Vous avez tous essuyé des déboires en essayant d’"agiliser" une entreprise. Ces échecs et difficultés sont l’occasion d’apprendre. Mais que ferait une personne dont le seul but serait de faire échouer l’agilité ? Un "grand méchant" de l'agilité, vous entraîne, au travers de ce retour d’expérience fictif, à contre-pied de l’adoption agile. Découvrez, ou redécouvrez, les pièges freinant l’amélioration et l'émergence d’un esprit agile en entreprise. Découvrez aussi quelques pistes pour les déjouer, au travers des difficultés que peut avoir ce personnage à annihiler l'agilité.

1. La régression continue
Une méthode pour bien faire rater l'adoption agile
en entreprise
@bastien_gallay

2. DISCLAIMER
Cette présentation est strictement réservée à un usage privé et gratuit dans le
cercle familial, sauf autorisation contractuelle, ou alors public et payant, mais
envoyez moi une carte postale pour me prévenir.
La projection de cette présentation en séance publique, et patati, et patata.
Nous commettons tous des erreurs, tout comme les personnages de cette
présentation, qui sont, bien qu'inspirés de faits réels, totalement fictifs.
D’ailleurs, dans la vraie vie, jamais quelqu’un ne ferait “exprès” d’empêcher
une adoption agile en entreprise.
Rien ne sert de courir il faut partir à point. Petit à petit l'oiseau fait son nid. Qui
veut noyer son chien l'accuse de la rage. On reconnaît l'arbre à ses fruits.
Loi du 3 mars 1979
Articles E411, 421 et 123 du Code Pénal
EDV 33

3. MODE AGILE OFF

4. État des lieux
Process
Negociate Plan Document
Tools
Develop the right software

5. État des lieux
Process
Negociate Plan Document
Tools
Develop the right software
TAKE THE!
MONEY

7. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?

8. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hiérarchie

9. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hiérarchie
Echanges

10. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hiérarchie
Echanges
Argent

11. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hiérarchie
Echanges
Argent
Prévisibilité

12. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hiérarchie
Echanges
Argent
Prévisibilité
Résultats
Image
Communication

13. Techniques de base
On est dans les Shu !

14. Les 4 valeurs agiles re-visitées
Les individus et leurs interactions
Des logiciels opérationnels
La collaboration avec les clients
L’adaptation au changement
les processus et les outils
une documentation exhaustive
la négociation contractuelle
le suivi d’un plan
plus que
plus que
plus que
plus que

15. Les 4 valeurs agiles re-visitées
supportés par
supportés par
supportée par
supportée par
Les individus et leurs interactions
Des logiciels opérationnels
La collaboration avec les clients
L’adaptation au changement
les processus et les outils
une documentation exhaustive
la négociation contractuelle
le suivi d’un plan
plus que
plus que
plus que
plus que

16. Principes sous-jacents

17. Principes sous-jacents
Notre plus haute priorité est de
satisfaire le client en livrant rapidement
et régulièrement des fonctionnalités à
grande valeur ajoutée.

18. Principes sous-jacents
Notre plus haute priorité est de satisfaire
notre manager, en lui montrant
rapidement et régulièrement des
résultats lui donnant confiance en
notre travail et le mettant en valeur
Notre plus haute priorité est de
satisfaire le client en livrant rapidement
et régulièrement des fonctionnalités à
grande valeur ajoutée.

19. Principes sous-jacents

20. Principes sous-jacents
Réalisez les projets avec des
personnes motivées. Fournissez-leur
l’environnement et le soutien dont ils
ont besoin et faites-leur confiance pour
atteindre les objectifs fixés.

21. Principes sous-jacents
La motivation s’obtient par des
récompenses pécuniaires. Tout jalon et
tout effort supplémentaire doit donner
lieu à des récompenses pour les
personnes ayant mené à cette réussite.
Réalisez les projets avec des
personnes motivées. Fournissez-leur
l’environnement et le soutien dont ils
ont besoin et faites-leur confiance pour
atteindre les objectifs fixés.

22. Principes sous-jacents

23. Principes sous-jacents
La méthode la plus simple et la plus
efficace pour transmettre de
l’information à l'équipe de
développement et à l’intérieur de celle-ci
est le dialogue en face à face.

24. Principes sous-jacents
La méthode la plus simple et la plus
efficace pour transmettre de
l’information à l'équipe de
développement et à l’intérieur de celle-ci
est le dialogue en face à face.
Toute information transmise doit être
couchée par écrit. Le dialogue en face
à face peut venir agrémenter cette
discussion.

25. Principes sous-jacents

26. Principes sous-jacents
La simplicité – c’est-à-dire l’art de
minimiser la quantité de travail inutile
– est essentielle.

27. Principes sous-jacents
La simplicité – c’est-à-dire l’art de
minimiser la quantité de travail inutile
– est essentielle.
La simplexité - c’est à dire l’art de
masquer la complexité derrière une
façade simple - est essentielle.

28. Techniques avancées
Ha Ha !

29. Chaque méthode a ses failles : Scrum

30. Chaque méthode a ses failles : Scrum

31. Chaque méthode a ses failles : XP

32. Chaque méthode a ses failles : XP

33. Chaque méthode a ses failles : XP

34. Quand reprendre le contrôle ?

35. Quand reprendre le contrôle ?
Efficacité

36. Comment reprendre le contrôle?

37. Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout

38. Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout
● Architecte

39. Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout
● Architecte
● Intégrateur

40. Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout
● Architecte
● Intégrateur
● Testeur

41. Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout
● Architecte
● Intégrateur
● Testeur

42. Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout
● Architecte
● Intégrateur
● Testeur
Objectiver ! Objectiver !

43. Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout
● Architecte
● Intégrateur
● Testeur
Objectiver ! Objectiver !
● Nombre de tâches

44. Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout
● Architecte
● Intégrateur
● Testeur
Objectiver ! Objectiver !
● Nombre de tâches
● Couverture de code

45. Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout
● Architecte
● Intégrateur
● Testeur
Objectiver ! Objectiver !
● Nombre de tâches
● Couverture de code
● Temps passé en réunion

46. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”

47. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
Hiérarchie

48. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
Hiérarchie

49. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
Hiérarchie
Image vis à vis du client

50. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
Hiérarchie
Image vis à vis du client

51. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
Hiérarchie
Image vis à vis du client
Communication des résultats

52. Techniques ultimes
HarakiRi

53. L’agilité feinte

54. “Faire de l’agilité” en restant soi-même

55. “Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint

56. “Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider

57. “Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint

58. “Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour
résoudre les blocages (ScrumMaster)

59. “Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour
résoudre les blocages (ScrumMaster)
Le métier parle au travers d’une seule
corde vocale (Product Owner)

60. “Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour
résoudre les blocages (ScrumMaster)
Le métier parle au travers d’une seule
corde vocale (Product Owner)
Démo au manager, livraison après son
accord

61. “Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour
résoudre les blocages (ScrumMaster)
Le métier parle au travers d’une seule
corde vocale (Product Owner)
Démo au manager, livraison après son
accord
Dictature / consentement / vote / décision
collective

62. “Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour
résoudre les blocages (ScrumMaster)
Le métier parle au travers d’une seule
corde vocale (Product Owner)
Démo au manager, livraison après son
accord
Dictature / consentement / vote / décision
collective
S’assurer de la présence du manager
dans le process

63. “Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour
résoudre les blocages (ScrumMaster)
Le métier parle au travers d’une seule
corde vocale (Product Owner)
Démo au manager, livraison après son
accord
Dictature / consentement / vote / décision
collective
S’assurer de la présence du manager
dans le process
Il les transmet au manager

64. “Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour
résoudre les blocages (ScrumMaster)
Le métier parle au travers d’une seule
corde vocale (Product Owner)
Démo au manager, livraison après son
accord
Dictature / consentement / vote / décision
collective
S’assurer de la présence du manager
dans le process
Il les transmet au manager
Révisée par le manager

65. La communauté alter-agile

66. Comment trouver les hauts potentiels ?

67. Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle

68. Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor

69. Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique

70. Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur

71. Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur

72. Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur

73. Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur
Victime

74. Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur
Victime
Développement de l’ego
Adulte mature
Jeune adulte
!
Adolescent
!
Bébé / Enfant

75. Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur
Victime
Développement de l’ego
Adulte mature
Jeune adulte
!
Adolescent
!
Bébé / Enfant

76. La mise à mort de l’agilité

77. La mise à mort de l’agilité

78. MODE AGILE ON

79. Quelles sont ces techniques?
Manifeste alter-agile
Contrôle de la méthode
Tuckman
Contrôle de l’équipe
Culture d’entreprise
Agilité feinte
Re-définition de la méthode
Communauté alter-agile
Maturité émotionnelle

80. Questions?
@bastien_gallay
http://upwiser.com

81. Merci beaucoup à...
Pascal pour “Le syndrome d’Agile de la Tourette” ; Thibaud pour “Le talon d’Agile” ; Christophe “Troll-di” pour m’avoir
inspiré ce nom de session ; Irène pour infographie irréprochable ; Isabel et Camille pour leurs conseils de présentation ;
Sam pour son soutien quotidien & Sam pour toute son aide; Anna & Elliot, pour votre feedback quotidien ; Anthony,
Josselin, Lionel, Nathalie et Xavier pour les répèt’ ; Alex, Ben, Bruce, Cédric, Céline (x2), Claude, Christian, Didier,
Ghislain, Fabrice, JB, John, Kevin (x2), Laurent (x2), Lionel (x2), Marc (x2), Michael, Stéphane (x5), Thibaut et Yves pour
tous ces bon moment qui m’ont inspirés pour cette conf’
Tkgd2007 - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Human_evolution.svg
17 gourous géniaux - http://agilemanifesto.org/
LauraHale - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Two_girls_playing_baseball_Brisbane_1940.jpeg
Snowdog (et Suzane Lenglen) - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:SuzanneLenglen.jpg
Yogendra Joshi - https://www.flickr.com/photos/yogendra174/4413277358/
Don Wells - http://www.extremeprogramming.org/
Bluehat - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Cycle_de_developpement_en_v.svg
Sol Ito - https://www.flickr.com/photos/joi/494430799/
Anonyme - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Miners%27_strike_picket.jpg
Liftarn - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:His_Master%27s_Voice.jpg
CecilF - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Terror_by_Night_1946.jpg
KanbanTool - http://kanbantool.com
Itzdarc - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Red-John-Smiley-Face.png
Pixabay
- http://pixabay.com/en/falling-tripping-forward-warning-98712/
- http://pixabay.com/en/columns-greek-marble-roman-152871/ !
Et aux “Gérard” du monde entier, sources de complexité et de passion constante dans mon travail