1. 1
Bevezetés a vállalkozások
világába
Írta és szerkesztette
Fejes Miklós
2008
Minden jog fenntartva!
Ezen kiadvány sem egyben, sem részleteiben nem sokszorosítható, nem másolható a
szerzı engedélye nélkül!

2. 2
TARTALOMJEGYZÉK
1. BEVEZETÉS A VÁLLALKOZÁSOK VILÁGÁBA 4
1.1. A vállalkozások történelmi háttere 4
1.2. Állam szerepe a modern gazdaságban 5
1.3. A modern (vegyes) piacgazdaság mőködése 9
2. A VÁLLALKOZÁS, ÉS A VÁLLALAT FOGALMA 13
2.1. A vállalkozások jellemzıi 14
2.2. A vállalkozók jellemzıi 16
2.3. A vállalkozások csoportosítása 18
3. A SIKERES ÜZLET ALAPJAI - ÖTLET ÉS STRATÉGIA 19
3.1. Stratégiai tervezés fogalma, tartalmi jegyei, készítése 19
3.2. A stratégia három alapkérdése 20
3.3. Stratégiai tervezés tartalmi jegyei, készítése 21
3.4. Stratégiatípusok a mőködési kör alakítása szerint 23
3.4.1. A stratégiai tervezés szintjei 24
3.4.2. A vállalkozás egészére készülı stratégiai terv 24
3.5. A vállalkozások külsı kapcsolatrendszere (makro vagy külsı környezet) 25
3.6. Belsı (mikro) környezeti tényezık azonosítása 30
3.7. A vállalkozások piaci környezetének általános jellemzıi 31
3.8. Árstratégia kialakításának szempontjai a piacra lépés során 33
3.9. A vevıi árérzékenység meghatározása 34
3.10. A piaci környezet elemzése a Porter-féle 5 versenyerı-modell alapján 35
3.11. Cégsiker és hatótényezıi 37
4. A szervezeti kultúra 43
4.1. A szervezeti kultúra definíciója, tartalma 43
4.2. Szervezeti kultúra-tipológiák 46
5. MARKETING 49
5.1. Marketingszemlélet - a marketing fogalma 50
5.2. A marketing-mix 51
5.3. Piackutatás és globalizáció 55
5.4. Árpolitika, értékestés-ösztönzés és kapcsolat marketing 56
6. A VÁLLALKOZÁS INDÍTÁSA, A VÁLLALKOZÁSOK FORMÁI 56
6.1. Az üzleti szervezetek jellemzése 56
6.2. Vállalkozási formák 57
6.2.1. Az egyéni vállalkozás 57
6.2.2. A gazdasági társaságok és jellemzıik 59
6.3. A vállalkozás lehetıségei 63
6.4. A sikeres üzlet alapjai - az üzleti terv, a stratégia és misszió 64
6.5. Az üzleti terv funkciója 65
6.6. A társaság alapításának menete 74
7. A PÁLYÁZATI INFORMÁCIÓFORRÁSOK ÖSSZEGYŐJTÉSE 76
8. HUMÁNERİFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETBEN 82
8.1. EEM tevékenységek 86
8.2. A belsı környezet befolyásoló tényezıi 88
8.3. A külsı befolyásoló tényezık 89
8.4. Munkakörelemzés, tervezés, értékelés 89
8.4.1. Az információk győjtésének és elemzésének módszerei 94
8.4.2. A munkakörelemzés eszközei 95
8.4.3. Munkakör-értékelés 103

3. 3
8.5. Humánstratégia, politika, tervezés 108
8.6. Munkaerı-fejlesztés, képzés 110
8.7. Bevezetés, betanítás 115
8.8. Teljesítményértékelés 120
8.8.1. A teljesítményértékelések leggyakoribb hibái 123
8.9. Bérezés és ösztönzés a szervezetben 129
8.10. Munkabér 134
8.11. A munkabér védelme 140
8.12. A munkaviszony 144
8.13. A munkaszerzıdések 144
8.14. A munkaviszony megszőnése 147
8.15. A munkaügyi kapcsolatok, érdekképviseletek 151
8.16. Fegyelmi vétség és fegyelmi büntetés 155
8.17. A csoportos létszámleépítés 159
8.18. Controlling az emberi erıforrások területén 161
9. MELLÉKLETEK 173

4. 4
1. Bevezetés a vállalkozások világába
1.1. A vállalkozások történelmi háttere
A világ nemzetgazdaságaiban vállalkozások ezrei, néhol milliói léteznek
egyszerre, mindegyikük egyazon alapvetı cél felé haladva: a fogyasztói igé-
nyek nyereséges kielégítéséért. A mőködési környezet azonban nem állandó a
számukra, amihez alkalmazkodva szükséges vállalkozási formájukat, mőkö-
dési struktúrájukat kialakítani. A piac folyamatosan értékeli közvetlen vagy
közvetett módon a teljesítményüket, és bizony a legapróbb hibák is végzete-
sen sülhetnek el a jövıjüket illetıen.
Szükséges ezért a jövı pontosan megfogalmazott leírása, mert ez minden
vállalkozónak segíthet a kontroll könnyebb kiépítésében. A jövıt pedig már
az induláskor látnunk kell – legalább vízióként.
Könyvünk ezen szemléletben tárgyalja a vállalkozások alapításakor kidolgo-
zandó kérdéseket. Bár számos praktikus és sokak számára alkalmazható taná-
csot győjtöttünk össze, ne feledjük, hogy minden vállalkozás, és a hozzá kap-
csolódó piaci környezet egyedi. Ajánlatos ezért minden döntés elıtt alaposan
informálódni és a begyőjtött információkat helyesen értelmezni. Természete-
sen ne higgyük azt, hogy meg tudjuk tanulni a könyvelık és ügyvédek mun-
káját, inkább úgy tekintsünk a megszerzett tudásunkra, hogy az segíthet köz-
vetíteni igényünket és elképzelésünket a szakértı tanácsadók irányába.
A parancs: megélni; a kihívás: meggazdagodni, évszázadok óta mozgatja az
emberek gondolkodását és fantáziáját. A kérdés mindig az volt: hogyan?
Az újkor gazdasága
A gazdasági élet szereplıit elemezve viszonylag korán – a XVIII. század
elején – megjelenik a tıketulajdonos és a tıkét mőködtetı személy kockáza-
tának elválasztása. A kor híres közgazdásza, Jean-Baptiste Say megfogalmaz-
ta: a vállalkozó funkciója a tıke és a munka kombinálása; a tıke mőköd-
tetése különbséget tett a vállalkozó nyeresége és a tıketulajdonos nyeresége
között.
Napjaink gazdasága
Az elmúlt években Magyarországon tanúi lehettünk annak, mi történik egy
gazdasággal, ha fölszabadul a közvetlen, részletekbe menı politikai ellenır-
zés alól. A nyolcvanas évek végétıl a törvényhozás fokozatosan lebontotta a

5. 5
magángazdaságot gúzsba kötı szabályozást. A vállalkozásalapítás szabaddá
vált, bárki létrehozhat céget, rá van bízva, milyet és mekkorát. Az eredmény
közismert: a magánvállalkozás szinte berobbant a magyar gazdaságba. Csak
az egyéni vállalkozók száma évente százezerrel gyarapodott a kilencvenes
évek elsı felében. Vajon a kapitalizmus szelleme ezekben az emberekben
egészen a rendszerváltozásig Csipkerózsika-álmát aludta, a piacgazdaság
megjelenésére pedig mintegy varázsütésre fölébredt? Vagy pedig egyszerően
a körülmények jobbra, illetve rosszabbra fordulásának hatására lesz valakibıl
vállalkozó? A megnyíló piaci lehetıségeket meggazdagodásuk érdekében
kihasználni képes emberek terepe a vállalkozás, vagy ellenkezıleg, a sarokba
szorított, munkahelyüket, korábbi megélhetési lehetıségeiket elvesztett em-
bereké? Nyilvánvaló: a valóság soha nem ilyen egyértelmő. Azonos társa-
dalmi körülmények között az egyéni sorsok igencsak eltérı módon alakul-
hatnak.
Schumpeter lényegében pszichológiai sajátosságokkal ragadta meg a vállal-
kozót (Schumpeter 1982), akit a hatalomvágy, az uralkodni akarás visz min-
dig elıre. Szerinte a gazdasági fejlıdésnek az a hajtóereje, hogy vannak
olyan emberek, akik hatalomvágyból, a nagyra törés energiáitól hajtva na-
gyobb haszon reményében mindig új piacokat keresnek, új termékeken, tech-
nológiai vagy szervezeti változtatásokon törik a fejüket. Schumpeter vállal-
kozója elsısorban innovatív, akinek megújító igényessége a gazdaság bár-
mely területén felmerülhet. Lételeme a kezdeményezés, számolva a sikerrel
és a kudarccal, tehát a kockázat lehetıségével. Veszteségének már nemcsak
anyagi következménye lehet: korábbi eredményeivel szerzett társadalmi
presztízsét, embertársai megbecsülését is elvesztheti.
Robert Hisrich szerint: ”A vállalkozás valami új és értékes dolog létrehozá-
sának folyamata, amelyben a vállalkozó biztosítja a szükséges idıt és erıfe-
szítést, vállalva a várható pénzügyi, pszichikai és társadalmi kockázatot és
megkapja a folyamat révén keletkezı anyagi és személyes megelégedettséget
nyújtó elismerést.” (1985)
1.2. Állam szerepe a modern gazdaságban
Az 1929-1933-as nagy gazdasági világválságot megelızıen az a felfogás
uralkodott, hogy magára kell hagyni a gazdaságot, amely így automatikusan
az ár-, bér- és kamat mechanizmusok hatására az optimum felé tart. A válság
azonban tartósságával és mélységével rádöbbentette a közgazdászokat, hogy
a gazdaság megrekedt gépezetét csak az állam segítségével indíthatják meg.

6. 6
Az állam gazdasági szerepe nıtt, színrelépésével kialakult a vegyes gazdaság.
Az állam gazdaságpolitikai célkitőzései megvalósulásának érdekében beavat-
kozott a gazdasági életbe. Célja volt a nagyütemő GDP növekedés, hogy a
foglalkoztatottság terén ne legyenek munkanélküliek, a stabilitás biztosítása -
stabil árak, árszínvonal, és hogy az export és az import között egyensúly le-
gyen. Ennél fogva a modern állam gazdaságban betöltött szerepét három
csoportba soroljuk: stabilizációs, újraelosztási és allokációs szerep. Ezen
szerepek betöltése segíti céljai elérését.
Legfontosabb állami feladat a gazdasági stabilitás fenntartása: az egyenletes
gazdasági növekedés, a teljes foglalkoztatás és az árstabilitás biztosítása,
valamint a belsı és külsı pénzügy egyensúly megırzése. A stabilizáció álta-
lános célkitőzése, hogy magas szinten tartsa a kibocsátást és ezzel a foglal-
koztatást, illetve elkerülje ezek nagy ingadozásait. Az állam arra törekszik,
hogy az összkeresletet, vagy az összkínálatot növelje, és ezen keresztül befo-
lyásolja a foglalkoztatás szintjét is. Az állam stabilizációs szerepe nagymér-
tékben függ az ország gazdasági helyzetétıl.
Az állam újraelosztási funkciója jövedelem folyamatokkal kapcsolatos. Az
állam maga csak igen kis részben termelıje a nemzetgazdasági jövedelem-
nek, viszont jelentıs hányadát mégis ı használja fel – nem gazdasági jellegő
feladatai megoldása során. A jövedelem-újraelosztás legfontosabb eszköze az
adóztatás és a transzferek nyújtása. A politikai stabilitáshoz sajnos, elenged-
hetetlen hadsereg és rendırség sok pénzbe kerül, amit csak jövedelemátcso-
portosítással (elvonással) lehet a szóban forgó szervek rendelkezésére bocsá-
tani. Az ehhez szükséges pénzt az adókból szedi. Ezentúl nem szabad a szo-
ciális megfontolásokat sem figyelmen kívül hagyni. Nem minden állampol-
gár munkaképes, így az ellátáshoz szükséges jövedelmet saját maguk nem
tudják elıteremteni. Nekik az állam transzferek nyújt támogatások, segélyek
vagy más juttatások formájában melyek finanszírozása a társadalom dolgozó
rétegére hárul. A szociális és jóléti transzferek növelik a családok és rászorul-
tak rendelkezésére álló jövedelmét. Ez szintén jövedelemátcsoportosítást
jelent.
A társadalom mőködése is ezt igényli, amelyeket a magánszféra nem vál-
lal(hat) fel. Ezek megoldása megint az állam hatáskörébe tartozik. Allokációs
funkciója szerint tehát az állam ott vásárol tulajdont, ahol a profit kilátás nem
túl nagy, pl.: acélkohászat, energia stb. Ahol nagy a tıkeigény (őrkutatás),
vagy hosszú a megtérülési idı (autópálya). Stabilizátor szerepet tölt be, oda
avatkozik be ahova a magántıke nem szívesen visz be tıkét. A profit orien-
tált magánvállalatok és háztartások gyakran úgy végzik el munkájukat, hogy
a környezet igen súlyos károkat szenved. Ezek helyreállítása, a környezetvé-

