Este documento trata sobre estrategias de internacionalización para expandir un negocio a nivel global. Explica los objetivos de la internacionalización, cómo seleccionar mercados y productos, formas de entrada a mercados externos como la exportación, y cómo adaptar la estructura organizativa interna.

1. Internacionalización
Cómo crecer su negocio en el exterior
Estrategia de Internacionalización

2. Índice
¿Qué Hacemos? 3
Introducción 4
Las Dudas más Comunes 6
Los Objetivos 7
La Decisión Estratégica 8
Diseño Organizativo 26
Mecanismos de Control y Seguimiento 36

3. ¿Qué hacemos?
Ayudamos a nuestros clientes a extender sus
negocios a nivel global a través de desarrollo
de estrategias de internacionalización a
medida.

4. Introducción
El mundo se vuelve cada vez más pequeño, la competencia exterior aumenta y el
cliente esta cada vez mejor informado para tomar una decisión de compra, y esto a
su vez significa que su compromiso con sus proveedores de siempre se reduce. Es
el conocido fenómeno de la Globalización. La Globalización conlleva una serie de
amenazas para las empresas locales, que ya no solo compiten entre ellas sino
también tienen que competir con empresas procedentes de otras zonas y países.
Haber dicho esto, la Globalización también conlleva muchas oportunidades. Las
oportunidades son mas numerosas que las amenazas si nos planteamos una
estrategia de internacionalización correcta y aprovechamos las mismas sinergias de
la Globalización que han aprovechado las empresas que se ha establecido en
nuestro entorno.

5. Introducción
La internacionalización ya no es solo para empresas de gran tamaño o con medios
financieros importantes. El fenómeno de la “Micro Multinacional” esta ganado
terreno en la escena internacional. No nos debemos equivocar, el proceso de
internacionalización no es fácil, es una decisión compleja y arriesgada. No se
conocen las reglas del juego en el exterior, ni cuáles son los agentes importantes o
cómo se tienen que establecer las relaciones; en definitiva, cómo tiene que ser el
comportamiento de la empresa en otros escenarios.
Hay muchas preguntas a las cuáles hay que dar una respuesta acertada antes de
emprender un proceso de internacionalización. En esta presentación desplegamos
las problemáticas del proceso y las respuestas a ellas.

6. Las dudas más comunes
Las dudas qué, entre otras, vamos a tratar en esta presentación son:
¿Hacía donde nos orientamos?
¿Dónde nos dirigimos con nuestro producto o servicio?
¿Con qué producto o servicio entramos en un mercado nuevo?
¿Tendríamos que ir primero a aquellos países que son más parecidos al nuestro?
¿Descartamos países que están verdaderamente lejos de nosotros?
¿Cómo entramos en este país o países?
¿Qué mecanismos de entrada existen?
¿Cómo sabemos qué mecanismo utilizar en cada caso?
¿Existe un orden de formas de entrada lógica que podemos seguir?
¿Cómo nos organizamos internamente?

7. Los Objetivos
El objetivo de ésta presentación es responder a todas las cuestiones que se han
planteado en el apartado anterior. Es decir, lo que perseguimos sobre todo es que
toda persona con capacidad de decisión, bien sea empresario o directivo, que se
plantea un proceso de internacionalización sepa:
1. Determinar la combinación adecuada de producto-mercado. Qué se
internacionalizará, hacia dónde y a qué ritmo.
2. Conocer las diferentes formas de entrada y decidir sobre el correcto
mecanismo a utilizar.
3. Analizar los factores que condicionan más al mecanismo de entrada
seleccionado. Tener en cuenta todos los factores externos e internos que
existen para tomar una decisión adecuada.
4. Cómo adaptar la estructura interna de la organización a la internacionalización.
5. Conocer las ayudas y herramientas disponibles para determinar la estrategia de
internacionalización y como controlar y seguir el proceso y sus avances en
cualquier parte del mundo.

