Todo o projeto altera a forma como as pessoas se relacionam com a empresa, com os processos e com seus pares. Compreender as razões pelas quais as pessoas demoram mais ou menos a assimilar plenamente as mudanças traz grandes desafios aos gestores. Nossa abordagem permite que gestores de projetos e pessoas entendam o change management ou gestão de mudanças como uma competência a ser assimilada pelas equipes, trazendo gerenciamento e visibilidade sobre aspectos até então intangíveis para gerentes e PMOs

1. Gestão de mudanças
organizacionais

2. Existem muitos conceitos populares sobre a mudança
O medo do desconhecido é intrínseco ao ser humano
Dizem por ai que
 Mudança é sempre necessária
 Evoluir é sempre necessário
 As pessoas têm medo do novo
 O que causa medo é o desconhecido
 A cultura da empresa é esta
 A cultura se constroi a cada dia
 Treinamento é a última etapa
 A capacitação acontece ao longo do projeto
 ...
Mito da caverna de Platão

3. O que é conhecido, nos conforta
Enquanto o
desconhecido nos
causa medo e receio.
Page  3

4. ?
Entendemos que
o nível de
resistência às
mudanças é
inversamente
proporcional ao
nível de
alinhamento
entre empresa e
pessoas.

5. Quando os processos
Empresas de maneira
não estão
geral são adequados,
recebem interveções
organizadas em
na forma de
processos projetos

6. Projetos são intervenções com fim previsto, mas...
 Alteram a forma como as pessoas trabalham;
 Alteram o fluxo e o domínio da informação;
 Alteram a estrutura presumida de poder;
 Alteram tempos e controles;
 Aumentam ou diminuem a exposição de pessoas;
 Criam desconforto.

7. Diante do desconforto, temos duas opções
“Na natureza vence
sempre o melhor
adaptado”
Migrar
Adaptar

8. O medo do desconhecido nos faz ficar no presente
A resistência à mudança possui seis causas possíveis
Causas raiz
 Desconhecimento
 Má compreensão
 Baixa percepção de valor
 Baixa prioridade
 Autopreservação
 Razão (A mudança não deveria mesmo ocorrer)

9. GMO - Gestão de Mudanças Organizacionais
Propósito:
Reduzir o tempo de adaptação da empresa
às mudanças impostas pelos novos
projetos.

10. A GMO abrange os diversos níveis do projeto
•
Comitê executivo
•
GMO e PMO
•
Gerentes de projeto
•
Líderes funcionais e
técnicos
•
Usuários chave
•
Usuários finais diretos
e indiretos

11. A mudança será tanto melhor aceita quanto maior o
engajamento
Responsabilidade
Expectativa
Fator crítico para
engajamento
Comitê Executivo
Garantir a transformação do
negócio
Visibilidade e conforto quanto
aos compromissos assumidos
Informação atual e confiável
PMO
Dar visibilidade do progresso e
antecipar desvios
Manutenção das regras de
compliance e indicadores
confiáveis
Manutenção dos rituais de
gestão e dados atualizados
GP
Executar o conjunto de
atividades conforme o
planejado (custo, escopo e
prazo)
Patrocínio e manutenção do
nível de compromisso de todos
Processos inteligentes que
combinem o tempo escasso
com a antecipação de
problemas
Lideres
funcionais e
técnicos
Liderar suas áreas de
responsabilidade como
intermediários entre empresa e
projeto
Efetividade na transformação
do processo pelo sistema
Ferramental eficiente para
gestão
Usuários chave
Fornecer conhecimento da
empresa para a equipe de
projeto, validando e
capacitando os usuários finais
Sentir-se apto
Capacitação para o exercício
das novas funções
Usuários finais
Assimilar e manter de maneira
efetiva as novas competências
inseridas à partir do projeto
Sentir-se reconhecido e parte
do processo
Informação e capacitação