7. 7
delmi munka ellenırzése, finanszírozása és esetleges szankciók foganatosítá-
sa így az egyik fontos része az állam allokációs feladatkörének.
Az állam, feladatainak elvégzéséhez a pénzügypolitika három fı ágának esz-
közeihez nyúl. Ez a három fı ág a költségvetési politika, a monetáris poli-
tika, és a devizapolitika.
Költségvetési politikán azon gazdaságirányító és –befolyásoló intézkedése-
ket értjük, amelyeket az állam a költségvetés bevételei, illetve kiadásai révén
valósít meg. Az állami költségvetés a kormányzat, a központi és helyi állami
szervek bevételeinek és kiadásainak összessége. Az állami költségvetés bevé-
tele a gazdasági szereplık befizetéseibıl származik. Lehetnek: adók, vámok,
illetékek, vagy állami tulajdonban lévı gazdasági egységek jövedelmei. Az
adó mindazon közvetlen ellenszolgáltatás nélküli állami bevétel, amelynek
befizetését az állami szervek törvényekkel vagy egyéb kényszerítı eszközök-
kel érik el. Az egyösszegő adók közé tartozik az ingatlan- vagy vagyonadó, a
gépjármőadó, stb. A jövedelemtıl függı adók egy része a gazdasági szerep-
lık jövedelmével közvetlenül arányos. Az állami költségvetés kiadásai lehet-
nek állami transzferek vagy kormányzati vásárlások. A kormányzati vásárlá-
sok közvetlenül a makrogazdaságra hatnak. A kormányzati vásárlások olyan
kiadások, amelyekkel a kormány árukat vásárol és szolgáltatásokat vesz
igénybe. A kormányzati vásárlások növelése élénkíti a termelést, csökkentése
visszafogja. De nem mindegy hogy hová invesztál az állam, s erre történelem
szolgáltatja a legjobb példákat. A Roosewelt-i New Deal politika Amerika
felvirágoztatását hozta, az állami vásárlások, megrendelések az infrastruktúra
fejlesztésére irányultak. Ellenben a náci Németország költségvetés politikája
nem járt ilyen sikerrel. İk a hadi iparba invesztáltak. A transzferkiadásoknál
közvetlen ellenszolgáltatás nélküli jövedelmek áramlanak az állami költség-
vetésbıl a gazdasági szféra felé. A transzferkifizetések lehetnek: segélyek,
támogatások, családi pótlék, adókedvezmények stb.
A költségvetés egyenlege lehet deficites és szufficites. Deficites, ha a kiadá-
sok összege nagyobb mint a bevételeké, a költségvetés hiányát hitelfelvétellel
kell fedezni, tehát az állam tartozik a gazdasági szférának. Szufficites, ha a
bevételek nagyobbak, mint a kiadások, ekkor a gazdasági szféra tartozik az
államnak.
A monetáris politika a kormányzat azon célkitőzéseinek és eszközeinek
összessége, amellyel a pénzpiacot szabályozza, ezen belül elsısorban a forga-
lomban lévı pénzmennyiséget. Egyaránt szabályozza a pénzkeresletet és a
pénzkínálatot. A monetáris politikát a jegybank alakítja a gazdaság egészének

8. 8
mőködését szem elıtt tartva. Ehhez közvetlen-direkt, és közvetett-indirekt
eszközök állnak rendelkezésre. A direkt eszközök alkalmazásával a központi
monetáris hatóság, vagyis a jegybanktanács közvetlenül befolyásolja a pénz-
kínálatot, például konkrétan meghatározza a kamatmaximumot vagy a hitel-
plafont. Az indirekt eszközök a hitelintézetek pénztermelési lehetıségének
befolyásolásán keresztül hatnak a pénztömegre. Ezek az eszközök a jegyban-
ki irányítás eszközei. Ilyen eszköz a kötelezı tartalékráta politika, a
rediszkontálás és refinanszírozás, valamint a nyílt piaci mőveletek.
A kötelezı tartalékráta megadásakor a jegybank elıírja, kötelezıvé teszi a
bankok számára, hogy a náluk elhelyezett betétek bizonyos hányadát a köz-
ponti banknál kell elhelyezniük, illetve készpénzben tartalékolniuk kell. Ha a
jegybank megemeli a kötelezı tartalék arányát, azzal jelentısen szőkíti a
kereskedelmi bankok hitelezési lehetıségét, egyben a pénzteremtést is. Csök-
ken tehát a pénzkínálat, csökken a forgalomban lévı pénz mennyisége, drá-
gulnak a hitelek, a drága és nehezen megszerezhetı hitel miatt csökkenek a
beruházások, a termelés, ami maga után vonja a munkanélküliség növekedé-
sét. A hitelkínálat növelésével több pénz kerülhet a forgalomba. Ha nı a for-
galomban lévı pénzmennyiség, akkor nı a fizetıképes kereslet, ez ösztönzı-
en hat a beruházásokra, termelésre. Ezáltal növelhetı a foglalkoztatottság. A
túlzott pénzbıség azonban önmagát tápláló inflációs folyamatokat indíthat el.
A refinanszírozás lényege, hogy a kereskedelmi banki hitelnyújtás mögött
jegybanki forrás áll. A jegybank hitelt nyújt a kereskedelmi bankoknak, bı-
vítve ezzel azok hitelezési lehetıségeit. A refinanszírozási hitelek nagyságá-
val és feltételeinek szabályozásával a jegybank befolyásolni tudja a bankok
és pénzintézetek hitelmőveleteit. A rediszkontálás is refinanszírozás, csak
értékpapír-fedezet melletti hitelnyújtás, értékpapír- leszámítolást, viszontle-
számítolást jelent.
A nyílt piaci mőveletek, azaz értékpapír mőveletek keretében a jegybank
értékpapírokat, állampapírokat vásárol vagy elad, ezzel is szabályozva a for-
galomban lévı pénz és hitel mennyiségét. Amikor a jegybank értékpapírt
vásárol, akkor pénz áramlik a forgalomba, mivel jóváírja az összeget a keres-
kedelmi bankok számláján, növelve ezzel hitelnyújtó képességüket. Amikor
értékpapírokat ad el, akkor viszont csökkenti a forgalomban lévı pénz meny-
nyiségét, megterheli a vevı számláját, csökkentve ezzel a bank hitelnyújtó
képességét.
A devizapolitika a nemzetközi fizetésekkel kapcsolatos politika. Feladata az
országok közötti pénzmozgások szabályozása. A külkereskedelemben, a

9. 9
nemzetközi kapcsolatok szabályozásának, a devizával, valutával való gazdál-
kodásnak az eszköztárát és módszereit összesíti és hozza összhangba a pénz-
ügypolitika többi területével. A magyarországi valuta és deviza árfolyam-
rendszere rögzített. Az MNB naponta megállapítja a középértéket amitıl a
hitelintézetek és a pénzváltók maximum 15%-ban térhetnek el, ezen a sávon
belül a piac alakítja a keresletet és a kínálatot.
A hazai valuta leértékelése azt jelenti, hogy ugyanannyi külföldi valuta több
hazai valutába fog kerülni. Ebben az esetben az exportır kedvezı helyzetben
van hiszen ugyanakkora mennyiségő külföldi valutáért több hazai valutát
kap. Az importır esetén kedvezıtlen a hatás, mert ugyanazért a külföldi valu-
táért több hazai valutával fizet. A magyar tıkebefektetı (tıke exportır) rosz-
szul jár mert ugyanazért a hazai pénzösszegért kevesebb külföldi valutát kap.
A külföldi tıkebefektetı (tıke importır) jól jár mert ugyanazért a külföldi
valutáért több részesedést kap. Tehát a hazai valuta leértékelése növeli az áru
exportot és a tıke importot, ellenben fékezi az áru importot és a tıke expor-
tot. A hazai valuta felértékelése esetén a leértékeléssel ellentétben az áru
import és a tıke export nı, az áru export és tıke import csökken. A devizapo-
litika egy ország gazdaságpolitikájában attól függıen kap kisebb vagy na-
gyobb hangsúlyt, hogy az ország gazdaságában milyen szerepe van a nem-
zetközi kapcsolatoknak, a külkereskedelemnek, az ország milyen nemzetközi
kötelezettségeket vállal, mennyire stabil valutájának árfolyama, milyen devi-
za és aranytartalékokkal rendelkezik a jegybank, milyen a külföldi követelé-
sek és kötelezettségek egyenlege. Az ország nemzetközi pénzügyi helyzetétıl
függıen a devizapolitika más-más eszközei kerülnek elıtérbe. A fı cél azon-
ban mindig az, hogy a nemzetközi kapcsolatok állandó bıvülése mellett is
megırizze a hazai fizetési eszköz értékállóságát.
1.3. A modern (vegyes) piacgazdaság mőködése
A vegyes piacgazdaságban a piacgazdasági folyamatok a meghatározóak. Az,
hogy mit termeljünk és milyen mennyiségben, a piacon dıl el, ahol a termé-
kek és szolgáltatások árait a vevık és eladók alkuja határozza meg. A piac
közgazdaságtani értelemben három dolgot jelent. A piacgazdaság mőködésé-
nek elemei:
• kereslet és kínálat összessége,
• kereslet és kínálat egymásra hatása,
• kereslet és kínálat találkozási módja vagy helye.

10. 10
Kereslet
A kereslet nem más, mint a vevık kinyilvánított szándéka a vásárlásra. A keres-
let a megrendelésekben, a rendszeres vásárlásokban és a vevık jelzéseiben
nyilvánul meg. Egyértelmő jelzés, ha a vevık rendszeresen keresik az adott
terméket az üzletekben. A keresletet legpontosabban termékmennyiségben
határozhatjuk meg. A probléma azonban ott van, hogy általában többféle ter-
méket igen széles választékban állítanak elı (pékáru, televízió), ebben az eset-
ben a mennyiségi adatok helyett ezek keresletét „általános egyenértékben",
pénzben szükséges kifejezni. A kereslet meghatározásának másik fontos eleme,
hogy mindig egy meghatározott idıtartamra szükséges megállapítani. A keres-
letet tehát összesíthetjük egyénenként, termékekként, termékcsoportonként
különbözı idıtartamokra.
A kereslet törvénye: ha az árak nınek, akkor a kereslet csökken; ha az árak
csökkennek, a kereslet nı. Ebbıl következik, hogy a kereslet mindig egy árat
és a hozzá tartozó termékmennyiséget jelenti.
A kereslet (D) és az árak (P) kapcsolatát a keresleti függvény mutatja meg:
különbözı árak mellett a vevık mennyit hajlandóak vásárolni.
Keresleti függvény
Az ábra az ár és a keresett mennyiség kapcsolatát fejezi ki. A kereslet azonban
megváltozhat más tényezık hatására is. Ilyen tényezık lehetnek:
• a fogyasztók ízlése,
• a fogyasztók száma,
• a fogyasztók pénzjövedelme,
• a kapcsolódó áruk ára, valamint
• a fogyasztói várakozások stb.

11. 11
A kereslet változásával kapcsolatban fontos megjegyezni az alábbiakat:
• Ha változik valamilyen nem ár jellegő keresletet befolyásoló tényezı, a
kereslet változni fog és a keresleti görbe jobbra vagy balra elmozdul. Ezt ne-
vezzük keresletváltozásnak.
• Ha az ár változik, akkor változni fog a kereslet mennyisége, amely a keresleti
görbe egy adott pontjáról egy másik pontjára történı elmozdulást eredményez.
Ebben az esetben a kereslet mennyiségének változásáról beszélünk.
Kínálat
A kínálat a piacon eladásra felajánlott termék vagy
Kínálati függvény
szolgáltatás mennyisége. A kínálat meghatározásakor ugyanazokat az elveket
alkalmazzuk, mint a keresletnél. A kínálatot is természetes mértékegységben
fejezzük ki, meghatározott idıszakra értelmezzük, és megkülönböztethetünk
egyéni, összes, illetve termékcsoport-kínálatot. A kínálati függvény (S) meg-
mutatja, hogy egyes árakhoz mekkora kínálati mennyiség tartozik.
A kínálat alakulása döntıen a termelık költségeit tükrözi. A kereslethez hason-
lóan a kínálatra is befolyást gyakorolhatnak ún. nem ár jellegő tényezık. Ezek
a következık:
• az erıforrások ára,
• a technológia,
• az adók és szubvenciók,
• a más áruk árai, illetve
• az eladók száma stb.