8. La Decisión Estratégica
ELECCIÓN DE PRODUCTO/SERVICIO
La elección del producto/servicio constituye uno de los elementos importantes en el diseño de
la estrategia de entrada en los mercados internacionales.
El análisis de producto/servicio trata de identificar qué producto/servicio se convierte(n) en el
candidato(s)mas adecuado. Generalmente los candidatos deben incluir los siguientes rasgos:
- Una aceptación buena en el mercado del origen del producto/servicio suele aumentar
las posibilidades de éxito en la escena internacional.
- Un alto potencial de beneficios esperado en el exterior.
- La disponibilidad del producto/servicio para atender una creciente demanda.
- La posibilidad de comercializarlo en el extranjero de forma parecida como se efectúa
en el interior con el fin de aprovechar sinergias, experiencia y “know how”.
Resumiendo, el producto/servicio debe ofrecer varias ventajas que permiten obtener una cuota
competitiva en los mercados internacionales. Estas ventajas abarcarían, por ejemplo, desde el
poder fijar un precio mas bajo hasta el aumento de valor añadido que permiten una
diferenciación en relación a la competencia.

9. La Decisión Estratégica
ELECCIÓN DE PRODUCTO/SERVICIO
La valoración de cada producto/servicio es un proceso de gran importancia para poder tomar
una decisión acertada antes de entrar en el mercado internacional. Las preguntas más
comunes que se deben de hacer son:
Competitividad en ¿El producto/servicio es competitivo en el mercado del origen?
mercado de origen ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles?
Cubrir necesidades ¿Qué necesidades cubre este producto/servicio en el mercado de origen?
¿Estas necesidades existen en los mercados exteriores?
Si existen, ¿qué productos/servicios los satisfacen en este momento?
Si no existen, ¿lo podría satisfacer nuestro producto/servicio?
El uso del ¿Existen las mismas condiciones de uso en el mercado exterior como en el
producto/servicio mercado de origen?
Servicio ¿Requiere servicios postventa? ¿Están disponibles en el mercado exterior?
complementarios Si no es el caso, ¿Cómo lo organizamos?
Adaptación del ¿Es necesario adaptar el producto/servicio a las condiciones del mercado
producto/servicio exterior?
Canal de ventas ¿Puede comercializarse de la misma forma que en el mercado de origen?
¿Quién se ocupa de la comercialización?

10. La Decisión Estratégica
ELECCIÓN DE PRODUCTO/SERVICIO
En muchos casos puede ser necesaria la adaptación del producto/servicio, que se puede
producir tanto en la parte física como en una ampliación del mismo. Algunas adaptaciones
pueden ser de forma forzosa para adaptarlos a requerimientos locales como:
- Idiomático
- Legales
- Técnicos
- Sanitarios
- Climatológicos
Destacan dos tipos de estrategias en relación a la adaptación del producto/servicio al mercado
exterior:
Estandarización del Producto/Servicio
Se considera un mercado global para el producto/servicio. El mismo producto/servicio para
todos los mercados exteriores. Después se intenta superar las diferencias de cada país a base
de adaptación del consumidor al producto/servicio y no al revés. Se utiliza el ahorro de costes
de adaptación en la promoción.

11. La Decisión Estratégica
ELECCIÓN DE PRODUCTO/SERVICIO
Adaptación del Producto/Servicio
Se identifica múltiples mercados a los cuales se adapta la configuración del producto/servicio.
Tiene un coste mayor de adaptación pero inferior en promoción ya que el producto/servicio esta
mas preparado para competir en valor añadido.
Lo más común es una estrategia de producto/servicio híbrida en términos su de adaptación a
los mercados exteriores.

