Les équipes EY ont organisé une conférence sur le thème « Le portefeuille de projet » : comment en faire un levier de performance de l’entreprise ? Retrouver les slides de la présentation. Pour en savoir plus : http://www.ey.com/fr/Conseil

1. Le portefeuille de projet S.I.
Levier de transformation de l'entreprise

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Le portefeuille de projets S.I.
Levier de transformation de l'entreprise
Les enjeux du portefeuille de projets

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Management DE projet
Une discipline
à la dimension du projet
Un enjeu opérationnel
Management PAR projet
Un mode de management
à la dimension de l'entreprise
Un enjeu stratégique
Des projets … au portefeuille de projets
Le projet, levier de transformation

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Maîtriser la prolifération des projets
Les projets S.I. se sont multipliés au point de proliférer

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Ancrer les projets dans la stratégie
et assurer la transformation opérationnelle
3 dimensions clés à considérer
Stratégie Projet Transformation

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Respecter les « temps » projet
Tout au long des étapes projet
Avant-projet
Projet
Post-projet
Lancement du projet
Atterrissage du projet

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Concevoir et déployer une démarche …
… pas une méthodologie ou un outil !
Définir la contribution
du projet aux objectifs
de l'entreprise
Évaluer la faisabilité
du projet
Mesurer les impacts
du projet pour en fixer
le périmètre
Garantir l'alignement
sur les objectifs
Maîtriser les dimensions
clés du projet
Réussir
les transformations
visées par le projet
Évaluer le niveau
d'atteinte des objectifs
Réaliser le retour
d'expérience
pour capitaliser
Évaluer le niveau
d'appropriation
des changements
Lancement du projet
Atterrissage du projet
Garantir l'ancrage
stratégique
Manager
les projets
Manager
la transformation

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Le portefeuille de projets S.I.
Levier de transformation de l'entreprise
La dynamique du portefeuille de projets

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La dynamique du portefeuille de projets
La gouvernance du portefeuille de projet
Portefeuille
de projets

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Gouvernance du portefeuille de projet
Cycle de vie du portefeuille
Ressources partagées
Stratégie
Métier
Séléction et
planification
du portefeuille
Gestion
du portefeuille
Gestion
du catalogue
d’applications

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Cycle de vie du projet
Séquencer la phase avant-projet
Identification
et qualification
des projets
Avant Projet
Cadrage
et confirmation
de l’opportunité
Étude et
planification
Gestion
de projet
Toute idée n'est pas forcément
destinée à devenir un projet
Gestion
de la demande
Opportunité Faisabilité Projet

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Gouvernance du portefeuille de projet
Une dynamique à plusieurs niveaux
V1 Budget
2016
Validation Budget
2016
2015
Trimestre
CoProj
CoPil
CoDir
Portefeuille
Domaine 1
Portefeuille
Domaine 2
Portefeuille de projets
Projets Projets

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Gouvernance du portefeuille de projets
Le sponsorship du management
LA grande difficulté
est de faire communiquer
avec un langage commun
les équipes orientées
projet avec d’autres
orientées business
Le processus de priorisation
des projets vise à faire
des choix et donc
à rejeter certains projets
Fondamentalement,
pour pouvoir aligner
les projets à une stratégie,
il faut une stratégie définie
et partagée
Les bénéfices liés à la mise
en oeuvre du dispositif de
portefeuille de projets sont
atteints sur le moyen terme
Sponsorship
du
management

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
La dynamique du portefeuille de projets
Phase Avant Projet : Opportunité et FaisabilitéOpportunité et Faisabilité
Portefeuille
de projets

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Gestion
de la demande
Phase
d’opportunité
Phase
de faisabilité
Gestion de la demande
Collecter les idées et qualifier les projets
ArbitrageQualificationCollecte
Idées
Veille
Techno
Benchmark
Évolutions
incidents
Projets
Qualifiés

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Gestion de la demande
Collecter les idées et qualifier les projets
Gestion
de la demande
Phase
d’opportunité
Phase
de faisabilité
Exemple de processus de gestion de la demande

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Phase d’opportunité
Cadrer le projet et valider son opportunité
Cadrer le projet : contexte,
objectifs, enjeux, périmètre …
Valider l’alignement avec la stratégie
et l’opportunité de faire évoluer le SI
Gestion
de la demande
Phase
d’opportunité
Phase
de faisabilité
Synthétiser l'opportunité de lancer
le projet dans une note de cadrage +
Note de
cadrage

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Gestion
de la demande
Phase
d’opportunité
Phase
de faisabilité
Confirmer le périmètre et exprimer
les besoins et les contraintes
Dimensionner la ou les réponse(s)
Synthétiser les éléments
dans l’étude de faisabilité +
Étude de
faisabilité
Analyser les impacts humains
et organisationnels
► Référentiel des exigences
► Cahier des charges
► Faisabilité technique
► Dossier de chiffrage
► Budget et planning DSI
► Étude d’impact
► Charge Métier
+
Le projet est-il techniquement et économiquement faisable ?
Phase de faisabilité

