2. Kötülükleri yok edemeyiz ancak iyilikleri artırabiliriz.
• Krizler canlı organizmaların ve örgütlerin doğal
süreçlerinden biri olarak görülmektedir. Ortak
bir amaca yönelik kollektif insan uğraşı olan
örgütlerde birçok etmen örgütsel krize neden
olabilir. Krize neden olabilecek olumsuzlukları
yok etmek mümkün değildir, ancak krize karşı
örgütü önceden güçlendirmek mümkündür.
3. Krizin tanımı
• Kriz, beklenilmeyen ve önceden sezilemeyen
çabuk ve acele cevap verilmesini gereken,
örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını
etkisiz hale getirerek, amaçlarını, hedeflerini,
planlarını, stratejilerini ve varsayımlarını tehdit
eden gerilim durumudur.
4. • Kriz ciddi bir hastalık gibidir ve müdahale etmek
gerekir.
• Krizler kritik ve tehdit edicidir. Bazı krizler uzun
süre gün yüzüne çıkmaz bazı krizler ise ansızın
ortaya çıkabilir.
• Her stresli ortam kriz değildir.
• Krizler çözümlenirken tekrar çıkabilir.
• Krizler mutlak bir felaket değildir, fırsata
çevrilebilir.
5. 1- Psikolojik bakış
2- Sosyo-politik bakış
3- Teknolojik-yapısal bakış
Krize üç farklı bakış:
6. Psikolojik bakış açısına göre krizler,
belirsiz, karmaşık ve duygusallığı
yüksek olan olaylardır, ve hem
çalışanlar hem de ortaklar krizden
fiziksel ve/veya psikolojik olarak
etkilenmekte ve zarar görmektedir
7. Sosyo-politik bakış açısına göre
bütün krizler ortak bir paydaya
sahiptir, gerçekte yaşanan sosyal
yapının bozulduğunu gösterir. Bir
skandal, petrol sızıntısı gibi.
10. Kriz, işletmeleri sisli bir ortam sokar.
Gerilim yaratan bir düzensizlik ve
belirsizlik durumu oluşturur. Bu
düzensizlik ortamı kriz öncesi dönemde
ortaya çıkan belirtilerle başlayıp
dengenin yeniden sağlandığı döneme
kadar örgüte hakim olur
11. KRİZİN 3 ANA ÖZELLİĞİ
TEHDİT: Olası kayıpları ifade
eder.Bunu, var olan durum ile arzulanan
üst hedefler arasındaki farklılık olarak
algılamak mümkündür.
ZAMAN: Burada anlatılan ‘zaman
baskısı’dır ve mevcut zaman ile karar
verilebilecek son an arasındaki farktır.
SÜRPRİZ: Örgütü rahatsız eden
beklenmedik ve ani değişimlerdir.
12. Krize kaynaklık eden iç çevre faktörleri
Örgütün çevresel gelişmeleri takip
ederken izlediği genel tutum…
reaktif
proaktif
15. Özellikle reaktif bir tutuma sahip
örgütlerde, krize ilişkin öngörme
mekanizmalarına yeterince önem
verilmemesi, kriz durumuna ilişkin olarak
alınan sinyallerin ciddiye alınmaması hatta
yönetim tarafından bizzat yok sayılması,
gelişmelerin sağlıklı bir biçimde takip
edilememesi gibi problemlerle daha sık
karşılaşılmakta ve bu nedenle de örgütün
krizle karşı karşıya kalma ihtimali
güçlenmektedir.
16. Yunuslar, başlarında bulunan "melon" (kavun)
adındaki özel bir organdan sıklığı saniyede 200 bin
titreşime ulaşan ses dalgaları yollar. Bu canlı, kafasını
hareket ettirerek dalgaları istediği tarafa doğru
yönlendirebilir. Yayılan ses dalgaları katı bir cisme
çarptığında yansıyarak yunusa geri döner. Balığın
ağzının alt tarafı alıcı görevi görür. Alınan dalgalar
önce iç kulağa, oradan da beyne gönderilir. Bu veriler
oldukça hızlı olarak yorumlanır. Bu yorumlama
sayesinde son derece hassas ve kesin bilgiler elde
edilir. Yunus, bu sayede ses dalgasının çarptığı
objenin hareket yönünü, hızını ve büyüklüğünü
ayrıntılarıyla belirleyebilir.