12. 12
A kínálat változásával kapcsolatban fontos megjegyezni az alábbiakat:
• Ha változik valamilyen nem ár jellegő kínálatot befolyásoló tényezı, a
kínálat változni fog és a kínálati görbe jobbra vagy balra elmozdul. Ezt ne-
vezzük kínálatváltozásnak.
• Ha az ár változik, akkor változni fog a kínálat mennyisége, amely a kínálati
görbe egy adott pontjáról egy másik pontjára történı elmozdulást eredmé-
nyez. Ebben az esetben a kínálat mennyiségének változásáról beszélünk.
A piac legfontosabb jellemzıje az ár. Az ár az a pénzmennyiség, amennyiért
egy árut a piacon meg lehet vásárolni, illetve el lehet adni. Piaci árnak azt az
árat nevezzük, amin ténylegesen lezajlik a csere. Kereslet és kínálat egyensú-
lya akkor jön létre, ha a kereslet éppen megegyezik a kínálattal, a vevık éppen
annyit akarnak venni, amennyit az eladók el akarnak adni, éppen olyan áron,
amilyen áron kínálják. Ez a piaci egyensúly - igen ritkán elıforduló esete -,
amikor a keresett mennyiség megegyezik a kínált mennyiséggel, a keresleti ár
a kínálati árral. Ábrázoljuk ezt az esetet korábbi ábráink alapján.
Piaci egyensúlyi pont
Az árak változásával kapcsolatban fontos megjegyezni az alábbiakat:
• A kínálat mennyisége meg fogja haladni a kereslet mennyiségét, ha az ár
magasabb az egyensúlyi árnál. Ebben az esetben árutöbblet keletkezik,
amely nyomán csökkenni fognak az árak és növekedni fog a fogyasztás.
• A kereslet mennyisége meg fogja haladni a kínálat mennyiségét, ha az ár
alacsonyabb az egyensúlyi árnál. Ekkor áruhiány keletkezik, amely nyomán
növekedni fognak az árak és növekedni fog a kínálat mennyisége is.
• Az eladók kínálatukat a piaci árak alapján alakítják ki, azok pedig gyak-

13. 13
ran nem az egyensúlyi helyzetet tükrözik.
• A piac az egyensúlytól való eltéréseken keresztül tereli a vevıket és el-
adókat az egyensúly felé.
• Az egyensúly a vevık és eladók szándékaitól függetlenül alakul ki, a piac
folyamatosan jelzi számukra a szükséges változtatások irányát.
A vegyes piacgazdaság esetében, ahol elsıdleges a piac, de az állam is piaci
szereplı, a piac nem mőködik olyan szabadon. Az állam piacbefolyásolási
eszközeivel csökkenteni próbálja a szabad piac szélsıséges kilengéseit. A
piaci elégtelenség megnyilvánulhat az egyensúlytól eltérı árak alkalmazásá-
ban, elégtelen termelésben, vagy éppen túltermelésben, de mindenképpen
jóléti veszteségeket eredményezve a társadalomnak.
A társadalmi, gazdasági fejlıdés biztosítékai a különbözı vállalkozások.
Ezek sikeres mőködésének eredménye a gazdasági növekedés, a jövedelmek
gyarapodása, a foglalkoztatottság javulása, azaz az életszínvonal emelkedése.
Tehát nyugodtan mondhatjuk, hogy jövınk alakulásának zálogai a vállalko-
zások.
2. A vállalkozás, és a vállalat fogalma
A mindennapi életben a két fogalmat gyakran azonos (szinonim) fogalom-
ként emlegetik. Nyilván a két dolog sok hasonlatosságot tartalmaz, de mégis
különbözik.
A vállalkozás: Üzletszerő, gazdasági tevékenység fogyasztói igények kielé-
gítésére, profitszerzés céljából, illetve az a gazdálkodó egység, amely ilyen
jellegő tevékenységet végez. A definícióból következik, hogy vállalkozást
indítani minden olyan tevékenységre lehet, amelyre van igény, azaz eladható.
Az üzletszerőség feltétele a rendszeresség, azaz csak az ilyen jelleggel vég-
zett tevékenység üzletszerő. A másik feltétele az, hogy a tevékenységet ha-
szonszerzés céljából folytassák. A vállalat: A jogi személyiséggel rendelke-
zı üzleti vállalkozás szervezeti kerete. A definícióból látható, hogy a vállal-
kozás tágabb fogalom, ugyanis minden vállalat, egyben üzleti vállalkozás is,
de nem minden vállalkozás tekinthetı egyben vállalatnak is. (Azt, hogy mit
jelent az önálló jogi személyiségő vállalkozás a késıbbiekben még részletez-
zük.)

14. 14
2.1. A vállalkozások jellemzıi
Minden vállalkozás közös jellemzıje:
a. az önállóság.
Ez kifejezésre jut abban, hogy a vállalkozás saját maga határozza meg céljait,
illetve azt, hogy milyen jellegő tevékenységet végezzen, termékeket állítson
elı, vagy szolgáltatásokat nyújtson. Az önállóság abban is kifejezésre jut,
hogy e célok eléréséhez maga teremti a feltételeket (biztosítja az erıforráso-
kat, anyagokat, termelı berendezéseket, munkaerıt stb.). A tevékenység
eredményeként képzıdött nyereség felhasználásáról is önállóan döntenek. Ez
az önállóság azonban mindig viszonylagos. A döntéseket számos olyan té-
nyezı befolyásolja, amelyek alakulása a vállalkozás döntéshozóinak hatáskö-
rén kívül esik. Ezért a döntéshozatalnál mindig figyelembe kell venni azokat
a külsı és belsı adottságokat, amelyek hatással vannak azok tevékenységére
(pl. a különbözı rendeletek, jogszabályok, a versenytársak).
b. nyereségérdekeltség, profitorientáltság.
A vállalkozás hosszú távú mőködésének, azaz túlélési stratégiájának alapvetı
feltétele, hogy a vállalkozás bevételei hosszú távon haladják meg a kiadásait,
azaz a vállalkozások nyereséget realizáljanak. Átmeneti visszaesések, veszte-
ségek természetesen elıfordulhatnak, de a hosszú távon veszteséget produká-
ló vállalkozás képtelen fejlıdni, feléli vagyonát, és elıbb vagy utóbb elsor-
vad, vagy elveszíti önállóságát.
c. kockázatvállalás.
Az elızı két jellemzıbıl egyértelmően következik, hogy minden üzleti vál-
lalkozás a vállalkozásba befektetett tıket kockáztatja; ugyanis mindig utólag
a befektetést követıen realizálódik a nyereség, és a piacon dıl el az, hogy az
elıállított terméket vagy szolgáltatást a vevık hajlandók-e megvásárolni any-
nyiért, hogy a befektetett erıforrások megtérüljenek, és a vállalkozó még
profitot is realizáljon. Ebbıl következik, hogy az üzleti vállalkozásnak min-
dig saját tıkéjét kell kockáztatnia.
Természetesen a kockázat csökkentésének vannak lehetıségei:
piackutatással a vevık igényeinek felmérése,
rugalmas alkalmazkodás a vevık igényeihez,
a versenytársak állandó figyelése,

15. 15
több lábon állás; azaz azerıforrások megosztása több cél között, an-
nak érdekében, hogy ha az egyik cél megvalósulása sikertelen, a má-
sik célra összpontosítsunk, mőködıképes maradhasson a vállalkozás,
a vállalkozás környezetében lévı információk változásának figye-
lemmel kísérése. Ha gyorsan jut új információkhoz, és azokhoz gyor-
san alkalmazkodik, akkor versenyelınyre tesz szert.
d. felelısségvállalás.
Minden vállalkozás felelıs tevékenységéért. A felelısségvállalás formái:
anyagi,
jogi,
erkölcsi felelısségvállalás.
A vállalkozások anyagi felelısségvállalása azt jelenti, hogy a tevékenységük
közben vállalniuk kell anyagi következményeit, azaz ha partnereinek, mun-
kavállalóinak mőködésük közben kárt okoznak, azt saját vagyonuk terhére
meg kell téríteni. A jogi felelısségvállalás összefügg az anyagi felelısségvál-
lalással. Ha a tevékenységükkel kapcsolatban kötelezettséget vállalnak, és
eközben anyagi veszteséget okoznak, akkor az anyagi kártérítés jogi úton is
kikövetelhetı, azaz a vállalkozások perelhetık. Az erkölcsi felelısségvállalás
azt jelenti, hogy a vállalkozások a társadalom részeként, annak értékítélete
mellett végzik tevékenységüket, és azt úgy kell szervezni, ne vívják ki az
emberek rosszallását, ugyanis egy negatív szájreklám többet árthat a vállal-
kozásnak, mint egy elítélı bírósági döntés. Az anyagi és jogi felelısség mér-
tékét és módját döntıen az határozza meg, hogy a vállalkozások önálló vagy
nem önálló jogi személyiségőek-e.
Önálló jogi személy
Állandó szervezettel rendelkezik, amely a tulajdonosok (tagok) változása
esetén is változatlan marad. A tulajdonosok vagyonától elkülönített, önálló
vagyonnal rendelkezik. Ezért az induló vagyon minimális nagyságát általá-
ban jogszabály írja elı az üzleti partnerek védelmében. Tevékenységükért
önálló vagyoni felelısséggel tartoznak, de csak kizárólag a vállalkozás saját
vagyonának mértékéig. Ezt a felelısségvállalást korlátozott felelısségválla-
lásnak nevezzük.
Nem önálló jogi személy
Nem rendelkezik a tulajdonosok személyétıl független, állandó szervezettel.
A döntéshozatal a tulajdonosok személyéhez kötött. A tulajdonosok szemé-
lyes vagyona nem különül el élesen a vállalkozás vagyonától, azzal összeol-
vad. Ezért jogszabály nem írja elı az induló vagyon minimális nagyságát. Ha

16. 16
a vállalkozás saját vagyona nem elegendı a tartozások kiegyenlítésére, akkor
a tulajdonosok saját, személyes vagyonukkal is felelısséget vállalnak. Ezt
nevezzük az alapító tagok korlátlan felelısségvállalásának.
Nem tekinthetı vállalkozásnak az a szervezet, amely nem profitorientált,
és nem a saját vagyonát kockáztatja, tehát pl.: a Társasház Lakóközösség,
Kereskedelmi és Iparkamara, Környezetünk Állataiért Alapítvány.
2.2. A vállalkozók jellemzıi
A vállalkozókról szóló sztereotípiák olyan jellemzıket említenek, mint az
elıbbre jutás vágya, a mérsékelt kockázatvállalás és az erıs önbizalom. Ha
egyes vállalkozókat vizsgálunk, többségük beleillik ebbe a képbe. E tulajdon-
ságok tárgyalásakor azonban mégis meg kell említenünk két dolgot. Az egyik,
hogy tudományosan nincsenek bizonyítva ezek a jellemzık. A másik, hogy
minden szabály alól vannak kivételek. Egyének, akik nem illenek a nyájba,
még lehetnek sikeres vállalkozók.
Az elıbbre jutás vágya
A pszichológusok szerint az emberek elıbbre jutás iránti vágya különbözı
erısségő. Azok, akikben e vágy gyengébb, elégedettnek tőnnek jelenlegi
helyzetükkel. Azok a magánszemélyek viszont, akikben erıs az elıbbre jutás
iránti vágy, szívesen versenyeznek személyes kiválósági standardokkal, és
szeretnek személyesen felelni a nekik szánt feladatért. Az elıbbre jutás moti-
vációinak egyik vezetı kutatója David C. McClelland, a Harvard egyetem ta-
nára. İ pozitív korrelációt fedezett fel az elıbbre jutás iránti vágy és a vállal-
kozói aktivitás között. McClelland szerint a vállalkozók elıbbre jutás iránti
vágya nagyobb, mint az átlagembereké. A kutatások szerint ugyanakkor hason-
ló tulajdonságok jellemzik a sikeres vállalati vezetıket is. Az elıbbre jutás
iránti vágy vezeti az ambiciózus egyéneket, akik új cégeket alapítanak és nö-
vekedésre visznek.
Hajlandóság kockáztatásra
A vállalkozók által az induláskor és mőködéskor vállalt kockázat mértéke
különbözı. Saját pénzük befektetése pénzügyi kockázatot jelent. Ha biztos
állásukat hagyják ott, karrierüket teszik kockára. Az üzletvitellel járó stressz és
idıigény a családi életet veszélyezteti. Végül azok a vállalkozók, akik azono-
sulnak az üzlettel, lelki kockázatnak is ki vannak téve az üzlet lehetséges kudar-
ca miatt. David C. McClelland szerint az elıbbre jutásra nagyon vágyó szemé-
lyek kockázati hajlandósága nem túl magas. Jobban kedvelik azokat a kocká-
zati helyzeteket, amelyeket némileg kontrollálni tudnak, mint a játékokat, ame-

17. 17
lyekben a végeredmény pusztán a szerencse mőve. A mérsékelt kockázati
hajlandóság nagy önbizalomról árulkodik.
A mértéket, ameddig a vállalkozók hajlandóak kockáztatni, máig vitatják. Né-
hány tanulmány a professzionális menedzsereket hasonlóan jellemzi, mint a
vállalkozókat, mások szerint azonban a vállalkozóknak nagyobb a kockázati
hajlandóságuk. Ezek a viták nem fedhetik el a tényt, hogy bizony, a vállalko-
zóknak kockáztatniuk kell. Általában sok múlik a döntésen, hogy saját üzlet-
be vágnak.
Önbizalom
Azok az egyének, akik önbizalommal bírnak, úgy érzik, meg tudnak felelni az
ıket ért kihívásoknak. Van érzékük a problémák megoldásához. A tanulmá-
nyok szerint a vállalkozók magabiztos egyének, akik ismerik az üzletindítással
járó problémákat, de hisznek abban, hogy képesek ezeken túljutni. Néhányan
azt vizsgálták, mennyire bíznak a vállalkozók képességeikben. Egyesek sze-
rint azok, akik azt hiszik, hogy sikerük saját erıfeszítésükön múlik, belsı irá-
nyultsággal rendelkeznek. Ezzel szemben, akik azt hiszik, hogy életükben a
szerencsének vagy a sorsnak nagyobb szerepe van, külsı irányultsággal rendel-
keznek. Az eddigi kutatások szerint a vállalkozók belsı irányultsága nagyobb az
átlagemberénél, de nem különbözik más menedzserekétıl.
A kiút keresése
Habár a legtöbb ember azért vág az üzletbe, mert a fentebb vázolt elınyökhöz
akar jutni, vannak, akik gazdasági tények elıl menekülnek. A vállalkozások
kutatása számos olyan gazdasági tényezıt azonosított, amelyek arra bátorítják
vagy „taszítják" az embereket, hogy céget alapítsanak. Az ilyen vállalkozókat
„menekülıknek" nevezte el. Magyarországon „kényszervállalkozóknak" hív-
ják ıket.
Amikor e „menekülıkrıl" beszélünk, ne feledjük, hogy a legtöbb vállalkozót
az elınyök motiválják, és nem a „menekülés" beállítottsága. Valójában mindig
a pozitív és negatív tényezık kerülnek mérlegre. Mindazonáltal a vállalkozók
egy csoportjának „menekülıként" való feltüntetése segít néhány jellemzı meg-
világításában, amelyek a legtöbb vállalkozói tevékenységben megfigyelhetık:
A „külföldre menekülı". Sok magánszemély menekül hazája politikai, vallási
vagy gazdasági megszorításai elıl országhatárokon át. Az új országban aztán
gyakran kerülnek hátrányos helyzetbe, amikor állást keresnek. Ezért sokan
maguk vágnak üzleti vállalkozásba. A „vállalatból menekülı ". Azokat, akik a
nagyvállalati bürokráciát elunva vágnak saját vállalkozásba, vállalatból mene-
külıknek nevezik. A nagyvállalati alkalmazottak sokszor nem szeretik az otta-

