Palestra "Estratégias para a Velocidade na Gestão", ministrada pelo Professor da FGV Luiz Fernando da Silva Pinto.

1. Março de 2014
Prof. Luiz Fernando da Silva Pinto
luizfernando.pinto@fgv.br
GESTÃO DE VANGUARDA, VELOCIDADE
ESTRATÉGICA E SISTEMAS DE ALTA
COMPETITIVIDADE
1

3. 3

4. Março de 2014
Prof. Luiz Fernando da Silva Pinto
luizfernando.pinto@fgv.br
GESTÃO DE VANGUARDA, VELOCIDADE
ESTRATÉGICA E SISTEMAS DE ALTA
COMPETITIVIDADE
4

5. O BRASIL NA VISÃO DE DOMENICO DE MASI E DE
STEFAN ZWEIG: O DESAFIO INTEGRADO
5
O Brasil democrático de hoje demonstra que o seu futuro chegou, e não só pelo fato de
ter um alto percentual de população jovem, mas também porque é uma das poucas
democracias do planeta cujo PIB cresce há trinta anos, cujas distancias sociais diminuem,
a quantidade de vida melhora e a alternância no poder é assegurada por eleições
democráticas regulares. É o único grande país que não trava guerras com nenhum outro
nem quer dominar nenhuma nação. (DE MASI, 2014: 618-619)
Se a civilização do nosso velho mundo sucumbir numa luta suicida, sabemos que no Brasil
está em formação uma nova civilização pronta a tornar real, mais uma vez, tudo aquilo
que nós – das mais nobres gerações – em vão desejamos e sonhamos: uma civilização
humana e pacífica. (DE MAIS apud ZWEIG, 2014)
O Brasil Cordial conta com imensas sinergias e busca permanentemente a FELICIDADE NACIONAL
BRUTA – o que de forma indiscutível facilitará o desenvolvimento de projetos econômicos e
financeiros muito consistentes, onde o binômio estratégia-decisão deverá ocupar cada vez mais
posições de extrema relevância em todo os processos internos e externos de gestão empresarial e
institucional.

6. A PRESENÇA ESTRATÉGICA NUMA VISÃO MUNDIAL
6
Currículo com a cara do dono
No mês de dezembro, a rede social LinkedIn divulgou as palavras mais populares em 2013 entre seus mais de 250 milhões de
usuários para se definir profissionalmente. O termo que lidera em destaque no perfil dos profissionais em todo o mundo é
“responsável”. Veja como ficou o ranking para os brasileiros:
1º Responsável
2º Estratégico
3º Multinacional
4º Dinâmico
5º Organizacional
6º Especialista
7º Criativo
8º Eficaz
9º Inovador
10º Competitivo
Mas, para se diferenciar profissionalmente, não basta eleger uma ou outra descrição: é preciso exemplificar suas capacidades
por meio de ações e resultados. “Se o profissional é inovador, deve descrever o projeto do qual participou e os resultados
obtidos, demonstrando sua conquista”, aponta Osvaldo Barbosa de Oliveira, diretor-geral do LinkedIn Brasil. Há também outras
maneiras de valorizar características pessoais. As tão prezadas disciplina e organização, por exemplo, aparecem na forma como
o profissional elabora seu currículo, na foto escolhida, na concisão ao descrever suas qualidades. “Priorize as cinco principais
habilidades e enumere os prêmios ou cursos mais relevantes de sua carreira”, recomenda Oliveira.
Fonte: CANTERO, Christye; MACEDO, Daniela. Currículo com a cara do dono. Revista Veja. Ed. 2354 – Ano 47 – Nº 1- 1º de janeiro. Rio de Janeiro: Editora Abril, 2014.

7. ESTRATÉGIA: CONCEITUAÇÃO ABRANGENTE
UMA CONSPIRAÇÃO PARA
O SUCESSO
1. CAPTURAR OPORTUNIDADES;
2. NEUTRALIZAR AMEAÇAS;
3. SUSTENTAR POSIÇÕES JÁ
CONQUISTADAS;
4. EQUACIONAR CRISES;
5. EXPANDIR RESULTADOS POSITIVOS;
6. ENFRENTAR RESULTADOS
NEGATIVOS, BUSCANDO ANULÁ-
LOS E SEMPRE QUE POSSÍVEL
TRANSFORMÁ-LOS EM POSITIVOS;
7. AGREGAR VALOR E/OU UTILIDADE;
8. MINIMIZAR RISCOS;
9. DESENVOLVER PROJETOS
CONSISTENTES, TRADUZINDO
IMPACTOS ATRATIVOS;
10. GERAR CLIMA PRÓ-ATIVO DE BEM
ESTAR E VALORIZAÇÃO SOCIAL NO
NÚCLEO CORPORATIVO E SEUS
TRANSBORDAMENTOS.
7
ESTRATÉGIA: UM ELENCO
DE ATIVIDADES E
HABILIDADES
OBJETIVANDO PARA A
CORPORAÇÃO
LABORATÓRIO VIRTUAL DE
GESTÃO / IDENTIFICAÇÃO
DE IMPACTOS / ANÁLISE
MARGINAL / ELOS E
ÍNSULAS ESTRATÉGICAS
PRODUÇÃO E FIDELIZAÇÃO
DE ALIANÇAS E PARCERIAS
ESTRATÉGICAS (ALPES)
CONFIGURAÇÃO
“CRAB”

8. PROCESSO ESTRATÉGICO:
CONFIGURAÇÃO DA VINCI
8
CONDIÇÕES
DE ACESSO
ALIANÇAS E
PARCERIAS
ESTRATÉGIC
AS (ALPES)
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
ANÁLISE
MARGINAL /
ELOS E ÍNSULAS
ESTRATÉGICAS
PROJETAMENTO
ESTRATÉGICO
PROGRESSO
ESTRATÉGICO
COACHING
ESTRATÉGICO

9. CONDIÇÕES DE ACESSO ESTRATÉGICO
OBSERVADOR
ESTRATÉGICO /
HABILITAÇÃO
FUNCIONAL
1. OPORTUNIZAÇÃO ESTRATÉGICA;
2. FRAGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA;
3. RECONFIGURAÇÃO
ESTRATÉGICA;
4. CONECTIVIDADE ESTRATÉGICA;
5. LEITURA ESTRATÉGICA;
6. PREOCUPAÇÃO COM A ÉTICA E
COM A GESTÃO-CIDADÃ;
7. PROPENSÃO A GARIMPAR E
TRABALHAR COM INSIGHTS.
9
LABORATÓRIO(S)
VIRTUAL(AIS) DE
GESTÃO / IMPACTOS
/ ANÁLISE MARGINAL
/ ELOS E ÍNSULAS
ESTRATÉGICAS
RESPEITO E CONSIDERAÇÃO AO
STATUS QUO ESTRATÉGICO
VIGENTE

