Estrategias empresarias, competitivas y de marketing de guerra

Prof. MBA Enrique Bianchi
Estrategias Empresariales
y Marketing de Guerra
Comercialización I
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad Nacional de Córdoba (UNC)
Prof. Dr. Enrique Carlos Bianchi
2014

Análisis de Cartera de
Actividades

Análisis del Portafolio de Productos
ALTO
PRODUCTOS
ESTRELLA
PRODUCTOS
INCÓGNITA
BAJO
VACAS
LECHERAS
PERROS
ALTA BAJA
Participación relativa de mercado
Tasadecrecimientodel
mercado
1 1/2 1/4248 1/8
Matriz de BCG
(Ciclo de mercado)

ALTO
PRODUCTOS
ESTRELLA
PRODUCTOS
INCÓGNITA
BAJO
VACAS
LECHERAS
PERROS
ALTA BAJA
Tasa de Rentabilidad
Tasadeinversión
1 1/2 1/4248 1/8
Matriz de BCG
(Ciclo Financiero)

Matriz de la General Electric
Atractivo de Mercado
• Tamaño total del mercado
• Tasa de crecimiento anual del
mercado
• Margen de utilidad histórica.
• Intensidad competitiva
• Requisitos tecnológicos
• Vulnerabilidad inflacionaria
• Requisitos de energía
• Impacto ambiental
• Socio-político-legal
Competitividad
• Crecimiento de la participación en
el mercado
• Red de distribución
• Eficacia de las aciones de
marketing.
• Costos unitarios
• Desempeño de I&D
• Calidad del producto o servicio
• Imagen de la marca
• Capacidad gerencial y productiva
• Estructura de la competencia
• Fortalezas y debilidades de la UEN
• Nivel tecnológico

Matriz de la General Electric
Proteger Posición
Invertir para
Construir
Construir
Selectivamente
Construir
Selectivamente
Selectividad /
Dirigir con la
mirada en la
ganancias
Expansión
Limitada o
Cosecha
Proteger y
Reorientar
Dirigir con la
mirada en la
ganancias
Desinvertir
Fuerte Medio Débil
Competitividad
AtractivodelMercado
BajoMedioAlto
Fuente: Kotler, Philip – Dirección de Marketing, 10 Edición, pág. 71
Invertir /Invertir /
Crecer
Selectividad
/ Ganancias
Cosechar /Cosechar /
Desinvertir
5 3 1
135

DÉBIL MEDIA FUERTE
ALTA
DESARROLLO
SELECTIVO
CRECIMIENTO
OFENSIVO
MEDIA
BAJA
DESINVERSION PERFIL BAJO
Competitividad
Atractividaddelmercado
Matriz Atractivo-Competitividad

ATRACTIVO DEL MERCADO
CRITERIOS DEBIL MEDIA FUERTE
ACCESIBILIDAD
Libertad de
ingreso libre de
barreras
Barreras que
pueden ser
superadas
Alta barrera de
ingreso al
mercado
TASA DE CRECIMIENTO Menor al 5% Entre 5 y 10% Mayor al 10%
EXTENSION DEL CICLO DE VIDA Menor a 2 años 2 a 5 años Más de 5 años
POTENCIAL DE MARGEN BRUTO Menor al 15%
Entre el 15 y 25
%
Más del 25%
DUREZA DE LA COMPETENCIA
Oligopolio
Estructurado
Competencia no
estructurada
Competencia
atomizada
POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIÓN
Producto
banalizado
Producto poco
diferenciable
Producto muy
diferenciable
CONCENTRACION DE LA CLIENTELA Menor a 2000 De 2000 a 200 Más de 200
TOTAL 100%
PESO
RELATIVO
ESCALA DE EVALUACION

COMPETITIVIDAD
CRITERIOS DEBIL MEDIA FUERTE
CUOTA RELATIVA DE MERCADO
Inferior a 1/3 del
líder
Superior a 1/3 del
líder
Lider
PRECIO DE COSTE
Mayor al
competidor
directo
Igual al del
competidor
directo
Mayor al del
competidor
directo
CUALIDADES DISTINTIVAS
Producto "me
too"
Producto poco
diferenciado
Producto único en
su genérico
GRADO DE DOMINIO DE LA TÉCNICA Dificil de dominar
Facilemente
dominable
Perfectamente
dominada
HERRAMIENTAS DE VENTA
Intermediarios no
controlados
Intermediarios
controlados
Venta directa
NOTORIEDAD - IMAGEN DE MARCA Inexistente Imagen Vaga Fuerte Imagen
TOTAL 100%
PESO
RELATIVO
ESCALA DE EVALUACION

ATRACTIVO DEL MERCADO Valoración
Muy Debil Debil Media Alta Muy alta
Peso 1 2 3 4 5
• Tamaño total del mercado 20% 3 0,60
• Tasa de crecimiento anual del mercado 10% 4 0,40
• Margen de utilidad histórica. 10% 2 0,20
• Intensidad competitiva 10% 2 0,20
• Requisitos tecnológicos 10% 1 0,10
• Vulnerabilidad inflacionaria 10% 4 0,40
• Requisitos de energía 10% 5 0,50
• Impacto ambiental 10% 4 0,40
• Socio-político-legal 10% 4 0,40
100% 3,20

COMPETITIVIDAD Valoración
Muy Debil Debil Media Alta Muy alta
Poderacion 1 2 3 4 5
• Crecimiento de la participación en el
mercado 10% 4 0,40
• Red de distribución 5% 3 0,15
• Eficacia de las aciones de marketing. 10% 5 0,50
• Costos unitarios 5% 3 0,15
• Desempeño de I&D 10% 4 0,40
• Calidad del producto o servicio 10% 5 0,50
• Imagen de la marca 10% 4 0,40
• Capacidad gerencial y productiva 10% 4 0,40
• Estructura de la competencia 10% 3 0,30
• Fortalezas y debilidades de la UEN 10% 4 0,40
• Nivel tecnológico 10% 5 0,50
100% 4,10

Estrategias Empresariales
 Estrategias de rentabilidad
 Estrategias básicas
 Estrategias competitivas
 Estrategias de crecimiento
 Estrategias de desarrollo
internacional

Estrategias de
Rentabilidad
Estrategias de
Rentabilidad
Estrategias EmpresariasEstrategias Empresarias
de crecimiento
Estrategias
de crecimientoCompetitivas
Estrategias
Competitivas
•Crecimiento
intensivo
•Integración
•Diversificación
•Según Posición
Relativa (Kotler)
•Estrategia del
Océano Azul
(Chab Kim –
Mauborgne)
•Alianzas
estratégicas
EstrategiasEstrategias
Básicas
•Explotación /
Inversión/
Estabilidad
•Estrategia del
Ciclo de Producto
•Estrategias s/
Modelo BCG
•Estrategias s/
Modelo General
Electric
•Crecimiento
sostenible
•Estrategia
Costos-
Diferenciación
Enfoque de
Michel Porter
•Disciplinas de
Valor
(Treacy y
Wiersema)
Fuente: Macagno, Bianchi, Ruiz
Internacional
Desarrollo
Internacional
•Exportación
•Marketing
internacional
•Marketing global

Estrategias de Rentabilidad

Las estrategias de rentabilidad dependen de un
acuerdo y compromiso entre finanzas y marketing
Del atractivo y de la competitividad de los productos
en cada producto-mercado
Las expectativas de beneficios o rentabilidad tiene su
origen en las codiciones en el mercado

Al seleccionar una estrategia de rentabilidad lo que se
pretende es decidir sobre:
Los niveles de beneficios deseados
dentro de determinados períodos de tiempo
La necesidad de asegurar
la supervivencia de la empresa a largo plazo.

