a no considerar el periodo necesario para su realización (causa).
  • 58. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad MÁQUINA (EQUIPO) MANO DE OBRA (PERSONAL) Deficiencia en la Corriente Eléctrica Pocos Refrigeradores Falta de Reactivos Microscopios (Desajustes) Impuntualidad del Personal Falta de Capacitación Ausentismo No hay Plan de Trabajo Hay Pasos Innecesarios en el Trabajo Se Aceptan Todas Las Solicitudes (Emitidas Diariamente) Se da Fecha de Entrega sin Tomar en Cuenta Cantidad de Trabajo MEDIO AMBIENTE (POLÍTICAS) MÉTODO (PROCEDIMIENTO) DEMORA EN LA ENTREGA DE RESULTADOS DE ANÁLISIS DE LABORATORIO
  • 59. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad a Análisis de Variables.- El diagrama básico es utilizado para analizar las causas de la variación o dispersión de un efecto o una característica de calidad. b Análisis del Proceso por Etapas.- Esta forma de diagrama se usa cuando una serie de eventos (pasos en el proceso) crea un problema en un producto/servicio y no está claro cuál evento o etapa es la causa mayor del problema. Cada categoría o subproceso se examina para ver si hay causas posibles; después de esto, se seleccionan y verifican las causas significativas del problema. Facilita la comunicación entre las distintas etapas y previene problemas.. El Diagrama Causa-Efecto tiene diversas aplicaciones dentro de las cuales están: ETAPA 1ETAPA 1 ETAPA 2ETAPA 2 ETAPA 3ETAPA 3 PRODUCTO SERVICIO
  • 60. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad c Diagrama Sobre un Modelo o Plano.- Resulta de la combinación del Diagrama de Causa-Efecto con un modelo (a escala o dibujo o fotografía) del proceso (o instalaciones, máquinas, etc.), señalando las diversas causas que están influyendo en cada parte del mismo.
  • 61. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 1. Desarrollar la declaración del problema. Antes de iniciar el análisis Causa-Efecto debe elaborarse un enunciado del efecto (problema) y soportarse en datos. 2. Determinar categorías principales de las causas. Identificar de tres a seis espinas mayores. Las espinas mayores pueden identificarse usando una de tres alternativas: a) Cuando el proceso produce el efecto (problema) que se está analizando, pueden usarse los pasos principales del proceso como espinas mayores. O también los puntos críticos localizados en el diagrama de flujo. b) Se les podría asignar a las espinas mayores los títulos de 4 a 6 "M" Mano de Obra, Maquinaria, Método, Materiales, Medio Ambiente o Mediciones. Estas categorías cubren el amplio aspecto de causas que producen la mayoría de los efectos (problemas). c) Por la obtención de una lista de causas por la lluvia de ideas clasificarlas y agruparlas cuando se relacionan unas con otras. Asígnele un letrero a cada grupo y use esos letreros en las espinas mayores. Método para elaborar un Diagrama de Causa-Efecto
  • 62. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 3. Preparar el Diagrama. Usar un pizarrón, rotafolio o muro (en caso de utilizar notas autoadheribles), agregar la declaración del problema y las categorías. Dejar espacio suficiente para enumerar muchas ideas. 4. Identificar causas en cada categoría. Identifique causas por niveles, relacionadas con cada espina mayor, respondiendo a la pregunta "¿Cómo es que esta espina mayor causa que el efecto bajo investigación ocurra? elaborando una lista y colocándolas en flechas que apunten a la espina mayor y así sucesivamente hasta localizar en todos los niveles. 5. Identificar las causas raíz potenciales. Cuando no se le ocurra más causas al grupo, entonces se identificarán las más probables. Esto ayudará al grupo a enfocarse en los pasos siguientes de mejora de procesos o solución de problemas. Entre los métodos para realizar este paso se incluye el consenso, la técnica de grupo nominal, el voto, la ponderación, siendo la más valiosa el uso de datos existentes o la verificación. Procedimiento para elaborar la Diagrama de Causa-Efecto
  • 63. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Diagrama de dispersión "Y" I N G R E S O A L M E S 4 6 8 10 12 14 0 $ 14,000 $ 12,000 $ 10,000 $ 8,000 $ 6,000 $ 4,000 AÑOS DE ESTUDIO MUJERES "X"
  • 64. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Definición Se utiliza para estudiar la posible relación entre dos variables, este tipo de diagrama puede no probar que una variable sea necesariamente causa o efecto de la otra, pero si que existe una correlación entre estas. Utilícelo cuando necesite mostrar, lo que le sucede a una variable cuando otra cambia, con la finalidad de probar la teoría de que las dos variables se relacionan.
  • 65. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Procedimiento para su elaboración 1. Reunir "n" pares de datos ( X , Y ), donde X (años de estudio) y Y (percepción económica mensual), representen los valores respectivos de las dos variables. Ejemplo: Tabla de Datos:Tabla de Datos: Relación entre los años de estudio y la percepción económica de trabajadoras del Instituto. MUJERES X Y 13 13,000 8 11,000 9 7,000 12 7,500 9 9,000 7 5,000 6 7,000 4 4,500 5 6,300 Años de estudio Percepción económica mensual Nota: los datos pueden estar ya registrados o bien hay que recopilarlos.
  • 66. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 2. Trazar los ejes horizontal y vertical de la gráfica de aproximadamente la misma longitud. Establecer las escalas con la longitud de los valores máximo y mínimo de cada grupo de datos (en el eje horizontal los datos “X”, años de estudio, o causas y en el eje vertical de los datos “Y”, percepción económica mensual,o efectos). VALOR MÍNIMO VALOR MÁXIMO VALOR MÁXIMO VALOR MÍNIMO Y (efectos) X (causas)
  • 67. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 3 Identificar las parejas de datos (X,Y) y dibujar un punto en la intersección que formen los datos en la gráfica VGR. X= 3 ; Y= 5 : Y 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 X ( 3,5) . Si se observa en una cantidad de estos datos se repiten, conviene construir una tabla de frecuencias y tabular marcas ( //// ) en vez de puntos. Años de estudio Percepción económica mensual
  • 68. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 4. Graficar las parejas de datos. Si hay puntos repetidos, se mostrarán como círculos concéntricos. 5. Documentar el diagrama, incluyendo lo siguiente: fecha, nombre del departamento (área), personal involucrado, etc. (todos los datos que describan la gráfica). Diagrama de Dispersión sobre la relación entre nivel de estudios (años de estudio) y la percepción económica de las trabajadoras del Instituto. "Y" I N G R E S O A L M E S 4 6 8 10 12 14 0 $ 14,000 $ 12,000 $ 10,000 $ 8,000 $ 6,000 $ 4,000 AÑOS DE ESTUDIO MUJERES "X"
  • 69. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Conclusión del Ejercicio A menudo se puede describir a la correlación como positiva ( + ) o negativa ( - ) respecto a la dirección. Una correlación positiva indica que los entrevistados que obtienen puntajes altos sobre la variable X también tienden a obtener puntajes altos sobre la variable Y. Recíprocamente los puntajes bajos en X también tienden a obtener puntajes bajos en Y. En el ejemplo, quien completa mucho más años de estudio tienden a percibir ingresos mensuales elevados y viceversa.