18. 18
ni légkört, döntési folyamatokat vagy kapcsolatrendszert. Sokuk számára a
vállalkozás vonzó alternatívát jelent.
A kutatók további „menekülıket" említenek még:
„Szülıktıl menekülı", aki otthagyja a családot és megmutatja, hogy
„egyedül is menni fog".
„Feminista menekülı", aki diszkriminációt tapasztalván saját üzletbe
vág, hogy a férfiaktól függetlenül dolgozzon.
„Feleség menekülı", aki a gyerekek felnıtte után máshol indít vállal-
kozást, szabadulva a háziasszonyi kötöttségektıl.
„Társadalmi menekülı", aki elidegenedik a fennálló kultúrától, és ezt
úgy fejezi ki, hogy vállalkozói tevékenységbe fog - pl. képeket ad el tu-
ristáknak, vagy energiatakarékos vállalkozásba kezd.
„Oktatási menekülı", aki otthagyja az akadémiai oktatást és vállalkozó
lesz.
Az utóbbi idıben divatos kifejezés a vállalkozói kompetenciák használata
annak meghatározására, hogy a vállalkozó tulajdonságai miben különböznek a
nem vállalkozó tulajdonságaitól. E helyütt a Hemingway-Bálint szerzıpáros
kompetenciáit mutatjuk be példaként:
• üzleti lehetıségek korai felismerése
• kitekintés a jövıbe
• sikerorientáltság
• piacorientáltság, vevıközpontúság
• törekvés alkalmazottainak megbecsülésére, ösztönzésére
• reális gondolkodás
• kitartás
• a kihívások kezelni tudása
• határozottság a döntéshozatalban
2.3. A vállalkozások csoportosítása
Tevékenységük szerint:
A termelı vállalkozások termékek elıállításával foglalkoznak. Ezek
elsısorban az ipar, mezıgazdaság vagy építıipar területén tevékeny-
kednek.
A szolgáltatást végzık közvetlenül elégítenek ki tevékenységükkel
szükségleteket.
Sokrétő tevékenységet végeznek. Pl. Volán Rt.
•A kereskedelmi vállalkozások szolgáltatást is nyújtanak, jelentısé-
gük és számuk miatt célszerő külön csoportba besorolni az ilyeneket.

19. 19
Tulajdonos szerint:
Napjainkban magántulajdonban van a vállalkozások több mint fele. Ilyen
tulajdonban vannak az egyéni vállalkozások, de a gazdasági társaságok
jelentıs része is.
A szövetkezeti tulajdon az alapítók csoporttulajdonát jelenti. Jelentıségük a
rendszerváltást kövezıen csökkent, de bizonyos területeken, megújult formá-
ban színesítik a vállalkozások palettáját (mezıgazdaság, kereskedelem).
Állami tulajdonban lévı vállalkozások száma a privatizációval lényegesen
csökkent, de bizonyos területeken, ahol a magántıke nem szívesen vállalko-
zik, az alacsony profitkilátások miatt, hosszú távon is létjogosultak. Pl. MÁV
Rt.
Önkormányzati tulajdonban lévı vállalkozások tulajdonosai a városi (köz-
ségi) illetve megyei önkormányzatok. Általában helyi jellegő feladatokat
látnak el, de az önkormányzatok számára profitot is biztosítnak. Pl. Kunság
Volán Rt.
A vegyes tulajdonban lévı vállalkozások ötvözik a különbözı tulajdonfor-
mákat (pl. részben állami, részben magántulajdonban vannak, másrészt ma-
gyar és külföldi befektetık vegyes tulajdonát képezik). Pl. Polydrom Belga
Magyar Építıipari Rt.
A vállalkozásokat csoportosíthatjuk vállalkozási formák szerint is. Arról,
hogy mi jellemzi az egyéni és társas vállalkozásokat, és azoknak milyen típu-
sai vannak, a második részben lesz szó.
3. A sikeres üzlet alapjai - ötlet és stratégia
3.1. Stratégiai tervezés fogalma, tartalmi jegyei, készítése
A stratégia szó eredeti görög értelmében hadászatot, hadmővészetet jelent,
amit a sztratégoszok mőveltek és abból állt, hogy a háborúzás nyelvén meg-
határozták a hadban álló országok jelenlegi és jövendı helyzetét, céljait, a
célok eléréshez szükséges hadi eszközök és katonák összességét, a szükséges
fegyvernemeket, mőködésük összehangolását, valamint e célok elérésnek
szükséges eszközeit. E gondolatmenetet alkalmazva a vállalkozás stratégiája
nem más, mint a hosszú távra kitőzött célok, és az e célok eléréshez szüksé-
ges eszközök és módszerek meghatározása.

20. 20
A stratégiai tervezés menedzseri lépések sorozata, amelynek során szerves
kapcsolat jön létre a vállalkozás célkitőzései, erıforrásai és a változó piaci
lehetıségek között. A stratégiai tervezés tehát egy folyamatos, összhangte-
remtı tevékenység, speciális menedzsmentfeladat.
A stratégiai tervezés a 60-as évek közepén indult meg Amerikában, míg az
európai megjelenés a 70-es évek elejére tehetı. A stratégiai tervezés elterje-
dése két fı okkal magyarázható. A környezeti tényezık kiszámíthatatlansága,
a válságok elırejelzésének nehézségei, (politikai, embargós faktorok) a kon-
junktúramozgások elırelátási problémái a piaci prognózisok használhatóságát
megkérdıjelezték, s így olyan tervezési rendszerre lett szükség, amelynek
révén akkor is egészségesen mőködik a vállalat, ha valamely üzletágában
zavarok lépnek fel. A technikai, technológiai prognózisok a felgyorsult tech-
nikai fejlıdés következtében használhatatlanokká váltak, s így egyre inkább
megfogalmazódott olyan eljárás iránti igény, amely a vállalkozást és környe-
zetét újszerő módon kezeli. A vállalkozás csak akkor lehet sikeres, ha hosszú
távon biztosítja fennmaradását. Ehhez viszont szükséges, hogy a vállalkozás
(a vállalkozó) rendelkezzen olyan eszközökkel, amelyek lehetıvé teszik azt,
hogy tartósan és rugalmasan alkalmazkodjék gazdasági, technológiai, társa-
dalmi (emberi) és ökológiai környezetéhez. Ez az eszköz a vállalkozó kezé-
ben a stratégia. A vállalkozási stratégia kidolgozása során a vállalkozó szisz-
tematikusan keresi a választ a kérdéseire.
3.2. A stratégia három alapkérdése
Mi a vállalkozás alapgondolata (filozófiája)? Milyen területen kíván tevé-
kenykedni? Milyen vevıkör, milyen igényeit szándékozik kielégíteni? Mi-
lyen lényeges képességekkel kell rendelkeznie, vagy milyen képességekre
kell szert tennie ahhoz, hogy a versenytársakkal szemben tartós fölénybe
kerüljön? Mivel biztosíthat vevıi számára tartós hasznot? Milyen termékeket,
szolgáltatásokat, továbbá milyen piacot (vevıkört) kíván megcélozni és mi-
lyen feladatok adódnak ebbıl a vállalkozás egyes funkcióira, teendıire vo-
natkozóan?
Mivel a stratégia lényege a jövıbeli változásokra való tudatos felkészülés a
jelenben, ezért a stratégia kialakítása és megfogalmazása a vállalkozó egyik
legfontosabb feladata, funkciója (kialakítását nem lehet „albérletbe kiadni”).
Csak az olyan vállalkozási stratégia lehet életképes, amelyet maga a vállalko-
zó alakít ki, formál, de az is csak akkor, ha a munkatársak magukévá teszik.
A vállalkozásnak folyamatosan alkalmazkodnia kell a gyorsan változó kör-
nyezethez. Ez csak akkor valósítható meg, ha a vállalkozás minden tagja

21. 21
tisztában van az alapvetı kihívásokkal és „együtt gondolkodik”, s ha – szinte
totálisan – minden egységével képes idıben, gyorsan és helyesen reagálni.
Ezt segíti elı a stratégiai menedzsment (a stratégiai vezetés), amelynek célja
olyan vállalati értékek, vezetıi képességek, szervezeti felelısség és admi-
nisztratív rendszerek kifejlesztése, amelyek valamennyi vezetési szinten ösz-
szekapcsolják a stratégiai és operatív döntéshozatalt (a vállalkozási és funk-
cionális hatásköröket is beleértve).
Az erıforrások és az emberek mozgósítása, a stratégiai gondolkodás megva-
lósulása csak úgy érhetı el, ha a stratégiai tervet integráljuk olyan fontos
adminisztratív rendszerekkel, mint a vezetıi irányítási rendszer, a kommuni-
kációs és információs rendszer, az érdekeltségi és ösztönzı rendszer. Ezeket
a rendszereket szervezeti oldalról is támogatni kell, ki kell jelölni a szükséges
hatásköröket és a felelısséget abból a célból, hogy a kívánt irányba terelje és
szabályozza a cég alkalmazottait, a dolgozói közötti viszonyokat, különösen
a vezetés különbözı szintjein. Végezetül az adminisztratív rendszereket és a
szervezetet összhangba kell hozni a vállalati kultúrával, a szervezetben érvé-
nyesülı elvekkel, hitekkel, ideológiákkal, szokásokkal, értékrendekkel, ame-
lyek a nemzeti kultúrába beágyazottan jelennek meg.
3.3. Stratégiai tervezés tartalmi jegyei, készítése
A stratégiai tervezés a hagyományos közép és hosszú távú tervezésbıl alakult
át az alábbi lényeges eltéréseket tartalmazva:
Stratégiai tervezés
a jövıt és nem egy behatá-
rolható idıtávot öleli fel
folyamatos tevékenység
a megvalósítás módjára és
eszközeire
helyezi a hangsúlyt
a felsı vezetés feladata
folyamatosan ellenıriz
Közép és hosszú távú tervezés
konkrét idıtávot ölel fel
nem folyamatos, egy-egy
idıpontra
korlátozódó tevékenység
nem vizsgálja a módot és
eszközöket
a közép és felsı vezetés fel-
adata
utólag ellenıriz
A stratégiai tervezés megjelenése azonban nem helyezte hatályon kívül, nem
csökkentette az operatív tervezés jelentıségét. Az operatív tervek - lehetıleg
minél részletesebben – a megvalósítandó elképzeléseket, eredményeket fog-
lalják össze egy idıszakra egy-egy funkcionális területre vonatkoztatva, a
teljesség, a pontosság, a rugalmasság, a világosság, a realitás, a konzisztencia
elvét szem elıtt tartva.

22. 22
Érdemes ezért egy pillantást vetnünk a stratégiai, és az operatív tervezés kü-
lönbségeire is:
Stratégiai tervezés
a felsı vezetés feladata
a bizonytalansági fok relatí-
ve nagy
a problémakor komplex
az idıhorizont hosszú távú
az információszükséglet dön-
tıen környezeti
a legfontosabb problémákra
koncentrál
Operatív tervezés
minden vezetési szint fel-
adathoz jut
bizonytalansági fok kissebb
a problémakör jól strukturált
az idıhorizont rövidtávú
döntıen belsı információk
minden funkcionális területet
felölel
Az operatív terv tehát a vállalkozás iránytőjeként a rövidtávon elérendı
eredményeket foglalja össze, a vállalkozás valamennyi funkcióját (értékesí-
tés, tervezés, termelés, pénzügy stb.) szem elıtt tartja, miközben koordinálja
és integrálja azokat.
A stratégiai tervezés tartalmi jegyei, alapelvei az alábbiakban foglalhatók
össze: A vállalat üzleti vállalkozásait, mint fejlesztési portfoliót, lehetıségek
kombinációját kezeli, feladata tehát az erıforrások optimális (kedvezı) elosz-
tása. A stratégia kialakítása során a vállalat a hangsúlyt a jövıbeni profitter-
melı tevékenységre helyezi, a lehetıségek, és veszélyek mérlegelésével fo-
galmazza meg profitreményeit. A stratégia mindig valamilyen tartós verseny-
elınyre épít, ezért a tervkészítés folyamatában megkülönböztetett jelentısége
van a konkurenciavizsgálatnak az erıs és gyenge pontok összehasonlító
elemzésének. A stratégia készítés során úgy kell a cél-erıforrás-környezet
hármasában az összehangolást végrehajtani, hogy érvényesüljön a szinergia,
azaz az együttes hatás minıségi másság, nem egyszerően matematikai ösz-
szegzıdése.
Mindebbıl következik, hogy az üzleti tervet a stratégiai menedzsment három
alappillérének átgondolásával egyidejőleg kell kialakítani, figyelembe véve:
az adminisztratív rendszer elemei (tervezés, irányítás, érdekeltség és ösz-
tönzés, személyzeti tevékenység, információs és kommunikációs rendszer),
integrálódjanak a stratégiai tervezéssel,
a szervezeti struktúra kínálta lehetıségeket (azt a szervezeti formát al-
kalmazva, amely a leggyorsabb, leghatékonyabb reagálást teszi lehetıvé),
a vállalati kultúrát, amely elısegíti az egyéni és szervezeti célok tel-
jesülését, támogatja és segíti a környezeti kihívásokra és lehetıségek-
re választ adó sikeres stratégia kidolgozását és megvalósítását.

