Epaper estrategias y ventajas competitivas

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS Pág 1

MANAGEMENT & MARKETING

E‐PAPER

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS
Por Emilio Llopis Sancho

Emilio Llopis Sancho
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Es obvio que todas las empresas desean crecer de manera sostenible y ser cada día
más rentables. Sin embargo, el entorno cambia muy rápido, las nuevas tecnologías cada vez
influyen más en la gestión de las empresas, fenómenos como Internet afectan la manera de
hacer negocios, el talento es cada vez más escaso y la globalización cada vez un fenómeno más
importante. A ello hay que unir la situación de crisis global a la que nos enfrentamos los
últimos años.

De este modo, hoy más que nunca, el crecimiento y rentabilidad de una empresa depende en
gran medida de que sus líderes, tengan claro la razón de ser de la empresa en el mercado y a
dónde quieren llegar, cuando, cómo y con qué recursos humanos, materiales y financieros.
Todo ello se debe materializar en el desarrollo de un plan estratégico, el cual debe conducir a
descubrir o reforzar las ventajas competitivas que posee la empresa frente a la competencia.

Una estrategia que no contemple el desarrollo de unas ventajas competitivas, es una
estrategia que llevará a la empresa directamente a la competición por precios, lo cual rara vez
es la mejor solución, ya que, de un lado, los márgenes de ganancia se ven reducidos día tras
día y, de otro lado, son pocos los casos de empresas que puedan sostener una guerra de
precios a la baja de un modo permanente.

Vista la necesidad de un plan estratégico en la empresa, cabe preguntarse si su existencia es la
norma común en el tejido empresarial.

La respuesta es “sí pero no”. Esto es porque si bien hay empresas que han desarrollado de un
modo óptimo su formulación y propuesta estratégica, aún en la actualidad, podemos
encontrar muchas empresas que aseguran tener un plan estratégico y, sin embargo, el mismo
presenta graves carencias siendo las más comunes:

• No ha habido una formulación corporativa previa (misión, visión y valores).
• No se encuentra formulado por escrito.
• Incorrecta o vaga fijación de los objetivos (p.ej. “crecer un 8%). Falta de consenso en la
fijación de los mismos.
• No ha habido una involucración primero y transmisión después a los empleados del
plan.
• No se ha realizado una análisis realista y exhaustivo del entorno macro y micro de la
empresa con la necesaria formulación de escenarios potenciales.


Así, se llega a la situación e muchas empresas en que el proceso estratégico se reduce a la
elaboración de un presupuesto anual con un objetivo de crecimiento sin más: “Crecer el 8%”.
Pero la pregunta más importante es ¿cómo se va a conseguir ese crecimiento? ¿Qué
inversiones se necesitan para ello? ¿Cuál va a ser la situación económica en los próximos años?
¿Qué competencia tiene la empresa? ¿Y la globalización y la crisis como van afectar?... y así
muchas otras preguntas que se deben formular contemplando no sólo el ámbito exterior, si no
todas las áreas de la empresa, en particular los recursos humanos que son los primeros y
principales actores de la empresa: ¿Acaso toda la empresa tiene la misma visión y esta es
compartida? ¿Están los objetivos claramente definidos y consensuados? … y así otras muchas
preguntas.

Estos, y otros problemas son los que tiene una empresa que no tiene una estrategia definida:
estar en el mercado dando tumbos de un lado a otro sin tener muy claro cual es su destino ni
como van a llegar a él.

Pero, ¿en qué consiste esta planificación estratégica? Dentro del proceso de planificación
estratégica, y tras hacer un análisis de la empresa, del mercado y de la competencia, hay que
desarrollar diversas alternativas. Tras tener diversas alternativas desarrolladas, hay que elegir
la mejor de ellas Dirigir es decidir. La estrategia es compleja y requiere tomar decisiones
importantes, elegir un camino. Pero tras hacer las elecciones, la empresa tendrá claro cual es
el futuro que quiere, cual es el camino elegido para conseguir los objetivos planteados y el
porqué.

¿Cual es el rol de las ventajas competitivas en el proceso estratégico? La respuesta es
contundente: toda estrategia ha de ser definida como una serie de acciones para obtener
ventajas competitivas.

La pregunta pertinente es, ¿qué es una ventaja competitiva? Es una característica que
diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores. Para que esta característica
sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada por el
mercado y sobre todo comunicada. No se puede hablar de ventaja competitiva si la misma no
es percibida por los clientes, y tampoco si las ventajas establecidas no son perdurables en el
tiempo.

Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fácil. Para empezar tenemos que
situarnos tanto en la realidad de la empresa como en la realidad del mercado, y tener en
cuenta, qué es lo que podemos aportar de diferente de nuestro producto o servicio, así como



ver la viabilidad de éste aporte, pero sobretodo, saber en qué parte de nuestra empresa estará
ubicada, y potencializarlo. Lo que nos lleva nuevamente al desarrollo de un plan estratégico.

Una vez establecidos los conceptos de plan estratégico y ventaja competitiva, se pasa a
desarrollar de forma práctica, y paso a paso, como llegar a obtener las ventajas competitivas
de la empresa. Para ello nos apoyamos en diversas herramientas.

Previo a la formulación de la estrategia que va a guiar a  la empresa se debe analizar el entorno
que la rodea, es decir realizar un análisis competitivo, el cual consiste en relacionar la empresa
con el entorno. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, y para ello
debemos conocer o intuir:

• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que
otras empresas puedan iniciar.
• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la
misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología
empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto
genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con
respecto al mismo público objetivo.

Del análisis del entorno o situación actual de la empresa, se pueden determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la empresa. Asimismo debemos
centrarnos en dos tipos de análisis:

• Análisis externo: es el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los
intermediarios y de los suministradores.
• Análisis interno: es analizar la estructura organizativa de la propia empresa, los
recursos y capacidades con las que se cuenta.

Sin embargo, no es suficiente analizar a nuestros competidores directos, sino que también
debemos analizar que es lo que esta sucediendo con nuestros clientes, nuestros proveedores,
¿entrarán nuevos competidores en mi mercado? O ¿crearán algún producto o servicios que
pueda sustituir al de la empresa? Todos estos actores, son lo que influirán en el rumbo de la



empresa y cada uno ejercerá una fuerza que afectará en mayor o menor medida a la empresa.
Por ello se debe  realizar el conocido Análisis de las fuerzas competitivas de Porter.

ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Las cinco Fuerzas es un modelo holístico que analiza cualquier industria en términos de
rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979. Según el mismo, la rivalidad con los
competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta
fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas que interaccionan son:

• La amenaza de nuevos competidores en el sector.
• El poder de negociación de los proveedores.
• La amenaza de productos o servicios sustitutos.
• El poder de negociación de los clientes.
• La rivalidad entre los competidores existentes en el sector.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas, es la clave para determinar la intensidad competitiva
y la rentabilidad y beneficios del sector. Los beneficios de las empresas dependerán
directamente de la rivalidad entre las empresas, por tanto a mayor rivalidad menor beneficio.
La fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de
vista de la formulación de la estrategia. La clave está en defenderse de estas fuerzas
competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una
compañía se pueden representar, según Porter, de la siguiente manera:





Dependiendo del sector de cada empresa, deberá analizar y tomar en cuenta factores
diferentes, pero las cinco fuerzas ayudan a determinar qué produce la rentabilidad en cada
sector, cuales son las tendencias y las reglas del juego y cuáles son las restricciones.

El marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores
tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas
industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando
lugar a otras nuevas. El modelo  de las cinco fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía
estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando
los factores clave para la rentabilidad de la misma.

Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva
por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de
acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar de repartir el
tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta
(competitividad negativa). Porsche y Renault, por ejemplo, no son realmente competidores, al
menos en el mismo segmento de clientes, aunque estén en la misma industria.

Vamos a identificar las características claves de cada una de las fuerzas. Su conocimiento
facilitará el establecimiento de la estrategia competitiva de la empresa en su sector, que tiene
como objetivo el encontrar una posición en la cual pueda defenderse mejor contra estas
fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.

1. La amenaza de nuevos competidores en el sector

La amenaza de nuevos competidores en el sector depende de las barreras de entrada
existentes en el sector, junto a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el
que ingresa. Las barreras de entrada, son las dificultades que tiene una empresa que quiere
acceder a un determinado sector. Cuanto mayor son las barreras de entrada, mayor dificultad
tiene el acceso al sector, por tanto la amenaza de entrada de nuevos competidores es baja.

La entrada de nuevas empresas implica la aportación de al mismo de capacidad adicional, el
deseo de obtener una participación en el mercado, y con frecuencia con recursos sustanciales.
Esto puede obligar a bajar los precios reduciendo la rentabilidad. También la adquisición de
otras empresas dentro del sector, con la finalidad de conseguir posición en el mercado, debe
considerarse como una entrada, aún cuando no constituya una empresa del todo nueva.



Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entradas:

• Economías de escala: básicamente, se refieren a la disminución en costes unitarios de un
producto cuando aumenta el volumen de compra. Sin embargo, las economías de escala
puede estar presentes en cada función de un negocio, incluyendo fabricación, compras,
investigación y desarrollo, marketing, utilización de la fuerza de ventas y distribución. Por
ejemplo, para poder competir en el mercado de la leche envasada en brick se necesita un
volumen elevado de producción para poder amortizar la línea de envasado y para acceder
a compras de envase a precios competitivos.
• Diferenciación de producto: La diferenciación del producto quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de
la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por
ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso
obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad
existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con
frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de
una marca son arriesgadas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. Un
ejemplo sería la barrera de entrada que genera una marca como Gillette tan implantada y
con un elevado grado de fidelidad por parte del consumidor.
• Requisitos de capital: Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la
constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder créditos a los
clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc. Por ejemplo, este tipo de barrera de
entrada ocurre en el mercado del automóvil, en el que los players permanecen
prácticamente inalterados en el tiempo debido a la elevada inversión que supondría el
lanzamiento, desde cero, de una nueva marca.
• Acceso a los canales de distribución: Necesidad de conseguir distribución para su
producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto
mediante disminución de precio, promociones, etc., reduciendo beneficios.
Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas para su producto y cuanto
más los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso
al sector. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en
antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas. En ocasiones
esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que
crear un canal de distribución completamente nuevo. Un ejemplo sería el caso de
Nespresso que ha creado sus propios canales, físicos y on line evitando las barreras y
problemas derivados del canal de gran consumo.
• Curva de aprendizaje o experiencia: El know how o saber hacer de toda empresa marca
una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a
ese mercado concreto. Un ejemplo es la industria farmacéutica, donde el background en
investigación requerido genera barreras de entrada a compañías ajenas a dicha industria.
• Política del gobierno: Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles,
regulaciones, legislaciones, etc. Un ejemplo de esta barrera de entrada se encuentra en los
trámites y homologaciones que la industria alimentaria española encuentra en muchos
casos en mercados como Estados Unidos.



2. El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector,
amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los
proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir
los aumentos de coste con sus propios precios.

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que
hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren
algunas de las siguientes circunstancias:

• Que este dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que
vende: Los proveedores que venden a clientes más fragmentados, por lo general,
podrán ejercer una influencia considerable en los productos, en la calidad y en las
condiciones.
• Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en
su sector: El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si
compiten con sustitutos.
• Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor: Si los proveedores
venden a diferentes sectores y un sector particular no representa una fracción de
importancia de las ventas, los proveedores están más inclinados a ejercer poder. Si el
sector industrial es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estará
fuertemente ligada a dicho sector y desearán protegerla mediante precios razonables
y ayuda en actividades tales como I+D (Investigación y Desarrollo) y apoyo técnico.
• Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador: Tal insumo es importante para el éxito del proceso de
fabricación del comprador o para la calidad del producto. Esto aumenta el poder del
proveedor.
• Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costes por
cambio de proveedor: La diferenciación o los costes por cambio de proveedor que
enfrentan los compradores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor
contra otro.
• Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante:
Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las
condiciones con las cuales compra.

Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse
a el capital humano también como proveedor ( y que ejerce un gran poder en muchas sectores
industriales). Existe evidencia empírica de que los trabajadores escasos, altamente
especializados y/o fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las
utilidades potenciales de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial de
los trabajadores como proveedores son similares a los recién explicados. Los elementos
adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organización y si el



suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza
laboral está fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes está
restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho. Un ejemplo sería
el caso de los pilotos de aviación civil.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores están sujetas a cambio a menudo
fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la
empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su
amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la generación de costes de cambio de
proveedor, etc.

3. La amenaza de productos o servicios sustitutos

Los productos sustitutivos o sustitutos son los productos que desempeñan la misma función
para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.

Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitución
pueda hacerse siempre. Esta amenaza puede agravarse cuando, bajo el impacto de un cambio
tecnológico por ejemplo, la relación calidad/precio del producto sustitutivo se modifica en
relación a la del producto. En realidad, los productos sustitutivos imponen un techo al precio
que las empresas pueden practicar. A medida que el producto sustitutivo constituye una
alternativa interesante para el usuario, en cuanto al precio practicado, el techo con el que
topan estas empresas es más resistente.