  • 70. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad La lectura se hace en base al tipo de relación entre los datos, lo fuerte o débil de la relación, la forma de la relación y la posible presencia de puntos anómalos. Correlaciones Positiva, Negativa o Nula. Correlación positiva es cuando a un aumento de un valor de la variable (X) le acompaña un aumento en la otra variable (Y), el caso inverso da lugar a la llamada correlación negativa. Cuando no existe ninguna relación entre X y Y la correlación es nula. "Y" CORRELACIÓN NEGATIVA Débil "X" "Y" CORRELACIÓN POSITIVA Fuerte "X" "Y" NO EXISTE CORRELACIÓN Nula "X"
  • 71. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Histograma "X" "Y"
  • 72. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Definición El histograma presenta gráficamente las variaciones en un conjunto de datos. Muestra la frecuencia o cantidad de variación dentro de un proceso. Por ejemplo al ir a comprar a Burger King me tardan 8´ ¿siempre es así o existe una variación? Utilizando un histograma, se puede observar rápidamente y con claridad su forma de distribución y además pueden inferirse características relacionadas con la población e identificar patrones aparentes.
  • 73. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Utilidad Se utiliza para hacer un diagnóstico del proceso, al compararlo con las especificaciones definidas para la calidad del producto o servicio. "Y" "X"
  • 74. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Durante el análisis de un problema es común que el primer paso sea recolectar información que sirva de evidencia para cuantificar el problema. Un conjunto de datos sin orden suele no proporcionar suficiente información sobre la gravedad del problema, e incluso pasar por alto la existencia de un problema. Nota
  • 75. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Procedimiento para su elaboración 1. Recopilar los datos y agruparlos en grupos pequeños para que sea fácil trabajar con ellos. 31 28 35* 32 32 34 31 30 34 29 33 31 32 33 34 33 30 33 36 32 35 29 31 30 32 29 30 32 28 35* 37* 36* 33 37* 30 32 33 29 32 31 n=40 Unidad= minutos * Rangos Mayores Rangos menores
  • 76. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 2. Encontrar y señalar las cantidades mayor y menor del conjunto de datos. Marcar con un asterisco, las cantidades mayores y con una palomita las más pequeñas de la serie de datos. 31 28 35* 32 32 34 31 30 34 29 33 31 32 33 34 33 30 33 36 32 35 29 31 30 32 29 30 32 28 35* 37* 36* 33 37* 30 32 33 29 32 31 n=40 Unidad= minutos * Rangos Mayores Rangos menores Tiempos de espera
  • 77. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 3. Obtenga el rango de los datos. El rango es la diferencia entre el dato mayor (XM) y el dato menor (xm) de un conjunto de datos: R= XM - xm, e indica que distancia cubren los datos si se ordenan en una recta numérica. R = XM – Xm R = 37 - 28 = 9
  • 78. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 4. Determinar los intervalos de clase. Para saber en cuántas clases conviene agrupar los datos de acuerdo a la siguiente tabla (Amsden, 1993): CANTIDAD DE DATOS Menos de 50 50 a 100 100 a 250 Más de 250 CANTIDAD DE CLASES (K) 5 a 7 6 a 10 7 a 12 10 a 20 En este ejercicio se tienen 40 datos por lo que se elige la cantidad de clase (K) 5
  • 79. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Para determinar la amplitud de cada intervalo, se lleva a cabo dividiendo el rango de los datos (R) aumentado en una unidad de medición (U), entre el número establecido de clases: A=(R + U) /K. A = R + U K = 9 + 1 5 = 2
  • 80. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 5. Determinar intervalos de clase, los límites y puntos medios. Para establecer los valores límite de cada intervalo de clase.- Éstos son llamados las fronteras inferior (FI) y superior (Fs). La frontera inferior de la primera clase se establece restando la mitad de una (U) unidad al dato menor de todo el conjunto. La frontera superior se obtiene sumando la amplitud (A) a la frontera inferior. Dato menor: 28 -.05= 27.5 Fi = 27.5 A = 2 Fs = 2 + 27.5 = 29.5 Fs = 29.5
  • 81. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Para las siguientes clases, se copia la frontera inferior de la clase anterior y se repite el proceso. 2 + 29.5= 31.5 2 + 31.5= 33.5 etc. Las clases resultantes son: 27.5 – 29.5; 29.5 – 31.5; 31.5 – 33.5,....etc.
  • 82. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 5. Determinar intervalos de clase, los límites y puntos medios. Calcule el punto medio de cada clase.- Este valor se denomina marca de clase; se denota por Xi y es la suma de las fronteras de la clase dividido entre 2: Xi = (FI + FS) /2. Fi + Fs 2 Xi = Ejemplo: Xi 27.5 +29.5 2 = 28.5=
  • 83. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 7. Preparar la tabla de frecuencias y el histograma. Clase Fi Fs Punto medio Xi Frecuencia (f) 1 27.5 29.5 28.5 6 2 31.5 33.5 32.5 18 3 35.5 37.5 36.5 9 4 39.5 41.5 40.5 3 5 43.5 45.5 44.5 4 40TOTAL 6. Determinar la frecuencia absoluta de cada clase. Cuente el número de datos que caen dentro de cada una de las clases; estas cantidades se llaman frecuencias y se denota con el símbolo fi (la suma de frecuencias debe coincidir con el total de los datos manejados).
  • 84. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 28 30 32 34 36 38 0 5 10 15 20 "Y" "X" Tiempo de espera (minutos) F R E C U E N C I A 28 30 32 34 36 38 0 5 10 15 20 "Y" "X" Tiempo de espera (minutos) F R E C U E N C I A 8. Interpretar el histograma. Después de construido el histograma responderá las preguntas: ¿Cuál es la forma de la distribución de los datos?, ¿Cuál es su relación con las especificaciones, con los estándares o con la metas propuestas?, ¿Es necesario un cambio en el proceso/servicio? Ojo, ¿Qué observan aquí?
  • 85. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Gráficos de Control LECTURA LSC LC LIC TIEMPO La variación no debe exceder estos límites
  • 86. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Definición La gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable o para asegurar que se mantenga en esta condición. Utilícelo cuando necesite saber si la variabilidad de un proceso es debida a causas aleatorias o es debida a causas asignables a fin de determinar si el proceso esta bajo control (estadísticamente hablando). Es un gráfico de desarrollo con límites de control estadísticamente determinados; éstos límites se denominan Límite de Control Superior (LCS) Límite de Control Inferior (LCI), y se colocan equidistantes a ambos lados de la línea que indica el promedio de un proceso.
  • 87. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Usos 1. Para la toma de decisiones. 2. Para resolución de problemas. 3. Para análisis de un proceso y determinar su estado, si esta en control o no. Parte de datos continuos, es decir, aquellos que pueden ser representados por cualquier valor dentro de una escala numérica por ejemplo: pesos, tiempos de espera, consultas otorgadas, volúmenes en centímetros cúbicos, tiempo de Alta patronal, etc. 4. Para controlar un proceso mediante la toma de acciones preventivas derivadas de los análisis de los gráficos y asegurar la calidad durante la prestación del servicio.