12. Nossa metodologia foi
desenvolvida para
suportar a
implantação de ERPs
focando nas
necessiades dos
diversos agentes do
projeto
Assessment da prontidão
Definição do plano de ação
Planejamento da
comunicação
Reportagem e divulgação
Mapeamento dos
stakeholders
Avaliação Key Users
Pesquisa de abrangência
Plano de treinamentos
Mapeamento dos impactos
organizacionais
Definição do plano de
mitigação
Identificação dos
stakeholders críticos
Monitoria de evidencias e
comportamentos
Gerenciamento e visibilidade
Identificação da estratégia de
mudança

13. A metodologia na prática
Nossa ferramentas têm como finalidade uniformizar conhecimentos e ofercer
suporte à gestão de mudanças através do aumento da visibilidade

14. Ações coordenadas e visão integrada
DATA
MATURIDADE DO PROJETO
24-Jul-13
STATUS DOS IMPACTOS
Burocracia
Balanceado
90%
80%
Projeto
2
50%
40%
1
e
c
n
a
i
l
p
m
o
C
10%
0
Never-ending
DATA
Caos
0%
MATURIDADE DO PROJETO
24-Jul-13
100 %
Burocracia
10%
20%
30%
40%
50%
Prontidão
90%
60%
70%
STATUS DOS IMPACTOS
90%
Total de impactos
Sem ações
Sem prazos
100 %
Projeto
70%
Mês/Ano Início
mar-12
50%
40%
40%
0%
Compliance:
Riscos:
Prontidão para
Prontidão para
mudança
mudança
77,22%
80%
10%
20%
30%
40%
50%
Never-ending
100%
60%
70%
80%
100%
90%
20%
40%
60%
80%
100%
80%
URGÊNCIA
Prontidão:
PREPARAÇÃO
64,96%
Complia nce:
77,22%
70%
VISÃO
Riscos:
VISÃO
16,00%
60%
ORIENTAÇÃO
COMUNICAÇÃO
50%
DELEGAÇÃO
ORIENTAÇÃO
SUSTENTAÇÃO
16,00%
40%
CONSOLIDAÇÃO
COMUNICAÇÃO
SEGMENTAÇÃO
30%
COMUNICAÇÃO
DELEGAÇÃO
Total de impactos
Sem a ções
Sem prazos
Impactos Ativos
Sem solucionadores
70%
80%
3
HISTÓRICO DE PRONTIDÃO
NÍVEL DE EXPOSIÇÂO A RISCOS
90%
80%
96%
70%
0%
90%
60%
10%
50%
80%
40%
70%
20%
60%
10%
30%
50%
0%
mar-12
mai-12
jul-12
Desenho
Piloto
set-12
nov-12
C onstru ção
Go-Live
20%
Teste
70%
TREINAMENTO
APRESENTAÇÃO
57,35%
Prontidão do Catálogo de treinamentos
APOSTILA
71,18%
% de turmas planejadas
0%
100,00%
GUIA DE AULA
mar-12
mai-12
jul-12
0,00%
BANCO DE QUESTÕES
0,00%
0,00%
0,00%
Canal 3
Canal 2
Canal 1
SEGMENTAÇÃO
Canal 5
Canal 4
COMUNICAÇÃO
0%
Nível de
Nível de
10%
exposição a riscos
exposição a riscos
90%
80%
40%
20%
37,50%
96%
20%
30%
62,50%
CONSOLIDAÇÃO
NÍVEL DE EXPOSIÇÂO A RISCOS
100%
10%
SUSTENTAÇÃO
3
100%
Planejamento
Execução
TOTAL
Incompletas Completas Em aberto Encerradas
1
0
0
1
2
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
MATERIAL DIDÁTICO
Como você acompanha o projeto?
100%
90%
ALTO
MÉDIO
BAIXO
0
100%
90%
PRONTIDÃO
0%
PREPARAÇÃO
60%
HISTÓRICO DE PRONTIDÃO
Caos
0%
Prontidã o
64,96%
50%
10%
10%
URGÊNCIA
Prontidão:
40%
0%
20%
60%
e
c
n
a
i
l
p
m
o
C
Período a ser analisado:
dez-12
20%
Impactos Ativos
Sem solucionadores
30%
20%
1
30%
PRONTIDÃO
0%
De senho
Piloto
STATUS GERAL
45%
200,00%
set-12
% de treinamentos realizados
Média das turmas
Construção
Go-Live dos instrutores
Média
58,50%
30%
60%
50%
40%
0,00%
% do público-alvo capacitado
nov-12 50,00%
Teste
7,00
5,00
MATERIAL DIDÁTICO
TREINAMENTO
APRESENTAÇÃO
Feedback da
Feedback da
62,50%
comunicação
comunicação
57,35%
Prontidão do Catálogo de treinamentos
Materiais
Materiais
didáticos
didáticos
GUIA DE AULA
Como você acompanha o projeto?
90%
Planejamento
Execução
TOTAL
Incompletas Completas Em aberto Encerradas
ALTO
1
0
0
1
2
MÉDIO
0
0
0
0
0
BAIXO
1
0
0
0
1
ANDAMENTO DAS AÇÕES DE MITIGAÇÃO
( Ações Realizadas / Total de Impactos )
2
60%
Duração em mese s
13
s
3
Balanceado
80%
80%
80%
0%
20%
0%
Mitigação de
Mitigação de
impactos
impactos
10%
30%
dez-12
60%
70%
20%
Mapeamento de
Mapeamento de
impactos
impactos
60%
Período a ser analisado:
50%
30%
Compliance de
Compliance de
gestão
gestão
Duração em meses
13
ANDAMENTO DAS AÇÕES DE MITIGAÇÃO
( Ações Realizadas / Total de Impactos )
40%
70%
Mês/Ano Início
mar-12
s
3
100 %
71,18%
% de turmas planejadas
APOSTILA
45%
Estatísticas de
Estatísticas de
200,00%
Treinamentos
Treinamentos
100,00%
% do público-alvo capacitado
0,00%
0,00%
% de treinamentos realizados
50,00%
37,50%
BANCO DE QUESTÕES
0,00%
Canal 5
Canal 4
0,00%
0,00%
Canal 3
Canal 2
Canal 1
Média das turmas
STATUS GERAL
58,50%
7,00
Média dos instrutores
5,00

