Administracion de Recusrsos Humanos

ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: EXIGENCIAS INTERNAS Y EXTERNAS ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS (ARH). ¿QUÉ ES LA ARH? Conjunto de políticas, procedimientos, normas y técnicas que se aplican a los RH con la finalidad de convertir sus habilidades potenciales en beneficio de lograr sus objetivos organizacionales de manera eficiente y efectiva en las mejores condiciones de trabajo. PROPÓSITO DE LA ARH. Mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. El estudio de la ARH describe la manera en que los esfuerzos de los gerentes y directivos se relacionan con todos los aspectos del personal y demuestra las contribuciones que los profesionales del área hacen a este campo. OBJETIVOS DE LA ARH. Los gerentes y los departamentos de RH logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Objetivos corporativos: cuando la ARH tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación. Objetivos funcionales: cuando facilita el trabajo de los jefes de línea de las diversas unidades orgánicas brindándoles el servicio o asesoramiento en materia de personal. Objetivos sociales: cuando la organización asume su responsabilidad social ante la sociedad. Cuando asegura que la fuerza de trabajo desempeñe sus actividades en un entorno libre de peligro y riesgos que puedan afectar la salud de sus trabajadores. Objetivos personales: porque permite a las personas que desarrollan esta profesión realizarse (metas personales legítimas) FUNCIONES O ACTIVIDADES DE LA ARH. Para lograr sus objetivos el departamento de RH ayuda a los gerentes de la compañía a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener el número adecuado de personal con las características necesarias. Para ello realiza: Estudio del trabajo: se refiere al estudio de los puestos de trabajo y a la evolución de los puestos de trabajo, estudio de los movimientos, tiempos y la relación del hombre con las maquinas como fuerzas de trabajo. Planeamiento de RH: pensar, luego actuar. Admisión, empleo y ruptura de personal: reclutamiento, selección de personal y ruptura laboral. Introducción: Dar a conocer al trabajador como realizar su trabajo (aun mas cuando es trabajador nuevo). Formación y desarrollo de personal: Administración de carrera: ubicar en el puesto adecuado al trabajador. Evolución del desempeño: mediante evaluaciones. Administración de sueldos y salarios: Seguridad e higiene ocupacional: velar por las mejores condiciones de trabajo. Prestaciones: vacaciones. Las relaciones laborales: todo lo que tenga que ver con disciplina, derechos y obligaciones, previsión social(régimen de salud, de pensiones). Auditoria de personal: evaluación si se está cumpliendo con todas estas funciones. EXIGENCIAS INTERNAS Y EXTERNAS EN LA ARH COMO RESPONDER A LAS EXIGENCIAS PRESENTES Y FUTURAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: Trata de las personas que trabajan en una empresa y de sus relaciones con la misma. Se han empleado distintos términos para describir a estas personas: empleados, asociados (como hace Wal-Mart por ejemplo), personal o recursos humanos. El término que emplearemos constantemente, es el de recursos humanos (RH). Durante la última década este término ha alcanzado una gran aceptación, debido a que expresa la creencia presente en muchas empresas dé que los trabajadores son un recurso valioso, a veces irremplazable. Los griegos acuñaron la palabra quot;
estrategiaquot;
para referirse al proyecto o plan principal utilizado por los generales para preparar una guerra o batalla, y el término quot;
tácticaquot;
para referirse a acciones o maniobras específicas destinadas a apoyar la estrategia global. De igual modo, una estrategia de recursos humanos alude al uso deliberado de los recursos humanos por parte de una empresa a fin de conseguir o mantener una ventaja sobre sus competidores en el mercado. Una táctica de recursos humanos es una política o programa específico que ayuda a la empresa a avanzar en la consecución de sus fines estratégicos. La estrategia precede a la táctica y es más importante que ésta. La experiencia de las compañías aéreas ilustra cómo sin una estrategia bien planificada, tácticas de recursos humanos como por ejemplo los programas de contratación de personal eventual, si bien pueden ahorrar dinero, a la larga pueden hacer que dicha empresa pierda capacidad competitiva (por ejemplo, al ahuyentar a los clientes). En este capítulo y en el siguiente nos vamos a centrar en el marco general en el que se pueden encuadrar las actividades y programas específicos de RH ya que una empresa que carezca de esta perspectiva puede adoptar tácticas perjudiciales a largo plazo, o totalmente inadecuadas a sus necesidades. GESTION DE RECURSOS HUMANOS: EXIGENCIAS Antes de hablar de las exigencias de RH a las que se enfrentan los directores, es necesario definir. Director: es una que está a cargo de otras personas, siendo responsable de la ejecución correcta y oportuna de acciones encaminadas a la consecución de buenos resultados dentro de su unidad. Unidad: En un sentido amplio; puede aludir a un equipo de trabajo, a un departamento, a una unidad empresarial, a una división o a una sociedad. Todos los empleados (incluidos los directores) pueden englobarse en personal de línea y personal asesor. El personal de línea participa directamente en la producción de bienes o en la prestación de servicios de la empresa. Por ejemplo, en una firma que produzca computadoras, aquellas personas que trabajen en producción, ingeniería y envíos. El personal asesor es aquel que apoya la función de línea. Por ejemplo, las personas que trabajan en el departamento de RH. Los empleados también se pueden diferenciar en función de la responsabilidad que tengan. El personal directivo está formado por aquellos empleados que llevan más tiempo en la compañía y tienen más responsabilidad que el personal subalterno. El personal exento (a veces también denominado personal asalariado) son aquellos empleados que no reciben ningún tipo de paga, extra por horas extraordinarias (por encima de 40 horas semanales). El personal no exento recibe retribución por horas extraordinarias. Transformación rápida Diversidad de la tuerza laboral Globalización.Equipos de trabajo autogestionadosPequeñas empresasCultura de empresaTecnologíaSindicatosPosición competitiva: costes, calidad, habilidades distintivasFlexibilidadReducción de la plantilla Reestructuración organizativaLegislaciónEvolución de! trabajo y del papel de la familia Carencias en la formaciónArmonización entre personas y empresas Dilemas éticos ProductividadDelegación de responsabilidades Fuga de cerebrosFigura 1-1 Exigencias clave de recursos humanos para la década de los años