17. Kriz durumuna düşmek istemeyen
örgütlerin çevresel gelişmeleri izlemeye
yönelik proaktif bir tutum geliştirmeleri
uygun olmakta yani; gelişim ve değişimleri
yakından izlemeleri, örgüt yapısını bunlara
uygun biçimde değiştirip geliştirebilecek
plan ve programlar üretmeleri, krize
ilişkin olarak alınan uyarı ve sinyalleri
görmezden gelme ya da inkar etme yerine
bunları dikkate alan bir yapı içinde
hareket etmeleri önerilmektedir.
18. Kriz türleri
ABD’de yer alan Kriz Yönetimi Enstitüsü (ICM)
krizleri dört kategoride ele almaktadır.
- Doğal afetlerin yol açtığı krizler
- Mekanik problemlerin oluşturduğu krizler
- İnsan hatalarından kaynaklanan krizler
- Yönetimsel kararların/kararsızlıkların yol açtığı
krizler
19. Krizin Olası Nedenleri
Örgütün içinde ve dışında oluşabilecek durumlar
örgütlerin gelişimini etkiler ve krizle
karşılaşmalarına neden olur.
Krize neden olan etmenler örgütsel ve örgüt
dışında oluşabilecek nedenler olmak üzere 2 temel
grupta incelenebilir.
20. • Örgütsel nedenler:
- Örgütsel yapı
- Örgüt kültürü
- Örgüt iklimi
- Yöneticilerin yetersizliği
- Bilgi eksikliği
- Eksiklikleri gizleme/saklama eğilimi
21. • Örgüt dışı nedenler
- Doğal felaketler
- Ekonomik belirsizlikler
- Teknolojik değişimler
- Hukuki düzenlemeler
- Sosyo-kültürel etmenler
22. KRİZ SÜRECİ
Krizin başlangıcından sonuna kadar geçen süreye
birden fazla aşamayla ifade edebiliriz. Bu aşamalar
bazen birbirinden kesin noktalarla ayrılmaz yada
bazen aşamaların aynı anda gerçekleşmesi
mümkün olabilir.
23. Kriz Süreci 3’e Ayrılır
Kriz Uyarılarının Algılanması Ve
Hareketsizlik
Kriz Dönemi
Çözülme Dönemi
24. Krizlerin olası sonuçları
• Krizler örgütsel ve yönetsel birtakım sonuçlar
doğurmaktadır.
Kriz dönemlerinde yaygın olarak görülen
yanlışlardan birisi yöneticilerin otoriteyi
merkezileştirmeleri ve kurmaylarına daha az
danışmalarıdır. Bu durum örgütte işi yapanlar ile
karar alanların birbirlerinden uzaklaşmalarına
sebep olmaktadır. Bu durum krizden çıkmak bir
yana yeni krizlere öncülük etmektedir.
25. Kriz sonucunda örgütlerde;
- Karar alma süreci uzar
- Çatışmalar görülür
- Üst yöneticiler otoriterleşir
- Zaman sıkıntısı ve baskı sonucu çalışanlar
üzerindeki stres artar
- İletişimin kalitesi düşer
27. • Kriz yönetimi krize girmeyecek bir yapı
kurmakla başlamaktadır.
• Kriz yönetimi, bir yöneticinin muhtemel
tehlike durumlarında kendi amaçlarını kabul
edebilir bir maliyetle karşılamaya çalışma
sürecidir.
• Kriz durumlarında etkili bir yönetim,
işletmenin kayıp ve kazançlarının
büyüklüğüyle yakından ilişkilidir. İşletmenin
karşı karşıya kaldığı fırsat ve tehlikeler, kriz
yönetiminde belirleyici rol oynar.
28. Kriz yönetimi, birden çok safhadan oluşan
karmaşık bir süreçtir.
Kriz yönetimi, örgütün krize karşı hazırlıklı
olmasını sağlar.
Kriz yönetimi ilkeleri stratejik yönetimin ilkeleriyle
benzerdir.
Kriz yönetimi, yönetimin bir türüdür.
Kriz yönetimi, krizin en az kayıp ve zararla
atlatılmasını sağlar.
Kriz yönetimi, örgüte bir takım ek maliyetleri
yükler.