10. VISÃO AMPLA DO
GRANDE CONTEXTO
ENVOLVENTE /
ATENDIMENTO ÀS
CONDIÇÕES DE
ACESSO /
HABILITAÇÃO
FUNCIONAL
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO / BSC /
PORTER / SWOT /
OUTROS
OPERADORES
CORPORATIVOS
PENSAMENTO
ESTRATÉGICO /
MATURIDADE
ESTRATÉGICA /
NOVOS DESAFIOS /
OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS – NÃO
VISÍVEIS, NÃO
TANGÍVEIS, NÃO
PALPÁVEIS
PROJETAMENTO
ESTRATÉGICO /
CONFIGURAÇÕES
ECONÔMICO-
FINANCEIRAS /
PINÇAMENTOS
ELEITOS
PROGRESSÃO
ESTRATÉGICA /
GOVERNANÇA /
AÇÃO
EMPREENDEDORA /
INSIGHTS GESTÃO /
VELOCIDADES
ESTRATÉGICAS –
ELOS E ÍNSULAS
COACHING
ESTRATÉGICO
EXTERNO
INTERNO
ALINHAMENTO
PRIORITÁRIO
IDENTIFICADO /
SELEÇÃO PARA
PROJETAMENTO
PINÇAMENTO DE
AÇÕES /
ALINHAMENTO
PRIORITÁRIO
ANÁLISE DE IMPACTOS
ECONÔMICOS E
FINANCEIROS /
GESTÃO FEDERATIVA /
ANÁLISE MARGINAL /
LABORATÓRIO
VIRTUAL DE GESTÃO
ALIANÇAS E PARCERIAS
ESTRATÉGICAS /
PRODUÇÃO E
FIDELIZAÇÃO DE ALPES /
ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS / ÉTICA,
TRANSPARÊNCIA E
SUSTENTABILIDADE
10
PINÇAMENTO DE
OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS – VISÍVEIS,
TANGÍVEIS,
PALPÁVEIS,
IDENTIFICADAS
MOBILIZAÇÃO ALPES /
ALAVANCAGEM DE GESTÃO
MOBILIZAÇÃO ALPES / ALAVANCAGEM DE GESTÃO
LEQUES DE ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS / NEGOCIAÇÃO
ESTRATÉGICA
INSTRUMENTOS NOTÁVEIS:
CONFIGURAÇÕES CONCEITUAIS /
BALANÇO SOCIAL / CÓDIGOS DE
ÉTICA / PLATAFORMA LIDERANÇA
ESTRATÉGICA / OUTRAS
CONFIGURAÇÕES CORPORATIVAS
UNIVERSO ÉTICO
UNIVERSO ESTRATÉGICO
UNIVERSO EMPREENDEDOR
I – O PROCESSO ESTRATÉGICO: ETAPAS NOTÁVEIS

11. 11
II – O PROCESSO ESTRATÉGICO: O UNIVERSO
ESTRATÉGICO
VISÃO AMPLA DO
GRANDE
CONTEXTO
ENVOLVENTE /
ATENDIMENTO ÀS
CONDIÇÕES DE
ACESSO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO / BSC
/ PORTER / SWOT /
OUTROS
OPERADORES
CORPORATIVOS
PENSAMENTO
ESTRATÉGICO /
MATURIDADE
ESTRATÉGICA /
NOVOS DESAFIOS /
OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS – NÃO
VISÍVEIS, NÃO
TANGÍVEIS, NÃO
PALPÁVEIS
PROJETAMENTO
ESTRATÉGICO /
CONFIGURAÇÕES
ECONÔMICO-
FINANCEIRAS /
PINÇAMENTOS
ELEITOS
ESTUDOS DE PRÉ-
VIABILIDADE E VIABILIDADE
ECONÔMICA
ALINHAMENTO
PRIORITÁRIO
IDENTIFICADO /
SELEÇÃO PARA
PROJETAMENTO
PINÇAMENTO DE
AÇÕES /
ALINHAMENTO
PRIORITÁRIO
ANÁLISE DE IMPACTOS
ECONÔMICOS E FINANCEIROS /
GESTÃO FEDERATIVA / ANÁLISE
MARGINAL / LABORATÓRIO
VIRTUAL DE GESTÃO
PINÇAMENTO DE
OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS – VISÍVEIS,
TANGÍVEIS,
PALPÁVEIS,
IDENTIFICADAS

12. III – O PROCESSO ESTRATÉGICO: O UNIVERSO ÉTICO
VISÃO AMPLA DO GRANDE
CONTEXTO ENVOLVENTE /
ATENDIMENTO ÀS CONDIÇÕES
DE ACESSO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
/ BSC / PORTER / SWOT /
OUTROS OPERADORES
CORPORATIVOS
PENSAMENTO ESTRATÉGICO /
MATURIDADE ESTRATÉGICA /
NOVOS DESAFIOS /
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
– NÃO VISÍVEIS, NÃO
TANGÍVEIS, NÃO PALPÁVEIS
ALIANÇAS E PARCERIAS
ESTRATÉGICAS / PRODUÇÃO E
FIDELIZAÇÃO DE ALPES /
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS /
ÉTICA, TRANSPARÊNCIA E
SUSTENTABILIDADE
12
LEQUES DE ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS / NEGOCIAÇÃO
ESTRATÉGICA
INSTRUMENTOS NOTÁVEIS:
CONFIGURAÇÕES CONCEITUAIS /
BALANÇO SOCIAL / CÓDIGOS DE
ÉTICA / PLATAFORMA LIDERANÇA
ESTRATÉGICA / OUTRAS
CONFIGURAÇÕES CORPORATIVAS

13. PROJETAMENTO ESTRATÉGICO / CONFIGURAÇÕES
ECONÔMICO-FINANCEIRAS / PINÇAMENTOS ELEITOS
ALINHAMENTO PRIORITÁRIO
IDENTIFICADO / SELEÇÃO PARA
PROJETAMENTO
ANÁLISE DE IMPACTOS ECONÔMICOS E
FINANCEIROS / GESTÃO FEDERATIVA /
ANÁLISE MARGINAL / LABORATÓRIO
VIRTUAL DE GESTÃO
13
IV – O PROCESSO ESTRATÉGICO: O UNIVERSO
PROJETAMENTO
PROJETO FINAL DE
VIABILIDADE: DEFINIÇÕES
FINANCEIRAS /
CRONOGRAMAS PREVISTOS
PROJETOS EXECUTIVOS / O
PROJETO DE SAGRES / O
CASE SÃO PETERSBURGO DE
PEDRO O GRANDE – CZAR
DA RÚSSIA
RESPEITO E PLENA
CONSIDERAÇÃO AO STATUS QUO
ESTRATÉGICO VIGENTE

14. PROGRESSÃO ESTRATÉGICA / GOVERNANÇA / AÇÃO
EMPREENDEDORA / INSIGHTS GESTÃO / VELOCIDADES
ESTRATÉGICAS – ELOS E ÍNSULAS
14
V – O PROCESSO ESTRATÉGICO: O UNIVERSO
EMPREENDEDOR

15. COACHING ESTRATÉGICO
EXTERNO
INTERNO
15
VI – O PROCESSO ESTRATÉGICO: O UNIVERSO
COACHING
LEITURAS ESTRATÉGICAS
COMITÊS DE INTELIGÊNCIA
ESTRATÉGICA
PALESTRAS SELETIVAS /
CONGRESSOS / ENCONTROS /
OUTROS
ATENÇÃO SELETIVA / ÁREAS /
CONCEITOS / OPINAMENTOS
GURUS
DESENVOLVIMENTO
ESTRATÉGICO
IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA

16. TERRITÓRIO-ESPAÇO TERRA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
TERRITÓRIO-ESPAÇO ATENAS: PENSAMENTO ESTRATÉGICO (MATURIDADE
ESTRATÉGICA) / LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO.
TERRITÓRIO-ESPAÇO CONSTRUCTOR: PROJETAMENTO ESTRATÉGICO.
TERRITÓRIO-ESPAÇO PROTECTOR: PROGRESSO ESTRATÉGICO
ASPECTOS CONCEITUAIS
ESTRATÉGIA: IMPORTÂNCIA VITAL NAS ALAVANCAGENS DOS
PROCESSOS DE DECISÃO.
UNIVERSO ESTRATÉGICO / TERRITÓRIOS-ESPAÇO BÁSICOS
OBSERVAÇÕES-CHAVE: TODOS OS TERRITÓRIOS-ESPAÇO SÃO RELEVANTES.
EVENTUALMENTE NUM DETERMINADO MOMENTO UM DELES PODERÁ TER ATUAÇÃO
MAIS DESTACADA.
16