23. 23
3.4. Stratégiatípusok a mőködési kör alakítása szerint
Ez a stratégia a vállalkozás fejlıdési pályájának alakulásából indul ki, és a
lehetıségek alapján az alábbi stratégiákat fogalmazza meg:
koncentrációs (egy termékre vagy tevékenységre),
vertikális integrációs (vagy elıre, vagy hátrafelé mozdulva a verti-
kum egy-egy tevékenységének átvétele),
visszavonuló (egyes területekrıl kivonuló, bizonyos tevékenységek-
kel fölhagyó).
Csökkenı stratégia - ami három változatban fordul elı:
megnyirbáló stratégia a létszámcsökkentéssel, költségcsökkentéssel,
a fejlesztések elhalasztásával növeli hatékonyságát;
a bedolgozó stratégia, amikor a vállalat a funkcionális döntéseket át-
engedi vevıjének, fokozatosan leépíti központi apparátusát, miköz-
ben a vevı garantálja termékei átvételét;
a felszámolási stratégia, amikor az üzlet eladásával a vállalkozás más
befektetési lehetıségeket céloz meg,
Stabilizációs stratégiáról akkor beszélünk, amikor a korábbi gyakorlatot
viszi tovább a cég, csak kisebb módosításokat hajt végre.
Növekedési stratégia alatt valamilyen mérhetı jelzıszám szerinti bıvülés
értendı. A növekedés egyik formája belülrıl fakad (termék - gyártó cég -
piacfejlesztés), a másik pedig kívülrıl (fúzió, felvásárlás).
Kombinációs stratégiák a fentiek különbözı elemeinek variációit foglalják
magukba.
Stratégiatípusok orientáció szerint:
a fogyasztó-orientált stratégiák a fogyasztók minél tökéletesebb ki-
szolgálására épülnek, az ezt célzó eszköztárat preferálják (szegmen-
táció, eladásösztönzés stb.)
a vállalat-orientált stratégiák a vállalat erısségeire alapoznak, s a tar-
tós versenyelınyt lovagolják meg (fejlesztés, értékesítı hálózat, stb.)
a versenytárs-orientált stratégiák a versenytárssal szembeni elınyök-
re, különbözıségekre helyezik a hangsúlyt (ár, szerviz, garancia stb.)

24. 24
3.4.1. A stratégiai tervezés szintjei
A stratégiai tervezés a vállalkozás három szintjén folyik:
a felsı szinten a vállalkozás egészére,
üzletági szinten egy-egy stratégiai tervezési egységre,
funkciókra.
A vállalkozás egészére komplex stratégiai terv készül, ami funkcionális stra-
tégiákat is jelent. A funkcionális stratégiák között megkülönböztetett szere-
pe van a marketingstratégiának, mert a környezet legfontosabb eleméhez, a
piachoz való hosszú távú viszonyt fogalmazza meg. A következıkben a
komplex tervezés folyamatát vizsgáljuk vállalati és üzletági szinten. (A kü-
lönbözı lépéseket a táblázat mutatja.)
Vállalati tervezés
1. A küldetés megfogalmazása
2. A stratégiai üzletágak kijelö-
lése
3. A pillanatnyi üzletági portfo-
lióelkészítése
4. A stratégiai koncepció meg-
fogalmazása
Üzletági tervezés
1. A küldetés megfogalmazása
2. A külsı környezet elemzése
(Lehetıségek és veszélyek)
3. A belsı környezet elemzése
(Gyengeségek és erısségek)
4. Célmeghatározás
5. Stratégia-meghatározás
6. Program kidolgozás
7. Program megvalósítás
3.4.2. A vállalkozás egészére készülı stratégiai terv
A vállalatvezetés elsı feladata a küldetés megfogalmazása. A küldetés meg-
fogalmazásához, újrafogalmazásához az alábbi kérdésekre kell választ adni:
mi az üzleti vállalkozás tartalma?
ki a fogyasztó?
mi az érték a fogyasztó számára?
milyenné válik üzleti vállalkozásunk?
A küldetésnek valamilyen kiemelt értékre, tartós versenyelınyre kell épülnie,
jövıképet kell adnia és motiválnia kell az alkalmazottakat.
A vállalat küldetése öt hatás alatt formálódik:
1. A vállalkozás története az elsı, a céloknak, elért eredményeknek
múltbeli alakulása mindenképp hatással van a jövıre.
2. A második hatás a vezetés és a tulajdonosok pillanatnyi preferenciá-
ja. A stratégiaalakítók egyéni céljai nem kerülhetnek szembe a szer-

25. 25
vezet egészének célkitőzéseivel.
3. A szervezet küldetését a környezet is befolyásolja, hiszen a köznapi
értékrend a környezeti hatások alatt is formálódik.
4. A vállalkozás erıforrásai jelentik a negyedik hatást, egy kisvállalko-
zás nem célozhatja meg, hogy ı lesz a világ legnagyobb gyártója.
5. Végül a speciális kompetencia, a szakértelem, a szakmai hírnév de-
terminálja a küldetés egyértelmő megfogalmazását.
A tervezés folyamatának második lépése a stratégiai üzletágak, egységek
meghatározása. Stratégiai egységen olyan termék-piac kombinációkat ér-
tünk, amelyek egymástól egyértelmően elhatárolhatók. Az elhatárolás történ-
het technológia, piac, fogyasztói csoport stb. szerint. A stratégiai üzletágak
jellemzıi: önállóan tervezhetık; vagyis statisztikai adatokkal jellemezhetık;
versenytársai egyértelmően körülhatárolhatók; vezetıje a menedzser, aki
felelıs a stratégiai tervezésért és a nyereséges mőködésért. A pillanatnyi üz-
letági portfolió elkészítése jelenti a stratégiakészítés harmadik lépését. A
vezetés feladata, hogy üzletágait azok nyereségtermelı képessége szerint
rangsorolja, és eldöntse, hogy melyeket kell fejleszteni, szinten tartani, felélni
vagy felszámolni. Az elmúlt idıszakban több modell is elterjedt, a két legis-
mertebbet a Boston Consulting Group és Mc-Kinsey fejlesztette ki.
3.5. A vállalkozások külsı kapcsolatrendszere (makro vagy külsı
környezet)

26. 26
A szervezet (mint valamilyen mértékben nyitott rendszer) és a környezet
kölcsönhatásának kérdése. A szervezeti környezet szegmensekre való felbon-
tásának (analizálásának) és egységes (komplex) vizsgálatának (szintetizálá-
sának) lehetısége. Milyen a környezet (és egyes szegmenseinek) szervezetet
befolyásoló szerepe (mértéke, ereje, jellege)? Milyen a szervezeti alkalmaz-
kodás (és mértékének) kényszere és képessége? Milyen a környezet szervezet
általi aktív befolyásolásának lehetısége és szükséglete (illetve kényszere)?
A makrokörnyezet legfontosabb szegmensei:
• a társadalmi-gazdasági környezet (az állam, az adóhivatal, a külsı
tıkeforrásokat biztosítani képes pénzügyi környezeti szegmensek
stb.),
• az ökológiai környezet (környezetvédelmi törvény [1995. évi LIII.
tv.], környezetvédık, környezettechnika),
• tudományos-technikai környezet
• kulturális környezet,
• szervezetközi környezet.
A társadalmi-gazdasági környezet
A vállalkozások társadalmi-gazdasági környezetének alapvetı jellemzıi a
polgári piacgazdaságokban döntıen a piaci koordináció érvényesül. A tulaj-
don jogilag is elkülönült szervezeti egységek közötti tranzakciókat az auto-
matikus piaci mechanizmusok közvetíti.. A szervezeti túlélés alapja a piaci
viszonyokhoz való gyors, aktív és intenzív alkalmazkodás. Az állami beavat-
kozás (bürokratikus koordináció) érvényesülése az erıforrások megszerzésé-
nek, elosztásának befolyásolása révén (az állami megrendelések, a hitelpoli-
tika, a kamat, az adó, a vámpolitikai stb. befolyásoló eszközök alkalmazásá-
val) jelentkezik.
Jellemzık a rendszerben:
• a hatékonysági követelmények meghatározó jelentısége
• a gazdaság szervezet rendszereinek erıteljes innovációs és szelekciós
képessége;
• a kis- és a közepes vállalatok nagy száma és magas részaránya (a pi-
acorientált, strukturális-technológiai innovációs képesség okán);
• a magántıke egy részének multinacionális összefonódottsága a nem-
zetközi gazdasági integrációs folyamatok következtében;
• a vállalati integrációk kiterjedése és a vállalati függési rendszerek ki-
alakulása (a monopóliumok és a kis- és középvállalatok között) a
szervezetközi térben;

27. 27
• a vállalati struktúrák formagazdagsága és dinamikus variabilitás;
• a szervezetekre általában az alacsonyabb bürokratizáltság, centrali-
záltság és formalizáltság, valamint a magasabb fokú specializáció és
differenciáció a jellemzı;
• az irányítási formák sokszínősége: a kisebb mérető és szők profilú
vállalatok centralizáltsága, a nagyvállalatok decentralizáltsága;
• a divizionális, a mátrix típusú és a stratégiai üzleti egységekre tagolt
szervezıdési formák érvényesülése a nagyvállalati szférában.
A vállalkozások és az állam viszonya
[Meyer és Rowan (1977), illetve DiMaggio és Powell institucionalista elmé-
lete (1983) nyomán] Az állami jelenlét (erıforrás-ellenırzés, piacbefolyáso-
lás, adminisztratív-hatalmi determináció) alapvetıen meghatározza a gazda-
sági szervezetek mozgásterét, lehetıségeit és struktúráját. A piaci szemlélet
elemei (a jövedelmezıség, a hatékonyság, a piaci pozíció, a tıkemegtérülés, a
profitmaximalizálás szempontjai stb.) kevésbé vagy egyáltalán nem jelennek
meg az állami elvárásokban.
Az államtól, mint külsı tényezıtıl való függés, jellegét tekintve hierarchi-
kus-bürokratikus és aszimmetrikus, hiszen az állam (a szervezetek intézmé-
nyi környezetének döntı faktoraként) racionális-bürokratikus struktúrákat vár
el a szervezetektıl és az adaptációt befolyásoló eszközeivel (büntetéssel,
szankcionálással, jutalmazással, erıforrás odaítélésével, illetve megvonásá-
val, jogi, politikai eszközökkel, mintaadással stb.) kikényszerítheti a kedvezı
szervezeti magatartást. Az állami elvárások, illetve kikényszerítı eszközök
végül is az állami struktúrára jellemzı (bürokratikus) szervezeti hasonuláso-
kat („strukturális izomorfiákat”) eredményeznek. A szervezetek (még szán-
dékaik ellenére is) adaptálódni igyekeznek az állami elvárásokhoz és struktú-
rájukat (más tényezık szerepének elismerése mellett) alapvetıen az állami

28. 28
hatás határozza meg. Az állami elvárások egyértelmősége, határozottsága és
az állami beavatkozás mértéke (a hasonulás mértékét meghatározva) egymás-
sal összefügg.
A tudományos-technikai környezet
A tudományos-technikai környezet elemzésének általános szempontjai
• Milyen az új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága?
• Milyen a tudományos eredmények gyakorlati (illetve gazdasági) al-
kalmazásának üteme?
• Milyen a tudományos fejlıdés irányának kiszámíthatósága, illetve ki-
számíthatatlansága?
• Milyen a technika komplexitásának változásai, illetve növekedése (az
iparági specifikumok, az eltérı ütemek figyelembevétele)?
A tudományos-technikai környezet fontosságát a „tudományos-technikai
forradalom” folyamatai erısítették fel. A tudományos-technikai környezet
jelentıségének növekedésével a szervezetek számára alapvetı kívánalommá
vált a technikai fejlıdés eredményeivel való lépéstartás, az innováció. A tu-
dományos-technikai környezet változékonyságának fokozódása (az új tudo-
mányos eredmények megjelenése gyakoriságának és a gazdasági, gyakorlati
alkalmazásának ütemnövekedése) a fejlıdés irányának kiszámíthatatlanságát,
a tudományos-technikai környezet bizonytalanságát növeli.
A mai gyors innovációs folyamatok és a gyorsan változó tudományos-
technikai környezet feltételei között a gazdaság szervezeteinek határozottan
orientálódni kell a jövı felé (stratégiai szemlélet), rugalmas szervezeti for-
mákba, lapos hierarchiákba kell szervezıdni. Az innovációs folyamatok ma-
gas szinten tartása érdekében az innováció elıkészítésében érintett szervezeti
egységeknek a demokratikus, participációs formákat, illetve szervezeti meg-
oldásokat célszerő elınyben részesíteni. Lehetıvé kell tenni a K+F folyama-
tok kezdeményezı és integráló szerepének érvényesülését (a termelés és az
értékesítés tekintetében egyaránt, a tudományos-technikai környezethez való
adaptáció és a környezeti változtatás stratégiájának kidolgozásánál figyelem-
be kell venni az iparági sajátosságokat. Az iparágban jellemzı mőszaki fejlı-
dés ütemét, az alkalmazott technológiák tıkeigényességét, a termelés auto-
matizáltságának fokát, számítógépesítettségét. Ugyanakkor figyelembe kell
venni, hogy a hosszú távú szemlélet csak részben kompenzálhatja a kiszámít-
hatatlan környezeti behatást.