29. • Krizle karşı karşıya kalan kurumlar beş yaklaşıma
göre kriz sürecini atlatmaya çalışırlar. 1. Kriz
durumu ile ilgili hiçbir şey söylememek. 2. En az
düzeyde konuşmak ve olayın duyulmasını
engellemeye çalışmak.
• 3. En az düzeyde konuşmanın yanı sıra gizlilik
kurallarına, politikasına ve duyarlılığına uygun
davranmak.
• 4. Kriz durumunu oluşturan suçu veya olayı
reddetmek.
• 5. Suçu başkalarına aktarmak veya onlarla
paylaşmak
30. Kriz yönetiminin tarihçesi
Kriz kavramı oldukça eski bir kavramdır, kökeni
sosyal bilimlere dayanmamaktadır.
İlk olarak Hipokrates ve Thukydides tarafından
tıbbi ve askeri olayları karakterize etmek amacıyla
kullanılmıştır. Bu anlamda kriz yasamla ölüm,
zaferle yenilgi arasında kararın verildiği dönüm
noktası anlamında kullanılmıştır.
31. • Sanayi devrimi öncesi Avrupa’da görülen ilk
büyük kriz; 1600’lu yıllarda oluşan büyük fiyat
artışları, ücret ve maaşlardaki hızlı artışlar,
toprak sahiplerinin rant tutarlarını anormal
şekilde artırmaları ve merkezi idarelerin gittikçe
azalan yönetsel otoriteleri seklinde gündeme
gelmiştir.
32. Günümüzdeki anlamıyla kriz yönetimi 21. yüzyılın
başlarında ortaya konmuştur. Buna göre
örgütlerin çevreyle sürekli etkileşim halinde,
belirsiz ve diğer örgütlerle karşılıklı bağımlılık
halinde olduğu varsayımları krizlerin gelip geçici
bir durum değil süreklilik arz ettiği sonucunu
ortaya çıkarmıştır.
33. Kriz yönetiminin amacı
• Günümüzde işletmeler daha bilinçli ve daha
tedbirli olmalarına karşın kriz yaşama
olasılıkları yüksektir. Bu yüzden kriz yönetimi
başlı başına bir disiplin olarak görünmektedir.
Gerçekte tam olarak önlem alma kriz
yönetiminin amacı değildir, bununla beraber
etkili kriz yönetiminin örgütü daha hızlı eski
haline getirdiği ve krizlerden daha etkili sonuçlar
çıkarmaya yardımcı olduğu bilinmektedir.
34. • Kriz yönetimi, muhtemel kriz durumuna
karşılık, kriz sinyallerinin alınarak,
değerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu en
az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin
alınması ve uygulanması sürecidir. Kriz
yönetiminin temel amacı örgütü kriz durumuna
karsı hazırlamaktır.
35. Kriz yönetimi;
- Başarılı bir çözüme ulaşmak için hangi
stratejilerin seçilip uygulanacağına karar vermek
ve bu kararların nasıl verileceğini bilmektir.
- Örgütün yaşamını tehdit eden olaylara karşı
tedbirler hazırlama sürecini içermektedir.
- Kriz olarak nitelendirilen durumu ortadan
kaldırmak için planlı, sistematik ve rasyonel bir
şekilde uygulanan faaliyetler topluluğudur.
36. Kriz yönetimi,
- Olası tehlike durumlarında yöneticinin örgütün
amaçlarını kontrol edebilir bir maliyetle
karşılaması sürecidir.
- Örgütün en az maliyetle denge durumuna
dönme çabası olarak görülmektedir.
37. ÖRGÜTLERİN
KRİZE HAZIRLIKLI OLMA DÜZEYLERİ
Krize Yatkın Olmak
Krize Duyarlı Olmak (Doğal Faktörler ve İK krizleri)
Krize Kısmen Hazırlıklı Olmak (Sınırlı sayıda işin
durması)
Krize Dayanıklı Olmak (Tam önleme davranışı
geliştirememiş)
39. Kuluçka dönemi;
Aslında bu evrede gelmekte olan kriz bazı
sinyaller göndermektedir ve üst yönetimin
bunlara duyarlı olması gerekmektedir.