12. La Decisión Estratégica
SELECCIÓN DE MERCADOS
Una vez seleccionado(s) el producto(s)/servicio(s) hay que identificar el(los)
mercado(s) con mayor expectación de ventas posible.
Valoración Preliminar
El primer objetivo es identificar los mercados con el suficiente potencial para
incluirlos para una análisis mas profundo. Para empezar debemos evitar dos
errores muy comunes que son:
- Ignorar países que presentan un potencial para el producto/servicio.
- Invertir demasiado tiempo y dinero en países que no se presentan como
potenciales para los productos/servicios.
Estos errores en muchas ocasiones están relacionados con el hecho de que los
directivos o el empresario solo considera un país cercano o donde la empresa ha
tenido alguna relación de negocio como posibles objetivos y ignora al resto.
Además cualquier valoración preliminar de posibles mercados en el exterior
debería identificar países objetivos sin previos condicionamientos motivados por el
modo de entrada escogido al priori.

13. La Decisión Estratégica
SELECCIÓN DE MERCADOS
Valoración Preliminar
Un primer análisis preliminar requiere una rápida pero acertada valoración del potencial
del mercado al que puede dirigirse el producto/servicio. Las estimaciones del mercado
potencial tienen que ser lo bastante ajustadas como para identificar los países que
requieren una posterior investigación.
Inicialmente para una estimación preliminar es preciso escoger los indicadores que
encajan mejor con el perfil del usuario/consumidor del producto/servicio. Además hay
que basarse en estadísticas económicas o sociales básicas como posibles indicadores
del potencial de un mercado:
- Especificaciones del país (idioma, situación política, cultural, etc.)
- PIB
- Renta per cápita
- Datos generales de comercio exterior
- Pasadas y futuras evoluciones
- Patrones de uso genérico del tipo del producto/servicio que se quiere comercializar
Después de esta reducida evaluación inicial se pasa a una estimación más refinada de
los mercados potenciales.

14. La Decisión Estratégica
SELECCIÓN DE MERCADOS
Valoración Refinada
La idea es que después de la valoración preliminar la empresa se queda con una lista de
países reducida para la siguiente fase de valoración.
Es preciso decir que en términos generales un mercado potencial se define como el
volumen de ventas más probables de un producto/servicio por todos los
productores/proveedores o vendedores que compiten en un mercado durante un periodo
de tiempo.
Por lo tanto, este valor constituye la proyección de todas las ventas de la industria en
aquel país a lo largo de un periodo futuro de aproximadamente tres a cinco años. Las
herramientas más comunes para la valoración refinada son:
- Condiciones de entrada al mercado
- Examen de competidores
- Canales de ventas/distribución
- Perfil y tamaño de la masa de consumidores/usuarios
Los directivos o empresarios tienen a mano otras herramientas para hacer una
aproximación aun mas refinada del potencial de un mercado como los datos históricos o
en técnicas de análisis como el análisis de regresión o series temporales.

15. La Decisión Estratégica
SELECCIÓN DE MERCADOS
Valoración Refinada
Resumiendo, lo que se debe obtener es un calculo lo más preciso posible de las
ventas potenciales del producto/servicio en un país durante un periodo de tiempo
determinado.
Cómo ultimo es preciso mencionar que el volumen de ventas esperadas no solo
depende de factores externos sino también de factores bajo control de la empresa
como:
- La estrategia de entrada al mercado
- El nivel de esfuerzo de marketing
El proceso de Selección de Mercados de forma esquemática:
Alto # Análisis Aceptación/ Potencial Aceptación/ Valoración Aceptación/
países Preliminar rechazo industria rechazo Refinada rechazo
- Condiciones de entrada Mercado
- Perfil consumidor
- Examen competidores Objetivo
- Estimación directo tamaño mercado
- Canales de ventas/distribución
- Indicadores indirectos tamaño del mercado
- Consumidor/usuario

16. La Decisión Estratégica
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Una vez elegidos el país o países de actuación y el producto(s)/servicio(s) hay que
establecer el posicionamiento en los mercados seleccionados en relación con sus
posibles clientes y competidores. Si decidimos competir en más un país hay que tener
en cuenta que el posicionamiento puede variar de un país a otro y hasta de un segmento
a otro en cada país.
Para aclarar, por posicionamiento entendemos el lugar que queremos que ocupa la
empresa y sus productos/servicios en la mente de los usuarios/clientes en relación con
otros de nuestros “rivales”.
El posicionamiento de la empresa esta basada en dos tipos de factores, Internos e
Externos. Los factores internos son:
- Producto(s)/servicios(s)
- Capacidades
- Recursos financieros
- Otros recursos
Entre los factores internos encontramos aspectos relacionados con el mismo
producto/servicio y otros que se refieren a las capacidades y recursos de la propia
empresa.