  • 88. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Una gráfica de control X – R se compone, en realidad, de dos gráficas: Una que representa los promedio de las muestras, (gráfica X ) y otra que representa los rangos (gráfica R). Se consideran las dos como una sola, puesto que deben elaborarse juntas, ya que la gráfica X nos muestra cualquier cambio en la media (valor medio) del proceso, mientras que la gráfica R nos muestra cualquier cambio en la dispersión del proceso, además de que los cálculos para determinar las X y R de las muestras se basan en los mismos datos.
  • 89. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Procedimiento para la elaboración de un gráfico de control.
  • 90. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Procedimiento 1. Obtención de datos. Se recomienda tomar 20 o 25 subgrupos para que el análisis de un proceso sea confiable. En el ejemplo se tomaron datos de 20 hospitales de segundo nivel.
  • 91. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Tiempo promedio trimestral de días de estancias en urgencias Hospital X1 X2 X3 X4 1 7 8 9 10 2 7 12 12 9 3 8 9 11 12 4 8 9 10 7 5 9 8 9 6 6 9 7 11 10 7 8 7 8 8 8 7 9 8 11 9 9 12 7 9 10 9 8 9 6 11 8 8 12 10 12 9 12 9 12 13 7 9 8 7 14 7 8 8 9 15 8 9 7 16 16 8 9 7 8 17 7 20 7 14 18 16 8 10 9 19 13 7 7 10 20 8 7 8 7 Nota: Los datos deben ser obtenidos bajo las mismas condiciones técnicas. Un subgrupo no debe incluir datos de otros subgrupos.
  • 92. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 19 13 7 7 10 37 9.3 6 20 8 7 8 7 30 7.5 1 21 22 23 24 3. Después de la obtención de datos, calcule el promedio X para cada subgrupo y el rango R para cada subgrupo de acuerdo con las siguientes fórmulas: X= X 1 + X 2 + ... + Xn R = X max - X min n
  • 93. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Tiem p o p ro m ed io trim estral d e d ías d e estan cias en urg en cias Ho sp ital X1 X2 X3 X4 X5 SUM X X R 1 7 8 9 10 34 8.5 3 2 7 12 12 9 40 10.0 5 3 8 9 11 12 40 10.0 4 3. Después de la obtención de datos, calcule el promedio X para cada subgrupo y el rango R para cada subgrupo de acuerdo con las siguientes fórmulas: X= X 1 + X 2 + ... + Xn R = X max - X min n
  • 94. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 4. Obtenga el gran promedio X y el rango promedio R. Hagan la suma de manera individual. k = No. de Subgrupos, es decir hospitales para este ejercicio = x1 _ + x2 +... xk _ = k R _ = R1 + R2 +. . . RK X = K
  • 95. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Resultado TOTALES 181.3 85.0 PROMEDIO 9.1 4.3 X R
  • 96. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 5. Calcule los límites de control usando las fórmulas correspondientes a la gráfica X y la gráfica R: Gráfica X: Línea Central (LC) = X Límite de Control Superior (LCS) = X+A2 R Límite de Control Inferior (LCI) = X-A2 R Gráfica R: Línea Central (LC)= R Límite de Control Superior (LCS) = D4 R Límite de Control Inferior (LCI) = D3 R 5. Calcule los límites de control usando las fórmulas correspondientes a la gráfica X y la gráfica R: Gráfica X: Línea Central (LC) = X Límite de Control Superior (LCS) = X+A2 R Límite de Control Inferior (LCI) = X-A2 R Gráfica R: Línea Central (LC)= R Límite de Control Superior (LCS) = D4 R Límite de Control Inferior (LCI) = D3 R
  • 97. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Gráfica X: Línea Central (LC) = X Límite de Control Superior (LCS) = X+(A2 R) Límite de Control Inferior (LCI) = X-(A2 R) LC = 9.1 LCS = 9.1 + (0.729*4.3) =12.2 LCI = 9.1 – (0.729*4.3) = 6
  • 98. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Gráfica R: Línea Central (LC)= R Límite de Control Superior (LCS) = D4 R Límite de Control Inferior (LCI) = D3 R Línea Central (LC)= 4 Límite de Control Superior (LCS) = (2.282* 4)= 9.1 Límite de Control Inferior (LCI) = 0(4)= 0
  • 99. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 6. Trace la gráfica de control X-R, el trazo de la línea central (LC) debe ser continuo y el de los límites de control superior e inferior punteado. Anote también los valores de los límites de control y de la línea central. 7. Grafique los valores de X y R para cada subgrupo partiendo del mismo eje horizontal. Se sugiere identificar los puntos para las X como ( ) y para las R (+). Encierre en un círculo los puntos fuera de los límites de control. Nota: Es conveniente anotar sobre la gráfica la información necesaria para su mejor comprensión, como: tamaño de la muestra n, la naturaleza de los datos, período en que se tomaron, quién los procesó, etc.
  • 100. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Recuerden La gráfica X nos muestra cualquier cambio en la media (valor medio) del proceso, mientras que la gráfica R nos muestra cualquier cambio en la dispersión del proceso.
  • 101. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 5W´s + 1H
  • 102. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Definición Es una herramienta que permite elabora un plan de trabajo a partir de información obtenida por diversas fuentes. Se responde a las siguientes preguntas: •What •Who •When •Why •Where + How
  • 103. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 5W / 1 H WHAT ¿QUÉ? WHY ¿POR QUÉ? ¿Qué se hace ahora? ¿Qué se ha estado haciendo? ¿Qué debería hacerse? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué otra cosa debería hacerse? ¿Por qué se hace así ahora? ¿Por qué debe hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese lugar? ¿Por qué hacerlo en este momento? ¿Por qué hacerlo de esta manera? WHO ¿QUIÉN? WHERE ¿DÓNDE? ¿Quién lo hará? ¿Quién lo está haciendo? ¿Quién debería estarlo haciendo? ¿Quién otro podrá hacerlo? ¿Quien mas debería hacerlo? ¿Dónde se hará? ¿Dónde se está haciendo? ¿Dónde debería hacerse? ¿En que otro lugar podría hacerse? ¿En que otro lugar debería hacerse? WHEN ¿CUÁNDO? ¿Cuándo se hará? ¿Cuándo terminará? ¿Cuándo debería hacerse? ¿En qué otra ocasión podría hacerse? ¿En que otra ocasión debería hacerse? HOW ¿CÓMO? ¿Cómo se hace actualmente? ¿Cómo se hará? ¿Cómo debería hacerse? ¿Cómo usar este método en otras áreas? ¿Cómo hacerlo de otro modo?
  • 104. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 5W / 1 H WHAT ¿QUÉ? ¿Qué se hace ahora? ¿Qué se ha estado haciendo? ¿Qué debería hacerse? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué otra cosa debería hacerse?
  • 105. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 5W / 1 H WHO ¿QUIEN? ¿Quién lo hará? ¿Quién lo está haciendo? ¿Quién debería estarlo haciendo? ¿Quién otro podrá hacerlo? ¿Quien mas debería hacerlo?
  • 106. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 5W / 1 H WHERE ¿DÓNDE? ¿Dónde se hará? ¿Dónde se está haciendo? ¿Dónde debería hacerse? ¿En que otro lugar podría hacerse? ¿En que otro lugar debería hacerse?
