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Planeacion agregada

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vemos lo necesario de la planeacion agregada

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Planeacion agregada

  1. 1. PLANEACION AGREGADA ERICK DE LA CRUZ FLORES RUBEN DEL ANGEL EDGAR RIVAS
  2. 2. ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR LA OPORTUNIDAD Y EL TAMAÑO DE LA CAPACIDAD Antes de tomar decisiones sobre la capacidad, los gerentes de operaciones tienen que examinar tres dimensiones de la estrategia de capacidad: El tamaño de los colchones de capacidad; La oportunidad y la magnitud de la expansión La vinculación de la capacidad de los procesos con otras decisiones de operación.
  3. 3. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LOS COLCHONES DE CAPACIDAD Colchón de capacidad La cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda o las pérdidas temporales de la capacidad de producción; es una medida de la cantidad por la cual la utilización promedio (en términos de la capacidad total) es inferior a 100%. colchón de capacidad = 100% – tasa de utilización (%)
  4. 4. OPORTUNIDAD Y MAGNITUD DE LA EXPANSIÓN Dos estrategias extremas: la estrategia expansionista, que supone saltos grandes e infrecuentes de la capacidad, y la estrategia de esperar a ver qué pasa, que implica saltos más pequeños y frecuentes.
  5. 5. La oportunidad y magnitud de la expansión están relacionadas entre sí; es decir, si la demanda crece y el tiempo entre dos incrementos aumenta, la magnitud de los incrementos también debe aumentar.  La estrategia expansionista, que se mantiene adelante de la demanda, minimiza la posibilidad de perder ventas por capacidad insuficiente.  La estrategia de esperar a ver qué pasa se rezaga con respecto a la demanda y depende de opciones a corto plazo, como el uso de tiempo extra, trabajadores eventuales, subcontrataciones, agotar el inventario y aplazar el mantenimiento preventivo del equipo, para compensar cualquier déficit. Varios factores favorecen la estrategia expansionista. Por lo general, la expansión genera economías de escala y una tasa de aprendizaje más rápida, lo cual ayuda a las empresas a reducir sus costos y competir en precios.
  6. 6. VINCULACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LOS PROCESOS CON OTRAS DECISIONES Cuando los gerentes toman decisiones acerca del diseño de los procesos, la determinación del grado de flexibilidad de los recursos e inventario, y la localización de las instalaciones, deben considerar el impacto en los colchones de capacidad. A la larga, estos últimos protegen a la organización contra la incertidumbre, lo mismo que la flexibilidad de los recursos, los inventarios y los tiempos más prolongados de entrega al cliente. Si se hace un cambio en cualquier área de decisión, es posible que el colchón de capacidad tenga que modificarse para compensar.
  7. 7. UN MÉTODO SISTEMÁTICO PARA LAS DECISIONES A LARGO PLAZO SOBRE CAPACIDAD La TOC prescribe cómo administrar mejor la capacidad existente al nivel del proceso; sin embargo, es preciso tomar decisiones a largo plazo para planificar la capacidad de cada proceso. Típicamente, dicha planificación incluye cuántas máquinas deben comprarse para un departamento determinado, o cuántos trabajadores deben asignarse a un proceso. La teoría de restricciones (TOC, del inglés theory of constraints) es un método sistemático de administración que se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta de maximizar el total de fondos o ventas con valor agregado menos los descuentos y los costos variables.
  8. 8. Un procedimiento de cuatro pasos generalmente ayuda a los gerentes a tomar buenas decisiones sobre capacidad. 1. Estimar las necesidades futuras de capacidad. 2. Identificar las brechas de capacidad, comparando las necesidades de capacidad con la capacidad disponible. 3. Trazar planes alternativos para cerrar esas brechas. 4. Evaluar cada alternativa, tanto en términos cualitativos como cuantitativos, y tomar la decisión final.
  9. 9. PASO 1: ESTIMAR LAS NECESIDADES DE CAPACIDAD La necesidad de capacidad es lo que debe ser la capacidad del proceso en algún periodo futuro para satisfacer la demanda de los clientes (externos o internos), dado el colchón de capacidad deseado para la empresa.
  10. 10. M es el número de unidades requeridas del insumo y debe calcularse para cada año en el horizonte de tiempo. El tiempo de procesamiento, p, depende del proceso y los métodos seleccionados para realizar el trabajo. El denominador es el número total de horas, N, disponible para el año de una unidad de capacidad (un empleado o máquina), multiplicado por una proporción que toma en cuenta el colchón de capacidad deseado, C. La proporción es simplemente 1.0 – C, donde C se convierte de un porcentaje a una proporción, dividiéndolo entre 100. Por ejemplo, un colchón de capacidad de 20% significa que 1.0 – C es igual a 0.80.