17. La Decisión Estratégica
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Luego están los factores externos:
- Posicionamiento de los competidores
- Clientes potenciales
- Comercialización
- Distribución
- Innovación tecnológica
En los factores externos destaca la posición que ocupa la competencia, las preferencias
del consumidor/usuario, la posibilidad de poder diferenciar segmentos de clientes dentro
del mercado, los medios de comercialización y el ritmo de innovación tecnológica.
Dentro del posicionamiento de la empresa podemos destacar dos vías principales
(Porter):
- Liderazgo en costes, ofrecer un producto/servicio más o menos estandarizado pero a
un precio inferior. Calidad similar o inferior a la competencia pero a un precio inferior.
- Liderazgo por diferenciación, ofrecer un producto/servicio con un alto de nivel de valor
añadido. Más calidad y valor añadido que la competencia pero a un precio superior.

18. La Decisión Estratégica
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El posicionamiento estratégico debe ajustarse a las necesidades específicas de
cada país, y dentro de un mercado geográfico determinado, a los factores externos
e internos. Se debe encontrar una posición en la que las ventajas superen los
inconvenientes teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la empresa.

19. La Decisión Estratégica
FORMAS DE ENTRADA AL EXTERIOR Y LOS FACTORES INFLUYENTES
Cada forma de entrada en un mercado exterior constituye, en sí misma, un
mecanismo que posibilita la entrado tanto de los productos/servicios como las
marcas, la tecnología, el know how, las habilidades, los individuos o cualquier otro
recurso o capacidad de una empresa en un mercado elegido en el exterior.
Las formas genéricas de entrada al mercado exterior existentes son los siguiente:
- Exportación / Externalización
- Minimiza los riesgos financieros
- Coste de arranque bajo
- No implica inversiones en activos fijos
- Posibilidad de proceso de desarrollo
- Permite comportamiento experimental
- La forma mas usual para entra en un mercado exterior

20. La Decisión Estratégica
FORMAS DE ENTRADA AL EXTERIOR Y LOS FACTORES INFLUYENTES
- Acuerdo Contractual o de licencia
- Costes de arranque bajo
- Duración limitado
- Para fabricantes con tecnología, producto o marca deseados por empresas
extranjeras
- Comercialización objeto de la licencia controlada por la empresa en el extranjero
- Puedo implicar exportaciones de productos intermedios
- Puede convertirse en una alianza de empresas o una inversión conjunta
- Inversión en el Extranjero
- Forma poco usual para estrenarse
- Conviene hacerse después de las formas anteriores
- Implica una importante inversión financiera
- Alta exposición al riesgo
- Suele venir después de las formas anteriores

21. La Decisión Estratégica
FORMAS DE ENTRADA AL EXTERIOR Y LOS FACTORES INFLUYENTES
En definitiva, es aconsejable explorar los mercados objetivos a través de una
colaboración con una empresa local experta en el mercado. Otra ventaja que presenta
una colaboración es el soporte que pueden dar éstas empresas en los procesos
anteriores como el análisis del mercado y el posicionamiento de la empresa. Existen
muchas empresas expertas en Desarrollo de Negocio que ofrecen estos servicios a base
de unos honorarios muy limitadas que pueden dar un valor añadido muy importante en
las fases criticas del proceso.
Los principales factores que afectan la decisión de la forma de entrada son:
- El mercado del país objetivo
- El entorno del país objetivo
- Productividad del país objetivo
- El país de origen
- Productividad de la empresa
- Recursos y compromiso de la empresa
Es importante tener en cuenta que la rentabilidad no puede ser el único criterio de
evaluación relevante. En un proceso de internacionalización la rentabilidad a corto plazo
prácticamente no existe.