  • 107. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 5W / 1 H WHY ¿POR QUÉ? ¿Por qué se hace así ahora? ¿Por qué debe hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese lugar? ¿Por qué hacerlo en este momento? ¿Por qué hacerlo de esta manera?
  • 108. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 5W / 1 H WHEN ¿CUÁNDO? ¿Cuándo se hará? ¿Cuándo terminará? ¿Cuándo debería hacerse? ¿En qué otra ocasión podría hacerse? ¿En que otra ocasión debería hacerse?
  • 109. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 5W / 1 H HOW ¿CÓMO? ¿Cómo se hace actualmente? ¿Cómo se hará? ¿Cómo debería hacerse? ¿Cómo usar este método en otras áreas? ¿Cómo hacerlo de otro modo?
  • 110. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Matriz de planeación Paso Qué Quién Dónde Por qué Cuándo Cómo 1 2 3 4 5 6 7 8 Actividades por realizar Responsable de la acción Lugar donde se realizan las actividades Justificación de cada acción Período de realización de cada etapa Herramientas a utilizar, forma de trabajo
  • 111. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Aportación al IMSS Usuarios Productos Actividades Insumos Atributos Impulsa el crecimiento Directivos Informes Planea Datos Ético Los resultados apoyan el control y la toma de decisiones Propuestas Aplica programa con cortes de tiempo Documentos Transparente Recolecta información Parámetro de medición No sanciona Analiza datos en un contexto global Criterios de referencia Objetivo Investiga Reflexivo Reflexiona Pensamiento sistémico con enfoque de procesos Interpreta información Utiliza bases científicas Emite juicios basados en observaciones concretas, sustentados en respaldo documental Ser experto Elabora conclusiones Redacta informes EL EVALUADOR
  • 112. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad
  • 113. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Es una metodología de solución de problemas orientada a identificar las causas físicas, humanas y latentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurre una o varias veces, permitiendo adoptar las acciones correctivas para reducir los costos del ciclo de vida útil del proceso, así como para mejorar la seguridad y la confiabilidad de la organización. Esta técnica permite contestar las preguntas: ¿Qué?, ¿Cómo? ¿Por qué? Definición
  • 114. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Es una herramienta efectiva de administración para descubrir la causa verdadera o real de los eventos, al facilitar la acción de corrección y prevenir la repetición de los problemas. Los problemas deben considerarse positivamente como oportunidades para mejorar los esfuerzos actuales de la organización. Puede emplearse junto con otras técnicas en la construcción de una base firme para programas de calidad y productividad como lo son los sistemas de gestión y la administración por calidad total. Utilidad
  • 115. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Procedimiento para Elaborar el Análisis de la causa raíz: Paso 1.- Enfoque ¿Cómo se transforman los problemas en oportunidades ? Los problemas o eventos no deseables deben ser definidos con precisión. Identificar los problemas específicos que darán el mejor beneficio a la organización. Debemos considerar que hay dos tipos de problemas; esporádicos y crónicos.
  • 116. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Los problemas esporádicos son aquellos que aparecen y desaparecen repentinamente, pero que generalmente causan una cantidad considerable de efectos negativos cuando ocurren. Los problemas crónicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y por las mismas razones aparentes. Ocurren tan frecuentemente que son aceptados simplemente como parte del proceso. El estado normal se mantiene a pesar de su existencia continua y generalmente no requieren mucho tiempo para ser corregidos. Procedimiento para Elaborar el Análisis de la causa raíz:
  • 117. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Identificar problemas en el procesoIdentificar problemas en el proceso TransformaciónTransformación EE SS Producto/Producto/SServicioervicioInsumosInsumos InformaciónInformación Oportunidades deOportunidades de CControl yontrol y MejoraMejora •Efectividad del procesoEfectividad del proceso •Resultados del procesoResultados del proceso Monitoreo y MediciónMonitoreo y Medición
  • 118. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad IDENTIFICAR PROBLEMAS EN EL SISTEMAIDENTIFICAR PROBLEMAS EN EL SISTEMA Proceso C Proceso A Proceso B Proceso D Proceso E Proceso F EE SS AA RR E = entradaE = entrada P = procesoP = proceso A = medio ambienteA = medio ambiente R = retroalimentaciónR = retroalimentación S = salidaS = salida
  • 119. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Paso 2.- Obtención de información : Se comienza a analizar un problema o evento específico. La recolección de datos útiles y confiables es la base de un buen Análisis de Causa Raíz (ACR). Sin los datos, es virtualmente imposible descubrir las causas raíz de un problema. Procedimiento para Elaborar el Análisis de la causa raíz:
  • 120. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Paso 3.- Análisis: Esto consiste en identificar las partes del problema, sus derivaciones y las causa del mismo. Para tener éxito en este análisis, se necesita utilizar una metodología sistemática y disciplinada. Sin una metodología disciplinada se tiene el riesgo de descubrir las causas raíces incorrectas y por lo tanto implementar las soluciones incorrectas a lo que en realidad está causando el problema. Procedimiento para Elaborar el Análisis de la causa raíz:
  • 121. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad El análisis de causa raíz puede apoyarse en muy diversas herramientas y metodologías, entre otras: • Pareto • Causa Efecto • 5W 1H • Árbol de Fallas Procedimiento para Elaborar el Análisis de la causa raíz:
  • 122. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Paso 4.- Emisión de soluciones y recomendaciones: Cuando el análisis ha sido completado y con fundamento en las causas raíz encontradas se determinan las soluciones y/o recomendaciones para minimizar o desaparecer el problema objeto del análisis. Es importante comunicar a la Dirección responsable los resultados obtenidos para la toma de las acciones requeridas. Procedimiento para Elaborar el Análisis de la causa raíz:
  • 123. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Paso 5.- Implantación de soluciones y recomendaciones: Si las soluciones y recomendaciones no se implantan el ACR no agregará valor. La dirección de la organización es responsable de brindar todos los apoyos requeridos para la implantación de las soluciones y recomendaciones generadas. Procedimiento para Elaborar el Análisis de la causa raíz:
  • 124. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Definir el problema Obtener información Identificar elementos que contribuyan al problema Encontrar la causa raíz Desarrollar soluciones y recomendaciones Implementar las soluciones Análisis de Causa Raíz 5W / 1 H WHAT ¿QUÉ? WHY ¿POR QUÉ? ¿Qué se hace ahora? ¿Qué se ha estado haciendo? ¿Qué debería hacerse? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué otra cosa debería hacerse? ¿Por qué se hace así ahora? ¿Por qué debe hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese lugar? ¿Por qué hacerlo en este momento? ¿Por qué hacerlo de esta manera? WHO ¿QUIÉN? WHERE ¿DÓNDE? ¿Quién lo hará? ¿Quién lo está haciendo? ¿Quién debería estarlo haciendo? ¿Quién otro podrá hacerlo? ¿Quien mas debería hacerlo? ¿Dónde se hará? ¿Dónde se está haciendo? ¿Dónde debería hacerse? ¿En que otro lugar podría hacerse? ¿En que otro lugar debería hacerse? WHEN ¿CUANDO? ¿Cuándo se hará? ¿Cuándo terminará? ¿Cuándo debería hacerse? ¿En qué otra ocasión podría hacerse? ¿En que otra ocasión debería hacerse? HOW ¿COMO? ¿Cómo se hace actualmente? ¿Cómo se hará? ¿Cómo debería hacerse? ¿Cómo usar este método en otras áreas? ¿Cómo hacerlo de otro modo? Falta de Reactivos MÁQUINA (EQUIPO) MANO DE OBRA (PERSONAL) Deficiencia en la Corriente Eléctrica Pocos Refrigeradores Microscopios (Desajustes) Impuntualidad del Personal Falta de Capacitación Ausentismo No hay Plan de Trabajo Hay Pasos Innecesarios en el Trabajo Se Aceptan Todas Las Solicitudes (Emitidas Diariamente) Se da Fecha de Entrega sin Tomar en Cuenta Cantidad de Trabajo MEDIO AMBIENTE (POLÍTICAS) MÉTODO (PROCEDIMIENTO) DEMORA EN LA ENTREGA DE RESULTADOS DE ANÁLISIS DE LABORATORIO