noventa y más alláEntornoIndividuoOrganización EXIGENCIAS DEL ENTORNO. Las exigencias del entorno están formadas por fuerzas externas a la empresa. Influyen en los resultados de la organización, aunque están mucho más allá del control de la dirección. Los directores, por tanto, tienen que estar atentos al entorno constantemente con el fin de detectar cualquier oportunidad o amenaza, y ser flexibles para poder reaccionar rápidamente ante cualquier dificultad. Durante la década de los años noventa se vienen planteando seis importantes exigencias del entorno: los cambios rápidos, la diversidad de la fuerza de trabajo, la globalización, la evolución del trabajo y de las funciones familiares, y la carencia de formación. LOS CAMBIOS RÁPIDOS: Muchas empresas deben enfrentarse a un entorno inestable en el que el cambio es casi constante. Si quieren sobrevivir y prosperar tendrán que adaptarse al cambio rápido. Los recursos humanos son casi siempre el elemento principal de un sistema de respuesta eficiente. DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO: Los directores de empresa tienen que enfrentarse diariamente a una diversidad de personal cada vez mayor. En las últimas décadas la inmigración ha contribuido substancialmente al crecimiento de la población, Por ejemplo. En la actualidad, la población de origen hispano es igual en número al total de la población canadiense; además, 390 emisoras de radio y tres canales de televisión norteamericanos emiten exclusivamente en español (en los estados Unidos). La incorporación de mujeres al mundo del trabajo constituye otro cambio fundamental que afecta a la composición de la fuerza laboral. GLOBALIZACIÓN: Una de las pruebas más duras a las que se enfrentan las empresas en este cambio de siglo es hacer frente a la competencia de las empresas extranjeras, tanto dentro como fuera del país. Por tanto, los recursos humanos desempeñan un papel decisivo en la capacidad de competir con productores extranjeros. Son muchas las consecuencias de la economía global en la gestión de recursos humanos. LA LEGISLACIÓN: La mayor parte del crecimiento que se ha producido durante las tres últimas décadas en la función de los recursos humanos dentro de la empresa puede atribuirse al papel crucial que han desempeñado en mantener a ésta dentro de los límites de la legalidad. El éxito de una empresa en la gestión de sus recursos humanos depende en gran medida de su capacidad para manejar eficazmente la normativa gubernamental. La legislación tiene a menudo un impacto diferente en el sector público que en el privado, ya que existe normativa sólo aplicable a entidades de carácter público. EVOLUCIÓN DEL TRABAJO Y DE LAS FUNCIONES FAMILIARES. La proporción de familias con doble carrera profesional, en las que marido y mujer trabajan, aumenta anualmente. Desafortunadamente, las mujeres tienen que soportar una doble carga: la de trabajar dentro y fuera de casa, con una dedicación media de 42 horas semanales a la oficina y de 30 horas a su hogar y a sus hijos. Esto contrasta con las 43 horas dedicadas a la oficina y las 12 horas al hogar en el caso de los hombres40. Cada vez son más las empresas que han comenzado a reformar el tradicional horario de 9 a 5 y están dejando que sean sus propios empleados quienes planifiquen el horario que más les convenga. Entre estas compañías podemos encontrar a Xerox, Stride Rite Corporation y'Harris Bank. CARENCIA DE FORMACIÓN: Trabajadores con carencia de formación necesaria para cubrir estos puestos de trabajo. Hoy en día, muchas empresas se quejan de que la oferta de mano de obra calificada está disminuyendo, y son ellos quienes tienen que proporcionar la formación básica a sus empleados para compensar las carencias del sistema de enseñanza pública. EXIGENCIAS ORGANIZATIVAS. Las exigencias organizativas hacen referencia a los asuntos o problemas internos de una empresa. A menudo son resultado de las fuerzas del entorno, ya que ninguna empresa trabaja en el vacío. Sin embargo, los directores suelen poder ejercer mayor control sobre las exigencias organizativas que sobre las del entorno. Los directores eficaces se centran y resuelven las cuestiones organizativas antes de que se conviertan en un problema mayor. Esto sólo lo pueden conseguir aquellos directores que estén bien informados sobre cuestiones importantes relativas a los R.H, y a las exigencias organizativas. Entre estas exigencias se encuentran: La búsqueda de una posición competitiva y de flexibilidad, los problemas relativos a la reducción de la plantilla de la empresa y a la reestructuración organizativa, el uso de equipos de trabajo autogestionados, las pequeñas empresas, la necesidad de crear una potente cultura de empresa, la función de la tecnología y la presencia de los sindicatos. LA POSICIÓN COMPETITIVA: COSTE, CALIDAD O CAPACIDADES DISTINTIVAS. Los recursos humanos suponen, para muchas empresas, uno de sus mayores costes económicos. La eficacia con la que una empresa utilice sus recursos humanos determinará su capacidad de competir (o incluso de sobrevivir) en un entorno cada vez más competitivo. Una empresa puede superar a sus competidores si utiliza con eficacia la exclusiva combinación de capacidades y habilidades de su fuerza de trabajo para aprovechar las oportunidades del entorno y neutralizar sus amenazas. Las políticas de RH pueden influir en la posición competitiva de una empresa mediante el control de costes, la mejora de la calidad y la creación de capacidades distintivas (por ejemplo, la efectividad de 3M con sus adhesivos, el liderazgo de Carlson Corporation en el sector de los viajes, y la superioridad de Xerox en el mercado de las fotocopiadoras). FLEXIBILIDAD. En la estructura organizativa tradicional, la mayor parte de las decisiones importantes se toman en los niveles superiores y se aplican en los inferiores. La forma tradicional de organización, de arriba a abajo, está quedándose obsoleta a pasos agigantados, ya que es poco operativa y, además, resulta muy poco flexible a la hora de competir eficazmente en un mundo donde cualquier ventaja de la que disfrute cualquier compañía corre el riesgo de desaparecer rápidamente a medida que los imitadores van entrando en el mercado. Las estrategias de RH pueden desempeñar una función crucial en impulsar la flexibilidad organizativa, mejorando los procesos de toma de decisiones dentro de la empresa. James Walker, fundador de la Human Resource Planning Society (Sociedad para la Planificación de los Recursos Humanos), afirma que la flexibilidad requiere quot;
perfeccionar y descentralizar la empresa para poder aproximarse al consumidor; delegar responsabilidades y poder en los empleados a fin de actuar con mayor rapidez a la hora de satisfacer las necesidades del cliente; mejorar la velocidad y la disponibilidad de información necesaria para actuar y acelerar los ciclos de producción,... y responder rápidamente a los cambios del mercado y a las exigencias del clientequot;