17. A FORMAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
INTEGRADA
17
PENSAMENTO ESTRATÉGICO /
LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO
ATENAS
PROGRESSO ESTRATÉGICO
PROTECTOR GESTÃO INTEGRADA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CONDIÇÕES DE ACESSO
COACHING
TERRA
PROJETAMENTO ESTRATÉGICO
(MATURIDADE ESTRATÉGICA)
CONSTRUCTOR

18. PROCESSO INTEGRADO DE COACHING
ESTRATÉGICO
DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO
(EXPANSÃO DA MATURIDADE
ESTRATÉGICA)
IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA /
TRANSBORDAMENTO ESTRATÉGICO /
ELOS E ÍNSULAS ESTRATÉGICAS
CONDIÇÕES DE ACESSO
ESTRATÉGICO
1. OPORTUNIZAÇÃO
ESTRATÉGICA (UNIVERSOS
VISÍVEL E NÃO VISÍVEL);
2. FRAGMENTAÇÃO
ESTRATÉGICA;
3. RECONFIGURAÇÃO
ESTRATÉGICA;
4. CONECTIVIDADE ESTRATÉGICA;
5. LEITURA ESTRATÉGICA;
6. PROPENSÃO A TRABALHAR
COM INSIGHTS.
COACHING ESTRATÉGICO
(INTERNO / EXTERNO) /
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO /
PROJETAMENTO ESTRATÉGICO /
PROGRESSÃO ESTRATÉGICA
18
MATURIDADE ESTRATÉGICA /
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
F1 → HENRY FORD
F2 → SUN TZU
F3 → PETER DRUCKER
F4 → K. MATSUSHITA
F5 → JACK WELCH

19. GLOBALIZAÇÃO
PRODUÇÃO DE SOMBREAMENTOS E SURGÊNCIA DE
OPORTUNIDADES/AMEAÇAS, DESLOCANDO-SE EM ALTAS VELOCIDADES DE
PERCURSO
COMPLEXIDADES DIFERENCIADAS PARA O
PROCESSO DE GESTÃO / A NECESSIDADE DA
PRESENÇA DE ELITES PLENAS
1989
NOVOS
MOMENTOS
DE GESTÃO
19

20. O MUNDO GLOBALIZADO E AS ELITES PLENAS
GLOBALIZAD(OR) / PERCEPÇÃO DE
MOMENTOS INTERNACIONAL E
NACIONAL
GLOBALIZAÇÃO
PRODUÇÃO DE ESTRUTURAS
CAÓTICAS QUE DIFICULTAM
A UTILIZAÇÃO DE
MODELAGENS SEQUENCIAIS
OBSOLESCÊNCIA DAS ELITES
TRADICIONAIS
ALEMANHA, CHINA E ÍNDIA
X
FRANÇA, ITÁLIA, ESPANHA,
PORTUGAL, GRÉCIA E
OUTROS
NECESSIDADE DA
FORMATAÇÃO DE ELITES
PLENAS / O DESAFIO DO 3º
MILÊNIO
A ESCALADA DA ELITE
PLENA










20

21. A FORMAÇÃO DA ELITE PLENA – OS DEGRAUS
CRÍTICOS
GESTÃO ESTRATÉGICA
INTEGRADA / MÁQUINA
WAR / AGIR
ESTRATEGICAMENTE /
DEFINIÇÃO, VISUALIZAÇÃO E
POSICIONAMENTO DE
RUMOS / DELINEAMENTO DE
OBJETIVOS / METAS
ESTRATÉGICAS / FLUXO DE
CAIXA REVERSO / ELOS E
ÍNSULAS ESTRATÉGICAS /
PERSEGUIÇÃO PERSISTENTE
DO SUCESSO
ENERGIZAÇÃO /
PERCEPÇÃO GURUS /
IMPREGNAÇÃO
ESTRATÉGICA / FAZER
ACONTECER
EMPREENDEDORISMO
ALAVANCAGEM
FINANCEIRA/PROJETOS
ECONÔMICOS/ENGENHARIA
ECONÔMICA/GESTÃO
FEDERATIVA/ANÁLISE
MARGINAL/LABORATÓRIO
VIRTUAL DE GESTÃO
PRODUÇÃO E
ALAVANCAGEM DE
ALPES / FIDELIZAÇÃO
DE ALPES (ETS)
DE (1) A (3) – FORMAÇÃO FUNCIONAL
(4) – HABILIDADES PARA A GESTÃO / O MANAGEMENT SKILLS
DE (5) A (8) – PENSAR ESTRATEGICAMENTE
(9) E (10) – AGIR ESTRATEGICAMENTE
FORMAÇÃO BÁSICA /
PREPARATÓRIOS
GRADUAÇÃO /
AMBIENTAÇÃO INICIAL
AO TRABALHO
(ESTÁGIOS)
HABILIDADES DE
GESTÃO / MBA /
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
RESTRITO / METAS
OPERACIONAIS
CONCRETAS
INSIGHTS ABSOLUTOS / ATITUDES
ESTRATÉGICAS / INSIGHTS SELETIVOS /
PENSAR ESTRATEGICAMENTE /
MATURIDADE ESTRATÉGICA /
MONITORAMENTO ESTRATÉGICO /
COACHING ESTRATÉGICO
CURSOS DE
ESPECIALIZAÇÃO /
AMBIENTAÇÃO EFETIVA AO
TRABALHO / TRAINEE










LABORATÓRIO DE CRIATIVIDADE E
CONECTIVIDADE / PRODUÇÃO DE
ALTERNATIVAS / AGREGAÇÃO DE
VALOR / NEGOCIAÇÃO
ESTRATÉGICA
21

22. PENSAR ESTRATEGICAMENTE
GLOBALIZAÇÃO
FORMAÇÃO DE
ELITE PLENA
INSIGHTS ABSOLUTOS
ATITUDES ESTRATÉGICAS
BÁSICAS (F1+F2+F3)
ATITUDES ESTRATÉGICAS
CRIATIVIDADE (4.1-4.2-4.3)
INSIGHTS SELETIVOS
INSIGHTS INTEGRADOS
CAPTURA DE
INFORMAÇÕES
IDENTIFICAÇÃO DE
OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS
PRIORIDADES/
PINÇAMENTOS/
IDENTIFICAÇÃO DE
PROJETOS/LABORATÓRIO
VIRTUAL DE GESTÃO
PRÉ-VIABILIDADE
MÁQUINA WAR
AGIR
ESTRATEGICAMENTE
COMPETÊNCIAS
SEQUENCIAIS










22

23. INSIGHTS E SEUS DESDOBRAMENTOS: A FORMAÇÃO
DE GESTORES-ELITE-PLENA
1 - INSIGHTOR / DRUCKER E OUTROS
A DISPONIBILIZAÇÃO DE MEGAFACILITADORES
2 - EMPREENDEDOR / FATIADOR
3- CONECTADOR / 3ª GALÁXIA
4 - ESTRATEGIZADOR (ATITUDES) / AS CINCO FAMÍLIAS
5 - CAÇADOR DE INFORMAÇÕES / ATITUDES ESTRATÉGICAS /
INSIGHTS SELETIVOS / PINÇAMENTO DE OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS / COACHING ESTRATÉGICO
6 – PROJETOR  / PLANOS DE NEGÓCIOS
7 - BLOQUEADOR / BLINDAGEM (ZEN/STRESS/ETC.) / O “FILME” DE
PARTIDA
8 – RITMADOR / AGENDA
9 -ALAVANCADOR DE ALPES / PRODUÇÃO E FIDELIZAÇÃO / ÉTICA /
TRANSPARÊNCIA / SUSTENTABILIDADE
10 - ALAVANCADOR DE RECURSOS / GESTÃO FEDERATIVA / ANÁLISE
MARGINAL / LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO / ELOS E ÍNSULAS
ESTRATÉGICAS
11 - ENERGIZADOR / MONITORADOR
23

