Frédéric Levaux, Chief Digital Officer d'EY en France, intervenait le 26 novembre 2015 lors du CDO Day organisé par L'Usine Digitale sur le thème "L’agenda du CDO : quelles priorités, quelles échéances et quelles ambitions".

1. Le portrait robot du CDO d’une entreprise française
Sa vision, ses enjeux et ses actions
CDO Day – Usine Digitale

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
Le CDO est maintenant un poste incontournable dans les entreprises
Sources : Baromètre des CDO 2015, Haussmann Research 2015
37% des entreprises et
90% du CAC40 auront
un CDO en 2016
65% des CDO sont
membres du COMEX
1 entreprise sur 2 a un
budget dédié au digital
69% des entreprises
avec un CDO lui ont
alloué un budget
22%
37%
90%
2016 CAC402015
+68%

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
Le CDO est missionné avec des objectifs précis et ambitieux
Conduite du changement / Transformation1 87%
Renforcer la relation client2 67%
Maîtriser les infrastructures
informatiques et Big Data
3 58%
Développer
le chiffre d’affaires
4 48%
Développer la
stratégie Multicanal
5 35%
Source : Haussmann Research 2015

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
Quatre grandes fonctions du CDO
Diffusion de la Culture Digitale1
Animation de la Transformation2
Fédérer un écosystème3
Accélération de Projets4

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
Le CDO est en charge de la diffusion en interne de la culture digitale
EXEMPLES Des entreprises avec +2000
collaborateurs actifs sur la
plateforme de COOC*
Learning expédition
Prise des conscience de
l’ensemble des dirigeants
des enjeux du digital, puis
diffusion à l’ensemble des
collaborateurs
Plateformes
d’échanges et de
formations
Offrir aux collaborateurs
des ressources pour
apprendre, se former sur
les sujets qui les
intéressent et de manière
active (Mooc digitaux)
Outils de
collaboration et de
création
Impliquer les
collaborateurs dans la
digitalisation des process
de l’entreprise et dans la
création de nouveaux
produits (RSE)
Note : *Corporate Open Online Courses
Sources : L’Usine Digitale, Alliancy (http://www.alliancy.fr/etudes/entreprises/2015/04/14/infographie-toutes-les-initiatives-dopen-innovation-du-cac-40
► Un « magasin d’applications développés
par et pour des collaborateurs
► Forum pour réunir autour du digital puis
donner les outils pour concrétiser certaines
idées
► 280 cadres dirigeants "learning expedition"
à San Francisco
► Une centaine de membres de la fonction
RH sont partis dans plusieurs pays
européens rencontrer start-up, universités,
incubateurs et espaces de coworking
► Jeu de rôle pour répondre à une
problématique digitale
► Une plate-forme, façon réseau social pour
répondre aux questions des salariés
1
2
3
75% du CAC40 dispose d’un RSE

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
Différents concours et programmes sont animés par le CDO pour mobiliser
autour du Digital
Hackatons et challenges Evènements et Manifestations Concours et Prix
Intensité et rapidité pour enclencher des
réponses à des problématiques
Mobilisation des équipes autour des
enjeux du digital dans l’entreprise
Communication interne et externe sur la
mutation digitale de l’entreprise et
diffusion de la culture d’accélération
EXEMPLES
► Sponsors ou partenaires de concours
comme Hello Tomorrow
► Week-end avec des étudiants et des
collaborateurs
► Plateforme d’open innovation
► Partenaires de challenges étudiants
► Organisation de Journées de l’Innovation
pour communication et mise en avant des
projets digitaux
Sources : L’Usine Digitale, Alliancy (http://www.alliancy.fr/etudes/entreprises/2015/04/14/infographie-toutes-les-initiatives-dopen-innovation-du-cac-40
1 2 3

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
Le CDO s’appuie sur de nombreux partenariats pour mener à bien sa mission
Partenariats
avec des
acteurs de
l’écosystème
digital
Orienté vers les
collaborateurs
Orienté vers des startups
extérieurs
EXEMPLES
Veille des innovations utiles
pour l’entreprise et
développement d’un
écosystème favorable à
l’entreprise
Donner accès aux
collaborateurs à des nouvelles
perspectives
Sources : L’Usine Digitale, Alliancy (http://www.alliancy.fr/etudes/entreprises/2015/04/14/infographie-toutes-les-initiatives-dopen-innovation-du-cac-40
► Partenariat avec de grands éditeurs
(salesforce, adobe, facebook, google) pour
faire avancer les projets internes
► Accord EY-LinkedIn
► Création de lieux spécifiques avec des
incubateurs et des experts pour échanger
autour des thématiques du design, du big
data, de l’internet des objets et de l’open
data
1 2
► Fond d’investissements, écoles,
pépinières, service de veille ,
3

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
Le CDO développe différents moyens pour accélérer les projets de
transformation
Sources : L’Usine Digitale, Alliancy (http://www.alliancy.fr/etudes/entreprises/2015/04/14/infographie-toutes-les-initiatives-dopen-innovation-du-cac-40
Accélération des
projets
Labs et centres de veille
Incubateurs et
accélérateurs
Identifier et comprendre les
évolutions du digital Identification des points de
friction et découvertes des
opportunités
Accélérer les idées internes
avec un environnement
favorables et accueillir les
startups externes qui
répondent à un enjeu de
l’entreprise
EXEMPLES
► Lab à San Francisco pour accélérer la
transformation digitale, former les salariés,
être un hub centralisant les initiatives
digitales
► Collecter les propositions des salariés,
puis développer les meilleurs idées
► Identifier les différents besoins des filiales
d’un même groupe et mettre en relation
ces filiales avec des start-up dans le
monde qui ont des réponses aux
problématiques
1
2
180 places offertes aux créateurs
par les grands groupes en Ile-de-
France
50 incubateurs corporate en
France