. Se puede lograr mediante: descentralización y con la adquisición de trabajadores temporales. REDUCCIÓN DE LA PLANILLA DE LA EMPRESA (DOWNSIZING). Las reducciones periódicas de la fuerza de trabajo de una empresa para mejorar sus mínimos aceptables se están convirtiendo en una práctica habitual, incluso entre empresas que llegaron a ser legendarias por sus políticas de quot;
no despidosquot;
como IBM, Kodak y Xerox. No obstante, el lado positivo de esto para los empleados despedidos es que el tradicional vínculo entre bajo rendimiento y despido o expulsión está desapareciendo. He aquí algunos ejemplos recientes sobre las consecuencias que la reducción de plantilla tiene en la empresa: Jubilación anticipada: pros y contras. A fin de incitar a sus empleados de quot;
más edadquot;
(quienes de hecho pueden tener tan sólo 48 años) a que abandonen la empresa voluntariamente. Más del 40 por ciento de las empresas encuestadas en un estudio reciente afirmó haber ofrecido jubilación anticipada o haber realizado propuestas similares antes de efectuar despidos. Debido a la jubilación anticipada muchas carreras profesionales se ven truncadas en la flor de sus vidas. Empleo discontinuo. A fin de hacer más eficiente su fuerza laboral, algunas empresas han recurrido al empleo intermitente o cíclico, utilizando un sistema similar al que se emplea para los jornaleros migratorios del campo. General Motors es uno de estos casos. Las constantes reducciones de personal y de producción sufridas por GM durante la última década han generado un tipo de trabajadores del automóvil quot;
migratoriosquot;
que van de una fábrica a otra. reducción de la plantilla (do nnnnnnn nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnsizing) Reducción de la fuerza de trabajo de una empresa para mejorar sus mínimos aceptables. La carga emocional de los supervivientes. Algunas de las empresas que han aplicado políticas de despido, entre las que se encuentra Jostens Learning Corporation, AT&T y Alliant Techsystems, Inc. Han observado un aumento de ataques de pánico, de tensiones matrimoniales que conducen al divorcio, insomnio, tensión, de los trabajadores para con los directivos y la empresa. CULTURA DE EMPRESA. Cultura de empresa hace referencia a una serie de creencias y supuestos básicos compartidos por los miembros de una empresa, que funcionan a nivel inconsciente y que definen de manera elemental y quot;
dada por Supuestaquot;
la imagen que tiene la empresa de sí misma y de su entorno. Los elementos clave de la cultura de empresa son: La estandarización observada en la conducta de los empleados cuando interactúan. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo. Los valores dominantes adoptados por una empresa, como puede ser la calidad del producto o la implantación de precios bajos. La filosofía que guía la política de una. TECNOLOGÍA. Los adelantos tecnológicos están introduciéndose en las empresas a pasos agigantados. Tanto es así, que debido a este fenómeno, muchos trabajadores han sufrido cambios radicales en sus tareas laborales a lo largo de la última década.quot;
A pesar de ser muchas las áreas en las que los cambios tecnológicos se están sucediendo, como es el caso de la robótica, existe un área en particular que está revolucionando los recursos humanos: se trata de la tecnología de la información. ARMONIZACIÓN ENTRE EMPLEADOS Y EMPRESA Las investigaciones realizadas sugieren que las estrategias de RH contribuyen a los buenos resultados de una empresa, tanto más cuanto que éstas están dirigidas a atraer y retener a aquel tipo de empleado que mejor encaja dentro de su cultura de empresa y de sus objetivos globales. RESPONSAVILIDAD ÉTICA Y SOCIAL. Cada vez hay más personas que esperan que sus patronos se comporten con ellos éticamente, tanto es así que un gran número de empresas y colegios profesionales han introducido códigos éticos estableciendo los principios y normas de conducta personal para sus miembros. PRODUCTIVIDAD. Una preocupación empresarial predominante a lo largo de los últimos 20 años es la productividad. La productividad es una medida de la cantidad de valor que un empleado individual añade a los bienes o servicios producidos por una empresa. A mayor rendimiento individual, mayor productividad de la empresa. Existen dos importantes factores que afectan a la productividad individual: la capacidad y la motivación. FUGA DE CEREBROS. Debido a que el éxito de una empresa cada vez depende más del conocimiento de una serie de empleados, las compañías son cada vez más susceptibles a la fuga de cerebros es decir, a la pérdida de propiedad intelectual que se produce cuando empleados clave son captados por la competencia. Empresas tan importantes como las del sector de la electrónica y de los semiconductores sufren un gran movimiento de personal, debido a que los empleados clave, atraídos por los grandes beneficios que pueden obtener en este sector, abandonan empresas ya afianzadas con el objeto de emprender sus propios negocios. Esto puede afectar negativamente al proceso de innovación y provocar serios retrasos en el lanzamiento de nuevos productos dentro de las empresas que sufren la fuga de cerebros. DELEGACION DE RESPONSABILIDADES. En los últimos años, muchas empresas han reducido la dependencia de los empleados respecto de sus superiores, dando más importancia a la responsabilidad y al control individual sobre el trabajo. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y LOS DIRECTORES: UNA IMPORTANTE ASOCIACION Este libro aborda el tema de los recursos humanos desde un punto de vista gerencial. Todos los directores, independientes de su área funcional, de su posición en la jerarquía y del tamaño de la empresa para la que trabajan, deben resolver eficazmente las cuestiones relativas a los recursos humanos, ya que éstas son parte esencial de una buena gestión. La función del departamento de recursos humanos de una empresa es la de apoyar, y no la de suplantar a los directores en las responsabilidades que tienen en este campo. Por ejemplo, el departamento de recursos humanos puede desarrollar un método para ayudar a los directores a medir el rendimiento de sus subordinados, pero es de hecho el director quien realiza la evaluación. En otras palabras, el departamento de RH es el principal responsable de contribuir a que la empresa alcance sus objetivos empresariales mediante el diseño de un programa de recursos humanos, aunque son los directores quienes deben llevar a cabo estos programas. Esto significa que cada director es un director de recursos