Este documento resume uma apresentação sobre gerenciamento de projetos e inovação feita no FDC – Núcleo Bradesco de Inovação em 6 de dezembro de 2012 em São Paulo. A apresentação discute como fatores como geopolítica, valores sociais e tecnologia estão moldando o futuro do gerenciamento de projetos e a necessidade de adotar abordagens ágeis. A apresentação também descreve pesquisas sobre práticas ágeis e níveis de agilidade em organizações.

1. FDC – Núcleo Bradesco de Inovação | 6 de dezembro de 2012 | São Paulo - SP
 


Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESC
Sergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar
Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM.
Luis F. M. de Almeida, MSc.
Samuel Eder, MSc.
Juliana Schnetzler, I.C.

2. Gerenciamento de Projetos
e Inovação ?
2

3. O futuro do
gerenciamento de
projetos pela análise de
cenários

4. Geopolítica e inserção das grandes corporações
Geopolítica e inserção das grandes corporações
Empresa A
Desenvolver Produto
Empresa F
Filial Empresa A
Empresa D
Empresa B
Empresa C Empresa D
(serviços de engenharia) (services de prototipagem)
Competições entre cadeias de valor
Ecossistemas
Conhecimento disponível ao redor do mundo
4

5. Valores sociais
Geração “Conectada” Novas formas de
E-motions
Velocidade comunicação
http://digitallife.today.com/ http://www.neurowear.com/news/index.html
_news/2012/02/29/10534621- https://www.youtube.com/watch?v=w06zvM2x_lw
millennials-benefit-and-suffer-from-
5
hyperconnected-lives-report?lite

6. Tecnologia – o mundo físico
Fonte: Gruner (Scientific
American)
Nanotecnologia
Portabilidade
Ubiquidade
Nano-redes de
carbono
http://br.youtube.com/watch?v=D3dF44XtHek
6
http://www.nokia888.com/about-the-concept.html

7. Desenvolver produto pelo cliente
Caso Lego - Mindstorms
• Esta linha de produtos foi criada
em 1998 quando perceberam que
muitos adultos utilizavam o Lego
como hobbie
• A criação da nova versão, o NXT,
em 2005 a empresa contratou
quatro dos usuários mais prolíficos
como funcionários
• O ciclo de desenvolvimento durou
11 meses e foi um sucesso
Clientes (hobbistas)
• Há programas 3D free e materiais
para o desenvolvimento dos bloco compartilham em sites as
suas criações
Fonte: Tappscott & Willians (2007) 7

8. “Tecnologia” gerencial – evolução das abordagens
Desenvolvimento Desenvolvimento Integrado de Produtos Novas (?)
Sequencial
Gestão ágil
Maturidade
DP Lean
DFSS
Maturidade
Estratégia de P&D + PDP na estratégia
Produtos Portfólio (funil de projetos)
Revisão de fases Fases formais
Revisão de fases
Eng. Sim. Paralelismo Gestão de projetos
Equipe Controle de recursos
DFMA, QFD Profissionais generalistas
Cliente-fornecedor Visão ampla – processo
Metodologia de projeto
Desenvolvimento
Seqüencial Hoje 8

9. Drivers
Geopolítica e inserção das Competições entre
grandes corporações cadeias de valor
Conhecimento disponível
ao redor do mundo
Geração “Conectada”
Valores sociais Velocidade
Inovação
E-motions
Tecnologia Nanotecnologia
Portabilidade
Ubiquidade
Legislação e mercado de trabalho Flexibilidade
Próprio negócio
Valor
Cliente desenvolvedor
Modelos de negócio e gestão Modelos de gestão
“lean-ágil 9

10. Cenário da inovação
Competições entre Equipes pequenas
cadeias de valor e distribuídas de
Conhecimento disponível pessoas altamente
ao redor do mundo capacitadas
Geração “Conectada”
Velocidade
Inovação Ferramentas
E-motions poderosas de
TI e dados nas
Nanotecnologia nuvens
Portabilidade
Ubiquidade
Flexibilidade
Próprio negócio Trabalhando
Valor em contato
permanente
Cliente desenvolvedor com o cliente
Modelos de gestão “lean-ágil 10