29. 29
A kulturális környezet
A kultúra vizsgálatának különbözı relációi a szervezeti egységek tekinteté-
ben A kultúra, mint külsı, a vizsgálandó szervezıdés környezetének egyik
összetevıje. A kultúra, mint belsı szervezeti (illetve vállalati) kultúra, amely
a vizsgálandó szervezıdés összetevıjeként (érték- és normarendszereként)
merül fel. A (regionális és a nemzeti) kulturális jellemzık és a gazdaságszer-
vezési formák közötti korrelációk Minél eltérıbb a kulturális közeg, annál
eltérıbbek a struktúrák, módszerek, elvek, hierarchiák (és a hierarchiákon
belüli távolságok) stb. A kultúra jellemzıi alapvetıen determinálják a régiók
gazdaságainak és a nemzetgazdaságoknak a szervezési elveit. A szervezetkö-
zi környezet elemzésének fontosabb szempontjai [a szervezeti ökológia elmé-
lete (Eric Trist, Kenneth Boulding), valamint a politikai gazdaságtani iskola
(Kenneth Benson /1974/, Kornai János /1983/ nyomán]
A gazdasági, szervezetelméleti folyamatok megértéséhez a piac „mélystruk-
túráihoz” és a jellegzetességeinek (a kapcsolatok, viszonyok, dominanciák)
feltárásához kell eljutni, de hangsúlyt kell helyezni a társadalom
makrostrukturális (például politikai, hatalmi) viszonyaira is. A szervezet kör-
nyezetét szervezetek (szervezetközi környezet) alkotják. A szervezetek részé-
rıl lehetıség van a környezet befolyásolására, a jövı stratégiai tervezése
révén. A szervezeti viszonyulások, aktív alkalmazkodások elsısorban más
szervezetekkel együttmőködve, a közös érdekeken és a közös cselekvés ké-
pességén alapulnak és alkuk, megegyezések, koordinált cselekvések formájá-
ban következnek be. A szervezet és környezete között „kapcsolati háló”,
illetve „szervezetközi háló” alakul ki, s ennek szabályai határozzák meg a
kölcsönhatásokat. A verseny és az együttmőködés egyaránt meghatározó
viszonyulási forma. A kiválasztódás alapja nem az „erı”, hanem az együtt-
mőködési készségen alapuló „túlélı illeszkedés”.
A modern piacgazdaságokban a szervezetek határai átjárhatóak és az együtt-
mőködési formák révén, szervezeti összefonódások, nagy piacbefolyásoló
egységek (lobbik, formális és informális kartellek, szövetségek) alakulnak ki.
Különösen jellemzı ez az azonos iparágakhoz tartozó vállalatok vonatkozá-
sában. A modern gazdaságokban a szervezeti együttmőködéseket általában a
pénzügy-bank szféra szervezetei koordinálják. A szervezeti összefonódások
technikailag az igazgatótanácsokban való kölcsönös tagság (és a vele járó
áttekintıképesség, informáltság, döntés-befolyásolási lehetıség, kölcsönös
kockázatvállalás stb.) révén intézményesülnek.
A szervezetközi viszonyokat erıteljesen befolyásolja az erıforrások feletti
rendelkezés, illetve a hatalom kérdése. „Hatalmi mezı”, illetve „hatalmi tér”

30. 30
létezik a szervezetközi hálón belül, amelyet (egységenként eltérı módon) a
szervezetek belsı és külsı kapcsolatai egyaránt meghatároznak. A hatalmi
forrás a társadalom gazdaságon kívüli (politikai) rendszeréhez való kapcsoló-
dás mikéntje. A politikai kapcsolatok, politikai csoportosulásokhoz való kap-
csolódások, politikai megegyezések a gazdasági erıforrásokhoz való hozzá-
jutásban nagy szerepet játszanak. A szervezetközi hálón belül vannak domi-
náns, meghatározó (centrumban lévı) és a körülményeket inkább elszenvedı,
periférikus (periférián lévı) szervezetek.
3.6. Belsı (mikro) környezeti tényezık azonosítása
A vállalkozások közvetlen vagy akciókörnyezetét azok a tényezık alkotják,
amelyek közvetlen hatást gyakorolnak a szervezet mőködésére, teljesítményé-
re. Ezeknek a tényezıknek nagy része a vállalkozások versenykörnyezetét is
jelenti, ahol olyan szereplıkkel kell megküzdeni, mint fogyasztók, verseny-
társak, szállítók stb. A közvetlen tényezık körébe tartoznak a tulajdonosok
(befektetık) vagy a jövıbeni, megszerezhetı potenciális alkalmazottak is.
a. Alkalmazottak.
A vállalkozás munkaerı-ellátási lehetıségei a környezetbıl származnak. A
folytonosan változó feladatokhoz jól képzett munkaerıt kell szerezni, amely
nem könnyő feladat. Egyfelıl azért, mert a szervezet pénzügyi lehetıségei
erısen behatárolják a munkaerı-szerzési lehetıségeket, másfelıl a versenypo-
zíciók változása erıteljes hatással van a munkaerı mindenkori állományára,
szerkezetére.
b. Tulajdonosok, igazgatóság.
A vállalkozások számára fontos, hogy milyen a befektetıi hajlandóság, vásá-
rolnak-e tulajdonrészt, részvényeket, vagy más módját választják a megtakarí-
tásnak.
c. Fogyasztók.
A közvetlen akciókörnyezet egyik legfontosabb szereplıje a fogyasztó. Már
hazánkban is hátrányos piaci helyzetbe kerül az a vállalkozás, amely figyel-
men kívül hagyja a fogyasztói szükségleteket.
d. Szállítók.
A vállalkozások input erıforrásaikat a környezetbıl szerzik be. Általában is, de
Magyarországon még erıteljesebben találkozhatunk szők keresztmetszetekkel

31. 31
ezen a területen. Ezért kitüntetett jelentıséggel bír, hogy milyen a vállalkozás
viszonya a szállítókkal, azok mennyire preferálják cégünket fizetıképesség,
ár, határidı szempontjából.
e. Versenytársak.
A vállalkozások többsége meghatározott piacon mőködik, amelynek az a jelleg-
zetessége, hogy adott versenytársakkal találja szemben magát. Amennyiben a
vállalkozás nem figyeli versenytársait, azok akcióit a marketingben, K+F-
ben, termelésben és máshol, hamarosan elveszítheti a már korábban megszer-
zett versenyelınyeit. A meglévı versenytársak mozgásának figyelése mellett
szükséges az újonnan belépı versenytársak és az esetleges helyettesítı termé-
kek feltérképezése is.
f. Pénzügyi szervezetek.
Közvetlen befolyásuk vitán felüli, elég, ha csupán arra gondolunk, hogy a
vállalkozás pénzigényét biztosítják.
g. Kormányzat.
Számos területen befolyásolja a vállalkozások tevékenységét közvetlenül is.
A megszületı törvények, rendeletek, szabályozók, az adók és támogatások
komoly hatással vannak a vállalkozások döntéseire.
h. Érdekcsoportok, érdekképviseletek.
A vállalkozás közvetlen környezetében érdekcsoportok találhatók, amelyek
támogathatják vagy akadályozhatják a vállalkozás mőködését. Ez konkrétan
megrendelések elnyerésében, helyi, pl. infrastrukturális támogatások meg-
szerzésében érhetı tetten.
3.7. A vállalkozások piaci környezetének általános jellemzıi
A célpiac (a reális és a potenciális piac) és a releváns piac (a tényleges szük-
ségletek, igények érintettek és a tényleges termékek stb.) meghatározása. A
piackutatás (piaci információgyőjtés és feldolgozás) és a piaci prognózis
módszertani kérdései. A piaci környezet szereplıi: azok a vevık, illetve el-
adók (alapanyag és eszközszállítók, munkások, vásárlók, szolgáltatók, a bank
és pénzügyi szektor szervezetei stb.) akik a pénz közvetítı szerepének fel-
használásával, saját hasznukat érvényesítve a szervezettel, annak output és
input folyamatai révén kapcsolatban állnak és így a szervezeti mőködést be-
folyásolhatják.

32. 32
A piac általános strukturális és dinamikai jellemzı
A piac általános strukturális és dinamikai jellemzıinek elemzésekor figye-
lembe kell venni a következı tényezıket:
• a piac mérete (lokalitásának mértéke),
• a koncentráció foka,
• a telítettség,
• illetve felvevı képesség (a kínálat már elért mértéke, a kereslet még
kielégítetlen hányada és a még lefedhetı piacrész),
• a kereslet mennyiségi és minıségi jellemzıi,
• a vertikális integráció mértéke,
• a piacon lévı termékek differenciáltságának foka stb.
A piaci környezet komplexitása kifejezi, mennyire összetett (soktényezıs) a
piaci környezet és mennyire különbözıek a piaci tényezık. Az egyszerő pia-
con kevés számú a piaci befolyásoló tényezı és nem túl nagyok a közöttük
lévı különbségek (inkább a hasonlóságok, mint a különbözıségek érvénye-
sülnek). Az összetett piacon sok a piaci befolyásoló tényezı. Jellemzıjük,
hogy egymástól viszonylag eltérıek. A piaci környezet dinamikája (a válto-
zékonyság mértéke) kifejezi a piaci partnerek változékonyságának gyakori-
ságát, a változások intenzitásának mértékét és (esetenként szabálytalan) jelle-
gét.
A dinamikus piacon a piaci kapcsolatok, beszerzési és értékesítési lehetısé-
gek, a vásárlói igények, a termékekkel és szolgáltatásokkal szembeni köve-
telmények (a korszerőség, az ár, a minıség kérdésében) gyors ütemben vál-
toznak. Szervezetileg a bizonytalansághoz jobban alkalmazkodó organikus
jellegő, participatív, decentralizált döntéshozatali stílussal rendelkezı szerve-
zetek kialakítása célszerő.
A statikus piacon a termékek és szolgáltatások ára, korszerősége, a beszer-
zési és értékesítési feltételek, a piaci partnerek köre, igényei hosszabb idı-
szak alatt sem változnak. A gazdálkodási szervezet ebben a kontextusban jól
áttekinthetı és viszonylag stabil terveket készíthet. A feltételeknek a stabil,
mechanikusan felépített szervezeti formák (a feladatok fokozott specializációja
és pontos leírása, a szabályok és eljárások erıteljes formalizációja, a merev hierar-
chia, erıs döntéshozatali centralizáció és a beosztottak központosított magatartás-
szabályozása) felelnek meg leginkább.
A piaci konkurencia elemzésekor megvizsgálandó tényezık
A piaci szereplık száma, a piac felosztottsága (a szereplık részesedésének
megoszlása), a konkurensek körének, a piaci részesedésüknek, az erısségeik-

33. 33
nek, a gyengeségeiknek, a potenciális új piacra lépıknek, a konkurencia által
forgalmazott termékek, szolgáltatások árrugalmasságának a meghatározása.
A szokások, a kultúra, a jövedelmek, az árérzékenység, a preferenciák, a
társadalmi szükséglet, meglévı vagy kialakítható speciális vásárlói igények, a
prognosztizálható fizetıképes kereslet, a vevıkör kiterjedtsége (vevık szá-
ma, térbeli elhelyezkedése, mennyiségi igények, a vevık áruval szembeni
elvárásai) stb.
A vállalkozás mérete, a tıkeellátottsága, költségérzékenysége, felépítése,
szakmai potenciálja. A piackutatási, piacfelmérı elemzések, marketing
eszközök finanszírozhatósága. A piacra lépés kapcsán a legkisebb és még
hatékony üzemforma-méret meghatározása, a meglévı és elvárható technoló-
giai szint követelménye, a beszerzések, a konkurencia jelenléte a különbözı
tevékenységi területeken stb. A vállalkozás várható és elérhetı piaci részese-
dése, valamint a gazdaságos termelési, szolgáltatási volumen kialakításának
kérdései.
A piacra lépés a polgári piacgazdaságban: a szabad belépés elvének érvénye-
síthetısége. Az értékesítési mód megválasztásának kérdései (saját, közvetlen,
vagy közvetett értékesítési mód). A marketing kommunikációnak, a forgal-
mazás csatornának, az eladásösztönzés módszereinek és eszközeinek a meg-
választása. A promóciós eszközök megválasztása (a reklám, a szponzorálás,
az eladásösztönzı módszerek, a public relations, a személyes eladás stb.) A
termék jellege és a versenyképességének elemzése az újdonság, a korszerő-
ség, a funkcionalitás, az esztétikai jelleg, a helyettesíthetıség, a termék-
életgörbe, ár stb. szempontjai alapján.
3.8. Árstratégia kialakításának szempontjai a piacra lépés során
A piacon kialakult árviszonyok, árkondíciók, ártendenciák megismerése.
Költségtervek, kalkulációk az értékesítési ár meghatározására (árképzés).
Árképzés típusok:
• költségalapú (a termék, illetve szolgáltatás elıállítása során felhasz-
nált anyagok, energiák munkaértéke és az állandó költségeknek az
adott produktumra jutó hányada),
• piacvezérelt (a piaci viszonyokat, a verseny, referenciatermékeket fi-
gyelembe vevı),
• értékelvő (a fogyasztó számára nyújtott használati értékbıl kiinduló,
a vevıi értékítéletet leképezı),