22. La Decisión Estratégica
DINÁMICA DE DECISIÓN DE LA FORMA DE ENTRADA
Lo mas normal es que una empresa tenderá, de manera incremental, a escoger los
mecanismos que le proporcionan un control cada vez más elevado sobre sus
operaciones en el exterior.
Sin embargo, para tener un mayor control hay que invertir mas recursos lo que
significa que el riesgo a que se expone la empresa es cada vez mayor.
Como hemos mencionado anteriormente, la mejor opción para entrar en un
mercado exterior es a través de una empresa local experto en el mercado. Sin
embargo esto solo es un paso inicial que debe tener un principio y un fin. De forma
evolutivo la empresa debe crecer hasta el punto de poder gestionar y controlar su
propio negocio en el exterior.
Existen cuatro etapas evolutivas:
 Venta Indirecta
• Servicios de pedidos no buscados expresamente
• Puede incluir algún acuerdo de venta a comisión con un intermediario
• Débil compromiso con la internacionalización
• No se aconseja si el objetivo es la estrategia de internacionalización

23. La Decisión Estratégica
DINÁMICA DE DECISIÓN DE LA FORMA DE ENTRADA
 Alianza Estratégica
• Esfuerzo por penetrar el mercado con compromiso
• Posible búsqueda de un acuerdo mas profundo y comprometido
• Separación negocio doméstico y externo
• Se aconseja como primer paso si el objetivo es la estrategia de
internacionalización
 Joint Venture en el exterior
• Se reparte el riesgo entre la empresa y el aliado externo
• Posible inversión por ambas empresas
• Una estrategia en común
• Aún existe una diferencia entre el mercado doméstico y el exterior

24. La Decisión Estratégica
DINÁMICA DE DECISIÓN DE LA FORMA DE ENTRADA
 Multinacionalización
• Aumenta el riesgo pero esta controlado por mayor conocimiento obtenido
en etapas anteriores
• La empresa opera solo y establece subsidiarias en el exterior
• La estrategia doméstica y del exterior están integradas
• El objetivo final de una internacionalización

25. La Decisión Estratégica
DINÁMICA DE DECISIÓN DE LA FORMA DE ENTRADA
Muchas empresas colaboradoras en el exterior ayudan a sus clientes recorrer estas
etapas de forma natural. Por esta razón una colaboración en el exterior debe de
tener un inicio y un fin en el proceso de iniciación de un proceso de
internacionalización.
Aparte de la selección del mecanismo de acceso, el diseño de la estrategia de
entrada en al exterior requiere la formulación de un Plan de Marketing internacional
que intenta favorecer la penetración al mercado. El Plan Comercial esta muy ligado
a la forma de entrar. Mejor dicho, la forma de entrada condiciona el grado de
control de una empresa sobre su programa de marketing en el exterior.
Así, algunas formas de entrada otorgan a la empresa poco o ningún control sobre
el plan de marketing. Otras formas favorecen un control, aún limitado, pero mas
amplio mientras otros sí permiten un control total. Todo esto es parte de evolución
de la internacionalización y también muy condicionado con el tipo de colaboración
que buscamos en el exterior.

26. Diseño Organizativo
No existe un único modelo de ideal de organización ya que cada situación potencial
sugiere una estructura diferente y no existen nunca dos organizaciones exactamente
iguales.
Así , como variables que pueden condicionar el tipo de organización existen:
- El volumen de ventas en el exterior
- El grado de experiencia
- El tamaño de la empresa
- Las diferentes formas de entrada
- La variedad de productos/servicios
- La variedad de mercados o áreas geográficas
Las empresa suelen cambiar su estructura a lo largo del tiempo en respuesta a las
oportunidades que ofrecen los mercados, la experiencia obtenida en el pasado y el
crecimiento en el exterior.
Modelos Organizativos
La Organización Funcional. De todos los modelos, éste es el mas sencillo desde el punto
de vista administrativo, ya que enfatiza las áreas básicas de la empresa, y funciona
bastante bien cuando los productos/servicios y los clientes son relativamente poco y
similares en su naturaleza.