11. Contexto para inovação disruptiva em GP
Cenário provável
+ + =
Equipes pequenas Munidas de Trabalhando Redes que geram
e distribuídas de ferramentas em contato valor mais
pessoas altamente poderosas de permanente rapidamente
capacitadas TI e dados nas com o cliente
nuvens
Custos elevados
Contradição? 11

12. Contexto para inovação disruptiva em GP
+ + =
Equipes pequenas Munidas de Trabalhando Redes que geram
e distribuídas de ferramentas em contato valor mais
pessoas altamente poderosas de permanente rapidamente
capacitadas TI e dados nas com o cliente
nuvens
AGILIDADE
Em projetos de inovação o futuro está em dominar a estratégia
da agilidade, solucionando esta contradição: ser ágil e ao
mesmo com baixo esforço e custo.
12

13. Agilidade

14. A Estratégia da Agilidade
14
Fonte: Adaptado de Sliger e Broderick (2008)

15. O Que significa
“Gerenciamento Ágil de Projetos”?
“O Gerenciamento ágil de projetos é uma
abordagem fundamentada em um conjunto de
princípios, cujo objetivo é tornar o processo de
gerenciamento de projetos mais simples, flexível e
iterativo, de forma a obter melhores resultados
em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor
esforço em gestão e maiores níveis de inovação e
agregação de valor ao cliente.”
Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C.
Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011. 15

16. Contexto e Motivação – Pesquisa Recente
Métodos ágeis utilizados pelas organizações.
Pesquisa realizada pelo PMI em 2012 com mais de 730 Organizações de 5
países: Argentina, Brasil, França, Estados Unidos, Uruguai.
Não estão Métodos ágeis
Scrum Outros
utilizando próprios
45.1% 23.0% 19.5% 9.2%
Fonte: PMSurvey.org 2012 Edition. Project Management Institute Chapters. 16
Disponível em: http://www.pmsurvey.org/

17. Nível de AGILIDADE
PM Pulse of the Profession – Organizational Agility
Pesquisa com 1.239 profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo
Resposta Ciclos curtos
Envolver o
rápida às de produção e Foco na gestão Foco na gestão
cliente. Integrar
oportunidades tomada de da mudança de riscos
a voz do cliente
estratégicas decisão
17
Fonte: PM Pulse of the Profession, Agosto 2012 – Project Management Institute

18. Nível de AGILIDADE
PM Pulse of the Profession – Organizational Agility
Pesquisa com 1.239 profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo
Usar práticas
Usar times Planejamento
Eliminar silos iterativas de Potencializar a
multidiscipli- de
organizacionais gestão de tecnologia
nares contingências
projetos
18
Fonte: PM Pulse of the Profession, Agosto 2012 – Project Management Institute

19. Programa de Pesquisa
em agilidade

20. Contexto e Motivação
Gestão de Projetos
em ambientes de
inovação Estudos na indústria
2005
de software /
desenvolvimento de
software
Pesquisas em
Desempenho Gerenciamento PVMM
Product Vision
em Agilidade de Projetos de
Management Method
Inovação
IVPM2
Características, Iterative & Visual Project
fatores críticos e Management Method
indicadores de
Agilidade Diferenciais das
Práticas de
Gerenciamento ágil 20

21. Desempenho
Método do Projeto
Técnica Grau de
Inovação do
Produto
Ferramenta
Princípios
21

22. Lacuna Teórica e
Prática
Práticas,
Desempenho em
ferramentas e
Inovação
técnicas
Questões de pesquisa:
1) O que é agilidade no gerenciamento de projetos?
2) Como podemos medí-la?
3) As práticas de gerenciamento de projetos ditas ágeis levam a um
desempenho maior em agilidade?
4) A agilidade ajuda a explicar a relação entre práticas e desempenho?
Hipótese: O conceito de Agilidade pode explicar a relação entre
práticas de gestão e fatores críticos com o desempenho dos projetos de
inovação. 22

