La lezione più importante che questa pandemia ci sta insegnando è che l’urgenza di cambiare, sommata ad un atteggiamento continuo nell’ascolto ai clienti, sono veicoli in grado di incrementare notevolmente l’agilità organizzativa. Le aziende che sono passate indenni alla prima virulenta ondata del Covid-19 (Marzo/Maggio 2020), hanno di fatto sviluppato, quasi inconsciamente e in un tempo incredibilmente breve, nuove capacità di risposta agli stimoli e cambiamenti esterni; capacità che oggi consentono loro di affrontare al meglio momenti di discontinuità dei mercati.

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A cura di:  Emiliano Soldi - Pubblicato il  4 Gennaio 2021
Quando l’urgenza del cambiamento
diventa un acceleratore della Agilità
Aziendale
La lezione più importante che questa pandemia ci sta insegnando è che l’urgenza di cambiare,
sommata ad un atteggiamento continuo nell’ascolto ai clienti, sono veicoli in grado di incrementare
notevolmente l’agilità organizzativa. Le aziende che sono passate indenni alla prima virulenta ondata
del Covid-19 (Marzo/Maggio 2020), hanno di fatto sviluppato, quasi inconsciamente e in un tempo
incredibilmente breve, nuove capacità di risposta agli stimoli e cambiamenti esterni; capacità che oggi
consentono loro di affrontare al meglio momenti di discontinuità dei mercati.
—
Darwin con le sue teorie, tra le altre cose, ci ha insegnato che cercare di cambiare le persone, dicendo
loro cosa fare, spingendole ad agire in determinati modi, magari contro la loro volontà, è inutile e spesso
dannoso.
Grazie ai suoi studi ha scoperto che modi care il contesto in cui vivono le persone è, in effetti,
l’approccio più potente per avviare il loro processo di cambiamento: in quanto animali, noi essere umani,
saremo portati a mettere in gioco le migliori energie e attitudini per adattarci velocemente (pena
l’estinzione).
Colui che sopravvive è quello che meglio,
e più velocemente, si adatta al nuovo contesto
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cambiamento
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2.
Quanto sopraccitato trova conferme nella teoria di Maslow.
Lo studioso ha dimostrato che gli esseri umani dedicano i loro maggiori sforzi prima nella ricerca di
sicurezza psicologica, personale, emotiva, nanziaria e sanitaria e, solo quando questa viene raggiunta,
si mettono alla ricerca di amore, appartenenza, status, riconoscimento e autorealizzazione.
Figura 1 – La piramide di Maslow
Pertanto, sembra che essere chiamati ad affrontare mutamenti radicali, talune volte repentini, dei
contesti in cui viviamo, crei le giuste condizioni per l’accettazione anche di rapidi e profondi
cambiamenti personali e sociali.
Anche in situazioni come quelle appena descritte, il cambiamento non sempre accade dall’oggi al
domani. Cambiare è di cile e, prima di intraprendere un viaggio del genere, le reazioni dell’essere
umano, soprattutto nella prima fase, sono di negazione, resistenza o sottovalutazione della nuova
situazione.
Questa tendenza è stata chiaramente spiegata dalla dottoressa Elisabeth Kubler-Ross. La psichiatra
svizzera ha studiato come le persone si muovono attraverso sette principali diversi stati d’animo,
quando affrontano un cambiamento importante e traumatico.
Figura 2 – La curva del cambiamento (modello Kubler-Ross)
diventa un
acceleratore
della Agilità
Aziendale
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Dicembre
2020
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3. Sembra quindi che la migliore strategia sia di accettare quel processo e di trovare il modo di accelerarlo,
comprimendone i picchi e la durata.
Quando si veri cano crisi mondiali, come quella che stiamo affrontando proprio in questi giorni per la
pandemia, l’unico modo di sopravvivere per le organizzazioni è letteralmente di “ricablare” processi,
procedure e strutture aziendali, in modo olistico, rapido, vigoroso.
Una dimostrazione tangibile è possibile riscontrarla nel Business Agility Report condotto dal Business
Agility Institute.
Il drammatico cambiamento e l’urgenza introdotta dal Covid-19 hanno costretto le organizzazioni ad un
enorme, ma concentrato e mirato sforzo per superare la crisi, il cui sottoprodotto risultante è stato di
permettere alle stesse la costruzione di nuove capacità e attitudini.
Figura 3 – Maturità media di Business Agility pre/post Covid-19
Covid-19 ha agito come una forza propulsiva al cambiamento.
Lo studio riporta un incremento importante della Agilità di Business delle aziende che hanno preso
parte allo studio. L’incremento per esse è stato mediamente del 15% dopo il COVID-19, come mostrato
nel gra co sopra riportato. Esiste un’eccezione per il Nord America, che in realtà è diminuito nella sua
media del 10% (fenomeno ancora in approfondimento).
Per accelerare il processo di cambiamento, la domanda che oggi dovremmo porci dovrebbe essere la
seguente:
Come possiamo indurre una tale urgenza al cambiamento nelle nostre organizzazioni, in modo che
queste siano chiamate a trasformarsi rapidamente in una versione più agile, adattiva e resiliente di sé
stesse?