humanos. Todo el mundo está de acuerdo en que los profesionales de RH deben conocer la organización de su empresa en profundidad, no sólo en lo que se refiere a las personas, sino también en lo que atañe a las fuerzas económicas, financieras, ambientales y tecnológicas que la afectan. Más que desempeñar una función de personal, éstos deberían convertirse en asesores internos reconocidos por su experiencia y su habilidad para resolver los problemas de recursos humanos a los que tienen que enfrentarse los directores de línea. Asimismo, deberían ser capaces de fundir eficazmente las actividades de RH con las necesidades empresariales. Para el buen funcionamiento de la empresa, es preciso que los directores y el departamento de recursos humanos trabajen en equipo. Desafortunadamente, la falta de cooperación siempre ha sido un problema, e incluso hoy en día no es raro que los directores y los profesionales de RH se miren con recelo. Estas impresiones negativas a menudo crean un vacío en l comunicación, obstaculizando el establecimiento de una verdadera asociación entre los dos grupos. Algunos de los conflictos que se originan entre directores y profesionales de recursos humanos son debido a que: Los directores funcionales consideran que el responsable de RH tiene un alto grado de influencia sobre la gerencia. El responsable de RH no tiene competencias directas sobre los niveles de producción, proponiendo acciones que afectan a los resultados de los departamentos. Restan autoridad a los directores funcionales al tomar decisiones que afectan a personal que no depende de ellos. La sección “Cuaderno de notas del director” titulada “Intensificación de los vínculos estratégicos entre el departamento de RH y los directores” ofrece una serie de sugerencias útiles para los profesionales de RH encaminadas a mejorar sus relaciones laborales con los directores. La sección “Cuaderno de notas del director” se encuentra en todos los capítulos de este libro. Hay una serie de medidas que las empresas pueden tomar con el fin de favorecer las relaciones entre los directores y el departamento de RH. Estas medidas son: Analizar el lado humano de la productividad, en vez de acudir exclusivamente a soluciones técnicas para resolver los problemas. Para esto es preciso que los directores reciban una pequeña formación en recursos humanos. También es necesario que aprendan a ver en los recursos humanos el elemento esencial para la eficacia organizativa y la obtención de buenos resultados. Considerar a los profesionales de RH como asesores internos que pueden proporcionar consejo y apoyo valioso para mejorar el funcionamiento de la gerencia. En otras palabras, más que pensar en el departamento de RH como un grupo de personas encargado de reforzar los procedimientos burocráticos debería considerársele como una fuente de conocimiento capaz de asistir a los directores en la solución de problemas relativos al personal, la planificación del futuro y la mejora de la utilización de la capacidad productiva. Infundir un espíritu de destino común compartido dentro de la empresa en lugar de crear un ambiente de competencia, de perdedores y ganadores, entre los departamentos y las unidades independientes. Esto implica desarrollar un programa de incentivos para que los directores y los profesionales de RH trabajen conjuntamente para lograr objetivos comunes. Evaluar a los miembros del departamento de recursos humanos en función de la calidad del servicio que aportan a los directores. Exigir a los profesionales de RH cierta experiencia en gestión como parte de su formación. Implicar activamente a la alta dirección de la empresa y a los directores de departamento en la formulación, aplicación y revisión de todos los planes y estrategias de RH en estrecha colaboración con el departamento de RH. Esto debería aumentar el compromiso de la alta dirección en la aplicación efectiva de estos planes. Exigir a los altos directivos de RH su participación en condiciones de igualdad con otros directivos clave de las distintas áreas funcionales (marketing, finanzas) implicadas en el delineamiento del rumbo estratégico de la empresa. ESPECIALIZACION EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS A lo largo de las tres últimas décadas, el tamaño del departamento RH estándar ha crecido considerablemente. Este aumento refleja tanto el crecimiento como la complejidad de la normativa gubernamental, así como una mayor concienciación de la importancia que tienen los asuntos relativos a los recursos humanos para la consecución de los objetivos empresariales. Hoy en día existen muchos centros y universidades que orecen títulos especializados en recursos humanos con el grado de asociado, licenciado, máster y doctor. La Sociedad para la Gestión de los Recursos Humanos, SHRM (Society for Human Resource Management), que tiene cerca de 60,000 miembros, ha creado un curso oficialmente reconocido en EE.UU. para ofrecer a los profesionales de RH la posibilidad de obtener titulación oficial de PHR (Professional Human Resources) o en SPHR (Senior Professional Human Resources). La titulación de SPHR requiere una cierta cantidad de experiencia y dominio en una serie de conocimientos demostrados a través de un extenso examen. Otras asociaciones cuyos miembros están especializados en un área concreta de la gestión de recursos humanos son la American Compensation Association, la Human Resource Planning Society y la American Society for Training and Development. Como se puede ver en la figura 1-8 las retribuciones de los profesionales de RH son substanciales. Esto es particularmente cierto para aquellos que trabajan en grandes empresas. A mediados de la década de los años noventa el sueldo medio de los mejores profesionales de RH, reflejados en la lista de las 500 empresas recogidas en la revista Fortune, se aproximaba a los 200,000 dólares, de los cuales más de 100ganaban aproximadamente 300,000 dólares. Remuneraciones mediasDirectores de RHEmpresas con ingresos superiores a los 1,000 millones de dólares.20 empresas más importantesTodas las empresasEspecialistas de RH(todas las empresas)Directores de formaciónDirectores de prestaciones ofrecidas por la empresaDirectores de relaciones con la comunidad y con los empleadosDirectores de colocación de personal y de fábricaGerentes de entrevistas y reclutamientoSupervisores de entrevistas de trabajoEspecialista en asesoramiento y asistencia al empleadoEspecialistas en evaluación del puesto de trabajoSecretarias de registros de personal250,000400,00058,95370,00061,38857,11754,50049,73144,05242,26328,39219,547 3768090154940 VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE RH El proceso de formular estrategias de RH y el establecimiento de programas o tácticas para su