Al invertir en actividades de marketing
Se cambian beneficios actuales por beneficios futuros
Las estrategias de rentabilidad y sus opciones bàsicas
son excluyentes entre sí.
Las estrategias de rentabilidad son:
•Estrategia de explotación
•Estrategias de estabilidad
•Estrategias de inversión.

Factores integrantes de la rentabilidad:
• El precio al consumidor
• El márgen de los intermediarios
• Los costos directos e indirectos
• Las inversiones en actividades de marketing
• Los costos de los servicios
• Inversiones en Investigación y Desarrollo

Factores limitantes de la rentabilidad:
• El precio del consumidor deberá fijarse en función de
los precios de la competencia
• Reducir el margen puede provocar el desinterés de
los mismos
• Reducir los costos pueden afectar la calidad
percibida ya que afectarían las relaciones valor-
producto y calidad-precio
• Una reducción de las inversiones en I&D afecta los
proyectos futuros y su capacidad para generar
ventas y beneficios .

Una empresa que se decide por una estrategia de
explotación puede:
• Elevar el precio del o los productos hasta el máximo
soportable por el mercado.
• Reducir los factores de costes directos e indirectos
aún a riesgo de disminuir la calidad del producto.
• Eliminar todos los gastos de I&D
• Realizar una inversión en actividades de marketing
concentrada en muy corto tiempo.
• Otras acciones de reducción de gastos

Una empresa que se decide por una estrategia de
estabilidad puede:
• Mantener un proceso paulatino de aumentos de precios
• Absorber más altos costos directos e indirectos, sin afectar
los precios con el objeto de mantener estable la relación
costo-calidad.
• Desarrollar programas de incentivos a los intermediarios,
además de ofrecerles los márgenes usuales.
• Desarrollara programas de marketing y servicios a medio y
largo plazo capaces e mantener e incrementar
progresivamente la participación de mercado.
• Mantener I&D con el propósito de realizar las
modificaciones del producto que le permitan su
actualización de acuerdo con las cambiantes situaciones
del mercado.

Una empresa que se decide por una estrategia de inversión
puede:
• Reducir el precio aún sacrificando en su totalidad los
beneficios con el fin de comprar su participación de
mercado.
• Esperar que las economías de escala y los efectos de la
curva de la experiencia le permitan reducir
progresivamente los costes directos e indirecto con el fin
de crear el necesario margen de rentabilidad
• Realizar cuantiosas inversiones en actividades de
marketing con el fin de penetrar rápidamente en el
mercado e incrementar progresivamente la participación
de mercado.
• Incentivar a los canales de ventas

La estrategias de rentabilidad tendrà efecto directo
sobre las subestrategias del área de marketing
La estrategia de rentabilidad puede afectar toda la
gestión de marketing a nivel operacional
Es por ello, de la necesidad de que el área de
marketing participe con “voz y voto” en la selecceción
de la estrategia de rentabilidad.

Estrategia deEstrategia de
rentabilidad
Efecto directo sobre: Efecto sobre:Efecto indirecto sobre:
Explotación
Estabilidad
Inversión
Precio
Calidad
Recursos para
marketing
Servicios
Canales
I&D
Calidad de productos
Tipos de mensajes
Personal de ventas
Imagen y fijación
Capacidad de
penetración

Estrategias de Explotación
El objetivo es la obtención de la mayor rentabilidad
posible en el corto plazo.
Implica sacrificar el futuro con el fin de aprovechar
beneficios en el presente
Una empresa con esta estrategia verá afectada sus
posibilidades de crecimiento en el mercado.
Deberá lograr la empresa el equilibrio entre beneficios
a corto plazo, participación de mercado y crecimiento
futuro

Estrategias de Estabilidad
El objetivo es un nivel de beneficios estable durante
un período largo de tiempo.
Sacrificar parte de los beneficios a corto con el fin de
asegurar un flujo de fondos estables en ele futuro.
Se pretende asegurar la estabilidad y el crecimiento de
la participación de mercado a largo plazo

Estrategias de Inversión
El objetivo es altos niveles de beneficios en el futuro.
Usualmente se utiliza en las fases de
“Introducción y Desarrollo” y
“Crecimiento”
del ciclo de vida
del producto-mercado.

Estrategias de Rentabilidad y el Ciclo de Vida del Producto
Desarrollo e
Introducción
Crecimiento Madurez Declinación
Estrategia de
explotación
Estrategia de
inversión
Estrategia de
estabilidad
Producto de
ciclo
corto
Producto de
ciclo
largo
Relanzamiento
Estrategia de
inversión

Estrategias de Rentabilidad y el Matriz BCG
ALTO
PRODUCTOS
ESTRELLA
(Estrategia de
Inversión)
PRODUCTOS
INCÓGNITA
(Estrategia de
Inversión)
BAJO
VACAS LECHERAS
(Estrategia de
explotación o
estabilidad)
PERROS
(Estrategia de
Explotación)
ALTA BAJA
Participación relativa de mercado
Tasadecrecimientodel
mercado
1 1/2 1/4248 1/8

Estrategias básicas, de
valor, de diferenciación,
competitivas y de marketing
de guerra.

Estrategias básicas
según Porter

PERCEPCION UNICA COSTES BAJOSTODOLA
INDUSTRIA
LIDERAZGO
DIFERENCIACION
LIDERAZGO
DE COSTOS
SEGMENTO
CONCRETO
VENTAJA COMPETITIVAOBJETIVOESTRATEGICO
CONCENTRACION
O ENFOQUE
Estrategias básicas de Porter

Riesgos de las Estrategias Básicas de Porter
RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA BASADA EN UN LIDERAZGO DE COSTES
• Cambios tecnológicos que anulen la ventaja obtenida gracias a las inversiones anteriores y
gracias al efecto experiencia
• Difusión de la tecnología a bajo coste entre los nuevos llegados y entre los imitadores.
• Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar en los productos por exceso de
atención en el problema de costes
• Inflación en los costos que reduce el diferencial de precios necesarios para imponerse
frente a la competencia
RIESGO DE UNA ESTRATEGIA BASADA EN LA DIFERENCIACION
• El diferencial de precios necesarios para mantener el elemento de diferenciación se hace
demasiado elevado en relación a los precios de competidores.
• Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado se disipan debido a la
banalización del producto.
• Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciación.

