Presentación ponencia16007 en XVIII Congreso Internacional de Mantenimiento y Gestión de Activos

1. METODOLOGÍA TPM EN PYMES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
APROXIMACIÓN CONCEPTUAL PARA
SU ADAPTACIÓN PARA UNA MEJOR
GESTIÓN Y COMPETITIVIDAD
Eduardo Trujillo Hernández

2. Ilustración 1: Distribución de cantidad de empresas y personal empleado para algunos paíse
s latinoamericanos y de la Unión Europea
Fuente: Elaboración propia, con datos de CELAC-UE, 2015: 36-37
PYMES y su impacto en la
economía nacional: El mundo

3. PYMES y su impacto en la
economía nacional: Colombia
Ilustración 2: Distribución de los establecimientos por escala
de personal.
Fuente: DANE, EAM 2013.
51%
27%
22%
Industrial
Comercial
Servicios
Ilustración 3: Participación de las pymes
por sectores económicos de Industria,
Comercio y Servicios.
Fuente: ANIF, 2014.

4. Conceptos y herramientas
fundamentales
Las 5S
Estandarización
Ayuda o control visual
Análisis de causa raíz
Hojas de conocimiento y mejora
Matrices de competencias o
multifuncionalidad
Medición de la eficiencia y
estratificación de pérdida

5. Las pérdidas…
Ilustración 4: Las ocho grandes pérdidas.
Fuente: Elaboración propia.
Reducir las fallas es reducir las perdidas
en toda la cadena de valor:
Mejorando los resultados económicos
Mejoran las condiciones de trabajo de
las personas
Exigencias actuales:
• Recursos naturales finitos
• Respeto a los derechos
humanos (el trabajo justo)
• Cuidado del medio
ambiente en toda la cadena

6. PYMES y grandes empresas:
Comparativo para implantación de TPM
Característica Gran empresa Pyme
Recursos (económicos) Recursos casi que “ilimitados” Recursos y créditos más restringidos.
Alcance “Toda” la empresa Parcial o total
Pilares
(y pasos aplicados)
Todos los pilares Al menos se aplican : TPM en procesos administrativos (5)
Gestión humana (Entrenamiento y Seguridad) (3)
M. Autónomo (4)
Mejora enfocada (5)
Asignación de personal Personas, al menos una por pilar, asignadas y dedicadas ex-
clusivamente. Inclusive puede fraccionar o “crear” otros pilares
La ventaja evidente es que estas personas se pueden concentr
ar en la metodología, pero es también es contraproducente
porque el resto del personal no se involucra ya que otros son
“los de TPM”
A tiempo “parcial” y compartidos entre los pilares. Deben
integrar los pilares con las mismas personas.
Esto puede ser una ventaja, pues además de que se buscaría
más eficiencia y efectividad en las actividades, se pueden
integrar mejor la metodología TPM con el quehacer diario.
Motivación Tienen paquetes y programas de incentivos ya establecidos,
lo cual puede afectar la motivación por el desempeño y los
resultados, ocasionando indiferencia o exigencia de más
premios, lo cual encarece y crea falsas expectativas.
Pueden proponer e implantar pequeños beneficios luego de
resultados, lo cual motiva a todas las personas a participar y a
aprender, por ver su participación en los resultados y recibiend
o beneficios tangibles.
Liderazgo Puede haber menos presencia de los directivos en el piso de la
planta, ocasionando desconocimiento de las necesidades y pro
blemas.
Los mandos medios mantendrán el hábito cultivado en la empr
esa, de ser cercanos o lejanos de su grupo inmediato de
trabajo.
Normalmente los directivos o administradores, pueden tener
más contacto y cercanía con las personas, redundando en mej
or comprensión de los obstáculos y necesidades en el piso de l
a planta.
Velocidad de
implantación
Suele ser lenta y altamente burocratizada.
Estructuras con muchos niveles jerárquicos
La cadena de Análisis-Decisión-Acción es corta.
Flexibilidad y cercanía en todos los niveles.
Tabla 2: Comparativo de características para la implantación de TPM en grandes empresas y en
pymes.
Fuente: Elaboración propia.
En algunas empresas no existen formalizados los procesos de Aseguramiento de la calidad(5); M. Planeado(4) y Proyectos(3)**

7. Plan de implantación, ¿dónde empezar?
Los procesos administrativos facilitan la implantación desde sus actividades
de soporte y como integrantes de los pilares.
Los mandos altos y medios enseñan y lideran con el ejemplo.
Su eficiencia y ejemplo facilitan el cambio cultural.
Ilustración 6: Estructura para soporte y enfocada
en la misión del negocio.
Fuente: Elaboración propia. Alta dirección
Primera línea: Producción,
atención a clientes, etc.
Mandos medios, supervisores,
otros profesionales
Jefaturas de área o
departamento
Los procesos son transversales
y la cultura está fuertemente
conectada con la razón de ser
del negocio, ¿cuál es el
propósito superior de la
organización?
Producto y Servicio de calidad: Clientes y
consumidores.
Aporte a la sociedad en su conjunto
1. Identificación y Eliminación
de pérdidas
2. Normalización o
estandarización
3. Estabilización de procesos
4. Mejoramiento continuo

8. Conclusiones y recomendaciones
• Las pymes son actores de peso en la economía por su impacto en el empleo y los
niveles de producción, por ello se debe apoyar su conversión y gestión eficiente de sus
activos. Esto aumentará la competitividad de estas empresas y del país en su conjunto.
• Si se hace un buen control de las pérdidas internas, se saldrá del círculo vicioso de
depender de la tasa de cambio para la competitividad, de las políticas y tarifas
energéticas, de paros transportistas, etc.
• Es fundamental la capacitación de todas las personas en lo básico de su oficio, en
procesos y principios de funcionamiento de equipos. En las pymes por su tamaño es
más fácil introducir el concepto de mantenimiento autónomo de los operarios.
• La aplicación de la metodología aporta eficiencia y flexibilidad a los procesos productivo
s y de innovación, pues integra la estructura organizacional, flexibilizándola para
responder rápidamente a cambios del entorno.
• Esta metodología exige un cambio cultural en todos los niveles, y desde los más altos
se crean los hábitos para la excelencia. Todo esto toma tiempo (años) y no se desarrolla
como una lista de tareas por cumplir, sólo los aprendizajes y el trabajo constante
fundamentan el éxito y la permanencia de la metodología.

9. Bibliografia
TRUJILLO Hernández, Eduardo. Metodología TPM en pymes del sector industrial: una aproximación conceptual para su adaptación
para una mejor gestión y competitividad. Ponencia #16007 en: XVIII Congreso Internacional de
Mantenimiento y Gestión de Activos. Bogota, mayo de 2016. 9p.:
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[15] SOBRINO Zimmermam, José. Hábitos para la Mejora Continua (HMC). En: VII Congreso Mundial de Mantenimiento y Gestión de Activos, CMMGA. Cartagena de Indi
as. Mayo 2015.

10. EL AUTOR
Eduardo Trujillo Hernández
Ingeniero en electromecánica, especialista en Mantenimiento Industrial y
Magíster en Ingeniería, facilitador TPM. Se ha desempeñado como líder
metodológico del pilar TPM de entrenamientos durante más de 11 años,
actuando además de facilitador en temas de análisis de pérdidas,
implementación de los pasos avanzados de los pilares de mantenimiento
de la metodología.
Contacto: eduardotrujillohernandez@gmail.com
Metodología TPM en pymes del sector industrial: una aproximación conceptual para su adaptación para una mejor
gestión y competitividad por Eduardo Trujillo Hernández se distribuye bajo una Licencia Creative Commons
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