aplicación se denomina planificación estratégica de recursos humanos (RH). Cuando se realiza correctamente, la planificación estratégica de RH proporciona muchas ventajas directas e indirectas a la empresa. ESTIMULAR LA PROACTIVIDAD MÁS QUE LA CONDUCTA REACTIVA. Ser proactivo significa mirar hacia adelante, desarrollar la proyección del lugar en el que la empresa quiere estar y determinar cómo utilizar los recursos humanos para llegar hasta ahí. Por ejemplo, las empresas de fabricación de equipos de alta tecnología dependen mucho de los conocimientos de sus investigadores e ingenieros. Este conocimiento se puede perder instantáneamente si los empleados clave abandonan la empresa. Así pues, para evitar que sus empleados se marcharan y se llevaran consigo secretos de la empresa a la competencia, Micron Technology aplicó una estrategia de RH consistente en distribuir las bonificaciones de sus empleados clave a lo largo de un periodo de cinco años. De este modo, los empleados que se fueran a la competencia perderían la parte no recibida de estas gratificaciones. Por el contrario, ser reactivo significa responder a los problemas según se van presentando. Las empresas que son reactivas pueden perder de vista el rumbo de sus intereses a largo plazo. COMUNICAR EXPLICITAMENTE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. La planificación estratégica de RH ayuda que una empresa desarrolle una serie de objetivos estratégicos dirigidos a sacar partido de sus habilidades especiales y de su saber hacer. Por ejemplo, en un intento de recuperarse de más de una década de rotundo fracaso en la venta de artilugios electrónicos, la empresa Kodak nombro en 1993 a George Fisher antiguo director de Motorola, presidente y consejero delegado. Se considera que Fisher ha sido el artífice de la fabulosa recuperación del valor de las acciones de Kodak, lo que consiguió haciendo que el principal objetivo empresarial de Kodak fuera combinar adecuadamente la tecnología de la imagen con la tecnología sin hilos, utilizando el conocimiento acumulado de sus recursos humanos en estas dos áreas. Para alcanzar este fin, el plan de Fisher exigió trasferir los activos del negocio químico de Kodak, canalizando los recursos financieros hacia una nueva mescla de tecnología “digitalizada”. Además tuvo que adoptar estrategias de RH para contratar retener, formar y recompensar a los empleados necesarios y así poder alcanzar la posición ambicionada en el mercado. ESTIMULAR EL PENSAMIENTO CRITICO Y EXAMINAR REGULARMENTE LOS PUESTOS. Los directores se basan con mucha frecuencia es sus propios puntos de vista y en su experiencia para tomar decisiones y resolver problemas. Los supuestos que utilizan para tomar decisiones conducirán al éxito si se adecuan al entorno en el que se desenvuelve la empresa. Sin embargo pueden surgir serios problemas cuando estos supuestos no se sostienen. Por ejemplo, IBM no apoyó las ventas de sus computadores personales en la década de los años ochenta por que sus directivos temían que el crecimiento del mercado de los PC se produjera a expensas de sus muy rentables computadores centrales. Esta decisión permitió a sus competidores entrar en el mercado de los PC con fuerza arrasando prácticamente a IBM. Asimismo mantener programas de RH que han dejado de ser útiles puede ser pernicioso. Algunas empresas, por ejemplo, continúan usando estrictas políticas de promoción interna, originalmente destinadas a retener a los empleados, a pesar de necesitar savia nueva a todos los niveles. El proceso de la planificación estratégica de RH contribuye a que una empresa reexamine sus supuestos desde un punto de vista crítico, y determine si los programas que se derivan de ellos deben modificarse o eliminarse. IDENTIFICAR LAS LAGUNAS ENTRE LA SITUACIÓN ACTUAL Y SITUACIÖN PROYECTADA. La planificación estratégica de RH ayuda a que la empresa perciba la diferencia entre “donde estamos ahora” y “donde queremos estar”. Obligando a que los directores piensen “hacia delante”, la planificación estratégica puede servir de catalizador del cambio y movilizar los recursos de la empresa con el objeto de alcanzar o reforzar un lugar competitivo en el futuro. Así por ejemplo, Textron, Inc., un gran conglomerado de empresas, decidió en 1985 que tenía demasiadas empresas como para poder gestionarlas todas con eficacia. Su proyección fue la siguiente: convertirse en una sociedad más ligera y más centrada, con mayor control sobre sus activos. FOMENTAR LA PARTICIPACION DE LOS DIRECTIVOS DE LINEA. Al igual que la mayoría de las actividades de RH, la planificación estratégica no tendrá ningún valor si los directores de línea no se implican activamente en el proceso. Desafortunadamente, la alta dirección (incluidos los profesionales de RH) tiende a ver algunas veces la planificación estratégica como un dominio propio, considerando a los directores de línea como meros responsables de su aplicación. Para que la estrategia de RH sea eficaz, los directores de línea deben involucrarse en ella. Si no lo hacen, es muy probable que ésta no tenga éxito. Por ejemplo, una gran fábrica de cosméticos situada en el suroeste de EE.UU decidió poner en marcha un programa de retribuciones en el que los equipos de trabajo recibirán una substanciosa prima (hasta el 20 por ciento de su sueldo anual) por sacar productos de alta calidad. Estas primas formaban parte de un nuevo plan estratégico destinado a impulsar una mayor cooperación entre los empleados al trabajar en equipos. Pero este plan, que había sido desarrollado por los altos directivos en colaboración con el departamento de RH, se volvió contra sus creadores cuando los directores y supervisores comenzaron a perseguir a empleados concretos por errores que se habían cometido. Esto creó divisiones dentro de los equipos y conflictos con los supervisores. Finalmente el plan se abandonó. IDENTIFICAR LAS LIMITACIONES Y OPORTUNIDADES DE RH. Los recursos humanos desempeñan un papel importante en el posible éxito o fracaso de cualquier plan estratégico empresarial. Por ejemplo, muchas empresas se están dando cuenta ahora de que la reducción del número de empleados para ahorrar dinero puede acarrear costes ocultos. Uno de ellos es el estrés, que lleva a un rendimiento menor. Otro es el incontable número de horas que pierden los empleados dedicándose a ocultar las pistas de una decisión equivocada por miedo a ser penalizados. Un tercer coste consiste en que los directores están tan poco dispuestos a arriesgarse que pierden muchas oportunidades de negocio. Cuando el conjunto del plan estratégico empresarial está hecho en combinación con la planificación estratégica de RH, las empresas pueden identificar los problemas y oportunidades potenciales relativos a las empresas que