  • 125. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad En resumen: Proceso General para el Análisis de Causa Raíz 1.Definir el problema 2.Obtener información 3.Identificar elementos que contribuyen al problema 4.Encontrar causa raíz 5.Desarrollar soluciones y recomendaciones 6.Implementar las soluciones
  • 126. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad EFECTO Falla del Eje CorrosiónErosión SobrecargaFatiga MODO DE LA FALLA ¿COMO PASÓ? Alta Vibración DesalineadoDesbalanceo Resonancia ¿COMO PASÓ? ¿POR QUÉ? Entrenamiento Inadecuado Falta Procedimientos Herramientas Inapropiadas Falla de la Bomba HIPÓTESIS Ejemplo:
  • 127. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Análisis de árbol: Es una técnica lógico deductiva que se utiliza para identificar la causa raíz de un problema , este consiste en un diagrama sistemático que representa los eventos en forma de árbol con sus ramas. Esta herramienta puede usarse en actividades de diseño de productos y procesos como para el análisis de problemas de campo o de la operación. Existen diferentes derivaciones: Árbol de decisiones Árbol de eventos Árbol de fallas
  • 128. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Técnica del árbol: Para elaborar un diagrama primero se deben establecer las metas y objetivos que se persiguen en el proyecto, para después analizar y evaluar cuáles son los medios que se requieren para lograrlos. Finalmente se sistematizan los medios y se confirma si se pueden cumplir los objetivos. La ventaja de utilizar el diagrama es que permite visualizar y enfocar de manera clara y detallada las metas, submetas, los procesos y medios (efectos y causas) que intervienen en una problemática determinada.
  • 129. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Describa el evento relevante de interés Desarrolle el siguiente nivel del árbol Desarrolle preguntas para investigar la credibilidad de cada rama Use los datos para determinar la credibilidad de cada rama Identifique los factores causales contribuyentes No desarrolle más la rama ¿Modelo suficientemente desarrollado? ¿Rama suficientemente desarrollada ? ¿Rama posible? NO NO NOSI SISI Para cada rama del mismo nivel Método para realizar un análisis de árbol
  • 130. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Uso de Árboles de Fallas TRANSITORIO DE ALTA PRESIÓN + + + + + VALVULA B CERRADA POR ERROR HUMANO VALVULA B CERRADA POR FALLA PRIMARIA FALTA CAPACITACIÓN + FALLA REGULADOR DE PTRESION VALVULA B CERRADA FACTORES ERGONÓMICOS O MEDIO AMBIENTE MALA SEÑALIZACIÓN POCA ILUMINACION EN EL ÁREA NO EXISTE SEÑALIZACIÓN SEÑALIZACIÓN EN MAL ESTADO FOCOS FUNDIDOS NO EXISTE SISTEMA DE ILUMINACIÓN NO HAY EVIDENCIA NO HAY EVIDENCIA NO HAY EVIDENCIA NO HAY EVIDENCIA NO HAY EVIDENCIA
  • 131. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Carta de Análisis de Procesos
  • 132. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Denominación del proceso de análisis Propósito del proceso Definición clara del inicio y término del proceso Ámbito en donde opera el proceso Responsable del Proceso
  • 133. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Aquellos que proporcionan los insumos Insumos necesarios para operar los procesos (deben ser medibles) Bienes/servicios resultantes de un proceso deben ser medibles Aquellos que se benefician con las salidas Actividades específicas del proceso. Fases, actividades, salidas, entradas
  • 134. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Representación gráfica por medio de símbolos convencionales del origen, curso, secuencia y destino de las actividades, documentos o formas que intervienen en un proceso, procedimiento, orden que se establece a partir de una estrategia.
  • 135. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Condiciones que tienen que lograrse en cada punto de control, para pasar a la siguiente actividad o para certificar que cubre las condiciones de las salidas Es la relación cuantitativa que expresa el nivel de cumplimiento de los parámetros. Documentos que rigen el accionar de las actividades de cada proceso Actividades críticas que deben ser controladas para asegurar las condiciones de conformidad de las entradas, procesos y salidas
  • 136. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Manifestación clara de la situación que detecta en incumpli- miento del objetivo del proceso Variables que afectan el desarrollo del proceso y generan desviaciones respecto a lo planeado Diagrama de Ishikawa Manifestación clara de los Requisitos que establece el usuario y de las características que debe cubrir el bien o servicio Esperanza que tiene el usuario sobre la prestación del bien o servicio antes de ser provisto
  • 137. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Actividades específicas de un proceso que presentan problemas o que pueden ser modificadas para mejorar Componentes de los procesos que deben ser cambiados para mejorar identificados a partir de las áreas de oportunidad. Actividades específicas que permitirán modificar la interacción de los componentes del proceso, en las áreas de oportunidad identificadas
  • 138. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad
  • 139. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad
  • 140. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad
  • 141. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Análisis FODA (Fuerzas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades)
  • 142. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Herramienta que sirve para hacer un análisis tanto de elementos, internos como externos de una situación sistema u organización, identificando los aspectos que favorecen y los que limitan la obtención de resultados. Definición
  • 143. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Utilidad Permite tomar decisiones acertadas para el logro de objetivos, ya que se obtiene un panorama global de la organización o del proceso que desea mejorarse, es decir obtener la situación actual que sirve de punto de partida.
  • 144. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Fuerzas: Son los factores presentes en una situación, que favorece el logro de resultados. Debilidades: Son todos los factores que son un obstáculo para el logro de los objetivos en una situación determinada. Oportunidades: Son situaciones, posibilidades o recursos existentes que podrían ser un apoyo importante para el logro de resultados, pero que no hemos capitalizado. Amenazas o Riesgos: son situaciones o factores que pueden ocurrir y tener consecuencias negativas para el logro de los objetivos, son riesgos potenciales que no necesariamente van a ocurrir, pero que deben tener presentes, para planear acciones contingentes en caso de que ocurran. Factores de Análisis
  • 145. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Procedimiento para elaborar el Análisis FODA 1) Identificar la situación a analizar. 2) Describir las fuerzas de la organización, departamento o proceso que se esta analizando. (Se recomienza que se realice en grupos solicitando a cada persona que mencione una fuerza sin que esta se repita.) 3) Repetir el procedimiento para identificar las debilidades. 4) Identificar las oportunidades. 5) Siguiendo el mismo procedimiento, identificar por último los riesgos o amenazas.