Bunlardan dolayı kriz sinyallerinin
yakalanabilmesi için örgütte değişik
sinyaller alabilen çeşitli erken uyarı
sistemlerinin kurulması ve işletilmesi
gerekmektedir.
40. Belirme anı; krizin kaçınılmaz olarak
karar vericilerin dikkatini çektiği evredir.
Karar vericiler, krizin bir kuluçka dönemi
yaşamış olduğunu ancak, henüz
algılanabilir hale geldiğini fark ederler.
41. Şayet örgütün erken uyarı sistemleri kriz
sinyallerini yakalamışsa kriz önleme ve
korunma mekanizmaları harekete geçirilir,
kriz planları devreye sokulur, üst yönetim
bu doğrultuda hareket etmeye başlar, kriz
yönetim ekibi şekillendirilir.
42. Ancak bazı durumlarda söz konusu tüm
şartlar yerine getirildiği halde örgüt,
kriz durumundan çıkamayabilir.
Dolayısıyla yöneticilerin, krizin seyrini
sürekli takip etmesi ve gerekli önlemleri
almaya devam etmesi gerekmektedir.
43. Hücum safhası; krizin doğrudan
etkilerinin örgüt çalışanlarının bir çoğu
tarafından tamamen anlaşılır hale geldiği
evredir.
Kriz önlenememiştir, saklanamaz, göz ardı
edilemez bir şekilde örgütü ve çevresini
etkiler duruma gelmiştir.
44. Kurtarma safhası; durumun acilen yeniden
tanımlandığı, böylece krizin en önemli
özelliklerinin belirlenip kurtarma işleminin
başladığı evredir.
Bu evrede kriz yönetim ekibi güncel bilgiyle
krizi idare etmeye, kriz planlarını
uygulamaya devam ederek krizin yarattığı
olumsuz etkileri gidermeye çalışmaktadır.
45. Yeniden yapılanma safhası; krizin
etkileriyle başa çıktıktan sonra önceden
kabul edilmiş inançlar, normlar,
prosedürler ve hareket kurallarının,
örgütün gelecek krizlerle baş etme
yeteneğini geliştirmek üzere gözden
geçirildiği evredir.
46. Kurumların krize hazır olmasının
sağlanması
• Kriz yönetimi, krizden önce başlayarak örgütün
rehabilete edilip denge durumuna getirilmesi ve
yeni krizlere karşı tedbir alınmasını içeren geniş
kapsamlı bir süreçtir. Kriz öncesinde kurumları
tamamen krize hazır hale getirmek olanaksızdır.
Ancak bir takım yöntemler kullanılarak krizin
etkileri azaltılabilir.
• Olası krizlere karşı alternatif senaryolar oluşturmak
• Senaryolara dayalı olarak kriz yönetim eylem
planları geliştirmek
• Aynı sektördeki diğer kurumlarla benchmarking
(kıyaslama) yapmak
47. Kriz yönetimi ve İnsan kaynakları
yönetimi
• Kriz esnasında çalışanların büyük bir kısmı
işlerini ya da çalıştıkları pozisyonları kaybetme
tehlikesiyle karşılaşır.
• Yöneticilerin kriz anında en sık başvurdukları
yöntemlerden ikisi, örgütsel harcamaları
azaltarak küçülme ve personel çıkarmadır.
• Oysa modern örgüt teorilerinde her çalışanın
örgüte doğrudan sağladığı katkıların ötesinde
fayda sağladığı belirtilmektedir.
48. • Kriz esnasında çalışanlara karşı açık bir iletişim
dili kullanma ve mevcut sorumlulukları
paylaşma yoluna gidilmelidir. Her çalışan
örgütsel belleği bir parçası konumunda
olduğundan işten çıkartma en son tercihe
dilecek yol olmalıdır.
49. Kriz yönetimi ve çatışma yönetimi
• Kriz dönemlerinde gerilimli bir iklim örgütü
kuşatır. Kriz dönemlerinde örgütlerde bireyler
arası- gruplar arası ve bölümler arası
çatışmaların yoğunlaştığı görülmektedir.
• Örgütlerde çatışma yaratıcılığın ve gelişmenin
bir kaynağı olarak görülmelidir. Ancak sürekli
çatışma ve karşılıklı engellemelere varan fikir
ayrılıkları örgütü zayıflatacaktır.