34. 34
• teljesítménybázisú (a vállalkozás a teljesítmény mértékében, például
jutalék formájában részesül a bevételbıl).
3.9. A vevıi árérzékenység meghatározása
A létezı ár elfogadásának hajlandósága, szükségessége. A behatolási vagy
dömpingár (a konkurenseknél alacsonyabb indulóárakkal) vagy a lefölözési
(magas innovációs értékő, kivételes minıségő, a megszokottól tartalmilag
eltérı termékek magasabb indulóárakkal, „bevezetı”) árstratégia alkalmazá-
sának lehetıségei és kockázatai. Az árdifferenciálás (a termékmódosítás vagy
a termék eltérı feltételek közötti értékesítése, például különbözı fogyasztási
hely, idı, intenzitás, területi elhelyezkedés, mennyiség, elırendelés, készpén-
zes fizetés stb. esetén különbözı árak megállapítása)
Az állami szabályozás korlátai (technológiai szint, minıségi követelmények,
tıkeerı, egészségügyi elıírások stb.) és a piacon lévı cégek által kialakított
esetleges belépési korlátok. További belépési korlátok: a termékdifferenciálás
kérdése, a tıkekorlátok, partnerváltás költségeinek kérdése, a licenccel levé-
dett technológiák, termékek, mint korlátok.
A piaci környezet befolyásoló (korlátozó) hatása a piaci kereslet és kínálat
szabályozó szerepével a piaci partnereknek (például a monopolhelyzetükbıl
fakadóan) a szervezetekre gyakorolt mozgástér befolyásoló hatásával, vala-
mint az állami beavatkozások piaci következményeibıl fakadó korlátozó
tényezıkkel függ össze. A piac korlátozó hatása függ a piaci szereplık szá-
mától, pozíciójától és magatartásától.
A piaci korlátok hatása és a szervezeti struktúra összefüggései: a piac
korlátozó hatásának növekedésével nı a centralizált szervezeti formák és a
tevékenység részletes tervezése és ellenırzése iránti igény.

35. 35
3.10. A piaci környezet elemzése a Porter-féle 5 versenyerı-
modell alapján
a. A versenytársak
A versenytársak elemzése az iparágban mőködı vállalkozások csoportosítása
és elemzése részben stratégiáik jellemzıi alapján: a „versenytárs-elemzés”,
illetve „a stratégiai csoport elemzés”.
Az analízis szempontjai:
• a kínált termékválaszték szélessége és a piac nagysága,
• az értékesítési csatornák jellemzıi,
• a termék minısége, a vertikális integráció mértéke,
• a költségpozíció,
• a technológia korszerősége stb.
b. A beszállítók
A beszállítók relatív erejét nagyságuk, számuk, integráltságuk foka, az álta-
luk kínált nyersanyagok, félkész termékek, alkatrészek különlegessége, egye-
disége határozza meg.
Potenciális piacra lépık
Beszállítók Fı vásárlók
Helyettesítı terméket
gyártók
Fenyegetés az új
piacra lépık részérıl
A versenytársak
közötti verseny
Fenyegetés a helyettesítı
terméket gyártók részérıl
A vásárlók
alkuereje
A beszállítók
alkuereje

36. 36
c. A vevık
Magatartásukat az árak, a kínálat, a vásárlóerı, az áru különlegessége, ér-
dekszövetségeik létezése és politikája határozza meg.
d. Az újonnan piacra lépı versenytársak
Fontos megvizsgálni, hogy vannak-e a piacra lépésnek politikai korlátai, mi-
lyen a szükséges tıkebefektetések nagysága, az induló tıkeigény, a termék-
differenciáltság mértéke, a K+F igény, a gazdaságos gyártáshoz szükséges
volumen, az értékesítési csatornák hozzáférhetısége, a már piacon lévık
elınyeinek kompenzálási költségei stb.
e. A helyettesítı termékek
Vannak-e helyettesítı termékek, milyen a helyettesítés költségkihatása, mi-
lyen a termékek minısége, mekkora a vevık hajlandósága a helyettesítésre.
A vállalkozás munkájához közvetlenül kapcsolódó gazdálkodó szervezetek,
amelyekkel a termelési, szolgáltatási tevékenysége során gazdasági kapcso-
latba kerül. Ide sorolhatjuk a bankokat is és az egyéb pénzintézeteket, mivel a
vállalkozás tevékenységéhez szükséges pénzügyi feladatok végrehajtásában,
fejlesztéséhez szükséges tıke biztosításában szerepet kapnak. A vállalkozás
mőködésének elengedhetetlen feltétele a kapcsolattartás a hatóságokkal. Ezek
a kapcsolatok lehetnek rendszeres elszámolási kötelezettséggel járó (APEH,
TB, helyi adók), idıszakos elszámolással járó (vám, jövedék), engedélyezési
eljárás (ÁNTSZ, környezetvédelem, önkormányzat), speciális engedélyezı
és hitelesítı hatóságokkal tartott (mérésügyi hivatal, energia felügyelet) kap-
csolatok. A hatóságokkal szembeni kötelezettségek be nem tartása komoly
következménnyel járhat a vállalkozás számára.
f. Egyéb kapcsolatok
Azokat a kapcsolatok, amelyek nem a közvetlen profitszerzés, hanem infor-
mációszerzés, szakmai kapcsolatok kialakítása, érdekérvényesítés érdekében
szükségesek. Az ilyen célból különféle szervezetekkel, intézményekkel fenn-
tartott kapcsolatok nemcsak a rövidtávú érdekérvényesítésben segítenek,
hanem a vállalkozás hosszú távú stratégiájában is segítséget nyújthatnak.

37. 37
3.11. Cégsiker és hatótényezıi
Alapvetı sikerjegyek
Egy korai, a nyolcvanas évek végén megjelent irodalomforrás szerzıje, Voigt
a vállalat sikereit négy alapvetı tényezıre vezeti vissza: az adaptációra,
mőködıképességre, kommunikációra és motivációra. A szerzı hangsú-
lyozza, hogy ez a négy sikertényezı együttesen vezethet eredményre, így
fontosnak tartja ezek mindegyikének magas fokú jelenlétét a vállalati irányí-
tásban. Más szerzık – köztük Michael Porter – a versenyképességnek tulaj-
donítanak nagy jelentıséget. A versenyképesség fogalmát azonban a külön-
bözı szerzık igen eltérıen kezelik és tárgyalják. A két szélsıség: az átfogó
versenyképesség, amelyet nagyrészt pénzügyi mutatók tükrében vizsgálha-
tunk, és az üzletági versenyképesség, amelynek ma már kiterjedt verbális
ismérvei és számszerő mutatói vannak használatban, különféle üzleti portfo-
lió típusú grafikus értékelı módszerek kíséretében.
Piacgazdasági körülmények között a cégsiker egyik fı feltétele az adott vállalko-
zás induló pozíciója – különös tekintettel a tıkeerıre és a már megszerzett piaci
hatalomra.
A vállalkozás elsısorban ilyen feltételekkel képes alkalmazkodni a gyorsan
változó környezethez. A mőködıképesség, amelyet Voigt hangsúlyoz,
ugyancsak alapfeltételnek tekinthetı, mert e nélkül a legerısebb piaci pozíció
is rövid idı alatt megsemmisülhet. A kommunikáció és motiváció azonban
már nem tekinthetı célértéknek – mindkettı inkább eszközérték, mivel a
mőködıképességet szolgálják. Tapasztalataink szerint a cégsiker sokkal ösz-
szetettebb fogalom, mintsem azt néhány kiemelt kategóriával le lehetne írni.
A gondolatkört ugyanakkor végtelenül leegyszerősíti az a tény, hogy a vál-
lalkozó legfıbb érdeke saját tıkéjének gyarapítása – ez az a motivációs erı,
amely a vállalkozói tıkét folyamatosan a piaci hatalom felé tereli. A cégsiker
tényezıinek keresését tehát a tıkegyarapodás piaci feltételeinél célszerő kez-
deni. A szokványos – többnyire pénzügyi – sikermércék, sikermutatók ebben
a felfogásban inkább csak a hatáslánc végsı elemeinek, azaz a sikeres mő-
ködtetés következményeinek tekinthetık. Alakulásukra a cégvezetés és cég-
menedzsment nagyrészt piaci, minıségi, mőködtetési tényezıkkel képes ha-
tást kifejteni.
Stratégiai értékő sikerjegyek
A cégsiker mérésére alkalmasnak tartott gazdasági mutatók halmazával nap,
mint nap követni tudjuk a vállalkozás eredményességét. A forgalom, árbevé-

38. 38
tel, nyereségtömeg, nyereségráták és pénzügyi vetületeik azonban már csak a
következmények szintjén jelzik a cégirányítás sikerességét vagy sikertelensé-
gét. Célszerő ezért áttekinteni azokat a stratégiai értékő, elsı közelítésben
verbális sikerjegyeket, amelyek hosszabb távon is ígéretes lehetıségeket je-
leznek, majd azokat a hatótényezıket, amelyek ezeket a stratégiai sikerjegye-
ket képesek megteremteni és fenntartani.
Egy sikeres cégre mindenek elıtt tartósan jellemzık a következı adottságok:
- Ismertség, elismertség, lobbierı
- Biztos piaci, mőszaki, gazdasági pozíciók
- Erıs pénzügyi és humánpozíciók
- Fejlıdıképesség
- Céggyarapodás
Az ismertség többnyire lassan alakul ki, és ha azt pozitív vállalati adottság és
magatartás váltja ki, akkor viszonylag rövid idı alatt elismertséghez vezet.
Az üzleti partnerei és a társadalmi környezet által elismert vállalkozás folya-
matosan tért hódíthat a piacon, és lobbi erejét széles körben képes lesz hasz-
nosítani abban, hogy saját elınyökre, kivételes elbánásra tegyen szert a kor-
mányzati és egyéb szervezetek részérıl. Erre különösen az állami megbízá-
sokból élı, valamint a jogrend által keményen korlátozott tevékenységő cé-
geknek van szüksége.
Üzleti pozíciók
A cég üzleti pozíciói az ismertség, elismertség hatására erısödnek, és a pozí-
ciók erısödése visszahat az elismertség növekedésére. Az egymással szoro-
san összefüggı legfontosabb pozíciójellemzık a piaci, mőszaki és gazdasá-
gi pozíciók. Ezek termék-szinten mérhetı és alakítható adottságok. Alakítá-
sukban elsıdleges szerepe van a már megszerzett piaci részaránynak, vala-
mint a termékek minıségét meghatározó mőszaki pozíciónak.
A piaci részarány az ismertség egyik alapfeltétele, és piacképes termék esetén
leginkább marketingeszközökkel erısíthetı. Az erıs mőszaki pozíciók a
technikai, technológiai korszerőségnek és a terméktervezés, termelés, szállí-
tás minıségi tényezıinek tulajdoníthatók. Ha mindezeket folyamatosan fej-
leszti a cég, annak következményeképpen piacképes lesz a termék, és jó gaz-

39. 39
dasági pozíció érhetı el. A piacképes termék ugyanis jó marketingmunka és
értékesítés esetén versenyképes áron, kellı mennyiségben talál piacra, tartó-
san jó jövedelmezıséget eredményezvén. A versenyképességi pozíciójellem-
zıkkel a stratégiai menedzsmentrıl szóló fejezetben ismerkedhetünk meg
alaposabban.
Fejlıdıképesség és céggyarapodás
A cég fejlıdıképessége abban mutatkozik meg, hogy mennyiben képes fo-
kozni a jelenlegi versenyképességéhez kapcsolódó valamennyi elınyös adott-
ságát. A piac ebbıl mindenek elıtt a termékfejlesztés hatásait érzékeli. Az
ehhez vezetı úton a vállalkozásnak folyamatosan fejlesztenie kell piaci in-
formáltságát, termék–technológiai ismereteit, technológiai korszerőségét,
technikai felszereltségét, marketing képességeit és aktivitását, a piac ellátásá-
hoz szükséges teljes tevékenységi hálózatát, továbbá árképzési, árpolitikai,
termelési, ellátási, termékfejlesztési, gazdálkodási és kontrolling rendszerét.
A vállalkozások fejlıdıképességének kulcstényezıje a cég fejlesztéspolitiká-
ja, amely a többi között kiváló képességő fejlesztı szakembereket, és az adott
iparág várható változásait, valamint piaci hatásukat elırejelzı, tudatos prog-
nózismunkát is feltételez. Ezen kívül idırıl idıre felül kell vizsgálni a cég
szervezeti–mőködési rendszerét, hogy az minden idıben megfeleljen a kor
követelményeinek. Mindezek stratégiai kérdések, ezért a fejlıdıképességgel
a stratégiai menedzsment témakörében foglalkozunk részletesebben. A cég-
gyarapodás útján az elsı lépés a piaci terjeszkedés. Ennek megítéléséhez
termék–szinten jól kell ismerni a piaci szereplıket, részarányaikat, a terjesz-
kedéshez pedig jól ki kell használni a sajátcég alkuerejét. A piaci terjeszke-
dést jó esetben nem csak az árbevétel és a nyereségtömeg, hanem a termék-
egységre vetített jövedelmezıség is követi. Ha ez a kulcstermékek nagy ré-
szére folyamatosan jellemzı, akkor a cég nyeresége tartósan nıni fog. A nö-
vekvı piaci aktivitás és ismertség többnyire növekedésre készteti a céget,
hogy még inkább kihasználhassa piaci elınyeit. Ha növekedése ésszerő mér-
tékő, és a fejlıdés nyomán képzıdı többletnyereséget nagy arányban fejlesz-
tésbe forgatja vissza, az együtt jár a fıtevékenységek piac- képességének
erısödésével, és hosszabb távon a cég tıkeerejének jelentıs növekedését
eredményezi. Céggyarapodáson azt értjük, hogy a cég tevékenysége bıvül,
indokolt esetben a cég mérete is nı, de mindez összhangban áll a cég tıkeere-
jének ehhez szükséges növekedésével.
A cégsiker ennek értelmében sajátos harmóniakövetelmény teljesüléseként
is értelmezhetı: a tevékenységi kör tartalmát és terjedelmét kell tartósan ösz-