24. AGIR ESTRATEGICAMENTE
ALAVANCAR ALIANÇAS E
PARCERIAS ESTRATÉGICAS
(4.4 A 4.11)
ALAVANCAR PARCEIROS
FINANCEIROS (F5)
COMPROMISSO COM O
APERFEIÇOAMENTO
ESTRATÉGICO PERMANENTE
ARQUEIRO
(PENSAR E AGIR
ESTRATEGICAMENTE)
ALVOS
CORPORATIVOS
PLACA DE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
(SWOT/PORTER/BSC/
CENÁRIOS)
PLACA DE
MONITORAMENTO E
GESTÃO BÁSICA
CENTROS DE NEGÓCIOSTUNEL DE
AMADURECIMENTO DE
PROJETOS
PROJETO
AMADURECIDO (TIGRE)
PLACA DE
ENERGIZAÇÃO
TORRE RUMOS / VISÃO / OBJETIVOS /
FRAGMENTAÇÃO DE DESAFIOS / IDENTIFICAÇÃO
E CONFIGURAÇÃO DE METAS / ELOS E ÍNSULAS
ESTRATÉGICAS COMITÊS DE
INTELIGÊNCIAS
ESTRATÉGICAS
CONSTRUÇÃO DO
HOMMO ESTRATÉGICO
24

25. TERRITÓRIO-ESPAÇO TERRA: ASPECTOS BÁSICOS
MATRIZ SWOT
MODELAGEM PORTER
MODELAGEM BSC
PINÇAMENTO DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS VISÍVEIS, PALPÁVEIS E TANGÍVEIS
INSTRUMENTOS DESTACADOS
DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
25

26. 1) NOVOS DESAFIOS E INFORMAÇÕES NÃO VISÍVEIS, NÃO PALPÁVEIS, NÃO TANGÍVEIS.
2) DESENVOLVIMENTO DE INSTRUMENTOS DE BUSCA: AS CINCO FAMÍLIAS E A
QUESTÃO DOS INSIGHTS.
3) MATURIDADE ESTRATÉGICA.
4) DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO.
5) RITMO ESTRATÉGICO.
6) IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA.
7) INSIGHTS SOBERANOS SÃO AQUELAS ATITUDES QUE NA VISÃO DE UM
ESTRATEGISTA CONSTITUEM-SE EM INSTRUMENTOS PREFERENCIAIS DE TRABALHO.
POR EXEMPLO, ESPÍRITO EMPREENDEDOR, METAS, INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA,
CENÁRIOS, NEGOCIADOR ESTRATÉGICO, ÉTICA E GESTÃO FEDERATIVA.
8) REALIZAÇÃO DO PINÇAMENTO DE INFORMAÇÕES OCULTAS.
9) DESENVOLVIMENTO DE NOVAS CONECTIVIDADES.
10) LOCALIZAÇÃO DE NOVAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.
11) PRIORIZAÇÃO PARA POSTERIOR PROJETAMENTO.
12) LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO.
TERRITÓRIO-ESPAÇO ATENAS: PENSAMENTO ESTRATÉGICO
(MATURIDADE ESTRATÉGICA) / ASPECTOS BÁSICOS
26

27. TERRITÓRIO-ESPAÇO PROJECTOR: A QUESTÃO DOS IMPACTOS ECONÔMICOS E
FINANCEIROS E DA GESTÃO FEDERATIVA / ASPECTOS BÁSICOS / CONVERGÊNCIA PARA
FLUXOS DE CAIXAS AUTOSSUSTENTADOS / PROJETAMENTO
POSICIONAR-SE NO MOMENTO
MUNDIAL (O “TURBILHÃO” DA
GLOBALIZAÇÃO E SEUS VETORES
CRÍTICOS)
PROVIDENCIAR
CONFIGURAÇÃO
“ESTRATEGIZÁVEL”
PROJETAR
(F-2) SUN TZU
(F-3) P. DRUCKER
(F-4) K. MATSUSHITA
(F-5) J. WELCH
MATURIDADE
ESTRATÉGICA
PRIORIZAR
PERCEBER E MENSURAR IMPACTO
REAL/PROJETAR
PRÉ-VIABILIDADE
ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
VIABILIDADE ECONÔMICA
BUSINESS PLAN
PROJETO FINAL DE VIABILIDADE
ECONÔMICA E FINANCEIRA
ANÁLISE MARGINAL/LABORATÓRIO VIRTUAL
DE GESTÃO
PACOTE
METODOLÓGICO SIMONSEN
DE PROJETOS (6 R’S)
REUNIR/REFLETIR/
ROTEIRAR/REALIZAR/
REVER/RECOMEÇAR
DESENVOLVIMENTO
ESTRATÉGICO
(F-1) H. FORD
PRESTAR ATENÇÃO (MONITORAMENTO
DE METAS ESTRATÉGICO-TÁTICAS)
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
PROPULSAR (OBTENÇÃO DE ALTAS
VELOCIDADES NA CONCRETIZAÇÃO DE
CONFIGURAÇÕES AUTOSSUSTENTADAS)
PROVER O PROCESSO DE GESTÃO COM COMPETÊNCIA
ESTRATÉGICA/CONSTRUÇÃO
E TRABALHO DE UM “COMPLEXO”
SISTÊMICO DE MANAGEMENT
POSSIBILIDADES
PROGREDIR (NÚCLEO CENTRAL/
AVANÇORES/AGENTES DE
MONITORAMENTO/PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO) – (WARRIOR)
PENSAR
ESTRATEGICAMENTE
ELOS ESTRATÉGICOS
ÍNSULAS ESTRATÉGICAS
27

28. TERRITÓRIO-ESPAÇO PROJETOR: A QUESTÃO DOS
IMPACTOS E DE GESTÃO FEDERATIVA / ASPECTOS BÁSICOS
PROJETO
EXECUTIVO
ESTUDOS DE VIABILIDADE
ECONÔMICA
“BUSINESS PLAN” / PLANO DE
NEGÓCIOS
VISUALIZAÇÃO
DE IMPACTO
FÍSICO
“CROQUIS”
ECONÔMICOS
ESTUDOS BÁSICOS DE
ANÁLISE MARGINAL /
LABORATÓRIO VIRTUAL DE
GESTÃO
ESTUDOS DE
PRÉ-VIABILIDADE
PROJETAMENTO
ANÁLISE DE
SENSIBILIDADE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DE ECLOSÃO
ESTUDOS DE VIABILIDADE
ECONÔMICA FINAL
28

29. TERRITÓRIO-ESPAÇO PROTECTOR: PROGRESSO ESTRATÉGICO /
ASPECTOS BÁSICOS
ACESSO
ESTRATÉGICO
A NAVE WARRIOR:
PROGRESSÃO ESTRATÉGICA /
A ROTA ELOS-ÍNSULAS
PLACA TRANSPARENTE DE REUNIÃO
(E DESLISAMENTO) DE COMITÊS ESTRATÉGICOS
PROJETOS
A QUESTÃO DO COACHING
ESTRATÉGICO
29