50. Kriz yönetimi ve değişim yönetimi
Krizin şiddeti ve süresi arttıkça özellikle
yöneticilerin bilişsel performansları düşer ve bu
nedenle örgütün iç ve dış değişimlere uyum
sağama kapasitesi zayıflar.
Krizin ortaya koyduğu belirsizlik durumu karar
almayı ve değişime yönelik tepkileri
zorlaştırmaktadır.
51. Kriz yönetimi ve zaman yönetimi
• Kriz dönemlerinde bütün çalışanlar
zamanlarının çoğunu ortaya çıkan yeni sorunları
bastırmak için harcar ve asıl görevlerinin ve
önceliklerinin neler olduğunu düşünemeyecek
duruma gelirler.
• Her çalışan kendi zamanını kullanmaktadır
ancak yöneticiler çalışanların ve örgütün
bütününün zamanını da etkili kullanmak
zorundadır.
52. Drucker’a göre kriz zamanlarında örgütlerin acil
olan işlerini belirlemeleri ve gereksiz işlem
adımlarından kaçınmaları gerekmektedir.
Kriz örgütlerde insan ve zaman sermayesini
olumsuz etkilemektedir. Zaman, kriz gibi gerilimli
süreçlerde daha hızlı aktığından çalışanlardan
daha fazla fedakarlık beklenmektedir.
53. Kriz yönetimi ve bilgi yönetimi
• Birçok örgütsel krizin temelinde bilgi eksikliği ya
da yanlış bilgilendirme yer almaktadır.
• Etkili bilgi yönetiminin olduğu kurumlarda kriz
anında alternatif çözüm yollarının
belirlenmesine yönelik bilgi sağlanması daha
rahat olacaktır.
54. Örnek olay 1
• JetBlue Havayolları’nın operasyonel çöküşü (2007)
• Kriz: ABD merkezli havayolu JetBlue, fırtına dolayısıyla 5 günde
1000 uçuşunu iptal etmek zorunda kaldı. Jetblue nasıl cevap Verdi:
Şirketin CEO’su David Neelman hava durumunu suçlama yoluna
gitmedi. JetBlue müşterilerine yönelik içten bir özür mektubu yazdı,
haklarının ne olduğunu anlattı ve etkilenen müşterilere şirketin her
türlü desteği vereceğini açıkladı.
• Sonuç: Bu açıklamayı yaklaşık bir hafta bekledikten sonra alan
müşteriler oldukça kızgındı. Ancak açıklamanın içtenliği ve netliği
öfkenin dozunu azalttı. İlerleyen haftalarda Neelman bir çok TV
kanalında, internette ve her türlü mecrayı kullanarak özrünü
yineledi. Bir kere bile, ‘bizim hatamız yok’ demedi… İtibar
konusunda hasar alınsa da en azından belli bir çerçeve çerisinde
tutu.
55. Örnek olay 2
• Cadbury’nin Kurtlu çikolataları (2003)
• Kriz: Hindistan’ın başkenti Mumbai’de ortaya çıkan kurtlu çikolatalar, ülkenin gıda
otoritesi tarafından şiddetle eleştirildi. Şirketin en yakın üretim tesisindeki çikolata stokuna
el konuldu. Cadbury nasıl cevap Verdi: Şirket oldukça yavaş davrandı. Öncelikle üretim
tesislerinde böyle bir böceklenme olamayacağını belirten bir duyuru yayınladı, ancak Gıda
Otoritesi’nin aynı fikirde olmadığı açıklaması ortalığı karıştırdı. Medya bu fikir ayrılığını
sevdi ve şirketle ilgili olumsuz haberler silsilesi başladığında şirket tamamen saldırıya
açıktı. Sonunda Cadbury reklamlarını kaldırdı ve eğitici bir PR kampanyasına girişti.
Hedeflerinde çikolata satan bayiler vardı. Basın bültenleri kullanılarak üretim ve depolama
konularında alınan tedbirler konusunda medya sürekli olarak bilgilendirildi. Ayrıca yeni
makineler ithal edildi ve çikolataların paketleri değiştirildi. Şirket, 4 ay sonra daha agresif
bir biçimde reklam kampanyasına başladı. Bu arada medya ile ilişkiler yavaş da olsa
gelişiyordu.
