Le portefeuille de projet S.I.

1. Le portefeuille de projet S.I. Levier de transformation de l'entreprise

3. . - 2 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Management DE projet Une discipline à la dimension du projet Un enjeu opérationnel Management PAR projet Un mode de management à la dimension de l'entreprise Un enjeu stratégique Des projets … au portefeuille de projets Le projet, levier de transformation

5. . - 4 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Ancrer les projets dans la stratégie et assurer la transformation opérationnelle 3 dimensions clés à considérer Stratégie Projet Transformation

6. . - 5 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Respecter les « temps » projet Tout au long des étapes projet Avant-projet Projet Post-projet Lancement du projet Atterrissage du projet

7. . - 6 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Concevoir et déployer une démarche … … pas une méthodologie ou un outil ! Définir la contribution du projet aux objectifs de l'entreprise Évaluer la faisabilité du projet Mesurer les impacts du projet pour en fixer le périmètre Garantir l'alignement sur les objectifs Maîtriser les dimensions clés du projet Réussir les transformations visées par le projet Évaluer le niveau d'atteinte des objectifs Réaliser le retour d'expérience pour capitaliser Évaluer le niveau d'appropriation des changements Lancement du projet Atterrissage du projet Garantir l'ancrage stratégique Manager les projets Manager la transformation

10. . - 9 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Gouvernance du portefeuille de projet Cycle de vie du portefeuille Ressources partagées Stratégie Métier Séléction et planification du portefeuille Gestion du portefeuille Gestion du catalogue d’applications

11. . - 10 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Cycle de vie du projet Séquencer la phase avant-projet Identification et qualification des projets Avant Projet Cadrage et confirmation de l’opportunité Étude et planification Gestion de projet Toute idée n'est pas forcément destinée à devenir un projet Gestion de la demande Opportunité Faisabilité Projet

12. . - 11 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Gouvernance du portefeuille de projet Une dynamique à plusieurs niveaux V1 Budget 2016 Validation Budget 2016 2015 Trimestre CoProj CoPil CoDir Portefeuille Domaine 1 Portefeuille Domaine 2 Portefeuille de projets Projets Projets

13. . - 12 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Gouvernance du portefeuille de projets Le sponsorship du management LA grande difficulté est de faire communiquer avec un langage commun les équipes orientées projet avec d’autres orientées business Le processus de priorisation des projets vise à faire des choix et donc à rejeter certains projets Fondamentalement, pour pouvoir aligner les projets à une stratégie, il faut une stratégie définie et partagée Les bénéfices liés à la mise en oeuvre du dispositif de portefeuille de projets sont atteints sur le moyen terme Sponsorship du management

14. . - 13 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. La dynamique du portefeuille de projets Phase Avant Projet : Opportunité et FaisabilitéOpportunité et Faisabilité Portefeuille de projets

15. . - 14 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Gestion de la demande Phase d’opportunité Phase de faisabilité Gestion de la demande Collecter les idées et qualifier les projets ArbitrageQualificationCollecte Idées Veille Techno Benchmark Évolutions incidents Projets Qualifiés

16. . - 15 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Gestion de la demande Collecter les idées et qualifier les projets Gestion de la demande Phase d’opportunité Phase de faisabilité Exemple de processus de gestion de la demande

17. . - 16 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Phase d’opportunité Cadrer le projet et valider son opportunité Cadrer le projet : contexte, objectifs, enjeux, périmètre … Valider l’alignement avec la stratégie et l’opportunité de faire évoluer le SI Gestion de la demande Phase d’opportunité Phase de faisabilité Synthétiser l'opportunité de lancer le projet dans une note de cadrage + Note de cadrage

18. . - 17 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Gestion de la demande Phase d’opportunité Phase de faisabilité Confirmer le périmètre et exprimer les besoins et les contraintes Dimensionner la ou les réponse(s) Synthétiser les éléments dans l’étude de faisabilité + Étude de faisabilité Analyser les impacts humains et organisationnels ► Référentiel des exigences ► Cahier des charges ► Faisabilité technique ► Dossier de chiffrage ► Budget et planning DSI ► Étude d’impact ► Charge Métier + Le projet est-il techniquement et économiquement faisable ? Phase de faisabilité