  • 146. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 6.- Analizar Factores. a) Identificar las tres fuerzas importantes b) Identificar las tres debilidades más graves. c) Identificar las tres oportunidades que apoyan más el logro de objetivos previamente definidos. d) identificar los riesgos más importantes a considerar. 7.- Realizar planes de acción para contrarrestar las debilidades, aprovechar las oportunidades y tomar decisiones sobre como manejar los riesgos. Procedimiento para elaborar el Análisis FODA
  • 147. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad a) Motiva a las personas a pensar juntas sobre todas las facetas del cambio deseado por lo tanto, alimenta el pensamiento creativo. b) Alienta a las personas a que logren un consenso sobre la prioridad relativa de los factores de ambos lados de la hoja de análisis. c) Proporciona un punto de partida para la acción. ¿Por qué el análisis de FODA ayuda a lograr el cambio?
  • 148. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Para utilizar la información obtenida sobre las FODA, deben priorizarse las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades más importantes, y determinarse los planes de acción para eliminar las debilidades, así como acciones para capitalizar las oportunidades. Los riesgos se consideran y se definen estrategias para estar.
  • 149. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad DEBILIDADESDEBILIDADES  Carencia de liderazgo.  La voz del usuario no se escucha.  Falta de compromiso.  Falta de flexibilidad.  Ausencia de trabajo en equipo.  Incumplimiento real de estándares.  Resistencia al cambio.  Comunicación deficiente.  Indiferencia hacia el grupo de trabajo.  Falta de manejo del personal.  Toma de decisiones reactiva. FORTALEZASFORTALEZAS  Formación técnica.  Participación.  Uso de tecnología.  Desarrollo de personal por sistema.  Cumplimiento de normas.  Experiencia en el puesto.  Sentido de pertenencia.  Disciplina y orden.  Trabajo bajo presión. Diagnóstico Interno
  • 150. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES  Competitividad.  Globalización.  Industria del servicio.  Sociedad demandante.  Tecnología.  Flexibilización laboral.  Hábitos del usuario. AMENAZASAMENAZAS  Globalización.  Estructura política.  Sociedad demandante.  Cambios en la morbimortalidad.  Mercado salarial.  Flexibilización laboral.  Ley Federal del Trabajo.  Enfoque de género en la demanda de servicios.  Ecología. Diagnóstico Externo
  • 151. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad El cruce de las dos líneas indicará en que recuadro estamos posicionados. La zona de cruce de las líneas de Aspectos Internos y Externos nos indicarán el tipo de estrategia a tomar. ASPECTOS INTERNOS ASPECTOS EXTERNOS FUERTE PROMEDIO DÉBIL ALTO MEDIO BAJO 1 2 3 4 3 2 1CRECER Y DESARROLLARSE RESISTIR COSECHAR O ELIMINAR I II III IV V VI VII VIII IX 2.29 2.29 2.442.44 Ejemplo
  • 152. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Ejemplo Fuerzas Debilidades • Personal médico altamente calificado en la materia. • Compromiso de servicio. • Experiencia Institucional. • Espacios físicos. • Condiciones físicas de los inmuebles. • Falta de vigilancia en el área. Se desea bajar el 20% de los pacientes que permanecen más de ocho horas en el área de observación y que la ocupación de camillas sea de menos del ochenta por ciento, con las mejoras de la atención otorgadas en el servicio de urgencias.
  • 153. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Ejemplo Oportunidades Riesgos o Amenazas • Puede capacitarse más personal asistente de atención de primer contacto. • Pueden aprovecharse las instalaciones óptimamente mediante la clasificación de pacientes por medio del consultorio filtro. • Establecer convenios con el SNTSS y el IMSS. • Rotación de personal. • La población derechohabiente y no derechohabientes sigue creciendo.
  • 154. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad MÉTODOS GRÁFICOSMÉTODOS GRÁFICOSMÉTODOS GRÁFICOSMÉTODOS GRÁFICOS OBJETIVOOBJETIVOOBJETIVOOBJETIVO Determinan los procedimientos de elaboración de las diferentes formas gráficas en que pueden representarse los datos, para analizar visualmente y de manera rápida las diferentes relaciones que existen entre éstos. Gráfica de LíneasGráfica de Barras Gráfica de Radar Gráfica de Banda Gráfica de Pastel
  • 155. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad GRÁFICOSGRÁFICOS Una gráfica vale más que mil palabras. Con frecuencia la recopilación de datos no brinda información de manera directa. Para mejorar la interpretación y manejo de esta información se recogen y organizan los datos en una hoja o forma de registro y posteriormente se dibujan gráficos de varios tipos para presentar dichos datos de manera simplificada y eficiente. La GráficaGráfica es la representación de los datos de una manera visual, de tal modo que facilitan la interpretación y comprensión de una situación dada. ¡Grafique, tan pronto como tengan los datos! La GráficaGráfica es la representación de los datos de una manera visual, de tal modo que facilitan la interpretación y comprensión de una situación dada. ¡Grafique, tan pronto como tengan los datos! Beneficios de las Gráficas.Beneficios de las Gráficas. El uso apropiado de gráficas hace que éstas se conviertan en herramientas indispensables para la administración y para la mejora continua de los procesos y servicios. •Atrae la atención del que la ve. •Presenta información en forma visual. •Ayuda a identificar tendencias, patrones y otras características de los datos. •Puede resolver hechos y relaciones ocultas de difícil identificación.
  • 156. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad EscalasEscalas En el uso de diferentes tipos de gráficas es necesario que el usuario esté familiarizado con la construcción de las escalas, sobre todo para determinar cuál es la más apropiada para percibir con mejor claridad las tendencias o patrones que muestran los datos. EscalaEscala, es una línea recta dividida en cierto número de partes iguales, en proporción con las unidades de medida. EscalaEscala, es una línea recta dividida en cierto número de partes iguales, en proporción con las unidades de medida. Existen cuatro tipos de escalas: normal, ordinal, por intervalo y de razón. Nominal.-Nominal.- Se utiliza como medida de identificaciónmedida de identificación. Los números son como etiquetas que identifican particularidades o clases. Ejemplo: 1 2 3 Máquinas Reportadas Máquinas en Reparación Máquinas sin Reparar
  • 157. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Ordinal.-Ordinal.- Se utiliza como medida de ordenmedida de orden. Los números reflejan el orden de las personas u objetos y se colocan de mayor a menor o viceversa. Ejemplo: 1 2 3 Primer Lugar Segundo Lugar Tercer Lugar Por Intervalos.-Por Intervalos.- Se utiliza como medida que refleja las diferenciasmedida que refleja las diferencias entre particularidades. Las unidades de medida son iguales. Ejemplo: Termómetros, reglas, barómetros, tiempos de registro, etc. RazónRazón.- Su diferencia con la escala de intervalo es que tienen un cero absoluto, el cual indica ausencia total de propiedad o atributo. La conveniencia de usar una u otra escala depende de la situación.La conveniencia de usar una u otra escala depende de la situación. En todos los casos en que se mida una diferencia y se puedaEn todos los casos en que se mida una diferencia y se pueda tomar cierta referencia, es conveniente "mover el cero" y graficartomar cierta referencia, es conveniente "mover el cero" y graficar esa diferencia positiva o negativa.esa diferencia positiva o negativa. La conveniencia de usar una u otra escala depende de la situación.La conveniencia de usar una u otra escala depende de la situación. En todos los casos en que se mida una diferencia y se puedaEn todos los casos en que se mida una diferencia y se pueda tomar cierta referencia, es conveniente "mover el cero" y graficartomar cierta referencia, es conveniente "mover el cero" y graficar esa diferencia positiva o negativa.esa diferencia positiva o negativa.