RIESGO DE UNA ESTRATEGIA DE CONCENTRACION
• El diferencial de precios en relación a los productos competidores no especializados llega
ser demasiado importante.
• Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan.
• El segmento cubierto se subdivide en sub-segmentos más especializados.
Riesgos de las Estrategias Básicas de Porter

• “Nosotros entendemos que éstas no son alternativas
separables. La búsqueda de un liderazgo en costos es
obligatorio y permanente. Es una constante de trabajo
sea cual fuere su posición”. Alberto Levy.
• La diferenciaciones son “rápidamente obsoletos”, por lo
cual la búsqueda deber ser permanente y dinámica.
• Las nuevas tecnologías facilitan las estrategias de nicho y
“The Long Tail”
• La estrategia de calidad y de la innovación tecnológica
impulsan tanto la baja de costos como la mejora del valor
percibido de los productos..
Críticas a las Estrategias Básicas de Porter

Concepto de “The Long Tail strategy”

Estrategias de valor
según Michael Treacy &
Fred Wiersema)

El mejor producto
Liderazgo
de Producto
Intimidad con el cliente
La mejor solución totalEl mejor costo total
Excelencia operativa
Estrategias de Valor

Excelencia
operacional
Fortaleza Debilidad
Estrategia de
Valor
• Costo total bajo
• Comodidad y confiabilidad del
servicio básico
• Enmienda del error: rápida y
eficiente
• Muchas comunicaciones a gran
escala
• Capacidades de productos
avanzados
• Características de productos
con importantes beneficios
• Apasionantes lanzamientos de
productos y eventos
• Variedad limitada de productos
• Rigidez en el enfoque del
servicio
• Productos sin las últimas
características
• Poco contacto directo
• Productos sin las últimas
características
• No es innovador en los
productos pero se pone al día
• Algunas deficiencias en el
servicio
• Un poco más caro, pero vale la
pena
• Precio alto
• Poca ayuda a la hora de
seleccionar producto
• Muchos obstáculos en el
servicio básico
Intimidad
con el cliente
Liderazgo
en producto
• Excelente comprensión del
negocio del cliente
• Pericia en el área de necesidad
del cliente
• Servicio básico a medida
• Ejecutivo del cliente que hace
las cosas ocurran.

Procesos
Esenciales
Excelencia
Operacional
Liderazgo de
Producto
Dimensión
• Oferta de productos
• Servicio Básico
• Gestión de la demanda
• Procedimientos operativos
estándar
• Mando y control
• Control de calidad
• Empuje por los procesos
• Invención de conceptos
• Desarrollo de producto
• Explotación del mercado
• Ad hoc, orgánica
• En constante cambio
• Abundan las aptitudes creativa
• Capacidad innovadora
• Gestión del riesgo comercial
• Empuje del concepto de
producto
Organización y
Estructura
Liderazgo
en producto
• Autoridad central
• Otorgamiento de responsabilidad
a los empleados
• Grandes aptitudes para reducir
costos y mejorar procesos
• Conformismo
• Énfasis en la eficiencia y en la
confiabilidad
• Mentalidad empírica y abierta
• Énfasis en los progresos
Cultura y
Valores

Estrategias de
Diferenciación

Alternativas de Diferenciación
Producto
• Forma
• Características
• Desempeño
• Conformidad
• Durabilidad
• Confiabilidad
• Reparabilidad
• Estilo
• Diseño
Servicios
• Facilidad para
ordenar
• Entrega
• Instalación
• Capacitación al
cliente
• Consultoría al
cliente
• Mantenimiento y
reparación
• Diversos
Personal
• Competencia
• Cortesía
• Credibilidad
• Confiabilidad
• Capacidad de
respuesta
• Comunicación
Canal
• Cobertura
• Experiencia
• Desempeño
Imagen
• Símbolos
• Medios
• Ambiente
• Acontecimientos

Estrategias competitivas

LíderLíder
• Expandir la demanda total del mercado
• Nuevos usuarios
• Nuevos usos
• Mayor consumo
• Proteger su participación actual
• Medidas defensivas
(estrategias de defensa)
• Medidas ofensivas.
(estrategias de ataque)
• Incrementar su participación de
mercado.
• Monopolio
• Participación optima.
• Mezcla de marketing errónea.
• Reducir la participación de mercado
• Desmarketing
• Diversificación
• Marketing Social
RetadorRetador
• Decidir a quien atacar:
• Líder
• Empresas de su mismo tamaño con
desventajas actuales
• Empresas locales o regionales
pequeñas
• Evaluación de:
• Vulnerabilidad
• Provocación
• Represalia
• Seleccionar una estrategia general de
ataque
(estrategias de ataque)
• Estrategia especificas:
• Descuento precio;
• Proliferación de productos;
• Innovación de productos;
• Mejores servicios;
• Innovación de distribución;
• Reducción de costos;
• Promoción intensiva.
Fuente: Kotler, Phillip

SeguidorSeguidor
• Estrategias amplias:
• Falsificados
• Clonador
• Imitador
• Adaptador
• Cuatro características principales
(Hamermesh, Anderson y Harris
1978)
• Segmentar el mercado de manera
efectiva
• Utilizar eficazmente la I+D
• Pensar en pequeño
• La fuerza del directivo.
Ocupantes de NichoOcupantes de Nicho
• Estrategias típicas
• Crear nichos
• Expandir nichos
• Proteger nichos
• Estrategias de especialización
• Usuario final
• Nivel vertical
• Tamaño cliente
• Clientes específicos
• Geográfica
• Producto o línea
• Características de producto.
• Taller de trabajo
• Calidad – Precio
• Servicios
• Canal
• Ocupación de múltiples nichos.

Estrategias de Competitivas
Flanco: erigir puestos para
proteger un flanco débil o para
armar una base para
contraataque.
Preventiva: consiste en atacar
antes que te ataquen.
Contraofensiva: responder con
un contraataque.
Móvil: extender sus dominios
que servirán como futuros
centros de defensa o ataque.
Opciones: Ampliación de
mercados y D|iversificación de
mercado.
Contracción: ceder los terrenos
mas débiles y concentrar
recursos en los puntos mas
fuertes.
Competidor
(Agresor)
Defensor
Posición
de
Defensa
Defensa
Preventiva
Defensa
Contraofensiva
Defensade
contracción
DefensaMóvil
Estrategiasde Defensa

Estrategiasde Ataque
Agresor
Defensor
Ataque de
envolvimiento
Ataque frontal
Ataque de Flanco
Ataque desviado
Frontal: igualar el producto,
publicidad, precio y
distribución del oponente.
Flancos: identificar huecos y
brechas , y ocuparlos.
Dimensiones: geográfica y
segmento.
Envolvente: un ataque
relámpago con intento de
capturar una amplia
participación del mercado.
Desvío: pasar por alto el
enemigo. Dimensiones:
diversificaciones productos no
relacionados, nuevos
mercados y adoptar nuevas
tecnologías que reemplacen
la anterior.
Guerra de guerrilla: ataques
pequeños e intermitentes para
acosar y desmoralizar.

Estrategias competitivas y de
marketing de guerra

Estrategias de marketing de guerra
Fuente: Al Raies y Jack Trout
PRINCIPIOS DEL MARKETING DE GUERRA
OFENSIVA
Tener en cuenta la fuerza que representa la posición ocupada por el líder.
Encontrar el punto débil en la fuerza del líder y atacarle en ese punto.
Efectuar el ataque en un frente que se lo más estrecho posible.
DEFENSIVA
Sólo el líder del mercado puede considerar jugar a la defensiva.
La mejor estrategia defensiva consiste en tener el coraje de lanzar una ofensiva
Neutralizar siempre las poderosas maniobras de los competidores
ATAQUE
DE FLANCO
Un buen ataque por el flanco debe llevarse a cabo en una zona no codiciada
El efecto sorpresa debe ser un importante elemento del plan
La continuación de la ofensiva juega un papel tan decisivo como el mismo ataque
GUERRILLA
Encontrar un segmento que sea suficientemente pequeño para ser defendible
Sea cual sea la amplitud del éxito, no actuar como líder.
Estar preparado para retirarse inmediatamente.