23. Equipe do programa de pesquisa
Prof. Daniel Prof. Sergio MSc. Edivandro
MSc. Luis MSc. Samuel BSc. Juliana
23

24. O Que são 
“... envolve o desenvolvimento de um produto,
serviço ou software que resultou em uma melhoria
significativa e foi considerado inovador para a
empresa ou equipe de projetos”.
Tipos de Inovação
Apenas nos Apenas nos
Total, produto Total, produto
componentes, componentes,
ou software ou software
arquitetura e ser arquitetura e ser
novo para a novo para o
novo para a novo para o
empresa mercado
empresa mercado
Fonte: questionário de pesquisa utilizado na Survey (ALMEIDA et al., 2012) 24

25. Método – fases e técnicas
Fase I
Desenvolvimento do Modelo 2,5 anos
Revisão Bibliográfica
Fase II
Sistemática
Teste do Modelo
Semântica de Frames
Definições Agilidade e
Flexibilidade Survey Comunidades de
prática (LinkedIn)
Estudo multicasos 172 Projetos
(3 empresas)
Survey Exploratória Estudo de caso
(19 empresas) 4 Projetos
34 respondentes
25

26. Objetivos da pesquisa
Testar as relações entre práticas do gerenciamento ágil
1 de projetos, fatores críticos de agilidade e o
desempenho em Agilidade
Analisar a validade e aplicabilidade do modelo e
2 definição de Agilidade desenvolvido para o projeto
(proposto por Conforto, 2012).
Survey
n=172
26

27. Resultados

28. 



28

29. Organização Ambiente de negócios
dinâmico e inovador
Direcionadores Estratégicos
Incertezas,
Processo de Inovação e competição
Desenvolvimento de Produtos Mudanças nas
Projeto A
C F necessidades
B
D dos clientes
Demandas
Projeto
Time Identificar e emergentes e novas
coletar dados oportunidades
continuamente
Analisar,
compreender e Converter
tomar decisão
rapidamente
Melhores resultados e
Mudar o projeto e desempenho do projeto
comunicar todos
os envolvidos Inovação e resultados de valor
para o cliente / mercado
29
Fonte: Conforto (2012)

30. Agilidade
em Gerenciamento de Projetos
É a habilidade da organização ou equipe de
projeto em identificar demandas emergentes,
novas oportunidades, coletar dados, analisar,
tomar decisão e rapidamente mudar o projeto,
comunicando todos os envolvidos, para
entregar melhores resultados em inovação e
desempenho para o cliente.
Fonte: CONFORTO et al., 2012.
30

31. Agilidade
em Gerenciamento de Projetos
Ação + Técnica +
Ferramenta
Internos ou Externos
Fontes: EDER et al. (2012); CONFORTO et al., (2012); ALMEIDA (2012) 31

32. “Um maior nível de Agilidade pode ser
conseguido a partir da conjunção de fatores
críticos da agilidade com práticas de gestão
adequadas para cada tipo e contexto de
projeto”.
Fonte: AMARAL et al. Desempenho em Agilidade no Gerenciamento de Projetos Inovadores. Relatório Executivo. 32
Universidade de São Paulo Escola de Engenharia de São Carlos,Grupo de Engenharia Integrada, 2012.

33. Análise e
Implicações Gerenciais

34. 21 Setores da
Indústria
Caracterização dos respondentes
Gerente do projeto 52%
Empresas acima de
88 500 colaboradores
Gerente do portfólio
Membro da equipe
23%
14%
Gerente do programa 11%
172
Caracterização dos
projetos (tipo de
inovação)
Modelo de Gestão
Projetos adotado
34%
59
70%
66% 30% Usam
113 Novo para a Gestão
Usam
empresa Gestão ágil Tradicional
Novo para o mercado 34

35. Síntese Frequência de interações
entre a equipe de projeto e o
Análise de correlação (n=172)
Correlações significativas (p< ,05000) cliente
+
+ Rapidez e maior frequencia
Planejamento com
na entrega de resultados
priorização do cliente + para o cliente
+
Disponibilidade do cliente, Validação dos resultados
acesso fácil e rápido
+ parciais do projeto pelo
+ cliente
Dedicação do time de +
projeto + Rapidez para tomar decisão
+
Rapidez para atualizar o
plano do projeto e
comunicar os envolvidos 35