15. WBS com ações de GMO padronizadas
•
Processo de gestão
–
–
–
As ações de GMO ocorrem de maneira estruturada e sequencial ao longo das fases do projeto;
O conjunto de work packages que compõem o wbs, possibilita a rápida configuração do projeto em
função do resultados da etapa de definição da estratégia de mudança de cada projeto;
Uma vez configurado o catálogo as ações podem permear o master plan.

16. Avaliação da prontidão para mudança
•
O que é?
–
Um modelo de avaliação e maturidade com 96 perguntas
distribuídas em nove áreas de prontidão.
• Para o que serve?
•
Dar visibilidade sobre
a capacidade de
assimilação das
mudanças pelas
diferentes áreas da
empresa.
• Por que é bom?
•
•
Sinaliza para equipe de
gestão de projeto a curva
de evolução da prontidão
das diversas áreas da
empresa, considerando
as metas por fase de
projeto;
Caso exista um desvio
este pode ser mitigado
de maneira proativa.
• Como funciona?
•
•
•
Apurações quinzenais efetuadas pelos líderes de frente com o
suporte do profissional de gestão de mudanças;
O resultado apurado é apresentado nas reuniões de status;
As ações de mitigação são incorporadas ao master plan.

17. Avaliação e plano de desenvolvimento de key-users
•
O que é
–
Modelo de avaliação de potencial baseado em evidências
de comportamento.
• Para o que serve
•
Facilitar a escolha dos profissionais que atuarão como keyusers;
Identificar necessidades de formação e melhoria de
alinhamento antes do início do projeto;
Uniformizar o conceito de usuário chave possibilitando a
construção de uma equipe mais coesa.
•
•
• Como funciona
•
•
Avaliação efetuada em dois momentos, sendo a primeira
pelo gestor que está encaminhando o key-user e a
segunda pelo consultor de gestão de mudança.
Os gaps identificados (gráficos) serão gerenciados ao
longo do projeto com uma reavaliação a cada fase.