30. (A) EMPREENDIMENTOS JÁ EXISTENTES E EM OPERAÇÃO;
(A1) GRAU DE MATURIDADE ESTRATÉGICA VERIFICADO;
(A2) AÇÕES PARA SEU DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO EM MARCHA;
(A3) AÇÕES PARA IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA EM REALIZAÇÃO.
(B) EMPREENDIMENTOS EM ESTUDO E/OU IMPLEMENTAÇÃO E/OU AMPLIAÇÃO;
(B1) GRAU DE MATURIDADE ESTRATÉGICA OBJETIVADO;
(B2) BASE PARA O DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO CONSIDERADO;
(B3) SISTEMÁTICA DE IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA PRETENDIDA.
BÚSSOLA COACHING ESTRATÉGICO A SER IMPLEMENTADA
JUNTO ÀS ATITUDES ESTRATÉGICAS
30

31. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS
Família 1 – Enfrentamento Estratégico ou de Henry Ford
01 – Embasamento do Espírito Empreendedor: é representado pela vontade de fazer acontecer ao mesmo tempo em que é persistente, obstinado,
determinado e resoluto (poder). Uma das principais características do empreendedor é aceitar correr riscos e também a sua capacidade de equacionar
stress com relativa facilidade. Um dos maiores atributos do empreendedor é representado pela sua competência em “fatiar o gorila” (fragmentar o
desafio) em um somatório equivalente de “micos”, em outras palavras, transformar um desafio num somatório de pequenos desafios ou desafios de
menor porte apresentado originalmente. Com certeza, de todos os atributos estratégicos, o espírito empreendedor é o soberano, o mais importante.
02 – Vontade Estratégica: nas pessoas e organizações com vontade estratégica configura-se uma ambição nítida e a busca permanente da expansão
dos níveis de competitividade. O automonitoramento dos níveis de competitividade processa-se continuamente. Ocorre simultaneamente uma
capacidade de “inquietar-se” sistematicamente na percepção de melhores patamares profissionais, organizacionais, corporativos, institucionais,
setoriais, regionais, nacionais – nos planos, social e de qualidade de vida, econômico, financeiro. Verifica-se também uma ênfase total no
aperfeiçoamento permanente e contínuo de sua própria “competência” estratégica, agregando sempre valor. Quando se verifica a vontade estratégica
de forma explícita é como se a pessoa ou a organização operassem com planilhas de (auto) avaliação. Jack Welch, na GE, tinha como base impregnar
toda a sua equipe com vontade estratégica, não se acomodando nunca em zonas de conforto, mobilizando “tímidos” e “energizando” toda a instituição.
03 – Objetivos/Metas: as metas deverão ser entendidas como “partes resultantes” de um processo de fragmentação, posicionadas no espaço e no
tempo. Deve-se conferir um cuidado especial para obtenção de consenso no manejo das metas. É importante assinalar que as metas de certa forma
reconstroem todo o desafio original, antes da sua fragmentação.
Família 02 – Acuidade Estratégica ou de Sun Tzu
04 – Objetividade Estratégica: ela se materializa numa “antenagem” extremamente atenta para a captura de oportunidades, neutralização de
ameaças, sustentação de posições já conquistadas e equacionamento de crises externas e internas. Washington deve ser entendida como a macro-
rótula, em termos de objetividade estratégica, mais importante do mundo, onde o papel do Pentágono e a interação com o senado desempenha papel
de extraordinária importância ao lado da vigilância inteligente das agências reguladoras.
05 – Percepção Estratégica: onde se manifesta a diferenciação entre o estratégico, o tático e o operacional. O fator estratégico toma vida quando
detemos leques de alternativas para o equacionamento de uma questão. O tático se refere à capacidade de se detalhar a decisão estratégica final,
enquanto o operacional representa as operações complexamente reversíveis. O czar Pedro o Grande da Rússia dominava com notável maestria a
percepção estratégica, tática e operacional. O mesmo ocorreu com Alexandre da Macedônia, Júlio César e o Projeto de Sagres de Portugal relativo à
Descoberta do caminho das Índias e do Brasil.
31

32. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS
06 – Inteligência Estratégica: com relação a esse atributo observe-se que em estratégia o indivíduo vale bem menos que o grupo. Dessa forma
buscaremos, sempre que possível, a estruturação de novas “inteligências agregadas”, sendo desejável que se organize mesas de oito integrantes.
Assinale-se que a sinergia máxima ocorre com grupamento de oito pessoas, provavelmente herdada do contubérnio, célula-mínima das antigas legiões
romanas. Nessas mesas de inteligência coletiva não se busca necessariamente o consenso e é desejável que a votação final seja sempre secreta. O
grupo não tem chefe, operando com secretário geral. Em cada reunião existem papeis definidos: o argumentador, o contra-argumentador, o
interlocutor estratégico, os observadores críticos, organizando-se “cesta de sugestões” que são enviadas ao vértice da organização.
07 – Clima de Atenção Estratégica (Panorama Abrangente): retrata uma preocupação permanente com a modernidade, a modernização e a pós-
modernidade que ocorre nos principais segmentos do desenvolvimento mundial (setores primário, secundário e terciário da economia) objetivando-se
sempre a juventude corporativa. Nesse campo vale destacar as presenças de Lee Iacocca, Jack Welch, Sam Walton e Konosuke Matsushita.
08 – Pronta Resposta ao Desafio (Provocação) Estratégico (a): é representada pela calma e disposição (permanente) para o combate face ao
“imprevisível”, prestes a surgir. Nesse contexto ocorrem desdobramentos do atributo principal, tais como disponibilização de leque de alternativas,
delegação de responsabilidade, capacidade de comunicação e um ânimo definitivo de que só a vitória interessa.
Família 03 – Embasamento Estratégico ou de Peter Drucker
09 – Percepção do Momento Mundial (PMM): materializa-se pelo acompanhamento permanente de megatendências (vetores críticos do processo da
globalização), tais como mundialização, blocos-nação, população, agroprodução, saturação, padronização, informatização, revolução da investigação,
democratização da informação, reputação, continuação da educação, não à inflação, competição, esforço para comercialização internacional,
agregação de valor, privatização e desregulamentação, gestão de agregação corporativa, parceirização, mobilização comunitária e institucional, eco-
proteção e especialização. A globalização tem o seu ponto de partida emblemático com a queda do muro de Berlim em 1989, produzindo “turbilhão”,
onde escuridão oportunidades e ameaças em alta velocidade, criam universos frequentemente perversos. Uma das razões da estratégia como
instrumental integrado de gestão extremamente importante aos dias de hoje, deve-se ao fato de que ela permite, com grande competência, entrarmos
e agirmos dentro do “turbilhão” de forma pró-ativa. Revistas extremamente importantes para o processo de globalização são The Economist e Business
Week – dentre outras.
10 – Percepção do Momento Nacional (PMN): observa permanentemente no panorama nacional questões como desemprego, inflação, crescimento
econômico, juros, ações sociais e outros macro-desafios, além de debates institucionais. Em meu entendimento o mais importe documento a ser
analisado é a Mensagem ao Congresso Nacional, desenvolvida pela Casa Civil com o apoio de todos os ministérios e apresentada todos os anos na
abertura do trabalho legislativos. Além disso, vale muito a pena observar-se trabalho de base tais como os realizados pela Conjuntura Econômica, da
FGV. E, a observações detalhadas das atas do COPOM/Banco Central e leitura atenta de articulistas-vértice no país tais como: Antonio Delfim Netto,
Maria Clara do Prado, Miriam Leitão Joelmir Beting, dentre outros.
32

33. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS
11 – Visão: traduz a “fotografia” da ambição de uma corporação. De certa forma ela materializa uma “proposta” de mobilização-motivação no âmbito
do próprio contexto corporativo e de sua família corporativa (a jusante e a montante). Deve-se conferir especial cuidado para não se confundir visão
com missão.
12 – Foco: trata-se de um subconjunto da visão onde se apresentam nítidas vantagens competitivas e concorrenciais. De certa forma representa o
rebatimento do plano da visão na superfície vivencial estratégico, tática e operacional. Cada vez mais preocupa-se com o manejo de fluxos de caixa
autossustentados.ou seja, ingressando no conceito de sustentabilidade econômico-social-ambiental.
13 – Percepção de Futuro: de um modo geral todas as pessoas foram criadas conferindo ênfase muito especial ao presente, que sem dúvida alguma, é
o lapso de tempo dominador. Entretanto, é mandatório que nos preocupemos com a antecipação de pontos de passagem do desenvolvimento
corporativo e institucional com amplas possibilidades de concretização, procurando “encurralar” logicamente a configuração futura. Nesse processo de
disciplinamento, a rigor, constrói-se um “túnel do tempo” que iremos percorrer em direção ao futuro, vivendo o presente e resgatando experiências
positivas e negativas do passado. Nesse atributo a que se sublinhar a presença extraordinária de Bill Gates perseguindo sempre “desenho de futuro”
para a Microsoft.
14 – Cenários: uma vez familiarizados com o atributo anterior, percepção de futuro, poderemos trabalhar com cenários, os quais poderão ser definidos
como “fotografias consistentes de futuro”. Nesse particular, objetivamos desenhar o cenário pessimista, também denominado de inferior ou básico, e o
cenário superior que também se convenciona “batizar” de otimista. Mario Henrique Simonsen nas suas equipes de trabalho chamava a atenção para
que o projeto ideal seria aquele que sobrevivesse ao pior cenário e também pudesse, de forma ágil, capturar todas as oportunidades contidas no
melhor cenário, se esse eventualmente acontecesse.
Família 04 – Condicionamento Estratégico ou de Konosuke Matsushita
15 – Capacidade de Observação Estratégica: caracterizada pela capacidade de distinguir todos os fatores influentes na implementação de uma
determinada ação. A leitura de publicações sobre a arte da guerra e artes marciais, tais como: A Arte da Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anéis de
Myamoto Musashi e ainda a literatura policial, como por exemplo, Sherlock Holmes de Conan Doyle, constituem excelentes referenciais para o nosso
apuro nesse atributo.
16 – Concentração Estratégica: representa a capacidade de distinguir, dentre os fatores influentes – OS MAIS INFLUENTES. As publicações citadas no
atributo anterior colaboram também decididamente para adensar a nossa capacitação nesse tópico. Prática de lutas marciais e outras atividades
podem ser consideradas no desenvolvimento desse atributo.
17 – Conversação Estratégica: representa um processo de disciplinamento para observação de todos os fatores influentes, plena compreensão das
razões (e motivações) do outro lado da discussão (ou conversação/negociação), humildade no diálogo, o que, em outras palavras, significa “ouvir os
outros com muita atenção”, operar com leque de alternativas, sempre que possível convergindo para operações “ganha-ganha”. Adotando-se esses
procedimentos anteriores efetiva-se a construção do negociador estratégico. 33

34. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS
18 – Densidade Cultural: envolve a memória organizada da corporação, instituição ou empresa onde, se apresentam de forma muito nítida todos os
seus valores (Credo). Preocupa-se com a acumulação permanente ordenada e sistemática de conhecimentos, habilidades, experiências – direta e
indiretamente vinculadas à sua própria área de ação (segmento esse que podemos denominar de capital intelectual). Vivencia densa preocupação com
o provimento da educação no âmbito de toda a pirâmide organizacional. Promove de modo sistemático, redes de conectividade, criatividade e
inovação. Ajuste à “mudanciação” permanente da globalização.
19 – Densidade de Comando: busca transformar um organograma funcional clássico num “elograma”, ou seja – um “formigueiro inteligente e
conversador” onde permanentemente sobem [informações/orientações] e descem [informações/orientações], característica, aliás, notável das
corporações japonesas (o Shogunato Tokugawa, a Classe dos Samurais e o Processo de Gestão). Desenvolve a organização de bancos inteligentes de
dados e informações e efetiva promoção de delegação inteligente de tarefas e responsabilidades: o “empowerment”. Todas essas preocupações
resultam na mobilização de flexibilidade, agilidade e impulsão integradas face o enfrentamento de desafios de velocidade e inserção em universos
complexos.
20 – Busca da Qualidade e da Excelência: persegue a disponibilização de produtos e serviços atendendo normas e padrões pré-estabelecidos,
objetivando-se agregação de valor ou utilidade aos mesmos. Implementação de programas comprometidos com a melhoria da qualidade e a busca da
excelência (programa six sigma, por exemplo). Desenvolvimento de “novos” diálogos na organização, “liberados” da ditadura mandatória dos fluxos de
caixa, somando e contribuindo para a construção de redes de colaboração pró-ativas no âmbito das pirâmides organizacionais.
21 – Compromisso com a Transparência: ao lado do bloqueio de informações confidenciais promover-se-á a disponibilização de informações não
confidenciais, não secretas no âmbito da organização, relativas à família corporativa e à sociedade como um todo, contribuindo-se, sempre que
possível, para a construção de portais culturais-cidadãos.
22 – Gestão-Cidadã: refere-se ao desenvolvimento de um programa amplo e consistente de sustentabilidade integrada (econômica, financeira, social e
ambiental) priorizando-se o desafio de atendimento às populações fragilizadas, engajamento em programas de assistência social, realização de
balanços sociais, compromissamento com códigos de ética, desenvolvimento de atividades na área de responsabilidade social. Esse atributo é essencial
para a construção de alianças e parcerias no mundo moderno.
23 – Meritocracia: objetiva a definição de mérito. A avaliação 360º é um dos procedimentos mais sofisticados nas análises de mérito envolvendo
chefias, subordinados, colaboradores, etc.
24 – Harmonia: traduz a plena convergência de atributos notáveis seletivos (anteriormente citados): observação estratégica, concentração estratégica,
conversação estratégica, densidade cultural, densidade de comando, busca da qualidade e da excelência, gestão-cidadã e meritocracia. Agrega também
ações objetivando empregabilidade, laborabilidade e ao mesmo tempo implementa providências referentes ao combate ao “stress”. Também objetiva
o apoio ao infortúnio preocupando-se com a criação de um clima pró-ativo dentro da corporação/instituição.
34

35. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS
25 – Gestão Solidária – Alianças e Parcerias: traduzida pela implementação de clima harmônico no âmbito do processo de gestão o que resulta na
“colheita” de sinergias e no desdobramento de um clima de pró-ativo em todas as frentes de gestão. Isso significa expansão dos níveis de
respeitabilidade, sustentabilidade da corporação, instituição e empresa, geração de alianças e parcerias internas e externas – envolvendo “torcida pelo
sucesso”. Implementando novos desenhos integrados de “management’ internos e externos.
Família 05 – Performática Estratégica ou de Jack Welch
26 – Liderança Estratégica: caracterizada pela velocidade de resposta, sentido de organização e capacidade de comunicação. O líder transforma
situações de alto risco e de crises, em energias criativas e de transformação. Líderes competentes equivalem a energizadores positivos em todo o
processo de gestão no âmbito de uma organização.
27 – Competência para Realização de Benchmarking: na qual verifica-se a transferência de práticas vitoriosas de uma empresa para outra. O
benchmarking é uma ação estratégica que pressupõe legalidade e confidencialidade na sua construção. De certa forma é uma operação de troca que se
processa entre uma empresa doadora e outra receptora. Eventualmente a operação de troca não se efetua no momento de doação, podendo ser
transferida para a navegação futura no túnel do tempo. O benchmarking setorial ou extra-setorial. Ele deverá ser desenvolvido com dosagem
apropriada para não provocar “autoenvenenamento”.
28 – Conhecimento Setorial e Busca da Modernidade / Modernização: retrata o pleno conhecimento da última fronteira de avanço setorial, com a
presença de fluxos de caixa autossustentados. Envolve o conhecimento preciso da evolução dos processos de P/D em marcha no seu setor (científico,
tecnológico e técnico) e fica atento às fronteiras da modernidade da instituição, corporação, organização, através de desenvolvimento sequenciado,
caracterizado pela conquista de patamares sucessivamente mais avançados.
29 – Conhecimento dos Processos de Migração de Valor: observa permanentemente no setor onde se insere a organização o fluxo de realocação de
valor e de alterações de valor. Analisa interação com níveis de maturidade estratégica (ganho ou perda) ao mesmo tempo em que investiga as rotas de
migração setoriais e extra-setoriais mais relevantes.
30 – Conhecimento dos Movimentos de Portfólio: acompanha sistematicamente fluxos de caixa vitoriosos e agressivos absorvendo fluxos de caixa
fragilizados ou desmotivados. Esses movimentos podem alterar radicalmente desenhos de equilíbrio corporativo, acarretando repercussões além de
suas fronteiras que necessariamente deverão ser estudadas com muito critério.
31 – Compromisso com a Aversão ao Déficit / Busca de Fluxo de Caixa Autossustentado (FCAS): a sociedade moderna preocupa-se permanentemente
com a construção de fluxos de caixa autossustentados realizando monitoramento permanente e provocando frequentemente altas velocidades
estratégicas, onde a eventual autocorreção de desvios identificados (rumos) deverá ser providenciado em prazo curtíssimo.
35

36. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS
32 – Manejo da Gestão Federativa: refere-se a desenho corporativo “preparado” para a identificação de impactos estratégicos: investimentos
adicionais, receitas adicionais e custos adicionais. Preocupa-se com a eliminação de situações de “sombreamento” analítico. Uma corporação num
processo monolítico de gestão constitui-se frequentemente numa estrutura camufladora de déficits e resultados “fragilizados”. No contexto atual
conviver com déficits poderá ser mortal para a organização/instituição que abrigá-los. Como proceder? “Fragmentando” a estrutura monolítica num
somatório de pequenas empresas “independentes” (centro de negócios), submetidas a um comando central (governança estratégica / governança
corporativa), apoiadas por unidades internas prestadoras de serviços (centros de atividades). Denomina-se esse processo de gestão federativa.
Configurações estratégicas de capital de giro e gestão federativa virtual. Gestão de ações problemáticas / Gerenciamento de crises. Análise marginal /
projetos de viabilidade econômica.
33 – Conhecimento de Processos Externos para Alavancagem do Sistema de Gestão: onde se requer familiarização plena com os sistemas de
reengenharia, downsizing, terceirização, quarterização, benchmarking, qualidade e excelência, empowerment, just on time, custeio ABC,
reestruturação, zero base budget, six sigma, avaliação 360º, CCQ, erp-sap, etc.
34 – Mobilização de Hamel: Gary Hamel é um dos mais importantes gurus do processo estratégico na atualidade. Ele é um ardoroso defensor da
mobilização e engajamento dos integrantes da gerência média no processo integrado de gestão estratégica. Hamel defende a “democratização” do
processo estratégico criticando acidamente os procedimentos que privilegiam a montagem estratégica unicamente pelos participantes dos vértices das
pirâmides corporativas. Busca a incorporação da gerência média e assessorias especializadas ao processo de planejamento estratégico da organização
ao mesmo tempo em que se preocupa com “impregnação” estratégica da organização.
35 – Enfatização Estratégica (“Salas de Guerra”): “construção” de um ambiente onde verifica-se a presença permanente de “pulsores” estratégicos
previamente selecionados pela administração superior da organização, sublinhando de forma contínua e objetiva os “valores estratégicos” mais
importantes da empresa, instituição, corporação e/ou organização. Assinale-se que a sala de guerra abrange outros departamentos, e aqui estamos
assinalando unicamente o segmento relativo a atributos estratégicos.
36

37. 37
INTRODUÇÃO
Estratégia é um conjunto de ações e procedimentos que objetivam preservar e defender resultados e posições
atrativas já conquistadas por determinado sistema empresarial, institucional ou governamental. Também é o desafio de
identificar caminhos futuros de expansão e desenvolvimento (e colaborar taticamente para a sua realização) que busquem
condições de assegurar o melhor avanço — seguro e “lucrativo” —, ao longo do tempo, para o sistema em foco. Ou seja,
localizar e capturar “boas oportunidades”, levando em conta alvos preestabelecidos. Em outras palavras, a estratégia
procura abraçar o futuro com competência ao mesmo tempo em que, busca defender (blindar) o presente de eventuais
agressões, observando sempre as experiências passadas com disciplina analítica e profundo senso crítico e acumulando
organizadamente informações para posterior utilização no processo de gestão.
Cabe sublinhar que a estratégia convive com a inteligência da humanidade há centenas de séculos. Os trabalhos de
Sun Tzu (A arte da guerra), de Tucídides (História da Guerra do Peloponeso), de Júlio César (A Guerra da Gália) e, mais
recentemente, Maquiavel (O príncipe) e Miyamoto Musashi (O livro de cinco anéis) constituem-se em destacados e
soberbos exemplos dessa preocupação fundamental.
Pode-se afirmar que a estratégia permeia todos os segmentos da sociedade organizada, transcendendo em muito o
foco central de ações e ênfases militares e atingindo a política, a ação governamental, o plano institucional e o universo
empresarial. Transferir experiências de estratégia militar e governamental para o setor empresarial, e vice- versa, constitui
uma iniciativa cada vez mais presente nos processos de gestão. A propósito, obras como A arte da guerra (500 a.C.) e O livro
de cinco anéis (século XVIII), da China e do Japão, são leituras atuais e, não raramente, constam das listas dos mais vendidos
nas estantes especializadas em publicações da área de administração e gestão empresarial, confirmando a modernidade de
antigos autores e a perenização do interesse pelo tema e por suas obras fundamentais.
Texto extraído de Sagres – A Revolução Estratégica, de autoria
de Luiz Fernando da Silva Pinto – (Ed. FGV – 2000).

38. 38
Sem risco de cair no exagero, “fazer estratégia” com singular competência confere ao executor melhores chances de
concretizar um avanço bem-sucedido no correr do tempo. Como bem assinala Peter Drucker — o mestre dos mestres em
gestão empresarial nas últimas décadas —, a estratégia é essencial a praticamente todos os campos onde se processa o
“inteligenciamento humano”, desde corporações até igrejas, desde o indivíduo até o plano corporativo, passando por
hospitais, escolas, empresas etc.
A estratégia traz consigo a possibilidade de nos libertarmos de traiçoeiras mesmices operacionais que, se não bem
refletidas, podem atuar como uma perigosa e perversa âncora imobilista, comprometendo o avanço futuro no sentido de
“nichos” e “configurações” notavelmente atrativos que viabilizem aspirações e combinações legítimas de ousadia, equilíbrio e
crescimento.
Com a presença cada vez mais intensa do processo de globalização (ou mundialização, como alguns preferem) —
demarcável simbolicamente pela queda do muro de Berlim em 1989 —, as velocidades de mudanças verificadas em inúmeros
planos da sociedade mundial, com especial destaque para os ambientes econômicos, são surpreendentes. Nesse contexto
diferenciado, mais do que nunca pensar e agir estrategicamente tornam-se um trunfo precioso para indivíduos, famílias,
setores, pequenas e médias empresas, corporações (com finalidades lucrativas ou não) e governos. O diagrama apresentado a
seguir traduz, de forma esquemática e compacta, o atual estado-da-arte do desafio estratégico no panorama empresarial
contemporâneo, ressaltando os módulos fundamentais abrangidos por um processo avançado de strategic management.
Texto extraído de Sagres – A Revolução Estratégica, de autoria
de Luiz Fernando da Silva Pinto – (Ed. FGV – 2000).