Evidentemente, son los productos sustitutivos que están evolucionando en el sentido de una
mejora en su relación calidad/precio en relación a la del producto, los que deben ser objeto de
una vigilancia particular. La identificación de los productos sustitutivos no es siempre evidente.
El objetivo es buscar sistemáticamente los productos que responden a la misma necesidad
genérica ó desempeñan la misma función. Esta búsqueda puede a veces conducir a industrias
muy alejadas de la industria de partida. Una manera simple y eficaz de proceder consiste en
observar los usos practicados en el grupo de los grandes usuarios del producto. Un ejemplo
sería el caso del teléfono móvil que se ha convertido en sustituto del reloj despertador y que
está convirtiéndose en sustituto de otros productos como el GPS.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:

• Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del
sector industrial
• Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

En este último caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo
aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios.



4. El poder de negociación de los clientes

Los compradores compiten en el sector forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos a
expensas de su rentabilidad‐. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores
en el sector depende de varias características, de su situación de mercado y de la importancia
relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas.

Un grupo de compradores es poderoso si concurren algunas de las circunstancias siguientes:

• Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor: Si una gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado,
esto eleva la importancia del comprador en los resultados de la empresa. Los
compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la
industria está caracterizada por grandes costes fijos y eleva el interés de mantener la
capacidad ocupada al máximo. Un caso extremo son los Interproveedores de
Mercadona que absorbe la total producción de los mismos.
• Las materias primas que compra el sector representan una fracción importante de
los costes o compras del comprador: Aquí los compradores están dispuestos a invertir
los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva.
Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña
fracción de los costes del comprador, los compradores por lo general son menos
sensibles a los precios.
• Los productos que se compran para el sector son estándar o no diferenciados: Los
compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos,
pueden colocar a una compañía contra otra.
• Se enfrentan a costes bajos por cambiar de proveedor: Los costes cambiantes,
definidos con anterioridad, amarran al comprador a proveedores en particular. El
poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costes cambiantes altos.
• Obtiene bajas utilidades: Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir
los costos de compra. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo
general, menos sensibles a los precios (por supuesto, esto si el articulo no representa
una fracción alta de sus costos).
• Los compradores platean una real amenaza de integración hacia atrás: Si los
compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de
integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Así,
los principales fabricantes de automóviles usan la amenaza de la autofabricación como
ventaja negociadora. En la práctica estas empresas se suelen dedicar a la integración
gradual, esto es, producen internamente algunos componentes para sus necesidades y
compran el resto a proveedores externos, de tal modo que hacen creíble la amenaza
de una integración hacia atrás y además al conocer detalladamente los costes ya que
fabrican internamente componentes, pueden negociar con mayor información, lo que
mejora su posición. Lógicamente este poder de compra puede ser parcialmente



neutralizado cuando las empresas en el sector industrial amenazan con la integración
hacia los sectores industriales del comprador.
• El producto del sector no es importante para la calidad de los productos o servicios
del comprador: . Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy
afectada por el producto del sector industrial, los compradores son por lo general
menos sensibles a los precios.
• El comprador tiene información total: Si el comprador tiene información completa
sobre la demanda, precios de mercado reales e incluso de los costes del proveedor,
esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información
es pobre. Con información completa, el comprador está en una posición mejor que le
asegura que obtendrá los precios más favorables que los ofrecidos a otros y puede
contrarrestar los puntos de vista de los proveedores de que su situación está
amenazada.

La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los
consumidores como a los compradores industriales y comerciales, sólo se necesita una
modificación del marco de referencia. Así, por ejemplo, los consumidores tienden a ser más
sensibles al precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de
una clase en donde la calidad no es de particular importancia para ellos.

El poder de compra de los mayoristas y detallistas está determinado por las mismas reglas,
con una consideración de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder de
compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los
consumidores. Los mayoristas similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden
influir en las decisiones de compra de los minoristas o de otras empresas a quienes venden.

Lógicamente todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como
resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural el poder de los
compradores pueden aumentar o disminuir; por tanto, la elección de los grupos de compra de
una empresa al vender debe considerarse como una decisión estratégica vital. Una empresa
puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder de
compra mínimo para influirla en forma adversa, en otras palabras selección de compradores.
Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual
poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector, por lo general existen segmentos
dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio)
que otros.

5. La rivalidad entre los competidores existentes en el sector

La rivalidad entre los competidores existentes tiene como objetivo mejorar la posición de las
empresas competidoras utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas
publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la
garantía. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o



ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los movimientos
competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se
pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las
empresas son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a
la empresa iniciadora y al sector en general en mejor posición.

Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables
y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la
rentabilidad. Las rebajas de precio son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez
igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la
demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte, las campañas publicitarias bien pueden
ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto en el sector
industrial, para el beneficio de todas las empresas.