36. Impacto do Envolvimento
Exemplo do Cliente na Agilidade
• Definir um responsável pelo produto (voz do cliente). No Scrum é
chamado de Product Owner (P.O.). É o próprio cliente!
• Participação ativa do cliente desde as fases iniciais do projeto.
• O cliente prioriza as entregas importantes junto com a equipe de
projeto.
• Exige disponibilidade do cliente e facilidade de contatar o cliente.
• Em alguns casos é preciso dar treinamento e coaching constante
para o cliente.
• Equipe de projeto dedicada (equipe ágil). 36
“Priorização com o cliente;
Implicação Disponibilidade e dedicação do cliente
Gerencial contribuem para interações frequentes (agilidade)

37. Impacto da entrega de resultados
frequentes na Agilidade
Planejamento iterativo,
ciclos curtos
+
Rapidez e maior
Entrega constante de frequencia na entrega
resultados tangíveis +
de resultados para o
cliente
Disponibilidade do cliente, +
acesso fácil e rápido
Prática de gestão (característica agilidade)
Fator crítico de Agilidade
Análise de correlação (n=172)
Correlações significativas (p< ,05000) Desempenho em Agilidade 37

38. Impacto da entrega de resultados
Exemplo frequentes na Agilidade
• Definir em conjunto com o cliente as releases do projeto
(entregas).
• Definição das principais entregas de valor para o cliente (em
parceria com o cliente).
• Ciclos curtos de desenvolvimento (15 dias) com entrega de
demonstrações, protótipos, simulações para o cliente.
• O cliente participava ativamente nas reuniões de entregas de 38
resultados do projeto, dando feedback e discutindo melhorias.
Priorização com o cliente,
planejamento iterativo e entrega constante de resultado
Implicação e cliente disponível geram resultados concretos
Gerencial
frequentes (agilidade)”

39. Impacto da validação dos resultados parciais
do projeto pelo cliente na Agilidade
Entrega constante de
resultados tangíveis +
Validação dos
Disponibilidade do cliente, resultados parciais do
acesso fácil e rápido +
projeto pelo cliente
Dedicação do time de +
projeto. Trabalhar em um
projeto por vez
Prática de gestão (característica agilidade)
Fator crítico de Agilidade
Análise de correlação (n=172)
Correlações significativas (p< ,05000) Desempenho em Agilidade 39

40. Impacto da validação dos resultados parciais
Exemplo
do projeto pelo cliente na Agilidade
• O desenvolvimento segue ciclos iterativos (2 até 4 semanas).
• Ao final de cada ciclo há entrega de resultado tangível.
• A própria equipe do projeto apresenta os resultados para o
cliente.
• Coleta de feedback e mudanças (melhorias no projeto)
• O cliente precisa estar comprometido.
 Exige dedicação e disponibilidade do cliente (implica em custo)
40
 Capacidade do cliente acompanhar o “ritmo”
Caso anterior
(Priorização do cliente e entrega constante de resultado,
Implicação com cliente disponível) e mais dedicação do time gera
Gerencial validação parcial (agilidade)”

41. Impacto da rapidez da tomada
de decisão na agilidade
Frequência de feedback da
equipe para com o gerente
+
Uso de artefatos visuais
para controle do projeto +
Rapidez para tomar
Dedicação do time de + decisão
projeto
+
Localização do time de
projeto
Prática de gestão (característica agilidade)
Fator crítico de Agilidade
Análise de correlação (n=172)
Correlações significativas (p< ,05000) Desempenho em Agilidade 41

42. Impacto da rapidez da tomada
Exemplo de decisão na agilidade
• Reuniões diárias entre a equipe e o líder do projeto em frente
a um quadro visual com dados do projeto (15 minutos)
• Equipe dedicada e co-localizada. Acesso rápido à informação
e dados do projeto, e ao líder do projeto.
• Simplicidade nas ferramentas de gestão.
• Autogestão e autonomia dos membros da equipe de projeto.
42
• Acesso rápido aos tomadores de decisão no cliente, e na
organização.
Equipe comunicativa e artefatos visuais, em
Implicação
Gerencial
ambiente de acesso ao cliente e dedicação da equipe
geram rapidez na tomada de decisão (agilidade)”