se suponen aplicarán la estrategia de la empresa. Motorola es un buen ejemplo de empresa con buenos resultados que formula sus estrategias de RH coordinándolas con sus estrategias empresariales. Una de las piedras angulares de la estrategia empresarial de Motorola es la identificación, el fomento y el apoyo financiero a la creación de nuevos productos. CREAR LAZOS COMUNES. Un plan estratégico de RH bien desarrollado con un compromiso a todos los niveles, ayuda a que la empresa cree una escala de valores y unas expectativas compartidas. Esto es muy importante, ya que una gran cantidad de estudios muestra que, a la larga, las empresas que tienen un fuerte sentido de “quiénes somos” tienden a estar por delante de las que no lo tienen. Un plan estratégico de RH que refuerza, ajusta o redirige la cultura de la empresa de ese momento, puede fomentar valores como la orientación hacia el cliente, la innovación, el crecimiento rápido y la cooperación. EXIGENCIAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RR.HH. Para desarrollar una estrategia de RH eficaz, la empresa se encuentra con diferentes exigencias: Mantener una ventaja competitiva Esta tiende a ser breve, ya que otras empresas trataran de imitarlo. Esto es tan cierto para las ventajas referidas a los recursos humanos como para las ventajas tecnológicas o de marketing. La exigencia desde el punto de vista de los recursos humanos es la de desarrollar estrategias que ayuden a obtener una ventaja competitiva sostenida. Así por ejemplo, una empresa puede poner en marcha programas que desarrollen el máximo potencial de los empleados. Fortalecer la estrategia empresarial de conjunto Esto se refiere a la estrategia general de la empresa que se convierte en una exigencia por una serie de razones: A veces la alta dirección no siempre es capaz de expresar claramente cuál es la estrategia empresarial de conjunto. Es posible que exista una gran incertidumbre o desacuerdo en cuanto a que estrategia de recursos humanos deberían utilizarse para apoyar la estrategia empresarial global. Por ejemplo un programa de gestión de calidad total que fomente la participación general de los empleados puede, producir tantas reuniones que los aumentos en las producciones que se deriven del programa no compensen a las horas perdidas. Las grandes empresas pueden tener diferentes unidades empresariales, cada una de ellas con sus propias estrategias empresariales. Lo ideal sería que cada unidad elabore su propia estrategia de recursos humanos que se adapte a su estrategia empresarial. Evitar la concentración excesiva en los problemas cotidianos Algunos directores dedican la mayor parte de su atención a resolver asuntos urgentes. Están tan ocupados tratando de solucionar los problemas más inmediatos que no tiene tiempo de pensar a largo plazo. No obstante, una estrategia de RH correcta exige fijar la vista en el negocio a largo plazo. Por lo tanto, una de las exigencias de mayor importancia en la planificación estratégica de RH es la de solicitar al individuo que se distancia un poco para tener una visión de conjunto. Hace falta una gran disciplina para separarse de los acontecimientos actuales y pasados para trazar un plan maestro de la orientación futura de la empresa. Tanto grandes como pequeñas empresas están en la actualidad tratando de evitar la excesiva concentración en el presente mediante la creación de una declaración de intenciones en la que se escriben los propósitos. Desarrollar estrategias de RH adecuadas a las características peculiares de la empresa No hay 2 empresas que sean exactamente iguales. Las empresas difieren en su historia pasada, su cultura, su estilo de liderazgo, su tecnología. Las opciones son tantas que cualquier estrategia o programa de RH que no se amolde a las características de la empresa fracasara. Por tanto, una de las exigencias esenciales en la formulación de las estrategias será crear una proyección de la empresa del futuro. Afrontar el entorno Al igual que no hay 2 empresas idénticas, tampoco existen 2 empresas que operen en el mismo entorno. Algunas deben hacer frente al cambio rápido, como es el caso de las industrias del computador. Otras disponen de una demanda potencial garantizada de sus productos o servicios, como por ejemplo los proveedores de servicios médicos, otras, sin embargo, deben enfrentarse a una demanda inestable, como por ejemplo los diseñadores de moda. Asegurar el compromiso de los directores Los programas surgidos de los departamentos de RH han fracasado porque los directores de línea no habían participado en su elaboración. Las estrategias de RH que nacen en el departamento de RH tendrán pocas posibilidades de éxito, a no ser que los directores de todos los niveles – incluido- la alta dirección- los apoyen en su totalidad. Para asegurarse el compromiso de los directores, los profesionales de RH deben trabajar estrechamente con ellos a la hora de formular las políticas. Traducir el plan estratégico en acciones concretas En muchas ocasiones hay planes estratégicos que vistos sobre el papel son estupendos, pero fracasan por su mala aplicación. L a prueba de fuego de cualquier plan es tiene repercusiones o no en la práctica. Si el plan no afecta la práctica se considerara, tanto por los empleados como por los directores, como simples palabras y no como hechos. Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes Continuamente se está debatiendo si las estrategias son deliberadas o emergentes, el reto consiste en combinar los mejores aspectos de cada una. La estrategia deliberada, cuando se basan en un análisis riguroso del lugar en que se encuentra la empresa en ese momento y en que desea estar en el futuro, puede proporcionar un sentido de intencionalidad y una orientación para la asignación de recursos. Son útiles para reconocer las oportunidades y amenazas del entorno. Las estrategias emergentes, tienen ventajas como: involucra a todos los empleados de la empresa, surgen de la experiencia de la empresa y son más prácticas que las estrategias deliberadas porque se crean para tratar problemas o asuntos específicos de la empresa. Sus desventajas, las estrategias emergentes pueden carecer de la necesaria fuerza para sacar a la empresa de situaciones difíciles. La combinación eficaz de las estrategias deliberadas con las emergentes exigen que los directores combinen igualmente los aspectos positivos de una planificación formal con la informal. Hacer sitio para el cambio Los planes deben ser lo suficientemente flexibles como para acomodarse a los cambios que afectan al negocio. Una empresa con un plan estratégico inflexible puede verse incapaz de responder con rapidez a los cambios. L a prueba que ha que superar es crear una visión estratégica y desarrollar los planes para alcanzarla mientras se mantiene la suficiente flexibilidad para adaptarse al cambio. 