La rivalidad en un sector tendrá alta probabilidad de ser intensa si se da la interacción de
algunos de los siguientes factores estructurales:

• Gran número de competidores o igualmente equilibrados: Cuando el número de
empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas
empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay
relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño
y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que son propensas a pelear con
recíproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y
enérgicas. Cuando el sector industrial está sumamente concentrado o dominado por
una o pocas empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la fuerza
relativa, y el líder o líderes pueden imponer disciplina así como tener un papel
coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios.
• Crecimiento lento en el sector: El crecimiento lento en el sector industrial origina que
la competencia sea fuerte, con el fin de conseguir una mayor participación en el
mercado por parte de las empresas que buscan la expansión. Si el crecimiento del
sector es elevado, la competencia será mucho más débil ya que las empresas pueden
mejorar sus resultados con solo mantener su cuota de mercado.
• Costes fijos o de almacenamiento: Los costes fijos elevados crean fuertes presiones
para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala
de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Una situación
relacionada con los costes fijos elevados es aquella en la cual el artículo, una vez
producido, es muy difícil o costoso de almacenar. En este caso, las empresas están
sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas.
• Falta de diferenciación o costes cambiantes: Cuando se percibe al producto o servicio
como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada
principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia
por precio y servicio. Por otra parte, la diferenciación del producto crea capas de
aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen



preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costes cambiantes, tienen el
mismo efecto.
• Incrementos importantes de la capacidad: Cuando las economías de escala dictan que
la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la
capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector
industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por
diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. Lo cual, suele provocar que el
sector se enfrente a excesos de capacidad y rebajas de precios.
• Competidores diversos: Los competidores difieren en estrategias, orígenes,
personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y
distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse
en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisión sus
intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de "reglas de juego" para el
sector. Las decisiones estratégicas adecuadas para un competidor pueden estar
equivocadas para otros. Los competidores extranjeros suelen agregar una dosis de
diversidad y con frecuencia distintos objetivos a los sectores industriales debido a lo
distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los directores propietarios de pequeñas
empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar satisfechos con una
tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener la independencia
de su propiedad, en tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer
irracionales para una gran empresa de propiedad pública. Así, en un sector industrial la
postura de las empresas pequeñas puede limitar la rentabilidad de la empresa grande.
• Intereses estratégicos elevados: La rivalidad en los diferentes sectores se vuelve aun
mayor, si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.
• Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores económicos,
estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios
aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión.
Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
- Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.
- Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente
especializados con pequeño valor de liquidación.
- Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad
para la fabricación, los costes de producción, etc.
- Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la
dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere
llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio,
por orgullo, etc.
- Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y
otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a
mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran
importancia estratégica a estar en una actividad concreta.



- Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a
decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos
económicos regionales, etc.

Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y
cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector producido por la
madurez del mismo. Ya que un sector maduro disminuye su tasa de crecimiento, provocando
una rivalidad intensa y beneficios declinantes. Otro cambio común en la rivalidad se presenta
cuando una adquisición introduce una personalidad muy distinta a un sector.

Aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores que determinan la intensidad de
la rivalidad en un sector puede haber cierta libertad en disminuirla mediante los cambios de
estrategia.

Algunas limitaciones que presenta este modelo están relacionadas con:

• La importancia que se debe dar a la competencia interna de la organización y de la
estrategia interiorizada.
• El análisis está planteado para el análisis de estrategias de negocios individuales, no
para portafolios de negocios de grandes corporaciones.
• No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva por las empresas que las
componen.
• No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los
mercados.
• No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a
los existentes.

Una vez analizado el entorno de nuestra empresa, podemos entonces plantearnos la estrategia
que seguiremos. Si no se tiene claro como establecer las estrategias a seguir, podemos
empezar por plantear las tres estrategias genéricas de Porter, entre las cuales un director o
dueño de empresa puede escoger como punto de partida para luego elaborar estrategias más
complejas. Una vez elegida la estrategia a desarrollar, la misma marcará la forma en que se
desenvolverá la empresa internamente, y los frutos que tendrá en el exterior.

Las tres estrategias de Porter, que se pueden seguir se explican en el siguiente apartado.



LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Las tres estrategias de Porter, que se pueden seguir son:

• Estrategia # 1: Ser líder en costes

La estrategia habla de costes no de precios, lo que implica que no necesariamente los precios
se deben reducir al máximo para ser competitivos en el mercado. En otras palabras, si los
costes operaciones de la empresa son bajos, entonces hay posibilidad que los beneficios sean
mayores y que haya un mayor rango para fijar una buena política de precios.