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
MOA MOE
Cahier des charges
Étude technique
Analyse d'impact
Dossier de dimensionnement
Expression du besoin
Analyse des risques
Alignement stratégique
Chiffrage
Étude Qualité
Analyse de la contribution
Analyse de la faisabilité
Fiche Projet
Memo Projet
Cadrage du Projet
Activités Livrables
Synthèse du cadrage
Matrice d'alignement
Matrice d'impact
Matrice de contribution
Matrice de faisabilité
Matrice des risques
Etude qualité
Etude technique
Est Responsable Est Acteur Est Contributeur Est Informé
Définir les rôles et responsabilités
Phase de faisabilité

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
La dynamique du portefeuille de projets
Alignement stratégique, arbitrage et priorisationArbitrage et Priorisation
Portefeuille
de projets

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
La priorisation : quelle méthode ?
Afin de faire les bons choix, il faut objectiver la décision

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
La priorisation
La méthode “Financière” ?

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
La priorisation
La méthode “algébrique” ?

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
La priorisation
La méthode « pragmatique » !
Faisabilité
Contribution
Prioriser les projets au sein du portefeuille
avec l'aide d'une matrice qui consolide
la contribution et la faisabilité des projets
dans une logique de ROI non financier

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
La priorisation
Évaluation par projet
Alignement
Stratégique
Impacts Risques Coût
100
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
26 52 84 60
FaisabilitéContribution

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Faisabilité : Budget et/ou Impact
Contribution
0 100
0
100
Prioriser
Tax efficient
proc and
Supply
chain
Project
Chorus
Supplier
management
Key
stakeholder
mgt
Proc.
right shoring
Emerging
country
sourcing
Capability
transformation
Demand
and
compliance
mgt
Outsourcing
transaction
mgt
Proc. strategy
and global
footprint
Global
sourcing
Outsourced
Svc provider
assessment
and mgt
Retail and
customer
related SC
Niveau de risque ou d’impact
Considérer
Considérer
Faire
attentionGlobal
domain
leadership
La priorisation
Évaluation par projet

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
La contribution
Alignement stratégique des projets
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Clients
Offre
Croissance
Rentabilité
Coûts
(Ressources et
Moyens)
Risques et
conformité
Il s'agit d'évaluer la contribution du projet aux enjeux
stratégiques de l'organisation
Chaque axe est subdivisé
en sous-axes eux-mêmes
composés de critères à évaluer
La consolidation de la note
‘axes’ constitue la note
globale de la contribution
à reporter dans la matrice

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
La contribution
Alignement stratégique des projets
 1. Augmentation du panier moyen sur clients existants
 2. CA additionnel sur nouveau client
3. Nouveau canal de vente

ClientCA
Axe de contribution
Croissance

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
La faisabilité
Les impacts
0
1
2
3
4
5
6
Organisation
Parties prenantes
externes
Système
d'Information
Il s'agit des impacts post-projet,
qui cadrent le périmètre du projet

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
La faisabilité
Les risques
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Projet
Contractuel
FonctionnelTechnique
Organisationnel
Projet
Moyens, ressources humaines,
démarche, planification, management…
Contractuel
Relations avec des prestataires
externes, contenu du contrat…
Fonctionnel
Fonctionnalités du produit, ergonomie,
interfaces, service rendu à l'utilisateur…
Technique
Architecture, performances,
technologies, matériels et logiciels de
base, configuration
Organisationnel Structures, procédures, acteurs…
Il s'agit d'évaluer les risques du projet
Risque = Probabilité x Impact

31. .
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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
La faisabilité
Les coûts
Logiciels
(licences…)
Matériels
(infrastructure,
postes client…)
Interne DSI
Externe DSI
Interne Métier
Externe Métier
Budget
Charges
+
Il s'agit d'évaluer l’ensemble des coûts
associés au projet

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Matrice de priorisation
Adapter les matrices

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Matrice de priorisation
Les bonnes pratiques
Des règles simples
Pas trop de variables
Des règles de calcul homogène
Transparence
Eviter l’opacité du système boîte
noire qui empêche les
collaborateurs de projeter leur
expérience, leur capacité d'analyse
et leur bon sens
Attention au language
ambigü
Des mots comme urgent ou innovant,
convergence ou synergie
Catégoriser les projets
Par domaine, type, taille
Sortir les projets d'infrastructure

34. .
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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
La dynamique du portefeuille de projets
Outillage du portefeuilleOutillage du portefeuille
Portefeuille
de projets

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Le portefeuille de projets S.I.
Levier de transformation de l'entreprise
L'outillage du portefeuille de projets

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
L’écosystème des outils impliqués
Suivi des ressources
Gestion des temps
Planification
Suivi prestations
Bug tracking
Gestion du périmètre
Gestion des risques
Qualité
KPI
…
Helpdesk (Ticketing)
Gestion d’actifs
Cycle de vie des applications (ALM)
Gestion des changements
Catalogue de services
…
GED
Knowledge
Portail
Workflow
…
BPM
Suivi budgétaire
RH & compétences
B.I.
…
Portefeuille
de Projets