27. Diseño Organizativo
Modelos Organizativos
La Organización Funcional. Las características fundamentales de este tipo de
estructura son:
• Todas las actividades en el exterior se concentran en una misma área funcional
(departamento de exportación o división internacional, según el caso), por lo que
la responsabilidad del negocio en el exterior está perfectamente localizada y no
se diluye entre diferentes áreas operativas de la empresa.
• El departamento (o persona responsable) se ocupa casi en exclusiva de tareas
comerciales (que puede ser directo o en conjunto con la empresa aliada), por lo
que a menudo depende directamente de la dirección comercial o en su defecto el
director general (dependiendo del tamaño de la empresa).
• En cambio, la existencia de un departamento internacional constituye todo un
verdadero centro de especializado en el que se desarrollan todas o la mayoría de
las actividades relativas al marketing en el exterior.
• Suele verse con frecuencia entre empresas que tienen un número limitado de
productos/servicios – generalmente pymes – o aquellas que se encuentran en las
primeras etapas de su internacionalización.

28. Diseño Organizativo
Modelos Organizativos
La Organización Funcional. La estructura general de este tipo de organización es:
Dirección
General
Comercial
Compras Producción Marketing RRHH
Dpto.
Internacional

29. Diseño Organizativo
Modelos Organizativos
La Organización Divisional por áreas Geográficas. Cuando una empresa tiene una
experiencia mayor en el exterior y comercializa sus productos/servicios en un
elevado número de países suele ser muy habitual implantar una estructura
Divisional. Las características fundamentales de este tipo de estructura son:
• El mercado mundial se divide en áreas geográficas de una determinado
uniformidad (por ejemplo Europa, Asia-Pacífico, Norteamérica, etc.) y se
configuran divisiones que facilitan la estrategia multipaíses.
• Los responsables de cada división son responsables de los resultados obtenidos
en sus respectivas áreas.
• Suele existir unas determinadas funciones centralizadas en la central que
coordinan las actividades globales.
• En general esta estructura es propia de empresas mas grandes y con una mayor
experiencia en el exterior.

30. Diseño Organizativo
Modelos Organizativos
La Organización Divisional por áreas Geográficas. La estructura general de este
tipo de organización es:
Dirección
Div. Área Div. Área Div. Área
geográfica 1 geográfica 2 geográfica 3
Dpto Dpto Dpto
Funcional 1 Funcional 2 Funcional 3

31. Diseño Organizativo
Modelos Organizativos
La Organización Divisional por Productos. Cuando una empresa tiene una
importante actividad internacional, sus productos/servicios están bastante
diferenciados o tiene una gran variedad de productos/servicios, tecnologías o
usuarios finales, su configuración como una organización divisionalizada por
productos suele ser el modelo corriente. Las características fundamentales de este
tipo de estructura son:
• Los directores de productos son responsables de los resultados de un grupo o
línea de productos concretos por todo el mundo (tanto en el interior como en el
exterior).
• Facilita mucho el hecho de llevar a cabo una verdadera estrategia de alcance
global para las diferentes líneas de productos. Además, lleva implícita una mayor
estandarización del marketing-mix internacional para cada línea de productos.
• Es recomendable en particular para aquellos casos que en los que tenga una
especial relevancia la tarea de coordinación de las diferentes actividades para
evitar la duplicidad de funciones y el aprovechamiento máximo de sinergias que
pueden repetirse en las distintas líneas de productos/servicios.