43. Impacto da rapidez na atualização do
plano do projeto na agilidade
Frequência de feedback da
equipe para com o gerente
+
Planejamento iterativo,
ciclos curtos + Rapidez para atualizar
o plano do projeto e
Dedicação do time de + comunicar os
projeto envolvidos
+
Autonomia, autogestão do
time para tomar decisão
Prática de gestão (característica agilidade)
Fator crítico de Agilidade
Análise de correlação (n=172)
Correlações significativas (p< ,05000) Desempenho em Agilidade 43

44. Implicações da rapidez na atualização do plano
Exemplo
e comunicação das mudanças para os
envolvidos no projeto
• Uso de ferramentas simples e visuais para planejar e
controlar o projeto. Acesso facilitado às informações do
projeto.
• Envolvimento dos membros do time nas atividades de
planejamento e controle do projeto (autogestão).
• Dedicação integral dos membros do time para o projeto.
44
• Atualização do plano do projeto realizada pelos próprios
membros da equipe de projeto.
Equipe comunicativa e planejamento iterativo, em
Implicação ambiente de acesso ao cliente, dedicação e
Gerencial autonomia geram rapidez na mudança dos planos
(agilidade)”

45. Nível de AGILIDADE
45

46. Apoios e financiamento da pesquisa
46

47. Informações adicionais
Autores:
Daniel C. Amaral
Edivandro C. Conforto
João L.G. Benassi
Camila de Araújo
Editora Saraiva (2011)
Blog do livro:
http://gerenciamentoagildeprojetos.blogspot.com.br/ 47

48. Nosso muito obrigado a todos
profissionais e empresas que colaboraram
com esta pesquisa!
Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESC
Sergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar
Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM.
Luis F. M. de Almeida, MSc.
Samuel Eder, MSc.
Juliana Schnetzler, I.C.
48

49. Referências
ALMEIDA, L.F.M. ; CONFORTO, E. C. ; SILVA, S.L. ; AMARAL, D.C. Fatores críticos da agilidade no
gerenciamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Produto & Produção (Online), v. 13, p. 93-113,
2012.
ALMEIDA, L.F.M. Características, fatores críticos e indicadores de agilidade no gerenciamento de projetos de
produtos inovadores / Luís Fernando Magnanini de Almeida. -- São Carlos : UFSCar, 2012. 157 f.
AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação
em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
CONFORTO, E.C. Modelo de Agilidade em Gerenciamento de Projetos. São Carlos EI2, 2012, 20 p. Relatório
interno de pesquisa (White paper) – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo, Grupo de
Engenharia Integrada (EI2).
CONFORTO, et al. Análise semântica do conceito de agilidade e flexibilidade. São Carlos EI2, 2012, 46 p.
Relatório interno de pesquisa (White paper) – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo,
Grupo de Engenharia Integrada (EI2).
EDER, S.; CONFORTO, E. C. ; SCHNETZLER, J.P. ; AMARAL, D.C. ; SILVA, S.L. Estudo das práticas de
gerenciamento de projetos voltadas para desenvolvimento de produtos inovadores. Produto & Produção (Online),
v. 13, p. 148-165, 2012.
EDER, S. ; CONFORTO, E. C. ; Oliveira, M.G. ; AMARAL, D.C. ; SILVA, S.L. . Estudo exploratório do conceito de
agilidade: modelo teórico para aplicação no gerenciamento ágil de projetos. In: XVII Simpósio de Engenharia de
Produção, 2010, Bauru. Anais do XVII Simpósio de Engenharia de Produção. Bauru SP : XVII SIMPEP 2010,
2010. p. 1-14.
SLIGER, M; BRODERICK, S. The Software Project Manager´s Bridge to Agility. Addison-Wesley Professional,
2008.
PMI’s Pulse of the Profession – In-depth Report: Organizational Agility, August, 2012 – USA. Disponível em:
http://www.pmi.org/business-solutions/pulse.aspx
PMSurvey.org 2012 Edition. Project Management Institute Chapters. Disponível em: http://pmsurvey.org/