• Sonuç: Cadbury’nin Hindistan’daki satışları negatif haberlerin etkisiyle yüzde 30 azaldı.
Ancak zamanla toparlanma başladı. 8 hafta içinde yeni paketleme ve reklam
kampanyasının etkisiyle satışlar kriz öncesi seviyelere çıktı. Şirket 8 ay sonra tüketici
güveninin kriz öncesi düzeye döndüğünü açıkladı. Cadbury Hindistan çikolata pazarındaki
lider konumunu sürdürüyor.
56. Örnek olay 3
Toyota’nın geri çağırma fiyaskosu (2010)
• Kriz: Japon otomotiv devi Toyota’nın gaz pedalındaki arıza dolayısıyla ölümlü kazalardan
sorumlu tutulması ve 9 milyona yakın aracını geri çağırması şirket tarihinin en büyük
krizlerinden birinin başlangıcı oldu. Şirket öncelikle problemin neden kaynaklandığını
bulamadı ve PR ekipleri ile medya saldırısını engellemeye çalıştı. Üst yönetimin krizin ilk
evrelerinde ortalıkta görünmemesi krizin üzerine benzin döktü. Toyota sonbahara kadar
şikâyetler karşısında milyonlarca araç kullanıcısına ‘paspasları araçlardan çıkarın’ tavsiyesi
yapmakla yetindi. Şirketin yavaş davranmasının bedelleri ise çok ağır oldu. Krizin ilk
aşamasını yönetmede korkunç biçimde başarısız olan şirketin hala finansal başarısını
sürdürmesi ise bu vakayı ilginç kılıyor. Şirket, garanti sürelerini uzattı, pazarlama
kampanyalarını etkin biçimde kullandı ve müşterilerin emniyetine gösterdiği önemi
konusunda ikna edici olmak için çalışmalara girişti. Devam eden aylarda şirketin reklamları
çok daha içten hale geldi. Amaç şirketin sorunu çözmek içinde dike olduğunu göstermekti.
• Sonuç: Toyota markası dayanıklılığını yıllarca oluşturduğu pozitif bir itibarla yeniden
göstermeyi başardı… Ancak bedeli çok ağır oldu. Şirket milyonlarca dolarlık davalarla karşı
karşıya kaldı ve ondan daha kötüsü küresel arenada büyük bir itibar kaybına uğradı. Şirket
sürecin en başında konuya hakim olup özür dileseydi ve gerekeni yaptıklarını
hissettirebilseydi bu krizin bedeli bu kadar ağır ödenmezdi.
57. Örnek olay 4
Johnson & Johnson siyanürlü Tylenol kapsüller (1982)
• Kriz: ABD’nin Chicago kentinde İçine ölümcül bir zehir olan siyanür
konulmuş ağrı kesici Tylenol kapsülleri 7 kişinin ölümüne yol açtı. Katil
bulunamadı. J&J nasıl karşıladı: Kuruluş paniği önlemek ve mümkün
olduğu kadar hızlı bir biçimde elde ettikleri bilgiyi kamuoyuna duyurmak
için medyaya ihtiyaçları olduğunu fark etti. Bu yüzden Johnson & Johnson,
derhal kapılarını medyaya açtı. Tüm adımlarının açık ve şeffaf olmasını
sağladı. Halkın sağlığını ilk sıraya koydu. Siyanürlü ürün kendi üretimleri
olmadığı halde, 100 milyon dolar değerindeki 31 milyon şişeyi anında
piyasadan çekti. Chicago Polisi, FBI ve Ulusal İlaç Dairesi FDA ile katilin
yakalanmasını konusunda sıkı işbirliği yaptı ve 100 bin dolar ödül koydu.
Krizin ardından 2.5$ indirimli ve kilitli kapaklı Tylenol’lar yeniden piyasaya
sürüldü.
• Sonuç: Dünya çapındaki halkla ilişkiler derslerinde okutulan bir strateji ile
şirket en iyi kriz yönetimlerinden bitine imza attı. Bugün Johnson &
Johnson markasının insanlarda uyandırdığı güven duygusunun arkasında
etkili bir kriz yönetimi anlayışı önemli bir yer tutmaktadır.
58. Kaynaklar
• Koçel, T. (2014). İşletme yöneticiliği. Beta:
İstanbul.