18. Gestão de contatos e equipes
•
O que é?
–
Um painel integrado com as informações de contato e
gerenciamento de todos os participantes do projeto.
• Para o que serve?
•
Gerenciar o contato
em grandes volumes
como a distribuição da
comunicação,
convocação para
eventos e
treinamentos e
estatísticas do projeto.
• Por que é bom?
•
•
Mantém a visibilidade do
universo de pessoas que
participam do projeto e
que serão atingidas de
maneira direta ou
indireta pelas mudanças;
Permite rápido acesso as
informações por qualquer
membro do projeto.
• Como funciona?
•
•
•
Uma matriz principal contém todas as informações de contato
dos stakeholders;
A matriz é disponibilizada em um ambiente compartilhado de
forma que os líderes funcionais possam acessar/manter seu
conteúdo.
Um painel estatístico é gerado automaticamente e apresentado
nas reuniões de status.

19. Mapeamento dos Impactos organizacionais
•
O que é?
–
Uma matriz padronizada para registro de impactos e ações de
mitigação.
• Para o que serve?
•
Complementar a
análise de riscos do
projeto sinalizando
antecipadamente os
impactos da
implantação.
• Por que é bom?
•
Antecipa diversos
problemas decorrentes
da implantação e das
mudanças de processo
que de maneira geral
deverão ser solucionados
pela empresa cliente e
não aparecem no escopo
dos trabalhos.
• Como funciona?
•
•
•
A matriz principal de impactos é disponibilizada em um ambiente
de rede onde os líderes de frente registram os impactos
percebidos onde são automaticamente classificados e priorizados
pela ferramenta;
Cada impacto recebe um solucionador e um plano de mitigação;
Semanalmente os progressos são medidos e reportados.

20. Gestão de stakeholders
críticos
•
O que é?
–
Um modelo analítico de observação e registro de evidências de
comportamento.
• Para o que serve?
•
Dar visibilidade a
existência ou não dos
comportamentos
esperados dos
formadores de opinião
da empresa cliente em
cada fase do projeto.
• Como funciona?
•
•
•
• Por que é bom?
•
Através de comparativos
com a curva padrão de
comportamento para
implementações de ERP
pode-se evidenciar de
maneira pragmática as
resistências que a
consultoria enfrenta
durante o projeto,
permitindo discutir e
corrigir estes
comportamentos.
A avaliação é feita em bases quinzenais pelos líderes do projeto;
Os dados tabulados são discutidos na reunião de SC;
As ações de mitigação devem ser comandadas pelos
patrocinadores do projeto devido a importância dos avaliados.

21. Simulador de treinamentos
•
O que é?
–
Um simulador que utiliza
os dados da matriz de
contatos e equipes para
planejar turmas de
treinamento.
• Como funciona?
•
•
•
•
• Para o que serve?
•
Auxiliar no
planejamento da
logística de
treinamentos de
usuário final
• Por que é bom?
•
Estando integrado com o
catálogo de treinamentos
e com a matriz de
contatos, mantém
atualizadas as posições
em qualquer alteração
efetuada.
Associada a matriz de contatos e ao catálogo de treinamentos, sinaliza a necessidade de turmas;
Dispõe em calendário a formação da grade de treinamentos;
Sinaliza localidades e quantidades para planejamento de logística;
Acelerar a formação das listas de participantes por curso.

22. Tracking de atividades
•
O que é?
–
Modelo de acompanhamento de atividades alternativo ao MS
project .
• Para o que serve?
•
Dar visibilidade e
capacidade de gestão
para ações de
prontidão, mitigação
de impactos e demais
itens que não podem
ser agregados ao
master plan.
• Por que é bom?
•
Permite o gerenciamento
e a visibilidade das ações
paralelas do projeto sem
a necessidade de
constantes alterações do
master plan.
• Como funciona?
•
Para cada tema (prontidão, impactos e stakeholders críticos) é
gerada uma matriz de atividades com os devidos controles e
cálculos de progresso (SPI, Curva S).