152403929380 OPCIONES ESTRATÉGICAS DE RECURSOS HUMANOS center14605 -708660576580ESTRATEGIAS DE RH RENDIMEINTO EMPRESARIAL -3752856631940 ADECUACIÓN A LAS ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS -70485881380 1263015106045 ESTRATEGIAS DE LAS UNIDADES EMPRESARIALES PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Es el proceso de recursos humanos (PRH) es el proceso que utiliza una empresa para asegurarse de que tiene el numero apropiado y el tipo adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o servicios en el futuro. Las empresas que no realizan una planificación de RH puede que no sean capaces de responder a sus necesidades futuras de mano de obra (escasez de mano de obra) o tener que recurrir a despidos (exceso de mano de obra). El fracaso de la planificación puede llevar a constes económicos significativos. Por ejemplo: las indemnizaciones que tienen q pagar por despidos, mientras que las empresas que piden a sus empleados trabajar horas extras se le exige pagar una prima salarial. Los directores de línea a menudo tienen control sobre las decisiones RH, tales como la selección de una perspectiva concreta para la formación de sus empleados. Además, pueden disponer de una gran capacidad de decisión de sobre la retribución de los empleados. Por tanto están en la posición de tomar decisión de RH que son esencialmente estratégicas. Sin embargo la planificación de RH en las grandes empresas se realiza a nivel central por persona especialmente formado en RH. Esta es la razón por la que en este informe solo estudiamos los fundamentos de la planificación de RH, con el objeto de familiarizarnos con el proceso y el propósito de análisis. PROCESO DE PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS Fases del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa: Organización general actual. Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad. Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad Políticas y estrategias generales y específicas. La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información: Organigrama general o básico de la empresa actualizada. Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas. Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas. Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas. Descripción de todos los puestos de trabajo actuales. Profesiogramas Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo Resultados de los principales quot;
ratiosquot;
relativos a la plantilla: Plan de empresa. Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos: Conocer los organigramas previstos. Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. Valorar dichos puestos. Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal. Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal. Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos. Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior la prevención de las distintas actividades, en temporalizarían y el equipo que llevará a cabo toda la planificación. Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan. Fase de presentación de resultados. Información referente a los puestos de trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos hace adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa. Demanda del productoOferta de mano de obraMercado externo de mano de obraDemanda de mano de obraMercado interno de mano de obraProductividad de la mano de obraCONDICIONES Y RESPUESTAS POSIBLES1.- demanda de mano de obra supera la oferta:Formación o reciclaje Planificación de sucesión de puestosAscenso internoReclutamiento internoSubcontrataciónUtilización de trabajadores temporales o media jornadaUtilización de horas extraordinarias.2.- La oferta de mano de obra excede a la demanda:Recortes salarialesReducción de jornadasReparto de trabajoJubilaciones anticipadasIncentivos (indemnizaciones)Despidos3.- La demanda se ajusta a la ofertaSustitución de las bajas por trabajadores de dentro o fuera de la empresaTransferencia interna de empleados o reasignación de empleados.PLANIFICACION DE RECUROS HUMANOS 1282065187960 OTRAS TECNICAS DE PREVISION Existen dos categorías básicas de técnicas de previsión, cuantitativas y cualitativas, se han desarrollado una gran variedad de técnicas matemáticas cuantitativas para calcular la oferta y la demanda de la mano de obra. A pesar de ser los mas utilizados habitualmente, los modelos cuantitativos de previsión tienen dos limitaciones principales. La primera consiste en que se basan fundamentalmente en datos pasados o en relaciones previas de categorías laborables y otras variables, tales como productividad o ingresos. Las relaciones que se ha mantenido el pasado puede q no se mantengan al futuro y puede ser preferible cambiar las antiguas practicas de contratación q perpetuarlas. Son menos adecuadas para la era actual en la que las empresas luchan contra fuerzas desestabilizadoras tales como el rápido cambio tecnológico así como la competencia global intensa. En pocas palabras las técnicas cuantitativas no están bien equipadas para adaptarse a condiciones en constante evolución. Otro conjunto de técnicas para proveer la oferta y la demanda se basan en estimaciones subjetivas o juicios cualitativos realizados por expertos. Entre estos hay altos directivos, cuyo compromiso y apoyo al proceso de planificación de RH es un objetivo que merece la pena en si mismo. Una ventaja de las técnicas cualitativas es que son suficientemente flexibles como para incorporar cualquier factor o condición de expertos. Sin embargo un inconveniente potencial de estas técnicas es que los juicios subjetivos pueden ser menos precisos o pueden llevar a estimaciones menos aproximadas. En general los métodos cuantitativos producirán mejores provisiones en empresas que trabajan en condiciones relativamente estables y los métodos cualitativos encuentran una ventaja en la flexibilidad inherente a los métodos cualitativos. 9582155501005 102870424180 EL PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE RH EN LA FORMULACION Y APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RH Los departamentos de RH se han involucrado más íntimamente en el desarrollo de programas y estrategias de RH ajustadas a la estrategia empresarial, al entorno, a las características peculiares y a las capacidades distintivas diferenciales de la empresa. Han descrito esta evolución del departamento de RH en cuatro estadios: Estadio 1.- el departamento de RH es esencialmente negativo en su perspectiva. Se centra fundamentalmente en evitar los problemas de la gente – esto trata de evitar una elevada rotación de personal, sindicatos y huelgas. Estadio 2.