Se logra reducir costes, por ejemplo, a través de la fabricación de productos estándar, a través
de la producción de grandes volúmenes, uso de economías de escala, uso de suministros
eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costes y gastos
indirectos, creación de una cultura de reducción de costes en los trabajadores, reducción de
costes en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.

A través de la estrategia de liderazgo en costes, las empresas buscan obtener una mayor
participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener
precios más bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado.

La estrategia de liderazgo en costes se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el
mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas
posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les
importa demasiado las diferencias entre una y otra marca.

Las desventajas de utilizar esta estrategia radica en que podría ser imitada por la competencia,
o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto, y
no sólo al precio.

• Estrategia # 2: Diferenciación

Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre
distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta. También estas
características diferenciadoras deben ser percibidas como las más importantes para los
clientes y las que impulsan en el momento de decidir la compra de los bienes o servicios de la
empresa.

Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus atributos o
características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en
ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.

A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los
consumidores; pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan las



características diferenciadoras del producto. Por lo que resulta importante tener un estudio
preciso de las necesidades y preferencias de los clientes actuales y pontenciales.

La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por
consumidores que son insensibles a los precios.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las
características diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas
características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables por la competencia.

• Estrategia # 3: Especialización o Enfoque

Esta estrategia consiste en enfocar o centrar la atención en un segmento específico del
mercado, es decir, centrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las
necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.

La estrategia de especialización o enfoque busca que la empresa se especialice en un
determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer
productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias
que aprovechen sus características.

La estrategia de especialización se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando
los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas
competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las
ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las
preferencias de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado
en general, que se haya realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la
oportunidad de atender a otros mercados.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en
el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja
competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las
copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.

Cuando la empresa ha decidido cual de las tres estrategias va a seguir, no se debe dejar de
lado una de las estrategias más importantes: la estrategia centrada completamente en el
cliente. Aún cuando ésta no entra dentro de las tres estrategias genéricas de Porter, ha
demostrado tener importantes impactos dentro de los beneficios de las empresas. Según Scott
D. & Nelson (2005) las empresas que desplieguen sus  acciones  bajo una orientación hacia el
cliente, obtendrán para finales del 2010 un retorno de al menos un 25% más en sus
indicadores financieros que  las que no lo hagan, con una probabilidad del 80%.



Los tres pilares fundamentales de la estrategia centrada en el cliente, se basan en desarrollar
un producto a medida, estrategias de marketing y ventas  y atención al cliente. En cuanto al
desarrollo del producto, es necesario incluir al cliente en este proceso, para lo cual es
fundamental conocer cuáles son los productos que desean. En cuanto a la estrategia de
marketing y ventas, es preciso optimizar las acciones centradas en tres objetivos
fundamentales:

• Captación y fidelización de clientes.
• Puesta en marcha de procesos de ventas cruzadas y de recuperación de clientes
perdidos y/o dormidos.
• Actualización de la base de datos, para poder establecer relaciones con los clientes de
forma cada vez más personalizada.

En cuanto a la atención y soporte al cliente, es un aspecto clave a considerar como una ventaja
competitiva. Para ello es fundamental establecer dentro de la empres una cultura centrada en
el cliente, en el que el personal de la empresa se sientan libres para tomar decisiones y
gestionar las soluciones que aportan a cada cliente, todo ello con un sentimiento de “pasión
por el cliente”.

En resumen, una estrategia basada en la  diferenciación requiere de una elevada inversión en
capacidades, asegurando así que los productos o servicios posean determinadas características
que los consumidores valoran. Para poder garantizar estas características de los productos o
servicios, las empresas deben constantemente desarrollar nuevas habilidades que alimenten la
innovación. En cambio, en las estrategia de liderazgo en costes, se requiere de elevados costes
en activos tangibles tal es el caso de maquinarias utilizadas para lograr obtener una economía
de escala.

Considerando estas características básicas de ambas estrategias, cabría de esperar que las
grandes empresas tiendan a optar estrategias de costes, dado que poseen una mayor
capacidad para realizar inversiones en tecnología, y que la pyme aprovechara su tamaño para
ofrecer productos muy diferenciados y dirigidos a nichos de mercados muy concretos.

VENTAJAS COMPETITIVAS
El planteamiento de la estrategia se encuentra ligado al planteamiento de las ventajas
competitivas inherentes a la empresa. Por tanto, al desarrollar el plan estratégico y el que la
empresa tome una de las posibles posiciones o estrategias, inmediatamente está posicionando
su ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica la búsqueda de una posición
competitiva favorable en el sector en el que la empresa se encuentra.