Las estrategias competitivas surgen del análisis de competitividad, de la
importancia de los competidores más peligrosos, de los objetivos
perseguidos y de los recursos económicos.
Sobre dicha base de conocimientos se trata de desarrollar distintas
estrategias a partir de una evaluación realista de la relación de fuerzas
existentes y de los medios disponibles.

Kotler distingue cuatro tipos de estrategias competitivas en función de la
cuota de mercado detentada: del líder, del retador, del seguidor y del
especialista.
40% el líder, 30% el retador, 20% el seguidor, 10% el especialista.

Principios de la Guerra
Principios de la fuerza
• La empresa grande vence a la empresa pequeña.
• Las matemáticas de la mercadotecnia:
3 atacando es igual a 1 defendiendo
• La falacia de la “mejor gente”: la cantidad vale a veces
tanto como la calidad.
• La falacia del mejor producto: existe la ilusión que a la
larga gane el mejor producto
(los ganadores escriben la historia)
Fuente: Al Raies /Jack Trout

Principios de la superioridad de la defensa
• La guerra de trinchera es siempre más fácil
• Arrebatar el negocio a un competidor establecido casi
siempre es más difícil que obtener un negocio de un
cliente en perspectiva previamente no comprometido.
•Se necesita una relación de 3 a 1 para atacar.
•La variante defensiva es fuerte por la dificultad de
recibir un ataque sorpresa.
•Un ataque toma tiempo organizarlo.

Principios del campo de batalla
• La guerra esta en la mente de los consumidores
• La guerra está en las góndolas
Fuente: Chetochine

POSICION ESTRATEGIA
LIDER Desarrollar la demanda global
Estrategia defensiva
Estrategia ofensiva
Reducir sus participación de mercado (Desmarketing)
Diversificación
Marketing social
RETADOR Ataque frontal
Ataque de flancos por desbordamiento
Ataque de flancos de cercamiento
Ataque de flancos de guerrilla
Ataque de flancos de defensa móvil
SEGUIDOR Segmentar de manera creativa
Utilizar eficientemente la I&D
Pensar en pequeño
Liderazgo del Dirigente
ESPECIALISTA Especialización técnica
Especialización en cualidades de producto
Especialista en un elemento del esfuerzo de marketing
El Cuadrado Estratégico
El tipo de lucha ha emprender es la primera y más importante decisión que
se debe tomar. Fuente: Al Raies /Jack Trout

Estrategias de marketing de guerra

Defensa de
contracción
Líder
Posición
de
Defensa
Seguidor
Retador
Guerrilleros
Especialistas
Ataque de
envolvimiento
Ataque frontal
Ataque de Flanco
Ataque desviado
Defensa
Preventiva
Defensa
Contraofensiva
Defensa Móvil

Lo que se pretende evitar es la guerra frontal, la guerra total, la guerra
cuerpo a cuerpo, pues su final no es muy halagador. Las partes
contrincantes pueden ser presa fácil de terceros, una vez debilitados los
ejércitos de ambos.

Las estrategias del líder:
POSICION ESTRATEGIA
LIDER Desarrollar la demanda global
Estrategia defensiva
Estrategia ofensiva
Reducir sus participación de mercado (Desmarketing)
Diversificación
Marketing social

 Nuevos usuarios: atraer compradores que no están conscientes del producto o que
se resisten a él debido a su precio o carencia de ciertas características. Las
estrategias son:
oconvencer a quienes no lo usan (penetración en el mercado)
oconvencer a otros para que entren en el mercado (nuevo mercado)
ovender en otras regiones (expansión geográfica)
 Nuevos usos: descubrimiento y la promoción de nuevos usos para el producto. La
empresa investiga la utilización que le da el cliente a los productos, sobre todo se
refiere a los de consumo, tales como los industriales. Muchos nuevos desarrollos de
productos fueron sugeridos originalmente por los clientes.
Más usos: se trata de convencer a los clientes para que lo utilicen cada vez más, en
diferentes ocasiones.
Estrategias de Competitivas: Desarrollar el mercado
Es la conquista de nuevos horizontes en campos de batallas totalmente
vírgenes:

Estrategias de Competitivas: Defensa de la participación
¿Qué debe hacer el líder para defender su posición en el mercado?
Sun Tzu decía “no se puede confiar en que el enemigo no va a atacar, sino en el
hecho de que es irreductible”.
• La respuesta más constructiva es innovación continua, donde dirigente
ejercita la iniciativa, fija el paso y explota las vulnerabilidades del enemigo. La
mejor defensa es una buena ofensiva.
• Aunque no lance estrategias ofensivas sí debe proteger sus flancos: mantener
bajos los costos y los precios en consonancia con el valor que los clientes ven
en la marca. El costo de “cubrir huecos” puede ser alto, pero el de abandonar
un segmento producto / mercado que se está perdiendo, puede ser mayor.
Ejemplo: General Motors en el segmento de autos pequeños.
•El objetivo de una estrategia defensiva es reducir las probabilidades de
ataque, desviarlos hacia las áreas de menor riesgo y aminorar su intensidad.
•Puede llevar a cabo seis estrategias de defensa: “estar al borde de la guerra,
represalias en masa, lucha limitada, respuesta ganadora, diplomacia de la
violencia y sistemas de amenaza”.

Principios de la Guerra Defensiva
1. Solo el líder del mercado puede considerar esta táctica.
•Se habla del líder no de un líder
Fuente: Raies / Trout

2. La mejor estrategia es la capacidad de auto ataque
• Uno fortalece la posición al introducir nuevos productos o
servicios que hacen obsoletos los actuales propios y los del
mercado
• Un blanco en movimiento es más difícil de acertar que uno
fijo.
• Es mejor arrebatarse el negocio uno mismo, que dejar que
otro lo haga.
• Hay que sacrificar las ganancias de corto plazo en pos de
defender el futuro

3. Siempre se debe bloquear los movimientos de los
competidores fuertes
•El líder debe contrarrestar en forma rápida, antes que el
atacante consiga establecerse.
(Alta reacción y cobertura de nuevas categorías)
•Conviene más emplear sólo lo necesario para “mantener a
la competencia en línea”
(Mantener una reserva de presupuesto)
•“Quien pretenda el pastel, debe procurar agrandarlo y no
tratar de aumentar el tamaño de su rebanada (Desarrollo de
la demanda global)

Competidor
(Agresor)
Defensor
Posición
de
Defensa
Defensa
Preventiva
Defensa
Contraofensiva
Defensa de
contracción
Defensa Móvil
Estrategias de Defensa

Estrategias de Competitivas: Defensivas
Posición de defensa: la idea base de la defensa es construir una fortificación
inexpugnable alrededor de nuestro territorio. El defender simplemente nuestra
posición o productos es una forma de miopía del marketing. Hoy ningún líder
pondría todos los recursos en la construcción de fortificaciones alrededor de su
producto actual.