19. . - 18 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. MOA MOE Cahier des charges Étude technique Analyse d'impact Dossier de dimensionnement Expression du besoin Analyse des risques Alignement stratégique Chiffrage Étude Qualité Analyse de la contribution Analyse de la faisabilité Fiche Projet Memo Projet Cadrage du Projet Activités Livrables Synthèse du cadrage Matrice d'alignement Matrice d'impact Matrice de contribution Matrice de faisabilité Matrice des risques Etude qualité Etude technique Est Responsable Est Acteur Est Contributeur Est Informé Définir les rôles et responsabilités Phase de faisabilité

20. . - 19 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. La dynamique du portefeuille de projets Alignement stratégique, arbitrage et priorisationArbitrage et Priorisation Portefeuille de projets

24. . - 23 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. La priorisation La méthode « pragmatique » ! Faisabilité Contribution Prioriser les projets au sein du portefeuille avec l'aide d'une matrice qui consolide la contribution et la faisabilité des projets dans une logique de ROI non financier

25. . - 24 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. La priorisation Évaluation par projet Alignement Stratégique Impacts Risques Coût 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 26 52 84 60 FaisabilitéContribution

26. . - 25 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Faisabilité : Budget et/ou Impact Contribution 0 100 0 100 Prioriser Tax efficient proc and Supply chain Project Chorus Supplier management Key stakeholder mgt Proc. right shoring Emerging country sourcing Capability transformation Demand and compliance mgt Outsourcing transaction mgt Proc. strategy and global footprint Global sourcing Outsourced Svc provider assessment and mgt Retail and customer related SC Niveau de risque ou d’impact Considérer Considérer Faire attentionGlobal domain leadership La priorisation Évaluation par projet

27. . - 26 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. La contribution Alignement stratégique des projets 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 Clients Offre Croissance Rentabilité Coûts (Ressources et Moyens) Risques et conformité Il s'agit d'évaluer la contribution du projet aux enjeux stratégiques de l'organisation Chaque axe est subdivisé en sous-axes eux-mêmes composés de critères à évaluer La consolidation de la note ‘axes’ constitue la note globale de la contribution à reporter dans la matrice

28. . - 27 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. La contribution Alignement stratégique des projets  1. Augmentation du panier moyen sur clients existants  2. CA additionnel sur nouveau client 3. Nouveau canal de vente  ClientCA Axe de contribution Croissance

29. . - 28 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. La faisabilité Les impacts 0 1 2 3 4 5 6 Organisation Parties prenantes externes Système d'Information Il s'agit des impacts post-projet, qui cadrent le périmètre du projet

30. . - 29 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. La faisabilité Les risques 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 Projet Contractuel FonctionnelTechnique Organisationnel Projet Moyens, ressources humaines, démarche, planification, management… Contractuel Relations avec des prestataires externes, contenu du contrat… Fonctionnel Fonctionnalités du produit, ergonomie, interfaces, service rendu à l'utilisateur… Technique Architecture, performances, technologies, matériels et logiciels de base, configuration Organisationnel Structures, procédures, acteurs… Il s'agit d'évaluer les risques du projet Risque = Probabilité x Impact

31. . - 30 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. La faisabilité Les coûts Logiciels (licences…) Matériels (infrastructure, postes client…) Interne DSI Externe DSI Interne Métier Externe Métier Budget Charges + Il s'agit d'évaluer l’ensemble des coûts associés au projet

33. . - 32 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Matrice de priorisation Les bonnes pratiques Des règles simples Pas trop de variables Des règles de calcul homogène Transparence Eviter l’opacité du système boîte noire qui empêche les collaborateurs de projeter leur expérience, leur capacité d'analyse et leur bon sens Attention au language ambigü Des mots comme urgent ou innovant, convergence ou synergie Catégoriser les projets Par domaine, type, taille Sortir les projets d'infrastructure

36. . - 35 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. L’écosystème des outils impliqués Suivi des ressources Gestion des temps Planification Suivi prestations Bug tracking Gestion du périmètre Gestion des risques Qualité KPI … Helpdesk (Ticketing) Gestion d’actifs Cycle de vie des applications (ALM) Gestion des changements Catalogue de services … GED Knowledge Portail Workflow … BPM Suivi budgétaire RH & compétences B.I. … Portefeuille de Projets