  • 158. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Ejemplo: Venta de Tracto Camiones Periodo Enero Febrero Marzo Abril Meta de Venta 30 40 40 50 Ventas Reales 40 30 50 50 Si se calcula y graficamos la diferencia entre venta real y metadiferencia entre venta real y meta, se emplea una escala de intervalo. 20 10 0 - 20 - 10 Ene. Feb. Mar. Abr. Si se grafican los valores meta yvalores meta y venta realventa real se emplea escala de razón. 60 50 40 0 Ene. Feb. Mar. Abr. CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE VENTAS Meta - Venta Real 20 30 CUMPLIMIENTO DE METAS DE VENTA V E N T A S D E S V I A C I O N D E L A M E T A
  • 159. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad APLICACIÓN GRÁFICA CARACTERIZACIÓN Comparar el tamaño de dos cantidades. Ver el cambio de una variable en el tiempo. Examinar el equilibrio entre ítems. Visualizar la relación de los diferentes ítems que intervienen en una variable o tema de estudio. Utiliza barras paralelas de ancho idéntico pero alturas diferentes para comparar el tamaño de varias cantidades. Pone de manifiesto la tendencia de una serie de datos en el tiempo. A. Facilita la observación de características y tendencias así como el balance entre varios ítems. B. Facilita la descomposición de los componentes de una cantidad. Colocando dos o más gráficos de banda en paralelo facilita su comparación. Facilita la descomposición de los composición de una cantidad en un cierto periodo de tiempo. Gráfica de Líneas Gráfica de Barras Gráfica de Radar a) Gráfica de Banda b) Gráfica de Pastel
  • 160. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Gráficas de Barras.Gráficas de Barras. Proporcionan una ilustración sencilla y rápida de datos que pueden dividirse en unas cuantas categorías, las cuales pueden compararse entre sí. Se utilizan para analizar relaciones entre cantidades (número de propuestas de mejor, número de fallas por servicio, número de inasistencias por grupo de trabajo, etc.). ¿Cómo se construye? 1 Decida los ítems que va a incluir (cantidades a relacionar). 2 Recolecte y tabule los datos. 3 Dibuje los ejes vertical y horizontal. – Determine la escala para el eje vertical. • Encuentre los datos máximo y mínimo y determine el espacio entre las graduaciones, empleando una escala cercana al dato más pequeño. • Escriba el nombre del eje vertical. – Determine la escala para el eje horizontal. • Elija la graduación del eje horizontal de modo que la gráfica tenga más o menos un tamaño cuadrado. • Escriba las categorías espaciadamente.
  • 161. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 4 Dibuje las barras de acuerdo a los datos. Si se tienen diferentes tipos de datos, diferéncielos con colores o patrones geométricas. 5 Documente la gráfica. – Escriba el título, fecha, lugar, nombre del proceso o servicio, u otros datos que sea necesario incluir. Interpretación.Interpretación. Utilice la gráfica para evaluar la situación generalevaluar la situación general. No se use para comparar pequeñas diferencias. Compare las alturas de las barras y analice las diferencias entre las categorías. Si existe un valor meta o un estándar inclúyalo en la gráfica y discuta su diferencia con respecto a la altura de las distintas barras. Coloque los gráficos de barras lado a lado o bien superpuestas para efectos de comparación.
  • 162. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Ejemplo: La Unidad Médico Familiar No. 3 está integrada por la siguiente distribución de personal. Personal administrativo: Personal médico: Personal paramédico: Personal de conservación y vigilancia: 52 65 29 34 80 60 40 20 0 1 2 3 4 52 65 29 34 PERSONAL F R E C U E N C I A
  • 163. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Gráfica Lineal.Gráfica Lineal. Permite observar la forma en que cambia una variable con respecto a otraforma en que cambia una variable con respecto a otra. Resulta útil para analizar cambios de una variable cuantitativa con respecto a valores puntuales o intervalos de una segunda variable (la cual generalmente es tiempo). Las variables suelen denominarse: independiente y dependiente, la primera determina el valor de la segunda. Los valores de la variable dependiente se indican por medio de una serie de puntos colocados sobre los valores de la variable independiente. Luego estos puntos se conectan mediante segmentos de recta. ¿Cómo se construye? 1 Siga los pasos del 1 a 3 de la gráfica de barras. 4 En los casos en que se necesite graficar más de una variable dependiente es mejor utilizar líneas diferentes para no crear confusiones. 5 Es útil marcar el valor meta de la variable dependiente o un estándar de las especificaciones para realizar comparaciones entre las expectativas y el comportamiento real del proceso.
  • 164. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. 500 1000 2000 3000 4000 META = 4500 T R A B A J A D O R E S A F I L I A D O S Ejemplo: La siguiente tabla muestra la cantidad de trabajadores que se afiliaron a dos AFORES durante seis meses. TRABAJADORES MES AFORE XXI AFORE BANCOMER 1 Enero 2 Febrero 3 Marzo 4 Abril 5 Mayo 6 Junio 1,300 1,200 700 1,900 1,000 2,700 1,500 1,200 2,600 1,500 3,600 1,800 AFORE XXI AFORE BANCOMER PUNTOS DE COINCIDENCIA
  • 165. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Gráfica Radar.Gráfica Radar. Examina un tema desde varios puntos de vista o perspectiva (ítems) para después evaluar los resultados de manera conjunta. Si se dispone de un conjunto de datos múltiples (multivariados) se pueden integrar en esta gráfica, para así visualizar los datos y ganar en comprensión acerca de la situación que se estudia. Tiene la ventaja de poderse usar cuando el conjunto de datos es grande y su análisis es adecuado a la hora de formular un juicio complicado -donde hay consideraciones subjetivas-. Su lectura puede revelar sus áreas problemáticas, para dar inicio a futuras acciones correctivas. También es útil para indicar las relaciones entre los diversos ítems. Procedimiento de Elaboración. 1 Dibuje una circunferencia. • Trace tantos "radios" como componentes tenga el tema en estudio. Éstos deben estar dispuestos simétricamente. 2 Escriba sobre el exterior de la circunferencia a la altura de los "radios" los componentes o ítems de la situación. • Registre las escalas para cada componente (en cada radio). Las escalas no necesariamente tienen que ser las mismas. El punto central del círculo corresponde al menor valor que puede tomar el componente y sobre la curva queda el mayor valor.