23. Plano de comunicação
•
O que é?
–
Grade com todas as intervenções junto aos públicos alvo
considerando informação, reportagem e direcionamento.
• Para o que serve?
•
•
Manter a empresa
informada do
andamento dos
trabalhos, assim como
prepara-la para seus
compromissos (ex.
testes e treinamentos)
Ocupar o espaço vazio
durante a fase de
construção e evitar
boatos
• Por que é bom?
•
•
Orienta todas as
atividades desde os
primeiros dias do projeto
poupando tempo em
discussões futuras.
Acelera o processo com
modelos de comunicado
e pesquisa de
abrangência
padronizadas.
• Como funciona?
•
•
No início dos trabalhos: Define-se um plano macro de
comunicação com a grade de intervenções junto aos públicos
específicos nos canais existentes.
Ao longo do projeto: Gerenciamento da execução dos eventos e
realização da pesquisa de abrangência.

24. Para cada fator crítico uma solução específica
Fator crítico para
engajamento
Processos
Ferramentas
Comitê Executivo
Informação atual e confiável
•
•
Gestão de stakeholders críticos
Steering Commitee
•
•
KPIs
Apresentação executiva
PMO
Manutenção dos rituais de
gestão e dados atualizados
•
•
Reporte periódico
Mapeamento de resistências
•
•
Dashborad
Tracking report
GP
Processos inteligentes que
combinem o tempo escasso
com a antecipação de
problemas
•
•
•
Rituais semanais de gestão
Mapeamento de impactos
Stakeholders críticos
•
Kit completo
Lideres
funcionais e
técnicos
Ferramental eficiente para
gestão
•
•
•
Avaliação da prontidão
Resolução de impactos
Integração de equipes
•
•
Análise de prontidão
Mapa de impactos
Usuários chave
Capacitação para o exercício
das novas funções
•
•
•
Mapa de treinamentos
Mapa de impactos
Multiplicação
•
•
•
Peças de comunicação
Pesquisa de abrangência
Treinamentos
Usuários finais
Informação e capacitação
• Avaliação periódica
Complementação de
competências
•
•
Comunicação
Treinamento

25. Plano de trabalho
 A gestão de mudanças será tão melhor
executada, quanto esta mesma mudança NÃO
for percebida pelos públicos impactados,
devendo ser assimilada de forma natural e
controlada por todos os grupos sem margens
para as causas clássicas das resistências;
 Iniciaremos os trabalhos com um amplo
entendimento dos processos que serão
implementados, os impactos conhecidos e os
públicos afetados de forma a estabelecer o que
denominamos estratégias de mudança;
 Este conjunto de ações buscará identificar,
antecipar e neutralizar os pontos de resistências
que certamente surgirão ao longo do projeto;
 As estratégias combinadas com o sistema de
monitoramento e as atividades de comunicação,
engajamento e capacitação formam o núcleo
principal de nosso plano de trabalho.