37. . - 36 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Zoom sur le périmètre « cœur » Stratégique Opérationnel Tactique Project Portfolio Management • Alignement stratégique • Analyse du ROI • Suivi du pipe projets • Consolidation des indicateurs projets • Analyse des impacts / modification des priorités Métier Program Management • Suivi du planning du programme • Consolidation des projets du prog. • Coordination des projets du prog. • Analyse d’impacts / modification priorités Métier Project Management • Périmètre / qualité / livrables • Planning • Charges / Budget • Risques • KPI

38. . - 37 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Fonctionnalités clés du PPM (niveaux programme et portefeuille) Recueil des demandes Qualification et arbitrage Affectation des ressources Recueil des info. (jalons, livrables, charges…) Analyse et reporting Suivi des KPI ROI Simulation Intégration au S.I. Global PdP des projets en avant projet PdP des projets actifs Analyse d’impact des dérives

39. . - 38 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Les outils … ► Ne pas chercher à couvrir tout le périmètre ► Passer par des phases pilotes ► Débuter avec Excel … ► … outiller les processus maîtrisés

40. . - 39 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Le portefeuille de projet S.I. Levier de transformation de l'entreprise Outillage du portefeuilleLeviers d‘accompagnement et déploiement de la démarche Portefeuille de projets

41. . - 40 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Le portefeuille de projets S.I. Levier de transformation de l'entreprise Déploiement d'une démarche portefeuille de projets et appropriation par les équipes

43. . - 42 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Embarquer ses principaux acteurs … … dès le début ► Embarquer les futurs pilotes et principaux relais métiers dans la construction du ‘dispositif maison’ 2à4mois Unedouzained’acteurs

44. . - 43 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Embarquer ses principaux acteurs … … dès le début ► Embarquer les acteurs de la gouvernance dans la définition du système de priorisation Excellence de nos cœurs de métiers Besoins résidents Valeur patrimoniale et développement Organisation et fonctionnement 1.1 Innovation 1.2 Culture métiers 1.3 Performance 1.4 Responsabilisation 2.1 Maîtrise des charges 2.2 Accompagnement social 2.3 Expérience d’un nouveau modèle de solidarité 3.1 Régulation des investissements 3.2 Capitalisation de réussite RU 3.3 Gestion des grandes Copro 4.1 Système d’Information 4.2 Organisation des instances 4.3 Renforcement de la dimension managériale AXES ENJEUX 1.1 Etendre la gestion de la proximité au canal internet Doter les gardiens d'un outil de mobilité pour remplir ses missions de gestion de la proximité 1.2 Portail Copro : professionnalisation et harmonisation des pratiques Portail Filières : mutualiser les pratiques et décloisonner les métiers Historiser incidents patrimoine + risques sanitaires 1.3 Gains de productivité Partage de l'info. Circulation de l'info. Maîtrise des coûts (+4.2) Service "normal" aux résidents 1.4 Responsabilisation des gardiens :autonomie, réactivité, service client, productivité, montée en compétence -> RACI délégation Extension à la chaîne "gestion de la proximité" OBJECTIFS

45. . - 44 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Embarquer ses principaux acteurs … … dès le début ► Identifier un périmètre d’expérimentation et embarquer ses principaux contributeurs

47. . - 46 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Accompagner la transformation ► Exemples d’actions d’accompagnement issues des ateliers Start Stop Continue … à engager avant de lancer un pilote

48. . - 47 - © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Faire vivre en s’appuyant sur … … le ‘facteur humain’ ► Capitaliser sur la phase d’expérimentation et sur ses promoteurs pour passer en régime de croisière ► Faire évoluer le référentiel (outils, livrables …) en s’appuyant sur le management … métier et DSI ► Communiquer pour faire adhérer, offrir une rampe de lancement aux projets élus … et gérer les frustrations (projets recalés) ► Veiller à ce que le soufflé ne retombe pas au niveau de la gouvernance

50. . © 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel. Eric Sonnet Directeur Associé, Ernst & Young Advisory Tél. : +33 1 46 93 44 16 Email : eric.sonnet@fr.ey.com Jean-François Royer Associé, Ernst & Young Advisory Tél. : +33 1 46 93 77 20 Email : jean-francois.royer@fr.ey.com Vos contacts Olivier Borie Directeur Associé, Ernst & Young Advisory Tél. : +33 1 46 93 41 18 Email : olivier.borie@fr.ey.com Thierry Moreau Directeur Associé, Ernst & Young Advisory Tél. : +33 1 46 93 50 01 Email : thierry.moreau@fr.ey.com