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Zoom sur le périmètre « cœur »
Stratégique
Opérationnel
Tactique
Project Portfolio Management
• Alignement stratégique
• Analyse du ROI
• Suivi du pipe projets
• Consolidation des indicateurs projets
• Analyse des impacts / modification des priorités Métier
Program Management
• Suivi du planning du programme
• Consolidation des projets du prog.
• Coordination des projets du prog.
• Analyse d’impacts / modification priorités Métier
Project Management
• Périmètre / qualité / livrables
• Planning
• Charges / Budget
• Risques
• KPI

38. .
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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Fonctionnalités clés du PPM
(niveaux programme et portefeuille)
Recueil
des demandes
Qualification
et arbitrage
Affectation des
ressources
Recueil des
info. (jalons,
livrables, charges…)
Analyse
et reporting
Suivi
des KPI ROI
Simulation
Intégration au
S.I. Global
PdP
des projets en
avant projet
PdP
des projets
actifs
Analyse
d’impact des
dérives

39. .
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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Les outils …
► Ne pas chercher à couvrir tout le périmètre
► Passer par des phases pilotes
► Débuter avec Excel …
► … outiller les processus
maîtrisés

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Le portefeuille de projet S.I.
Levier de transformation de l'entreprise
Outillage du portefeuilleLeviers d‘accompagnement
et déploiement de la démarche
Portefeuille
de projets

41. .
- 40 -
© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Le portefeuille de projets S.I.
Levier de transformation de l'entreprise
Déploiement d'une démarche portefeuille
de projets et appropriation par les équipes

42. .
- 41 -
© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Tenir compte du ‘facteur humain’

43. .
- 42 -
© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Embarquer ses principaux acteurs …
… dès le début
► Embarquer les futurs pilotes et principaux relais métiers
dans la construction du ‘dispositif maison’
2à4mois
Unedouzained’acteurs

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- 43 -
© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Embarquer ses principaux acteurs …
… dès le début
► Embarquer les acteurs de la gouvernance
dans la définition du système de priorisation
Excellence de nos
cœurs de métiers
Besoins résidents
Valeur patrimoniale
et développement
Organisation et
fonctionnement
1.1 Innovation
1.2 Culture métiers
1.3 Performance
1.4 Responsabilisation
2.1 Maîtrise
des charges
2.2 Accompagnement
social
2.3 Expérience
d’un nouveau
modèle de solidarité
3.1 Régulation des
investissements
3.2 Capitalisation
de réussite RU
3.3 Gestion des
grandes Copro
4.1 Système
d’Information
4.2 Organisation
des instances
4.3 Renforcement
de la dimension
managériale
AXES
ENJEUX
1.1
Etendre la gestion de
la proximité au canal
internet
Doter les gardiens
d'un outil de mobilité
pour remplir ses
missions de gestion de
la proximité
1.2
Portail Copro :
professionnalisation et
harmonisation des
pratiques
Portail Filières :
mutualiser les
pratiques et
décloisonner les
métiers
Historiser incidents
patrimoine + risques
sanitaires
1.3
Gains de productivité
Partage de l'info.
Circulation de l'info.
Maîtrise des coûts
(+4.2)
Service "normal" aux
résidents
1.4
Responsabilisation des
gardiens :autonomie,
réactivité, service
client, productivité,
montée en
compétence
-> RACI délégation
Extension à la chaîne
"gestion de la
proximité"
OBJECTIFS

45. .
- 44 -
© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Embarquer ses principaux acteurs …
… dès le début
► Identifier un périmètre d’expérimentation
et embarquer ses principaux contributeurs

46. .
- 45 -
© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Accompagner la transformation …
► … pour embarquer les principaux contributeurs
CONTINUE
STARTSTOP

47. .
- 46 -
© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Accompagner la transformation
► Exemples d’actions d’accompagnement issues
des ateliers Start Stop Continue … à engager avant de
lancer un pilote

48. .
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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Faire vivre en s’appuyant sur …
… le ‘facteur humain’
► Capitaliser sur la phase d’expérimentation
et sur ses promoteurs pour passer en régime de croisière
► Faire évoluer le référentiel (outils, livrables …)
en s’appuyant sur le management … métier et DSI
► Communiquer pour faire adhérer, offrir une rampe
de lancement aux projets élus … et gérer les frustrations
(projets recalés)
► Veiller à ce que le soufflé ne retombe pas au niveau
de la gouvernance

49. .
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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
"Face au Monde qui change,
il vaut mieux penser le changement
que changer le pansement"
Francis Blanche

50. .
© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Eric Sonnet
Directeur Associé, Ernst & Young Advisory
Tél. : +33 1 46 93 44 16
Email : eric.sonnet@fr.ey.com
Jean-François Royer
Associé, Ernst & Young Advisory
Tél. : +33 1 46 93 77 20
Email : jean-francois.royer@fr.ey.com
Vos contacts
Olivier Borie
Directeur Associé, Ernst & Young Advisory
Tél. : +33 1 46 93 41 18
Email : olivier.borie@fr.ey.com
Thierry Moreau
Directeur Associé, Ernst & Young Advisory
Tél. : +33 1 46 93 50 01
Email : thierry.moreau@fr.ey.com