Estrategias de Competitivas: Defensa
Defensa de flancos: el líder de mercado no solo debe proteger su territorio, sino también erigir
algunos flancos o puestos de avanzada que sirvan como puntos de defensa para la
protección de un frente débil o posiblemente como una base de invasión para contraatacar, en
caso de ser necesario. El error es defender el flanco con ligereza y sin recursos frente al ataque
del competidor.
Caso: Ford y GM en el desarrollo de un modelo de autos denominado
Vega y Pinto para protegerse de autos japoneses y europeos.Fuente: Kotler, Phillip

Defensa preventiva: la maniobra de defensa preventiva es la más agresiva. Consiste en
lanzar un ataque contra el adversario antes de que inicie la ofensiva . Se supone que un
gramo de prevención es más valioso que un gramo de cura. Algunas veces el encuentro
defensivo es librado psicológicamente más que implantado. El líder envía señales de
mercado para disuadir a los competidores de que no ataquen.
Defensa contraofensiva: cuando al líder se lo ataca, este responde con un contraataque,
por lo que no puede permanecer pasivo ante: una reducción de precios del competidor, un
bombardeo de promociones, la mejoría de un producto o la invasión de territorio de ventas,
pero tiene la alternativa estratégica de responder a su atacante frontalmente, de maniobrar
contra el flanco del ataque o lanzar un movimiento de tenazas para cortar las formaciones de
ataque desde su base de operación. La mejor respuesta es hacer una pausa e identificar
alguna rajadura en la armadura del contrincante, esto es, una brecha del segmento en la cual
puede lanzarse una contraofensiva viable.

La ampliación del mercado requiere que cambie su enfoque actual a la necesidad genérica
básica y que se involucre en I&D sobre la tecnología relacionada con dicha necesidad. Ej:
empresa petrolera que se redefine como empresa energética. El riesgo es pasar de miopía a
hiperopía de marketing al faltar a dos principios militares: 1) el principio del objetivo -es
decir perseguir un objetivo claramente definido y accesible 2) el principio de masa -
concentrar los esfuerzos en un punto vulnerable del enemigo-.
La diversificación de mercado implica buscar otros negocios no relacionados para generar
“profundidad estratégica”, tal el caso de Phillip Morris que se movió rápidamente al negocio
de la alimentación – Kraft Suchard.
Defensa móvil: se extienden los dominios a
nuevos territorios, no tanto mediante la
proliferación normal de marcas, sino con
actividad innovadora en dos frentes: la
ampliación y diversificación del mercado.
Castillo desprotegido: Ejercito en otras cruzadas

Estrategias de Competitivas: Defensivas
Defensa de contracción: las fuerzas están demasiado expandidas y los competidores
atacan varios frentes, la mejor forma de acción en ese momento resulta la contracción
planeada o “retirada estratégica”. Esto no significa abandonar el mercado, sino renunciar a
los territorios más débiles para reasignar fuerzas a los territorios fuertes. Es un movimiento
para consolidar la fuerza competitiva en el mercado y concentrar la masa en las posiciones
pivote. Este es el caso de muchas empresas que redujeron el número de modelos y opciones
de sus líneas de productos.

Estrategias de Competitivas: Expansión
La estrategia de expansión de la participación de mercado se desarrolla en
situaciones en las cuales un punto de participación de mercado supone una
fortuna.
Cabe destacar que el costo de adquirir una mayor participación puede ser
elevado. Se deben considerar tres factores:
 la posibilidad de provocar una acción antimonopolio;
 el factor económico;
 el riesgo de una estrategia equivocada de mezcla de marketing que en
su afán de lograr participación no incremente las utilidades.
Las participaciones mayores tienden a producir mayores utilidades bajo dos
condiciones:
 los costos unitarios caen con aumento de la participación por disfrutar
de economías de escalas;
 la empresa ofrece un producto de calidad superior, por lo que carga un
precio prima mayor al costo.

Estrategias de Competitivas: Expasión
La estrategia ofensiva puede ser vista por los gobiernos como una actitud de
querer acaparar todo el mercado y por lo tanto plausible de sanción por parte de
la Comisión de Defensa de la Competencia.
Frente a esto, es necesario observar que cuando determinadas empresas detentan
una alta participación de mercado lleven a cabo acciones de desmarketing para
evitar dichas sanciones o efectuar acciones de marketing social para atenuar las
percepciones del consumidor cuya influencia sobre los organismos públicos y la
prensa es cada vez más importante.
La estrategia de diversificación implica reasignar recursos en otras actividades
sea de manera convergente o divergente con la actividad principal de la empresa.
“La estrategia de Gillette de atacarse a sí misma
tal vez sea legalmente más segura que atacar la competencia y
correr el riesgo de disolución como AT&T o un largo juicio como
el de IBM”
Al Raies y Jack Trout

Las estrategias del retador:
POSICION ESTRATEGIA
RETADOR Ataque frontal
Ataque de flancos por desbordamiento
Ataque de flancos de cercamiento
Ataque de flancos de guerrilla
Ataque de flancos de defensa móvil
Un retador del mercado, atacar al líder y a otros competidores en un agresivo esfuerzo
para obtener participación, debe definir su objetivo estratégico y definir a quién atacar:
el líder del mercado, empresas del mismo tamaño o pequeñas firmas locales y
regionales que no funcionan y que les falta financiamiento. Lo importante es seguir
estos dos principios:
Principio de claridad de objetivo: “toda operación militar debe dirigirse hacia un
objetivo claramente definido, decisivo y accesible”.
Principio de masa que afirma “la fuerza superior de combate debe concentrarse en el
lugar y momento crítico para un propósito decisivo”.

Estrategias de Ataque
Agresor
Defensor
Ataque
Guerrilla
Ataque de
envolvimiento
Ataque frontal
Ataque de Flanco
Ataque desviado

Estrategias de Competitivas: Ataque Frontal

Estrategias de Competitivas: Ataque Frontal
Un agresor lanza un ataque frontal o de frente concentrando sus
fuerzas exactamente arriba de las de su oponente; ataca las
fuerzas del oponente, más que sus vulnerabilidades.
El resultado depende de quien tenga mayor fuerza y
resistencia. En un ataque frontal el atacante le copia a su
oponente el producto, la publicidad, el precio, etc.
Para que tenga éxito debe contar con fuerzas muy superiores a
las del competidor por lo general una relación de 3 a 1, sino
dicha estrategia se transforma en una misión suicida y no tiene
sentido.
Como alternativa puede lanzar un ataque frontal modificado,
siendo el más común el reducir el precio igualando la oferta a la
del oponente.
Esto funciona si el líder no modifica los precios y si se logra convencer al mercado de que
su producto es igual al de la competencia o de su valor real a un precio más bajo. Implica
haber invertido en I&D para bajar costos.
“Los japoneses han lanzado ataques frontales de estas
características en casi todos los mercados donde han tenido que
desplazar a los líderes occidentales”

Estrategias de Competitivas: Ataque frontal

Principios de la Guerra Ofensiva
1. La primera consideración es la fuerza del líder
•Analizar la fuerza del líder en su mezcla comercial y su ventaja
competitiva.

2. Hallar la debilidad en el punto fuerte del líder y golpear allí.
•Hay otra clase de debilidad, aquella que proviene de la fuerza
aplicada concentradamente en un punto.