40. 40
szehangolni a cég tıkeerejével, marketing, gazdálkodási és finanszírozási
képességével.
A tartós cégsiker hatótényezıi
A harmónia követelménye a cégvezetés és cégmenedzsment számára egy
részt annyit jelent, hogy össze kell hangolni a vállalkozás adottságait, lehetı-
ségeit és a lehetıségek kihasználásának feltételeit. Másrészt annyit jelent,
hogy hozzáértı módon, tudatosan és tisztességesen kell bánni a vállalkozásra
bízott értékekkel: a pénztıkével, technikai tıkével, szellemi tıkévelés a vál-
lalkozás érdekében munkálkodó emberekkel. A cégsiker legfontosabb ható-
tényezıi ennek megfelelıen a következık:
A vállalat tevékenységi körének versenyképessége:
- Szervezeti forma és mőködıképesség
- A vezetı személye: szakmai, emberi, vezetési tulajdonságok, szemé-
lyes értékek, magatartások, teljesítmények
- Értékrend, szokások
- A cégvezetés és a cégmenedzsment összhangja
- Tıkeerı, likviditás, hitelképesség
- Fejlett gazdálkodási, pénzügyi rendszer és képességek
- Helyzetismeret, cégstratégia
- Irányítás, alkalmazkodás
- Érzékenység, változtatási rugalmasság
- Motiváció, cégtanulás
- Légkör, harmónia
- Tudáshasznosítás, humanizmus, kreativitás
Ez az egyszerő felsorolás sokat mond arról, hogy milyen összetett feladat egy

41. 41
vállalkozás versenyképességének és sikerének megteremtése. Arról azonban
kevés információt nyújt, hogy ezek a sikerforrások mennyiben kapcsolód-
nak össze, és hogy miként vesznek részt az okok és következmények láncola-
tában.
A tıkeerı például okozója is, következménye is a cégsikernek. Bizonyos
iparágakban, tevékenységi körökben ugyanis alapkövetelmény a magas tıke-
erı, de sok más iparágban is megkülönböztetı versenyelınyt jelenthet hason-
ló cégekkel szemben. A sikeres vállalkozás ugyanakkor a növekvı vállalati
nyereség révén a cég tıkeerejét növeli. A szervezeti forma és mőködıképes-
ség már nem mutat ilyen kétirányú összefüggést a sikerrel. A gördülékeny
mőködés minden esetben fontos feltétele a versenyképességnek, de az elért
sikerbıl még nem következik, hogy a cég szervezeti formája a jövıben is
megfelel majd a verseny kihívásainak, feltételeinek.
A sikerhez vezetı számos tényezı ismerete és alakítása a cégvezetés és a
menedzsment számára rendszeres, de más-más súlyú feladatot jelent. Fontos
ezért a sikerforrások rendszerezése olymódon, hogy azok áttekinthetı logikus
oksági láncolatot alkossanak.
Üzleti sikermércék
A számviteli-pénzügyi szemlélet tükrében a cég nyereségtermelı képessé-
ge, s ennek nyomán a cég értékének gyarapodása jelent mérhetı adatokat a
menedzsment eredményességének megítélésében. A vagyonérték növekedése
kötöttebb formában utal a menedzseri munka hatékonyságára. Az üzleti vagy
cégérték növekedése viszont többféle lehetséges felfogás és értékelési mód-
szer tükrében, szélesebb tartományban és színesebben veszi számításba a
vezetıi, menedzseri döntések hatását – a többi között a stratégiai fejlesztések
hosszabb távú szerepét, vagy egy-egy kínálkozó jó üzleti esély megragadásá-
ból származó eredményeket. A szakirodalom változatos elméleti és módszer-
tani eszközökkel, a többi között vállalatértékelési mutatószámok sokféle,
kiterjedt rendszerével, vagy az üzleti értékelés fejlett világban elterjedt külön-
féle módszereivel segíti annak megítélését, hogyan mérhetı és értékelhetı a
vállalkozás eredményessége.
Az induló versenyképesség tevékenységi szinten értelmezhetı fogalom.
Magában foglalja a kulcstermékek szükségletkielégítı képességét, az elıállí-
tásukhoz használatos technológiák és berendezések korszerőségét, és az adott
tevékenység vagy termék kulcspiacainak fogadókészségét. A kellı nagyságú
tıkeerı a jövedelmezıségnek, gazdálkodásnak és fejlesztés- politikának egy-

42. 42
aránt fontos elıfeltétele.
A tıkeerıs cég könnyebben vállal piaci kockázatot, bátrabban élhet változa-
tos árpolitikával, amely a forgalmat növelheti, könnyebben szinten tartja a
technika korszerőségét, és aktívabban tud hatni a fogyasztói érdeklıdésre is.
Az üzleti partnerekkel szembeni alkuerı nagyrészt az árakra és a fizetési
feltételekre hat kedvezıen. Az alkuerıs cég alacsony beszerzési árakat és
hosszú fizetési határidıket, illetve magas eladási árakat és gyors pénzbefo-
lyást tud kialkudni partnereinél. Ezzel nı a jövedelmezısége, és erısödik
likviditása is. A racionális gazdálkodás is könnyebb, ha kedvezıbbek a szer-
zıdéses feltételek. A magas alkuerı a fejlesztéspolitikát is támogatja, mivel
erısíti a szóban forgó termékek piaci ígéretességét. A fejlett, aktív marketing
tevékenység elsı lépésként a piackutatásban hozhat hasznos ismereteket –
mind a napi termelés és értékesítés számára, mind a fejlesztési irányok meg-
határozásához. Az elınyös árképzés, árpolitika és termékpolitika ugyancsak
fontos eleme a marketingnek. Az adott termék vagy tevékenység reklámozása
többnyire fontos elıfeltétele a piaci érdeklıdés felkeltésének, és a tıkeerıs
cég ezen belül költségesebb reklámeszközökkel is élhet, nagyobb sikerre
számítva. A fejlett marketing különféle eladás-serkentı (promóciós) eszkö-
zöket is bevet a siker érdekében, és fontos feladata végül a legelınyösebb
értékesítési csatornák, értékesítési módok megválasztása és kialakítása.
Milyen eszközökkel, módszerekkel segíthetı elı az erıs induló versenyké-
pesség, a kellı tıkeerı, a piaci partnerekkel szembeni alkuerı és a fejlett,
aktív marketing. Az erıs induló versenyképességnek fontos elıfeltétele a
piacismeret. Mivel a piaci erıviszonyok állandóan változnak, a piacismeret
fenntartása folyamatos piackutatást feltételez. A piacismeret a tıkeerıhöz is
hozzájárul, mert hozzájárul a jövedelmezıséghez, s ezzel a tıkeerı növeke-
déséhez. A cég alkuereje is lényegesen nagyobb akkor, ha jobban ismeri
partnereit, elıre tudja jelezni azok várható magatartását. A piaci aktivitás a
partnerkapcsolatok ápolását, és a fogyasztók felé irányuló, tartalmas marke-
ting kommunikációt feltételez. Tényezıi közé tartozik a tudatos, aktív, hoz-
záértı kereskedelmi munka, az ehhez szükséges, jó üzleti érzékkel megáldott
kereskedık, és az állandó visszacsatolás az árképzéshez, továbbá a termékpo-
litikához és értékesítési politikához.
A kereslet az egyetlen olyan tényezı, amely erısen környezetfüggı, és csak
áttételesen tud hatni rá az adott vállalat. A skála azonban igen széles, az ab-
szolút keresletnek gyakran csak a lakossági vagy más piaci célcsoport fizetı-
képessége szab korlátot. A relatív kereslet azonban, amely azt jelenti, hogy
két vagy több cég hasonló terméke iránt eltérı a fizetıképes kereslet aránya,

43. 43
nagyban függ az adott cég üzletpolitikájától és piaci erıfeszítéseitıl. Az ab-
szolút és relatív fizetıképes kereslet hatással van a minıségpolitikára is, és
viszont. Jobb minıségő termék iránt nagyobb a fizetıképes kereslet, és a
minıség az egyes cégek termékei között is megkülönböztetı tényezı. A mi-
nıséget ugyanakkor maga a kereslet is befolyásolja: gyenge kereslet esetén
kevésbé éri meg a cégnek beruházni a mi- nıség fejlesztésébe, ha viszont
magas az abszolút fizetıképes kereslet, a cégek gyakran a minıségben kere-
sik a megkülönböztetés, s ezzel a versenyelıny lehetıségét.
4. A szervezeti kultúra
Az elmúlt években a metaforák egyre jelentısebb figyelmet kaptak a
társadalom-tudományokban általánosságban s a szervezetelemzés tekinteté-
ben különösen is. A metaforák alatt ebben az értelemben, mint a komplex
jelenség értelmezésének és kifejezésének eszközét értjük. Azok a kategóriák,
fogalmak tartoznak ide, amelyek lehetıvé teszik, hogy beszéljünk és gondol-
kodjunk összetett és összefüggı problémakörökrıl. Így a szervezetpszicholó-
gia egyik sokat és sokféleképpen értelmezett terminusát, a szervezeti kultúrát
is számos kutató metaforának tekinti. Mindazonáltal egyetértés mutatkozik
abban, hogy használata hozzásegít a szervezeti történések és mőködések jobb
megértéséhez, illetve a szervezete hatékonyabbá tételét célzó beavatkozások-
hoz, a szervezetfejlesztéshez.
Célok:
A szervezeti kultúra fogalmának tisztázása.
A szervezeti kultúra kialakulásának, és meghatározó jegyeinek bemutatá-
sa.
A kultúratipológiák bemutatása.
A szervezeti kultúratípusok azonosításához szükséges szervezeti jellem-
zık bemutatása.
4.1. A szervezeti kultúra definíciója, tartalma
A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott elıfeltevések, értékek,
hiedelmek rendszere, amelyet a szervezet tagjai érvényesnek fogadnak el és
követik, mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. Segítségével hatá-
rozzák meg a szervezet tagjai önmagukat és környezetüket.
A szervezeti kultúra kialakulását három tényezı határozza meg.

44. 44
Külsı hatások, mint pl. a természeti környezet, a történelmi események lé-
nyegesen befolyásolják a szervezeti tagok értékválasztásait, hiedelmeit, s a
szervezeteknek nincs lehetıségük ezeket a hatásokat befolyásolni.
A társadalom értékrendje, amely a társadalom tagjai által széles körben
osztott általános filozófiai felfogások, az egyéni szabadság fontossága, a jóra
és rosszra vonatkozó erkölcsi felfogások.
Szervezet-specifikus tényezık. Ilyen tényezı például a szervezetre jellemzı
domináns technológia, amely hatással van arra, milyen struktúrát alakít ki a
szervezet, és milyen érintkezési pontok és függési viszonyok lehetségesek a
szervezeti tagok között. Emellett a szervezet tagjainak kiválasztását is meg-
határozza. Jelentıs tényezı a szervezet történelme, azok a hatások, amelyek
folyamatosan érik a szervezetet és formálják a szervezetben stabilizálódó,
meghonosodó gondolkodásmódot.
A szervezeti kultúra társas tanulási folyamat eredményeként alakul ki. A
folyamat a szervezet megalapításakor veszi kezdetét, amikor a szervezeti
tagoknak a fennmaradás és a sikeres fejlıdés érdekében cselekvési mintákat
kell kialakítaniuk, amellyel sikerrel tudják kezelni a külsı és belsı kihíváso-
kat és problémahelyzeteket.
A sikeres megoldásmódok beépülnek a szervezet tagjainak elıfeltevései,
hiedelmei közé, rutinokká vállnak és kialakítják a problémák megoldásának
követendı mintáit, szabályszerőségeit. A sikeres magatartást a tapasztalaton
túl az alapító tagok viselkedésmódjai, hiedelmei és alapvetı értékválasztásai
is döntıen befolyásolják, ezeket ellenállás nélkül tudják a szervezeti érték-
rendszerbe beépíteni, mintát adva a szervezeti tagok számára. A kialakuló
értékrend megszilárdul és meghatározza a szervezet magatartásmintáit. A
szabályszerőségeket, elvárt és elfogadott viselkedésmódokat a szervezet új
tagjai szervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el. A vezetıknek
kiemelkedı szerepe van a szervezeti kultúra fenntartásában és megerısítésé-
ben, viselkedésük modellértékő az alapvetı értékek tekintetében a szervezet
tagjai felé.
Minden szervezetnek egyedi, csak rá jellemzı szervezeti kultúrája van. Le-
hetnek alapvetı hasonlóságok a különbözı szervezetek között, teljes mérték-
ben azonban nem lehetnek azonosak, mivel a szervezeti kultúra kialakulása
során a különbözı befolyásoló tényezık bonyolult, összetett kölcsönhatásban
befolyásolják a folyamatot.