No solo las estrategias vistas anteriormente, y por tanto las ventajas competitivas que las
mismas generan, no son las únicas en las que una pyme se puede destacar frente a la
competencia. A continuación, se analizarán algunas ventajas competitivas propias que poseen
las pymes.

• Flexibilidad: es la ventaja competitiva de la pyme por excelencia y donde el verdadero
valor competitivo de la misma. La flexibilidad permite que las pymes sean capaces de
responder de manera rápida y favorecen la competitividad empresarial.
Existen dos tipos de flexibilidad una a nivel organizativo y otra a nivel de producción.
La flexibilidad organizativa permite ajustar la estructura interna, de modo ágil y
versátil, de la empresa en respuesta de los cambios que se producen en el entorno,
asimismo se hace posible la implantación de una estructura más en eficaz en términos
de compromiso del personal con la misión de la empresa. En cuanto a la flexibilidad
productiva encontramos que la misma puede variar según la demanda y la tecnología,
por lo tanto una empresa puede adaptarse de forma más rápida al volumen de
producción, a los cambios de gustos de los consumidores, introducir variaciones en los
productos pueden considerarse ventajas competitivas claves.
• Capacidad Innovadora: es una ventaja competitiva derivada de la flexibilidad, por
tanto la capacidad innovadora de la pyme pata introducir tanto innovaciones
tecnológica como organizativa, constituyen otra ventaja competitiva que ofrecen este
tipo de empresas.
• Capacidad para la generación, gestión y acumulación de conocimiento: las alianzas
estratégicas y las redes empresariales son opciones viables para la adquisición y
generación de conocimiento. Dado que es muy difícil que las empresas posean todos
los activos necesarios para ser competitivas, las alianzas estratégicas se han
convertido en un instrumento crítico para poder servir a los consumidores en el actual
entorno global. Además si consideramos que la principal estrategia esta orientada a la
diferenciación, la generación de capacidades basadas en el conocimiento ayuda a
consolidar la estrategia.
• Orientación emprendedora: la actitud emprendedora y voluntarista de la alta
dirección de la pyme es otra ventaja que puede ayudar al éxito competitivo en
entornos globales. La orientación emprendedora se define por el grado en que la alta
dirección es propensa a asumir riesgos relacionados con el negocio a fin de favorecer
cambios e innovaciones que confieran ventajas competitivas.
• Calidad: como consecuencia de la flexibilidad también encontramos que se promueve
en mayor medida en la pyme, las prácticas de gestión de calidad total, es decir se
promueve el esfuerzo de mejora de la calidad de los productos y procesos internos de
la empresa, convirtiéndose ésta en otra de las ventajas competitivas de las pyme.



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

David Fred R. (2003) Conceptos de Administración Estratégica, 9ª edición, Prentice Hall,
México.

Doryan Eduardo, Lawrence Pratt et al (1999) Competitividad y Desarrollo Sostenible: Avances
conceptuales y orientaciones estratégicas, CLACDS, Costa Rica.

Hornell Eric. (1994) La competitividad a través de la productividad, Ediciones Folio, S.A.,
España.

Jarillo José Carlos (1992) Dirección Estratégica, 2a edición, McGraw‐Hill, España.

Porter Michael E. (1982) Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores
Industriales y de la Competencia, CECSA, México.

Porter Michael E. (1987) Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño
Superior, CECSA, México.

Porter Michael E. (1990). The Competitive advantage of Nations, The Free Press, EUA.

Porter Michael E. (1998). On competition, Harvard Business School Press, EUA.
Porter Michael E. (1998). The Competitive advantage of Nations: with a new introduction,
MacMillan, Reino Unido.
Rojas Patricia y Sepúlveda Sergio. (1999). ¿Qué es la Competitividad?, IICA, San José, Costa
Rica.

REFERENCIAS ON LINE:
http://www.ingresosalcuadrado.com/ventaja‐competitiva‐un‐plan‐de‐marketing/

http://www.empresaspymesblog.com.ar/tag/ventaja‐competitiva/

http://www.nxtbook.com/ml/im/microempresasyfinanzasEd5/index.php?startid=4

http://www.ideasparapymes.com/contenidos/planeacion‐estrategica‐PYMES‐estrategia‐
empresarial‐ganadora.html

http://www.gaedpyme.upct.es/documentos/fatores_explicativos_del_exito.pdf

http://rdl‐sepecam.jccm.es

http://www.emprendedores.es/crear_una_empresa/negocios_on_line/precios_en_internet/e
strategias_2_0



http://www.mityc.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEcono
miaIndustrial/375/89.pdf