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
Enjeu clé pour le CDO : Comment embraquer les métiers dans la
Transformation Digitale ?
Partir des frictions
existantes
Utiliser l’écosystème pour
répondre aux frictions
Catégoriser les projets
► Interne
► Quels sont les objectifs métiers
à court-terme ?
► Quelles sont les frictions
internes ?
► Clients
► Analyse de l’expérience
existante
► Environnement
► Fournisseurs
► Partenaires
► Concurrence
► Incrémentale
► Disruptive
► Startups
► Collaborer sur des pilotes
agiles
► Editeurs
► Tester des solutions innovantes
► Data
► Utiliser les analytics pour
affiner la problématique
► Salariés
► Solliciter la créativité interne
pour le processus d’idéation
► Incrémental
► Innovations digitales au sein de
l’entreprise basée sur
l’amélioration de services ou
d’offres existants
► Stretch
► Innovations digitales hybrides,
d’inspiration externe, ou
innovation ouverte pour
adapter ou faire évoluer les
produits et offres
► Breaktrough
► Innovations digitales externes
à l’organisation, nouveaux
modèles ou concepts disruptifs

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
Mettre en place le modèle organisationnel adapté à la nature des projets
Incrémental BreakthroughStretch
Gouvernance
► Le projet est géré par une
équipe digitale au sein du
métier
► L’expertise métier prime sur
les compétences
digitales/innovation
► Leadership métier des
projets
► Organisation à compléter
d’une « Digital Factory IT »
► Les projets digitaux sont
gérés dans une entité
dédiée
► L’entité se repose sur un
réseau de correspondants
au sein des métiers
► Les compétences digitales
sont internalisées et
majoritairement dans
l’équipe
► La structure qui porte les
projets est extérieure à
l’entreprise, entité
juridique distincte
► Elle collabore très fortement
avec des acteurs de
l’écosystème digital (Start-
ups)
► Elle peut avoir un rôle
d’investissement
► Les liens avec les métiers
sont basés sur des
expertises ponctuelles
Intégré dans les BU
métiers
Intégration de compétences
digitales
I
Modèles
Organisationnels
Adaptés
Incubation Interne
BU dédiée et accélération
de projets
S
Structure externalisée
Collaboration avec
l’ecosystème
B

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
Comment mesurer l’impact de la Transformation ?
Les indicateurs de Performances dépendent de la nature des projets
Business
Apps
Transformation
Ecosystème
Multicanal
► Ventes
► # d’utilisateurs
► Usages
► Gains de productivité
► # utilisateurs
► Usage
► Revenus
► ”Time to success ”
► Taux de succès
► # partenaires
► % d’adoption du canal
► % et fréquence d’usage
► Synergies / load balance
► Gain en agilité
► # innovations
► Digital IQ
► # partenaires dans l’écosytème
► # echec / funnel

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
Une plateforme
…
Comment mesurer l’impact de la Transformation ?
Le digital Readiness Assessment

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
D’auto Diagnostic
…
Comment mesurer l’impact de la Transformation ?
Le digital Readiness Assessment

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
Et de benchmark
…
Comment mesurer l’impact de la Transformation ?
Le digital Readiness Assessment

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
Pour évaluer et
piloter sa
performance sur 7
axes majeurs pour
l’entreprise.
Comment mesurer l’impact de la Transformation ?
Le digital Readiness Assessment

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Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.
Mettre en place le modèle organisationnel adapté à la nature des projets
Incrémental BreakthroughStretch
Description
► Le projet est géré par une
équipe innovation au sein du
métier
► Les projets ont des objectifs et
des KPI adaptés, mais qui
contribuent aux objectifs
métiers
► Les ressources peuvent ne pas
être dédiées à 100%
► L’expertise métier prime sur les
compétences digitales/innovation
► Les développements et les
opérations digitales sont souvent
externalisés
► Leadership métier des projets
► Organisation à compléter d’une
« Digital Factory IT »
► Les projets digitaux sont gérés
dans une entité dédiée
► L’entité n’a pas forcément
d’existence juridique
► L’entité se repose sur un réseau
de correspondants au sein des
métiers
► L’entité est connectée à un
correspondant IT
digital/innovation dédié
► Les compétences innovation
sont internalisées et
majoritairement dans l’équipe
► Les projets regroupent
plusieurs métiers / marques /
marchés
► Leadership des projets dans la
structure
► La structure qui porte les projets
est extérieure à l’entreprise,
entité juridique distincte
► Elle collabore très fortement
avec des acteurs de
l’écosystème digital (Start-ups)
► Elle peut avoir un rôle
d’investissement
► Les liens avec les métiers sont
basés sur des expertises
ponctuelles
► Equipe multi-compétence et
fortement digitale
Intégré dans les BU
métiers
Intégration de compétences
digitales
I
Modèles
Organisationnels
Adaptés
Incubation Interne
BU dédiée et accélération
de projets
S
Structure externalisée
Collaboration avec
l’ecosystème
B