Creare un senso di urgenza al cambiamento
John Kotter nei suoi libri Leading Change e XLR8 (leggi “accelerate”) ha studiato e spiegato negli anni
questo fenomeno con molta cura.
Kotter ha sviluppato un modello che spiega molto bene come dovrebbe essere utilizzata la leva
dell’urgenza per mobilitare i cuori e le menti delle persone verso una nuova e più avvincente visione
delle loro organizzazioni, al ne di perseguire grandi opportunità (o sopravvivere ad incombenti
minacce).
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4. Figura 4 – XLR8 Gli otto acceleratori del cambiamento
Il modello XLR8 mostra come primo acceleratore al cambiamento, la creazione del senso di urgenza.
Quando questo è de nitivamente stabilito nelle organizzazioni, le persone nalmente capiscono perché
il cambiamento non sia più un fatto facoltativo.
Per far si che ciò accada, il top-management deve organizzare una campagna di comunicazione al ne
di rendere chiare le motivazioni del cambiamento, la sua urgenza, il perché ciò stia accadendo proprio
all’organizzazione di cui si fa parte. Il messaggio in questione dovrebbe essere:
Pragmatico. Nessuna illusione o desiderio irraggiungibile. Fatti reali, opportunità concrete, rischi
tangibili, il tutto supportato da dati ed esempi lampanti
Avvincente. Deve ispirare e motivare le persone; conquistare prima i loro cuori e solo dopo le loro
menti
Positivo. Spaventare le persone con messaggi tetri o minacciosi sulle conseguenze è una falsa
partenza. Mostrare invece gli aspetti positivi, le opportunità
Autentico. La comunicazione deve essere vera, genuina
Chiaro. Cristallino e trasparente. Nessuno spazio ad incomprensioni o interpretazioni errate
Allineato. Deve essere totalmente allineato alla nuova visione, ai valori e ai temi strategici
dell’organizzazione
Innovazione e Imprenditorialità Organizzativa
Se quanto sopra citato ha sortito il risultato atteso, l’organizzazione tutta dovrebbe essere pronta,
protesa in avanti, ansiosa di cominciare il viaggio verso la nuova visione aziendale.
Per riuscire nell’impresa è necessario liberare la creatività e l’imprenditorialità delle persone, favorendo
uidità e agilità aziendale.
Kotter spiega, correttamente, che tale innovazione non può essere raggiunta tramite strutture e approcci
tradizionali e gerarchici. L’innovazione richiede creatività, accettazione dei rischi, persone in grado di
pensare in modalità alternativa, al di fuori dei soliti schemi o silos aziendali.
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5. Le strutture gerarchie, infatti, hanno lo scopo di ridurre al minimo i rischi, rendere ripetibili i processi, al
ne di massimizzare la pro ttabilità e ridurre i costi.
Si tratta quindi di creare un Secondo Sistema Operativo organizzato come una rete, posizionato accanto
alla gerarchia esistente (Sistema Operativo Principale), il cui mandato è di cambiare, innovare, ripensare
e reinventare l’organizzazione per far fronte al nuovo contesto.
La Rete: il Secondo Sistema Operativo Aziendale
Il Secondo Sistema Operativo lavora in maniera radicalmente diversa rispetto alla gerarchia.
Nessuno cerca di “gestirlo”. Opera in modalità auto-organizzata, imitando le imprese di successo nella
loro fase imprenditoriale (startup), liberando livelli di individualismo, creatività e innovazione tali che
neppure la gerarchia meno burocratica al mondo, potrà mai essere in grado di ottenere.
Per muoversi velocemente verso tale obiettivo, è necessario coinvolgere più persone che mai nelle
relative iniziative di cambiamento.
Dovrebbero essere “arruolati” piccoli team inter-funzionali il cui mandato è di lavorare in determinate
aree dell’organizzazione, con una missione chiara e allineata alla visione di cambiamento, con il
compito di identi care, analizzare e rimuovere gli ostacoli all’agilità aziendale, aiutando la stessa nel
ridisegno dei modelli operativi aziendali.
Kotter usa una metafora per descrivere come dovrebbe funzionare questa rete: il sistema solare.
Il sole è rappresentato dalla Guiding Coalition: un team di dirigenti, senior leader e altri esperti che ha la
responsabilità di guidare, indirizzare il cambiamento dell’organizzazione nella giusta direzione.
Laddove le altre iniziative (gestite dai suddetti team inter-funzionali) sono rappresentate dai pianeti, le
lune e i satelliti che gravitano attorno al sole e che, perseguendo la stessa visione, si muovono però con
modalità proprie e autonome.
In conclusione, possiamo affermare che l’urgenza di cambiare delle organizzazioni, provocata dalla
necessità di aggiornarsi e/o sopravvivere, se ben sfruttata, permette di accelerare il viaggio verso la
Business Agility, dove rapidità, adattabilità, resilienza e focalizzazione verso il cliente, permettono di
pavimentare la strada verso il successo e l’eccellenza.
Articolo a cura di Emiliano Soldi
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