3. El ataque debe lanzarse en un frente tan reducido como sea
posible
•Emprender una lucha ofensiva con productos individualizados tan
limitado como sea posible.
•Kodak con rollos en todas partes pero es perecedero
•Campbell´s: la lata se oxida
•Ambito Financiero/Wall Street Journal (Sección de negocios y
sección financiera) contra NYT y Clarín/Nación

Estrategias de Competitivas: Flancos
Líder
Posición
de
Defensa
Seguidor
Retador
Ataque de
envolvimiento
Ataque de Flanco
Ataque desviado

Estrategias de Competitivas: Flancos
Ataque de flanco: el enemigo muchas veces descuida sus flancos y su retaguardia. El
principio de la ofensiva moderna es la guerra concentrada, atacar las vulnerabilidades del
adversario.
Un ataque de flancos puede darse en dos dimensiones: geográfica y segmental. En la primera,
el agresor localiza áreas mal servidas donde puede hacerse fuerte.
En la segunda, el agresor localiza necesidades que no han sido descubiertas y que no están
siendo servidas por el líder. La estrategia de flanco es otra manera de nombrar a la
identificación de los cambios en los segmentos de mercado, conduce a una mejor cobertura de
las necesidades del mercado.

Estrategias de Competitivas:flancos
Ataque de envolvimiento: la maniobra de flanco
pura fue definida como un pivote que gira
alrededor de una necesidad del mercado no
cubierta por los competidores. En este caso, la
maniobra es el intento de capturar una rebanada
mayor del territorio del enemigo mediante un
amplio ataque “relámpago”. Es una gran
ofensiva sobre varios frentes, de manera que el
enemigo tenga que proteger en forma simultánea
su frente, lados y retaguardia; tiene que apostar a
una oferta irresistible. Se necesitan recursos
superiores cuando se considera que la voluntad
del oponente se romperá. Aunque este ataque no
siempre funciona si el líder está bien atrincherado,
como en el caso entre Hunt y Heinz en el caso de
salsa Ketch up. En realidad este ataque al no
existir nichos vacíos o categorías nuevas en la
mente del consumidor, es percibido como ataque
frontal.

Estrategias de Competitivas:flancos
Ataque desviado: el ataque desviado
es la más indirecta de las estrategias
de asalto y evita cualquier
movimiento de agresión dirigido en
contra del territorio del enemigo. Esta
estrategia tiene tres líneas de
acercamiento: diversificación en
productos no relacionados,
diversificación en nuevos mercados
geográficos para productos
existentes y salto a nuevas
tecnologías para suplantar a los
productos existentes. El salto
tecnológico es una estrategia de
desvío que utilizan con frecuencia las
industrias de alta tecnología. En vez
de copiar, investigan pacientemente y
desarrollan la tecnología
subsiguiente.

Principios de la Guerra de Flancos
1. Un buen movimiento de flanqueo es hacia dentro de un área no
disputada
• Se requiere un elemento de “novedad” o de “exclusividad” y no
necesariamente algo “nuevo” o “diferente”.
• Lo importante es que el cliente en perspectiva lo ubique en una
nueva categoría conceptual.

2. La sorpresa táctica es un importante elemento del plan
• Cuanto mayor sorpresa, más tiempo lleva al líder a reaccionar y
tratar de recuperarse.
• Las pruebas de mercado revelan el plan de marketing
• Aceite Natura contra Cocinero (novedad “sin colesterol”

3. La persecución es tan crítica como el ataque mismo
• No debe encausar los recursos escasos hacia otros objetivos
• Si no se tiene los recursos para un ataque de flanqueo, se
sugiere una guerra de guerrillas

TIPOS DE FLANCOS
• Flanco de precios bajos: (producto esencial)
•Budget vs. Hertz / Avis
• Flanco de precios altos: (elevar el precio/percep. Calidad)
• Mercedes vs. Cadillac
• Michelob vs. Cervezas importadas
•Haagen-Dasz vs otros helados
• Flanco de Volumen pequeño:
• VW en el mercado de USA / Sony (miniaturas)
• Flanco de mercado de volumen:
• Prince vs. Head (raquetas)
• Flanco con distribución:
•Avon (puerta a puerta) / Vixnik (gym)
• Flanco en la forma del producto:
•Close-up / Ivory Soap / Aqua Fresh / Aim

Las estrategias del seguidor:
POSICION ESTRATEGIA
SEGUIDOR Segmentar de manera creativa
Utilizar eficientemente la I&D
Pensar en pequeño
Liderazgo del Dirigente
Tres estrategias:
clonador, imita todo lo imitable;
imitador, copia cosas del líder pero mantiene la diferenciación;
adaptador, toma los productos de líder y los adapta y los mejora.

Las estrategias del especialista:
POSICION ESTRATEGIA
ESPECIALISTA Especialización técnica
Especialización en cualidades de producto
Especialista en un elemento del esfuerzo de marketing
Los especialistas son las empresas que tienen la visión de detectar nichos de
mercados y servirlos de manera extraordinaria. En vez de buscar todo el mercado, o
incluso segmentos grandes, apuntan a segmentos dentro de segmentos.
Tal es el caso de Johnson & Johnson, firma estructurada de manera tal que cada
presidente de las unidades de negocios ataca mercados de nichos. La razón
principal por la cual son redituables estas empresas es que se dirigen a un grupo
bien definido de clientes, meta que cumplen sus necesidades mejor que otras que
venden por casualidad en estos nichos.

Estrategias de Competitivas: Guerrilla
Líder
Posición
de
Defensa
Seguidor
Retador
Guerrilleros
Especialistas
Guerrilleros
Especialistas

Principios de la Guerrrilla
Ataque de guerrilla: otra opción para los agresores del mercado, en especial
para los más pequeños con capital insuficiente. La guerra de guerrillas consiste
en sostener ataques pequeños e intermitentes en diferentes territorios del
oponente, con el objeto de acosarlo y desmoralizarlo para al final, asegurar su
entrada permanente.
Utiliza tanto medios no convencionales como convencionales las que incluyen:
rebajas selectivas de precio, ráfagas promocionales intensas y acciones legales
ocasionales. La clave es dirigir el ataque a un territorio estrecho. Por lo general
es la guerra de una empresa pequeña contra una grande como en el caso de
David y Goliat.
El dogma militar dice que una cascada de ataques por lo general crea en el
enemigo un mayor impacto acumulado, desorganización y confusión, que unos
cuantos ataques importantes.
El guerrillero encontrará que es más efectivo atacar a los pequeños mercados
aislados, débilmente defendidos, más que a los grandes.
Este tipo de guerra de guerrilla es más bien una preparación para la guerra, que
una guerra en sí misma.