  • 166. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 3 Indique con un punto el valor de cada componente. • Una con una línea todos los puntos. Cuando se manejan distintas series de datos se recomienda diferenciar las líneas. ÍTEMS 1 Entrega de medicamento 2 Consultas otorgadas 3 Tiempo de espera Rx 4 Solicitudes atendidas Lab. 5 Solicitud de atención 6 Satisfacción cliente ESCALA % (Promedio Mes) Número (Miles) Tiempo (Meses) Número (Centenas) Número (Millones) % (Promedio Semest.) ÍTEM UMF # 3 UMF # 4 UMF # 5 80 800 3 10 1,500 70 % % 70 1,000 1 10 4,000 70 % %40 1,000 3 30 3,000 30 % % 1 2 3 4 5 6 UMF # 3 UMF # 4 UMF # 5 Se observa que en las unidades 3 y 5 el factor solicitudes atendidas en laboratorio es bajo, considerando que la meta es 100 diarias. -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- ---- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 1 (%) Entrega de Medicamentos 100 2 Consultas Otorgadas (miles) 1,200 4 Solicitudes Atendidas en Lab. 100 5 Solicitudes de Atención (millones) 5,000 3 Tiempo de Espera para Rx (mensual) 6 6 Satisfacción al cliente (%) 100
  • 167. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Gráfica de Banda.Gráfica de Banda. Sirve para expresar la composición interna de algún aspecto y las proporciones de sus componentes. Se pueden dibujar varias gráficas de banda en forma paralela para facilitar la comparación de cantidades y proporciones. Procedimiento de elaboración. 1.Decida que ítems va a incluir. 2.Recolecte datos y tabúlelos. 3.Encuentre el porcentaje de cada ítem, el número acumulado y el porcentaje acumulado. • Porcentaje (%) = cantidad del ítem / cantidad total (suma de todos los ítems) X 100%. • Número acumulado = suma del primer ítem más el segundo y el subtotal más el tercer ítem y así sucesivamente. • Porcentaje acumulado = primer porcentaje más el segundo y el subtotal más el tercero y así sucesivamente. 4.Dibuje el eje horizontal y la escala. • Divida la banda en el porcentaje acumulado de cada categoría.
  • 168. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 5. Dibuje la banda y muestre los datos en su longitud. • Divida la banda en el porcentaje acumulado de cada categoría. 6. Etiquete las secciones en la banda. 7. Escriba leyendas. • Título • Periodo • Fecha de elaboración • Etc. 8. Analice la gráfica. • Reconozca que ítems conforman la banda. • Considere la proporción más grande del total.
  • 169. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Ejemplo: TIPOS DE GASTO COSTO COSTO ACUMULADO PROPORCIÓN ACUMULADA • Costo de Materiales • Costo de Mano de Obra • Costo de Herramientas y Equipo • Costos Indirectos T o t a l 159,600 102,600 38,000 79,800 380,000 42% 27% 10% 21% 100% 159,600 262,200 300,200 380,000 42% 69% 79% 100% PROPORCIÓN 42% 69% 79% 100% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
  • 170. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Gráfica de Pastel.Gráfica de Pastel. Se utilizan para comparar sectores de un conjunto de datos, representados en círculo (porcentaje de errores, tipo de causa, clientes atendidos, etc). Procedimiento de elaboración: 1. Decida que ítems serán incluídos. • Tema • Objeto • Periodo 2. Recopile y tabule datos. • Decida como fraccionará los datos (ítems / factores a observar) • Liste los datos en orden descendente de frecuencia • Incluya un ítem / factor de "otros"
  • 171. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad • Número acumulado = Número acumulado previo + cantidad del siguiente ítem. Número acumulado X 360° Cantidad total • Ángulo acumulado = 3. Determine la proporción relativa de los diversos ítems y el ángulo correspondiente a sus sectores en el círculo. • Proporción = Cantidad del Ítem X 100% Cantidad Total
  • 172. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad DATOS ORDEN DESCENDENTE FACTOR (ÍTEMS) • Habilidades inadecuadas de los miembros de equipo. • Ausencia a juntas. • El Supervisor no entiende el problema. • Muy ocupado, no tiene tiempo para terminar el trabajo. • Habilidades propias inadecuadas. • Otros T o t a l (f) CASOS 66 26 43 14 109 30 288 • Muy ocupado, no tiene tiempo para terminar el trabajo. • Habilidades inadecuadas de los integrantes del equipo. • El Supervisor no entiende el problema. • Ausencia a juntas. • Habilidades propias inadecuadas. • Otros T o t a l 109 66 43 14 26 30 288 109 175 218 258 244 288 37.84 22.92 14.93 4.86 9.03 10.42 38 23 15 9 5 10 136.25 218.75 272.50 322 305 360 136 219 272 FACTOR (ÍTEMS) (f)Casos Proporción% Número AcumuladoÁnguloAcumulado Determinación de Proporciones 109 X 100 288 = 37.84 66 X 100 288 = 22.92 43 X 100 288 = 14.93 26 X 100 288 = 9.03 14 X 100 288 = 4.86 30 X 100 288 = 10.42 Número Acumulado 109 66 43 26 14 30 109 175 218 244 258 288 Ángulo Acumulado 136.25 218.75 272.50 305.0 322.50 360.0 X 360 / 288
  • 173. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad 4. Dibuje la gráfica de pastel. • Dibuje un círculo de tamaño adecuado. • Inicie en la posición de las 12.00 horas y muévase a favor de las manecillas del reloj para dividir el círculo en sectores usando los ángulos acumulados. 5. Etiquete los sectores. • Añada título, periodo y documentación necesaria para identificar la información. 6. Examine la gráfica. • Analice la información que obtuvo.
  • 174. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Ejemplo: Tema: Problemas de líderes de equipos de mejora. Objeto: Líderes de toda la región "X". Periodo: Del 1° de septiembre al 30 de septiembre. 38% 23% 15% 9% 5% 10% Muy Ocupado (37.84) El Supervisor no Entiende (22.92) Habilidades Propias Inadecuadas (14.93) Habilidades Inadecuadas (9.03) Ausencia en las Juntas (4.86) Otros (10.42) Análisis: Se puede observar que el mayor problema de los líderes de los grupos de mejora de la región "X" no tiene suficiente tiempo para hacer su trabajo (37.84%) lo cual se ve reforzado con "las habilidades inadecuadas de los miembros del grupo" (22.92%). Así mismo habrá que revisar algunos otros factores como, especificar objetivos terminales, contar con más recursos, identificar más expertos del proceso en estudio para evitar desintegración por desmotivación (10.42%).
  • 175. Unidad de Organización y Calidad Coordinación de Cultura de Calidad Referencias bibliográficas • Amsden Davida, M. y otros (1993). Control estadístico de procesos simplificado para servicios. Ed. Panorama, México. • Arrona H, F. (1990). Herramientas estadísticas y administrativas básicas. ICASA, 3ed., México. • Cantú Delgado, H. (1997). Desarrollo de una cultura de calidad. Ed. McGraw-Hill, México. • Mendenhall, W. (1990). Estadística para administradores. Ed. Iberoamérica, México.