26. Abordagem
A combinação dos artefatos metodológicos proporciona um conjunto
completo de atividades que permiam as frentes de mudança.
ESTRATÉGIA
PROCESSOS
COMUNICAÇÃO
Definir mensagem
principal e traduzir
para cada público
a cada tempo
Capturar a visão
de futuro e tornala conhecida
TREINAMENTO
Capacitação de
multiplicadores e
alinhamento para
otimizar
aprendizado
TECNOLOGIA
PESSOAS
INFORMAÇÃO
CONHECIMENTO
Desmistificar as
mudanças e
convidar à
experimentação
Tornar o
desconhecido
conhecido.
Criar o sentido de
participação
Capturar a visão
de futuro e tornala conhecida
Tornar conhecidas
as fontes de
conhecimento
geradas
Orientação para
geração de
conteúdo didático
Orientação para
familiarização e
aproximação dos
usuários
Capacitação
segundo princípios
da andragogia
Orientação para
contextualização
dos treinamentos
Aferição do
aprendizado e
reforço posterior
STAKEHOLDERS
Mapear o conjunto
de envolvidos.
Avaliar
comportamento
dos críticos
Monitorar e
suportar o sentido
de propriedade e
engajamento
Identificar
limitantes e
eliminar GAPs
Aferir
periodicamente o
nível de
envolvimento e
resistência
Monitorar o nível
de conhecimento
e entendimento
sobre o projeto
Desenvolver
sentido de
propriedade dos
ativos de
conhecimento
IMPACTOS
Assimilar o BBP e
avaliar mitigação
da empresa para
o projeto
Mapeamento em
bases semanais
dos impactos e da
mitigação
Sinalizar conflitos
e necessidades de
infraestrutura no
escopo da GMO
Foco no
engajamento dos
solucionadores
Acompanhamento
dos trabalhos de
perfil e segurança
da informação
Foco na
sustentação do
conhecimento no
longo prazo
RISCOS
Monitoramento
dos riscos de
imagem e
descontinuidade
Mapeamento em
bases semanais
dos riscos e da
mitigação
Acompanhamento
dos trabalhos de
TI no escopo de
GMO
Ações de
conscientização,
capacitação e
eventualmente,
intervenção
Acompanhamento
dos trabalhos de
perfil e segurança
da informação
Foco na
continuidade do
negócio e
desenvolvimento
futuro.

27. Implantando o processo
Nosso processo está baseado na tansferência total de conhecimento
Para que todos “falem
a mesma língua” é
realizado um WS de
GMO com toda a
equipe de projeto
O primeiro passo é a
definição da estratégia
de mudanças junto à
gestão do projeto
Estratégia
Estratégia
Artefatos
Artefatos
Em seguida, os artefatos
metodológicos
(ferramentas) são
ajustados ao padrão
visual da empresa assim
como efetuaremos
ajustes de conteúdo
WS
WS
O ultimo mês de atuação
de nossa equipe é
reservado à finalização do
handover e completa
entrega do método a
nosso cliente.
Operação
Operação
conjunta
conjunta
Ao longo do projeto, O
processo de
gerenciamento é
executado junto com a
equipe de projetos
conforme o modelo da
página 13
Handover
Handover

28. Abordagem de solução
Frentes de trabalho:
Além das frentes propostas pelo Projeto, sugerimos atuar em frentes
complementares que sabidamente causam impactos e por vezes comprometem
a percepção de valor da empresa para com o projeto:




Recursos Humanos
 Coordenar com as áreas responsáveis itens como férias, licenças, descrições de
cargo futuras, banco de horas e demais assuntos que possam tomar
características negativas.
Tecnologia
 Infraestrutura para testes, homologação e treinamentos para garantir não
somente a disponibilidade de recursos como a qualidade em termos de tempo
de resposta e estabilidade dos ambientes;
Riscos de imagem
 Atuar fortemente junto ao desenvolvedor/configurador do ERP para que atrasos
e erros não comprometam a percepção dos stakeholders;
Ownership
 Manter durante todo o projeto o senso de propriedade sobre as informações do
blueprint, evitando que na homologação apareçam surpresas, desacreditando o
projeto e alimentando as resistências até então veladas.

29. Plano de trabalho
A gestão de mudanças será exercida como um meta processo ao longo das fases de
execução do projeto, consolidando a metodologia junto aos participantes da equipe ao
mesmo tempo em que institui um modelo de operação que poderá ser utilizado
futuramente pela empresa.
TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
MONITORAMENTO
CONTEÚDOS
VISIBILIDADE
LOGÍSTICA

30. Transferencia total de know how
Em todos os cenários a customização da metodologia e a capacitação dos
profissionais está inclusa.
Contato
 Edson Carli
edson.carli@gdtbrasil.com.br
(11) 3828 0611 ramal 804
(11) 98639 2456