1. Localizar una sección pequeña del mercado lo bastante
pequeña para poder defenderla
Un flanco se lanza cerca de la posición del líder. El objetivo es
sangrar o debilitar al líder en su participación de mercado
•Mercedes Benz vs. Cadillac es flanqueo
•Rolls Royce es guerrilla

2. No importa cuánto éxito se logre: nunca actuar como líder.
•Las guerrillas prósperas operan con una organización y horario
diferente
•En una gran empresa, la parte más pequeña del ejercito es enviada a
combatir contra la competencia.
• De los 540 mil soldados Usa en Vietman sólo 80 mil eran
soldados, 460 mil hacían tareas de suministro y servicio.
•Las guerrillas (pymes) deberán actuar / estar todas en línea y no en
el personal staff

3. Estar preparado para retirarse cuando se le avise.
• “Soldado que huye sirve para otra guerra”.
• En una empresa pequeña puede cambiar las cosas son hacer
muchas olas (es más flexible)

TIPOS DE GUERRILLAS
• Guerrilla geográfica
• Business Week / Chicago Business
• Arcor inicios / Multinacionales
• Guerrilla demográficas:
• Tarjeta Amercian Express vs Visa
• Guerrilla relacionadas con industrias:
• ???
• Guerrilla relacionadas con productos:
• Rolls Royce
• Guerrilla en el extremo superior:
• ???
• Desarrollo de Alianzas
•Quality Inns

Estrategia del Océano Azul
(W. Chan Kim – Renee
Mauborgne)

“ No compita con sus rivales, hagan que sean
irrelevantes”
•La idea central es dejar de tratar de derrotar a la competencia y
concentrarse en desarrollar una propuesta de valor atractiva, capaz de
crear un espacio de mercado aún no explorado.
•En un océano rojo, cada empresa intenta superar a las demás para
quedarse con una mayor parte de la demanda, por lo contario, un
océano azul equivale a crear una demanda nueva.
Definición
Estrategias de “Blue Ocean”
Estrategia del Océano Azul (W. Chan Kim – Renee Mauborgne)

Estrategias de “Blue Ocean”
• Analizar otras industrias suele aportar importantes oportunidades para la
innovación de valor.
Explorar industrias
alternativas
• Ideas innovadoras puede surgir de análisis de grupos estratégicos. En
definitiva dejar de centrarse únicamente en la mejor posición competitiva
dentro de nuestro grupo estratégico.
Explorar grupos
estratégicos de la
industria.
• Cuestionar las ideas convencionales sobre a que grupo de compradores
apuntar puede conducir a un océano azul.
Examinar la cadena
de compradores
• Muy poco productos o servicios de usan „al vacio´. En la mayor parte
otros productos o servicios afectan su valor. Hay que analizar las
situaciones de uso.
Explorar la oferta de
productos y servicios
complementarios.
• Algunas industrias compiten en cálculos de utilidad, su atractivo es
racional. Otras compiten sobre aspectos sentimentales, su atractivo es
emocional. Hay que analizar el otro atractivo.
Explorar el atractivo
funcional o emocional
para los compradores
• Analizar con inteligencia las tendencias. Hay que evaluar como
cambiara el valor para nuestros clientes y cual será el impacto en el
modelo de negocio.
Explorar el futuro a
través de las grandes
tendencias.

Estrategias de crecimiento

Estrategias de Crecimiento
Fuente: Lambin
1
Crecimiento
Intensivo
•• Es crecer en el
seno del merado
de referencia
2
Crecimiento
Integrado
•• Es crecer en el
seno del sector
industrial
integrándose
hacia atrás o
hacia adelante
3
Crecimiento por
Diversificación
•
situadas fuera de
• Es un
crecimiento por
oportunidades
situadas fuera de
su campo
habitual
concéntrica o
pura

Estrategias de Crecimiento intensivo
Fuente: Lambin
• Estrategia de Penetración (productos actuales en mercados actuales):
• Desarrollo de demanda primaria:
• Aumentar la cuota de mercado por medio nuevos clientes
• Desarrollo de la demanda global
• Incitar aumentar frecuencia de uso ,
• Estimular una mayor utilización por acto de consumo
• Encontrar nuevos usos y/o oportunidades de uso;
• Adquisición de mercados por la compra de marcas existentes
• Estrategia de desarrollo de mercados (productos actuales en nuevos mercados):
• Nuevos segmentos de compradores (no usuarios a usuarios);
• Nuevos canales de distribución
• Expansión geográfica.
• Estrategia de desarrollo de productos (nuevos o modificados en mercados
actuales):
• Adquisición de características;
• Ampliar la gama;
• Rejuvenecimiento de una línea;
• Mejora de la calidad;
• Adquisición de una gama de productos;
• Racionalización de una gama de productos

Crecimiento por integración:
• Estrategia de integración hacia arriba:
Adquirir o controlar sus fuentes de aprovisionamiento estrategias para
estabilizarlas o protegerlas.
• Estrategia de integración hacia abajo:
Adquirir o controlar la red de distribución, para asegurar la salida de sus
productos o servicios.
• Estrategia de integración horizontal:
Adquirir o controlar competidores, para reforzar su posición competitiva.
Crecimiento por diversificación:
• Estrategia de diversificación concéntrica: salir de su sector industrial o
comercial en busca de actividades complementarias en el plano tecnológico y/o
comercial.
• Estrategia de diversificación pura: entrar en actividades sin relación alguna
con la actividad tradicional, tanto en el plano tecnológico como comercial.

Estrategias de
Desarrollo internacional

Estrategias de Desarrollo internacional
ObjetivosPerseguidos
• Ampliar la demanda
potencial
• Diversificar el riesgo
comercial
• Alargar el ciclo de vida
• Protegersede la
competencia.
• Reducir costes de
aprovisionamiento y de
producción.
Exportación
Contractual
Participativa
Inversióndirecta
Filialautónoma
Empresa Global
Doméstica
Internacional
Multidoméstica
Global
OrganizacióndelPlan
Fuente: Jean-Jacques Lambin – Marketing Estratégico, 3 Edición, pág. 355

Estrategias de
Marketing de Guerra

Anexo I:
Tipo de Rentabilidad
(Utilidades)
Fuente: Sallenave

___
Medidas de Rentabilidad
• Rentabilidad sobre ventas
Margen sobre ventas
ROS = Return on sales

S
 Utilidad neta
S Ventas netas
rs =

Objetivos Estrategias
___
rs =

S
Aumento del precio promedio
Disminución del costo promedio
Diferenciación del producto
Segmentación de mercado
Cambio de precio de venta
Posicionamiento
Mayor exigencia en las condiciones de
pago
Análisis de valor
Nuevos circuitos de distribución
Reducción de la garantía y del servicio
Innovación tecnológica
Revisión de abastecimientos
Aumento de las series de producción
(Economías de Escalas)
Mejora de la productividad
ROS
Rentabilidad sobre las ventas
Margen sobre ventas

___
• Rentabilidad Económica
Rentabilidad del Activo
ROA = Return on asses

A
 Utilidad neta
A Activo Total
___
D + E
D Pasivo
E Patrimonio
ra =
___
S
ra = ___S
A
La rentabilidad económica se expresa como el
margen sobre ventas por la rotación de los activos
.

ROA
Margen
de ventas
Rotación
del
Activo
Utilidad
Ventas
Ingresos
Egresos
Costos de producción
Costos de distribución
Gastos de administración
menos
divido por
Precio de venta
Volumen de ventas
por
más
más
Total
Activos
Activo fijo
Activo circulante
más
Inventarios
Cuentas por cobrar
Efectivo
más
más

A
S
rs
ra

___
rs =

S
Aumento del precio promedio
Disminución del costo promedio
Diferenciación del producto
Segmentación de mercado
Cambio de precio de venta
Posicionamiento
Mayor exigencia en las condiciones de
pago
Análisis de valor
Nuevos circuitos de distribución
Reducción de la garantía y del servicio
Innovación tecnológica
Revisión de abastecimientos
Aumento de las series de producción
(Economías de Escalas)
Mejora de la productividad
Margen sobre ventas

Disminuir el capital de trabajo
Reducción del activo fijo
(sin aumento paralelo de
los costos)
Mejorar el manejo de los inventarios
Reducir el plazo de entrega
Disminuir las cuentas por cobrar
Mejorar el manejo de la liquidez
Mejorar la productividad
Subcontratar la producción
Franquiciar
Licenciar
Rotación del activo
rs =
___S
A

___
• Rentabilidad Financiera (Return on Equity ROE)
Rentabilidad del
Patrimonio
ROE = Return on Equity
=

E
 Utilidad neta
E Patrimonio

• Rentabilidad Financiera (Return on Equity ROE)
 Utilidad neta
A Activo Total
__________=
ra (D + E)
E
re
donde  = ra A
E Patrimonio
___=

A
ra =  = ra (D + E)
___=

E
re =
D Deuda
reemplazando en la re
= ra (1 + )
__D
E
re
•La rentabilidad financiera es igual al producto la
rentabilidad económica por su palanca financiera.