32. Diseño Organizativo
Modelos Organizativos
La Organización Divisional por Productos. La estructura general de este tipo de
organización es:
Presidente
Dirección gen. Dirección gen. Dirección gen.
línea 1 línea 2 línea 3
Director áreas Directores Directores
Geográfica s Funcionales Productos

33. Diseño Organizativo
Modelos Organizativos
La Organización Matricial. La organización matricial se estructura según dos o más
dimensiones, siendo su principal característica que los empleados de un área
determinada respondan, como mínimo, ante dos superiores distintos. . Las
características fundamentales de este tipo de estructura son:
• Se combinan divisiones de productos con divisiones, por áreas geográficas, o
también con las diferentes funciones tradicionales de la empresa (marketing,
producción, I+D, administración, etc.).
• Las estructuras matriciales son más utilizados por compañías internacionales que
suelen organizarse en torno a dimensiones geográficas y, al mismo tiempo, por
líneas de producción.
• Es una estructura difícil de aplicar por la confusión que existe en cuanto a
responsabilidades y cadena de mando entre el personal de la empresa.

34. Diseño Organizativo
Modelos Organizativos
La Organización Matricial. La estructura general de este tipo de organización es:
Dirección
General
División línea División línea División línea División línea
productos A productos B productos C productos D
Zona
Geográfica 1
Zona
Geográfica 2
Zona
Geográfica 3
Zona
Geográfica 4

35. Diseño Organizativo
Modelos Organizativos
La Evolución Organizativa en una Empresa Multinacional
Estado Estrategia Internacional Respuesta Organizativa
1 Sin estrategia Internacional Ninguna estructura formal
2 Entrada en el mercado(s) exteriores Departamento o división
internacional
3 Entrada en varios mercados extranjeros División internacional
con inversión
4 Se sirven mercados por todo el mundo en Estructuras organizativas de
muchos países con un fuerte enfoque en la amplio alcance, basadas en
estrategia internacional productos/servicios, el área
geográfica o ambos componentes
al mismo tiempo

36. Mecanismos de Control y Seguimiento
El binomio de coordinación-seguimiento es del todo crítico en las empresa
internacionales y en la forma de dirigir a las filiales (o aliados) en otros países.
El creciente desarrollo de las tecnologías de la información y de la comunicación ha
facilitado y agilizado las tareas de coordinación y seguimiento dentro de las
empresas que operan en el exterior.
A medida que la empresa va incrementando sus actividades en el exterior, la
coordinación y el seguimiento resulta cada vez más compleja y, al mismo tiempo,
también cada vez más necesaria. Esta coordinación y seguimiento se debe llevar a
cabo desde el punto de vista central y utilizando sistemas informatizados.
Las grandes multinacionales cuentan con sistemas de coordinación y seguimiento
centralizados que implican un coste alto de implantación e mantenimiento. Sin
embargo existen nuevos productos y servicios de sistemas informáticas
centralizadas llamadas SAAS (Software As A Service) y onDemand.

37. Mecanismos de Control y Seguimiento
SaaS y onDemand
El modelo Software as a Service (SaaS) consiste en la implantación de software
como servicio por parte de una compañía proveedora del software que se encarga,
no sólo de su implantación, sino del servicio de mantenimiento, de las operaciones
diarias y del soporte en general. Este es un modelo de rápida implantación, que
facilita las actualizaciones automáticas y que garantiza un soporte y un servicio de
calidad.
Este sistema permite al cliente dedicarse exclusivamente a la gestión de su
actividad de negocio, sin necesidad de ocupar su tiempo en tediosos sistemas de
actualización y mantenimiento, que precisan en muchos casos, de importantes
inversiones económicas y de tiempo.
Complementariamente, el software OnDemand proporciona soluciones de gestión
interna e información útil para analizar el éxito de acciones de negocio y acciones
de marketing online. Un ejemplo de esto es la utilidad XiTi cuyos servicios y
productos se dedican a la gestión de la calidad de las páginas web, medición del
acceso a las mismas, las rutas de navegación por las páginas, el impacto del e-
mailing, usuarios, perfiles, etc.

38. Mecanismos de Control y Seguimiento
SaaS y onDemand