  11. 11. Si se van a fabricar múltiples productos, se necesitará tiempo adicional de preparación. El tiempo de preparación total se calcula dividiendo el pronóstico del número de unidades por año, D, entre el número de unidades producidas en cada lote (el número de unidades procesadas entre una preparación y otra), con lo cual se obtiene el número de operaciones de preparación por año, y multiplicándolo después por el tiempo que requiere cada preparación. Por ejemplo, si la demanda anual es de 1200 unidades y el tamaño promedio del lote es 100, habrá 1200/100 = 12 operaciones de preparación por año. Tomando en cuenta tanto el tiempo de procesamiento como el tiempo de preparación para múltiples servicios (productos), se obtiene:
  12. 12. PASO 2: IDENTIFICAR LAS BRECHAS DE CAPACIDAD Una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual. Para identificar las brechas es necesario emplear la medida de capacidad apropiada. Las complicaciones comienzan cuando intervienen múltiples operaciones y varios insumos de recursos. Expandir la capacidad en algunas operaciones puede incrementar la capacidad general. Sin embargo, si una operación es un cuello de botella, la capacidad solo podrá expandirse si la capacidad de esa operación cuello de botella se expande.
  13. 13. PASO 3: GENERAR ALTERNATIVAS El paso siguiente es trazar planes alternativos para hacer frente a las brechas proyectadas. Una alternativa, que se conoce como caso base, consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos de la demanda que rebase la capacidad actual. Otras alternativas son diversas opciones de oportunidad y tamaño para agregar nueva capacidad, como la estrategia expansionista y la de esperar a ver qué pasa, que se ilustran en la figura 7.4. Otras posibilidades son: expandirse a un lugar diferente o recurrir a opciones a corto plazo, como el uso de tiempo extra, trabajadores temporales y subcontratación.
  14. 14. PASO 4: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Intereses cualitativos En términos cualitativos, el gerente estudia cómo encaja cada alternativa en la estrategia general de capacidad y otros aspectos de la empresa que no están incluidos en el análisis financiero. La incertidumbre en torno a la demanda deberá ser motivo de interés particular, así como la reacción de la competencia, el cambio tecnológico y la estimación de costos. Intereses cuantitativos Cuantitativamente, el gerente estima el cambio que produciría en los flujos de efectivo cada una de las alternativas en el horizonte de tiempo pronosticado, y lo compara con el caso base. Se llama flujo de efectivo a la diferencia entre los flujos de fondos que entran y salen de una organización durante un periodo, incluyendo ingresos, costos y modificaciones en los activos y pasivos. En este caso, al gerente sólo le interesa calcular los flujos de efectivo que sean atribuibles al proyecto.
  15. 15. HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD MODELOS DE FILAS DE ESPERA Con frecuencia, los modelos de filas de espera son útiles para la planificación de la capacidad; por ejemplo, para seleccionar el colchón de capacidad apropiado para un proceso en el que hay un alto nivel de contacto con el cliente. Las filas de espera tienden a formarse frente a ciertos centros de trabajo, como el mostrador de boletos en un aeropuerto, un centro de máquinas o una computadora central. La razón es que los tiempos de llegada entre dos trabajos o clientes sucesivos varían y el tiempo de procesamiento también varía de un cliente a otro. Los modelos de filas de espera usan distribuciones de probabilidades para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilización del centro de trabajo. Los gerentes usan esta información para elegir la capacidad más rentable, hallando un equilibrio entre la atención al cliente y el costo de agregar capacidad.
  16. 16. SIMULACIÓN Los problemas más complejos de filas de espera deben analizarse con simulación (véase el suplemento B, “Simulación”). Esta técnica identifica los cuellos de botella del proceso y los colchones de capacidad correspondientes, aun en procesos complejos con patrones de demanda aleatorios y picos de demanda previsibles durante un día típico. El paquete de simulación SimQuick, que se incluye en el CD-ROM del estudiante, permite crear modelos y sistemas dinámicos. Existen otros paquetes de simulación, como Extend, Simprocess, ProModel y Witness.
  17. 17. ÁRBOLES DE DECISIONES Un árbol de decisiones puede ser especialmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales.
  18. 18. • BIBLIOGRAFIA • ADMINISTRACION DE OPERACIONES / 8e • LEE KRAJEWSKI • LARRY RITZMAN • MANOJ MALHOTRA

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