Aumento del
endeudamiento
Disminuir el patrimonio
Aumento de los créditos con los proveedores
Nuevos préstamos
Aplazamiento de los vencimientos
Compra de sus propias acciones por la empresa
Distribución de dividendos elevados
Palanca financiera
1 + ___D
E

Anexo II:
Estrategias de
Crecimiento Sostenible
Fuente: Sallenave

En la estrategia empresaria debemos distinguir dos tipos de tasas
de crecimiento: el crecimiento absoluto y el crecimiento relativo
El crecmiento de las ventas o el crecimiento de las nóminas son
ejemplos de crecimiento absoluto.
Las tasas de crecimiento relativo miden las diferencias de
crecimiento entre dos competidores o entre un competidor y una
norma (varianza).
Si un competidor tiene una tasa de penetración en el mercado del
10% más elevada que otro, o sea que está incrementando su
participación en el mercado a una velocidad superior en un 10%
al incremento del competidor

La empresa es un sistema en el cual el crecimient absoluto de un
elemento provoca el crecimiento de otros elementos. Los
crecimientos están interconectados, por eso, en ocasiones se oye
hablar de espirales de crecimiento.
La figura siguiente muestra la interacción entre los crecimientos:
el incremento de las ventas produce normalmente un incremento
del capital de trabajo, por lo tanto, de las inversiones en activos
nuevos que permitirán aumentar las ventas, y así proseguir la
espiral.

Ventas
Crecimiento
de ventas
Productos
-mercados
nuevos
Productos
mercados
existentes
Refuerzo
Redespliegue
Capital de trabajo
Reevaluación de
Los activos
Emisión de acciones
Endeudamiento adicional
Capacidad de
inversión Adquisiciones
Fusiones
(Consolidación)
Crecimiento
del activo
Espiral de crecimiento de la empresa
INTERNO EXTERNO

El crecimiento interno ya sea por la explotación de los productos
mercados actuales de la firma, o bien por la diversificación en
nuevos productos mercados.
El crecimiento interno refleja el potencial del mercado de la
firma y la capacidad de ésta de aprovecharlo.
La empresa que demuestre un crecimiento interno superior al
promedio de su sector inductrial (crecimiento realtivo positivo)
atraerá a nuevos accionistas, obtendrá la confianza de los
banqueros y dotada de capitales nuevos, podrá adquirir otras
empresas. Su crecimiento interno reforzado por su crecimiento
externo, logrado por la adición de deuda o de patrimonio nuevo.

Crecimiento sostenible
El crecimiento interno por expansión (sin diversificación) está
limitado por la evolución de la demanda. Una empresa que no
fabricara sino portaplumas dificilmente crecería, ya que los
portaplumas están en la fase de decadencia en su ciclo de vida.
Es precisamente para escapar a la fatalidad del ciclo de vida del
producto que las empresas se diversifican, con la esperanza de
que todos sus productos-mercados no decaerán al mismo tiempo.
El crecimiento con difersificación tambien esta limitado por la
dificultad de obtener patrimonio nueva o deuda, por la existencia
de empresas para adquirir y, además, más que todo, por los
problemas de control, organizacioón y humanos planteados por
un crecimiento rápido.

El crecimiento es seguramente una fuente de rentabilidad, pero
también puede amenazar la supervivencia de la empresa que no
sea capaz de controlarlo.
La estrategia de la empresa consiste desde luego, en buscar un
ritmo de desarrollo compatible con su capacidad de
financiamiento y control del crecimiento. Este objetivo
equilibrado es limitado a la vez por factores humanos
(crecimiento controlable) y por factores financieros (crecimiento
sostenible).
Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del
activo y de las ventas que la empresa puede soportar
financieramente.

Una estrategia de crecimiento sostenido busca la cuádruple
igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda, de las
ventas, del activo y del patrimonio.
De hecho, para que la empresa mantenga su participación en el
mercado, tiene que crecer al ritmo de la demanda.
GS= GD
Crecimiento de las ventas Crecimiento de la demanda

A largo plazo no hay crecimiento posible de las ventas sin
incremento proporcional del activo, ya que el aumento de la
capacidad de venta requiere un incrmento del capital de trabajo, y
que el aumento de la capacidad de producción implica nuevas
inmovilizaciones de activos.
No podría explicarse una difernecia entre la tasa de crecimiento de
lactivo y la de las ventas sino de ods situaciones igualmente
insostenibles a largo plazo: o la tasa de crecimiento del activo
(Ga) es superior a la del crecimiento de las ventas (Gs), lo cual
significa que el uso promedio de los activos productivos
disminuye o que la proporción de los activos no productivos
aumenta – en ambos casos, baja la rentabilidad-,

o (Ga) es inferior a (Gs), indicando una baja del indice de liquidez
y un aumento de la tasa de rotación del activo, situación que no
puede perdurar pues el índice de liquidez no puede ser inferior a
cero y la utilización de la capacidad de producción no puede
sobrepasar el 100%.
Los análisis a continuación suponen que la empresa ya está
operando de manera eficiente, es decir, que su tasa de rotación del
activo ra= S/A es igual a su índice de capital rc= variación S /
variación A.

En este caso tenemos que
ra= rc
S___
A
=
 S
 A
___
de donde  S
S
___ =
 A
A
___
y así GS = GA
Al aumento del activo corresponde un aumento igual del pasivo y
del patrimonio.

Es verdad que se podría imaginar una situación en la cual un
endedamiento cada día más importante permitiría por sí solo
financiar el crecimiento. Sin embargo, tal situación aumentaría
elriesgo financiero de la empresa y pondría en peligro la
independencia financiera. Por lo tanto, una estrategia sana trata de
mantener el equilibrio entre las masas del balance: equilibrio entre
el activo corriente y el pasivo corriente, equilibrio entre el activo
fijo y el patrimnonio y pasivo a largo plazo. Si la estructura del
balance no se modifica, y más precismente, si la tasa de
endeudamiento (D/E) permanece constante, la tasa de crecimiento
del activo es igual a la tasa de crecimiento de cada “masa” del
pasivo total: patrimonio o deuda.

Ga= Ge, con D/E = constante
La cuádruple iguladad del crecimiento sostenido se escribe
entonces:
Gd = Gs = Ga= Ge
La condición del crecimiento sostendio se radica en la igualdad de
las tasas de crecimiento de la demanda (Gd), de las ventas (Gs),
del activo (Ga) y del patrimonio neto (Ge). Rara vez se logra está
igualdad instantáneamente, sino más bien por ajustes sucesivos
con el correr del tiempo.

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