• Tutar, H. (2011). Kriz ve stres yönetimi. Seçkin :
Ankara.
• Vergiliel-Tüz, M. (2014). Kriz yönetimi:
Uygulama için temel adımlar. Nobel: Ankara.
59. Değerlendirme Soruları
1-Aşağıdaki kriz türlerinden hangisi, örgütlerin sosyal çevrelerinde ortaya çıkan başarısızlıkları temsil eder?
A)Hükümet krizleri
B)Endüstriyel kazalar
C)Rekabetin hızlanması
D)Terörizm
E)Örgütsel bozukluk
2- Aşağıdakilerden hangisi krizin işletmeler üzerinde yol açtığı olumsuz durumlardan biri değildir?
A)Genel olarak bir gerilim ve çatışmanın yaşanması
B)Çalışanların yaratıcılıklarının artması
C)Kararlardaki merkezi eğilimin artması
D)Zaman baskısının artması ve stresin yoğun biçimde yaşanması
E)Çalışanların moral ve motivasyonlarındaki düşüşler
3- Kriz ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır?
A)Krizin tekrar olmasını önlemek tümüyle mümkündür.
B)Kriz bir karmaşadır.
C)Kriz genel olarak normal düzeni bozan acil bir durumdur.
D)Krizler kurumların kendi sistemlerindeki yetersizlikten kaynaklanabilir.
E)Yoğun değişim ortamında yaşayan işletmelerin krizlere her an hazır olmaları gerekir.
4-Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkilerin "kriz dönemi öncesi" yaptığı çalışmalardan biri değildir?
A)Kriz ekibi oluşturmak
B)Tahmini senaryolar üzerinde çalışmak
C)İletişim listeleri hazırlamak
D)Yeni fırsatları değerlendirmek
E)Kriz sözcüsü belirlemek
60. 5-Aşağıdakilerden hangisi yeni medyada kriz döneminde yapılması gerekenlerden biri değildir?
A)Yayılım kanalları tespit edilmeli
B)Şeffaf olunmalı
C)Bütünleşik çalışılmalı
D)Zaman yaratılmalı
E)Diyaloga sadece avantajlı durumlarda girilmeli
6. Aşağıdakilerden hangisi kriz durumundaki bir kurum için geçerli değildir?
A) Kriz, kurum tarafından beklenen zamanda meydana gelir.
B) Kriz, kurumun itibarını sarsar.
C) Krizin çözümlenmesi için süre çok sınırlıdır.
D) Kriz, kurumun tüm sistemlerini etkiler.
E) Kriz, insanların kuruma inançlarını, güvenlerini sarsar.
7-Aşağıdakilerden hangisi kriz iyi yönetildiğinde ortaya çıkacak sorunlardan biri değildir?
A)Kurumların çevresel değişimlere uyum yeteneklerinin gelişmesi
B)Örgütsel sorunların açığa çıkarılması
C)Yöneticilerin zor koşullara hazırlanması
D)Yeni stratejilerin belirlenmesi
E)Çatışmaların sona ermesi
61. 8Aşağıdakilerden hangisi krizin başlıca özelliklerinden biri değildir?
A)Krizlerin etkilerini gösterme süreleri farklıdır
B)Örgüt üzerinde stres yaratan her duruma kriz denir
C)Krizlerde tehlike ve fırsatlar iç içedir
D)Kriz olağandışı bir durumdur
E)Krizlerde problemleri teşhis etme ve karar alma için zaman kısıtlıdır
9. Aşağıdakilerden hangisi kriz yönetiminde liderlerin krizle ilgili sinyallerin alınmasında
sahip olması gereken liderlik yeteneklerinden biridir ?
A) Baskı altında cesur kararlar almak
B) Örgütsel esnekliği desteklemek
C) Çalışanlar arasında sevilen biri olmak
D) Farklı bakış açılarını değerlendirmek
E) Risk almak
10.Aşağıdakilerden hangisi kriz sürecinde olumsuz tavırlara neden olan tehditler, riskler ve
ciddi kayıp korkusu sonucu işletmede ortaya çıkan etkilerden biridir?
A)Standart kuralların sayısının artması
B)Sıkı ve yakın denetim
C)Problem çözme sürecinde katılaşma
D)Çalışanlara yetki devri
E)Daha fazla karar alma sorumluluğu