39. 39
FIGURA 1 – O PROCESSO ESTRATÉGICO
A estratégia num enfoque de
objetividade sistêmica
Pode-se conceituar estratégia como
um conjunto de ações e
providências de uma corporação,
instituição, setor, região, governo,
etc., destinado a viabilizar o seu
avanço, buscando-se "navegar”
com a maior segurança possível
num universo de incertezas não só
quanto ao futuro como quanto ao
próprio presente, mobilizando,
motivando e condicionando
colaboradores para o atingimento
de um elenco de objetivos
previamente estabelecidos.
A estratégia num enfoque de conceituações
diversificadas
Entre os desafios notáveis do processo estratégico, destacam-se os
seguintes elementos e ações principais:
1. Viabilizar o espírito empreendedor, em face de metas
preestabelecidas.
2. "Desenhar" uma rede de caminhos alternativos de evolução, em
face dos cenários identificados.
3. Preparar-se para a captura de oportunidades, identificando
limitações externas e rastreando ameaças, além de pontos
fortes internos.
4. Eliminar fragilidades e vulnerabilidades internas, demarcando
pontos a melhorar no funcionamento do sistema.
5. Resistir a eventuais agressões e ataques, e neutralizá-los.
6. Buscar a agregação de valor em todas as frentes de trabalho.
7. Compreender, inserir e buscar a modernidade e a modernização
no próprio campo de atividade.
8. Observar sistematicamente o passado como subsídio para
ações futuras.
9. Criar sinergias com o interior da corporação, instituição ou
sistema e com o exterior ou a família corporativa.
10. Criar um "ambiente" propício à ação estratégica.
11. Avaliar (monitorar) permanentemente o processo de gestão.

40. 40
Nesse quadro geral, pode-se visualizar o processo estratégico como um virtual hedge de gestão do maior significado e
importância para a vida empresarial, corporativa e institucional, “plugando-a” da melhor forma possível aos ajustes (e
amortecendo desajustes) supervelozes de uma nova era, onde lentidão, desatenção e distração são com muita freqüência
sinônimos de asfixia, engessamento ou, até mesmo, morte. Acompanhando esses alinhamentos básicos, pode-se então definir
estratégia como a efetiva capacidade de ancorar de forma competente nossos reais desafios no futuro, na modernidade, nos
processos de modernização, procurando eliminar ou atenuar os aspectos negativos de todos os fatores externos e internos que
conspirem contra uma trajetória constante, e objetivando sempre os melhores resultados possíveis para o esforço despendido.
Nesse avanço, há que se criar, continuamente, uma adequada blindagem — a mais competente possível — para a proteção de
todas as ações empreendidas. Evitar surpresas e dificultar (além de confundir sempre que possível) a vida de inimigos e
competidores agressivos deve constituir um tema sempre em pauta nas agendas estratégicas.
Quanto melhor a ancoragem no futuro, quanto mais protetora a blindagem (permanentemente executada), quanto mais
eficiente o resgate (ou a eliminação) de equívocos e omissões do passado — perturbadores de um avanço consistente —,
melhor o processo de planejamento, desenvolvimento e gestão estratégica implantado.
Organização estratégica é aquela que, além de definir alvos, alavanca rumos e pontos de passagem obrigatórios para a
marcha da instituição ou corporação, sendo sempre capaz de reagir de imediato, e com competência, a desafios de percurso
inesperados e/ou complexos, em bloco e de modo decidido, visando à pronta solução de problemas. Como bem disse
Fernando Pessoa em A prece, “e outra vez conquistemos a Distância — do mar ou outra, mas que seja nossa!” E que seria a
Distância senão o grande objetivo estratégico — por mar ou de outro modo — contanto que nunca nos fuja!
Texto extraído de Sagres – A Revolução Estratégica, de autoria
de Luiz Fernando da Silva Pinto – (Ed. FGV – 2000).

41. 41
A meu ver, um dos principais fatores que diferenciam os países desenvolvidos das nações desfavorecidas é exatamente
a capacidade de construir e executar um elenco bem ajustado de estratégias competentes, como pré-requisito para a
implantação de um processo de gestão integrada realmente eficiente em todos os níveis-chave de atuação da sociedade
organizada. Fazer, portanto, a boa estratégia é fundamental para se “fazer o bom combate” na gestão de um país, de um
setor, de regiões, de sistemas empresariais e de corporações e organizações de maneira geral. É também a coragem de mudar
um “rumo”, por mais apegados que estejamos a ele, buscando novas e revolucionárias veredas de crescimento.
Estou firmemente convencido de que um processo de gestão exitoso resulta de uma inteligente combinação de ações
estratégicas e operacionais. Contudo, o universo de atividades operacionais, por interagir permanentemente com a realização
empresarial e institucional, pode, sob certas condições, “abafar” toda uma estrutura de ações estratégicas essenciais ao
processo de “navegação” de uma organização.
No mundo globalizado deste terceiro milênio que está surgindo, serão cada vez mais importantes as ações relacionadas
com a realização de protocolos competentes direcionados para o futuro. Nesse desafio, a estratégia será instrumental de
extrema valia para enriquecer o embasamento analítico do processo de decisão, além de poupar um tempo precioso e, ao
mesmo tempo, sinalizar os rumos de maior e invulgar interesse para a corporação, instituição ou setor. Assim, quando
voltamos ao passado refletindo sobre estratégias já desenvolvidas e implementadas competentemente em um ponto do
percurso do túnel do tempo, objetivamos “pinçar” procedimentos e tratamentos já manejados com sucesso e que nos
apontem sugestões e aconselhamentos para caminhos certeiros, atuais e coerentes, não só para as construções estratégicas
do presente como também para horizontes temporais distantes.
Texto extraído de Sagres – A Revolução Estratégica, de autoria
de Luiz Fernando da Silva Pinto – (Ed. FGV – 2000).

42. 42
O CASE DE SAGRES
Estratégia é rigorosamente atemporal. Isso significa que empreendimentos e empreendedores de outras épocas poderão ser
rigorosamente atuais. Ou seja, a sua sabedoria estratégica não envelhece. As ações de Pedro o Grande da Rússia, em 1700 e o
projeto de transbordamento marítimo de Portugal no século XV são rigorosamente atemporais, verdadeiras lições para toda a
vida. Nesse sentido efetuou-se por intermédio de Luiz Fernando da Silva Pinto a pesquisa sobre Arquitetura Estratégica do
Projeto de Navegação de Portugal realizado no século XV – apresentada na publicação Sagres - A Revolução Estratégica, onde
é sublinhada uma série de aspectos relacionados a essa atemporabilidade, destacando-se que essa preocupação de buscar
ensinamentos em todas as épocas (passada e presente) deve-se constituir numa preocupação permanente para todos aqueles
que trabalham ou se interessam pelo campo da estratégia. O material complementar apresentado em conjunto com o
presente documento busca explicitar os procedimentos fundamentais para se poder avançar com efetividade no universo da
estratégia.
Texto extraído de Sagres – A Revolução Estratégica, de autoria
de Luiz Fernando da Silva Pinto – (Ed. FGV – 2000).