http://www.dimensionempresarial.com/1713/las‐cinco‐fuerzas‐del‐modelo‐de‐michael‐
porter/

http://managersmagazine.com/index.php/2009/06/5‐fuerzas‐de‐michael‐porter/

http://www.marketing‐xxi.com



SOBRE EL AUTOR

Emilio Llopis es profesor en la carrera universitaria de
Marketing y en la de Publicidad y Relaciones Públicas,
de ESIC Business& MarketingSchool. Es profesor de
Executive Education en diferentes escuelas de negocios y
otras entidades, entre las que se encuentran ESIC Business &
Marketing School, CEU Escuela de Negocios, ENAE, CEF, IIR
España, LUIS VIVES Escuela de Negocios y diferentes
Cámaras de Comercio.Es Licenciado en Ciencias Económicas
y Empresariales por la Universidad de Valencia, PDD por IESE
Business School (Universidad de Navarra), Diploma de
Estudios Avanzados por la Universidad Cardenal Herrera‐
CEU y Máster en Dirección Comercial y Gestión de Marketing
por ESIC Business& MarketingSchool.

Actualmente está concluyendo un doctorado en Marketing.

Su carrera profesional se inicia en Chocolates Elgorriaga,
donde llega a ser Responsable Comercial. Posteriormente se
incorpora a Hero España, donde ocupa el puesto de Brand
Manager de alimentación adulta.

En el 2000 inicia su andadura empresarial fundando la agencia de Marketing y Comunicación Delfin
Group Levante, filial de Delfin Group (actualmente GMR Marketing), Dirección que compagina con la
Dirección de Marketing del grupo en España y con la consultoría de Marketing y Comercial. GMR
Marketing pertenece a Omnicom Group, el mayor grupo de Marketing y Comunicación del mundo.

En 2010 se desvincula como socio de GMR Marketing, si bien mantiene una estrecha relación al seguir
como Consejero de Marketing del grupo en España, tarea que desempeña en la actualidad. El motivo
del cambio es poder desarrollar plenamente el proyecto de Consultoría Garrigós&Llopis.

Durante los últimos 10 años ha liderado y colaborado en más de 100 proyectos de consultoría y
formación en Estrategia de Negocio, Marketing y Comercial para empresas de diferentes tamaños (de
IBEX a Pymes) y de diferentes sectores (alimentación, banca, electrodomésticos, telecomunicaciones,
industrial, servicios, etc). Asimismo ha dirigido proyectos con diferentes instituciones públicas.

A lo largo de los últimos 12 años ha desarrollado una intensa actividad como conferenciante que
empieza con una serie de conferencias en IIR España, donde es nombrado Key Note Speaker.

La actividad como docente y speaker se complementa con la publicación de artículos de Marketing y
Management en diferentes medios.

Ha sido el socio fundador y primer presidente del Club de Marketing de Valencia, cargo que desempeñó
hasta junio de 2007.

También ha fundado y preside MARKETPYM 1º Congreso Nacional de Marketing y Comercialización
para la Pyme, que le ha reafirmado como uno de los primeros expertos nacionales en Estrategia de
Negocio y Marketing para la Pyme. Del congreso surge su publicación GUÍA DE BRANDING PARA LA
PYME, del que es co‐autor junto a Gonzalo Brujó, CEO de Interbrand.



Es colaborador del Foro de Marcas Renombradas Españolas, dentro del programa MAPI (Marcas de Alto
Potencial de Internacionalización).

En 2011 inicia colaboración profesional con Luis Huete, considerado como una de las figuras más
influyentes del Management español.

Es autor del e‐book “BRANDING & PYME. Un modelo de creación de marca para emprendedores y
pymes” (descargable en www.emiliollopis.com )

Durante estos años ha tenido la oportunidad de colaborar profesionalmente con Accenture, Agencia
Valenciana de Turismo, Aguas de Valencia, Bancaja, Berioska, Cierval, Ciudad de las Artes y las Ciencias,
Coca Cola, Coronita, DDB, Deloitte, Ford España, Fundación Ruralcaja, Fundación Sabor y Salud,
Generalitat Valenciana, Grupo Dominguis, GSF, Helados Alacant, Hero España, Hits Mobile, Impiva,
Interbrand, Itene, Juver, Key Mare, Master Cadena, Meditel, MoviStar,OmnicomGroup, Páginas
Amarillas, Primer Grupo Inmobiliaria, Repsol, Saez Merino, Telefónica, Terra Mítica,Vaersa y Volvo
Ocean Race entre otros.

Emilio Llopis es aficionado al enduro, la fotografía y los viajes.

Más información y contenidos en:



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