- el personal de RH se ve a sí mismo como profesionales de RH. Se hace personal de RH se orienta más hacia la profesión que al empresario. Puede que recomienden programas y estructuras organizativas innovadoras, basadas en criterios personales de lo que es correcto o en lo otras empresas progresistas están haciendo. Estadio 3.- la alta dirección toma consideración con el gerente de RH y está deseando la participación de esta persona en alguna de sus reuniones dedicadas a la planificación estratégica. El director de RH esta todavía confinado a desempañar el papel de una persona que ocasionalmente puede comentar las consecuencias que tiene sobre los recursos humanos los diferentes planes estratégicos. Los programas de RH se consideran todavía como algo secundario. Estadio 4.- la alta dirección cree que los recursos humanos pueden proporcionar a la empresa una ventaja competitiva en el mercado. Las actividades de RH en estas empresas esta a la misma altura que las finanzas, producción y marketing. El personal de RH está implicado desde el comienzo del desarrollo de los planes estratégicos y desempeña un papel fundamental a la hora de ayudar y quizás incluso, guiar al esfuerzo para diseñar sistemas y estructuras que faciliten el plan estratégico. Importancia de la planificación de los recursos humanos La planificación de recursos humanos es una parte esencial que encierra la gestión de empresas, y esto se debe a que la misma se encarga de proyectar a futuro los planes que se llevarán a cabo con respecto a las actividades que deberán ser desarrolladas mediante la utilización de los recursos humanos. Si analizamos todas las tendencias correspondientes a la gestión empresarial, podremos observar que la mayor parte de las empresas lograr un correcto desarrollo de esta herramienta administrativa, representa un gran desafío. Es importante que antes de desarrollar un plan que pueda resultar eficiente para la planificación de los recursos humanos tengamos en cuenta los fines que queremos lograr mediante la planificación de éstos. Generalmente se lleva a cabo con el fin de lograr una mayor participación por parte del gerente que debe aplicar las decisiones más importantes, situándolo de esta forma es una posición estratégica para la empresa; es fundamental que mientras se esté realizando la planificación de recursos humanos, los responsables de esta función deben ser profesionales altamente calificados; también es importante la elaboración y posterior utilización de todas las herramientas modernas de las que pueda disponer una empresa, como también, es necesario que se aplique con éxito el análisis correspondiente del sector de recursos humanos. La aplicación de la informática es un factor principal a tener en cuenta debido a la variedad con respecto a la información de cada departamento empresarial que influye directamente en la planificación de recursos humanos. Además, el empleo de estos sistemas informáticos supone una ventaja respecto a la competencia para aquellas empresas que disponen sistemas únicamente para la gestión y no para la planificación de recursos humanos. De todas formas, a pesar de que todo esto represente un desafío para las empresas en la actualidad, debemos decir que las compañías están dispuestas a dedicar un esfuerzo mucho mayor con respecto a la planificación de recursos humanos, midiendo el vínculo establecido entre las inversiones y más formaciones de la masa salarial de la empresa. En este sentido e importante que mencionemos que el hecho de proponerse llevar a cabo la planificación de recursos humanos, independientemente del empeño que ponga la empresa, constituye un parámetro determinante en cuanto a la eficiencia en la gestión y la administración de la empresa en cuestión; además debemos tener en cuenta que la planificación es el camino más directo al cumplimiento de los objetivos de la empresa. Teniendo en cuenta la importancia que posee la planificación de recursos humanos en una empresa, es fundamental que señalemos que resulta muy necesario diseñar un sistema que facilite la realización de dicha planificación; el mismo debe ser capaz de gerencial todas aquellas actividades que estén relacionadas al departamento de recursos humanos, además de que el propósito del mismo debe radicar en que se debe lograr un enfoque sistemático como resultado de la planificación de recursos humanos, en coordinación con todos los parámetros influyentes en el hecho de garantizar una eficiente planificación. En esta tarea deben involucrarse especialistas en esta área que se encuentren debidamente calificados junto a todos los directivos gerenciales correspondientes a la empresa. Objetivos de la planificación de recursos humanos La planificación de recursos humanos debe garantizar cierta excelencia en cuanto al proceso de producción como factor fundamental en el desarrollo de todas aquellas actividades relacionadas con el sector, mediante la intervención de administradores y empleados que se encuentren altamente capacitados y calificados. Por otro lado, también es importante que esta herramienta administrativa garantice en un 100% la elaboración junto con el empleo de todas las políticas que afecten directamente a los recursos humanos con los que cuenta la empresa. La planificación de recursos humanos, también tiene por objetivo realizar un diagnostico acerca de los cambios en la organización y en la estructura que necesite efectuar la empresa, contribuyendo con el perfeccionamiento de todos los métodos y estilos de planificación de recursos humanos con el fin de disponer de una mayor participación, compromiso y motivación de los dirigentes y empleados para poder desarrollar una cultura organizacional que le pertenezca en modo particular a la empresa. Por último debemos decir que la planificación de recursos humanos tiene la obligación de preparar los recursos de la empresa, de manera tal que la misma sea capaz de actuar rápida y eficientemente cada vez que se produzca un cambio en el entorno correspondiente al que pertenece. Conclusiones. La planeación de recursos humanos permitirá identificar la visión de la organización, donde se establece cual es el objeto de la misma y que es lo que se quiere de ella, al igual se detectarán cuales son las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para encaminar los esfuerzos de la organización en pro del desarrollo y crecimiento, con una proyección a largo plazo. Este tipo de planificación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. La planificación de recursos humanos es una de las herramientas más poderosas de las que se puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas que son las que más la requieren y la valoran. 949701839 darwym

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