Supply Chain Management - Trends, Aufgaben, Ziele + Beispiele

Supply Chain Management
IT-getriebene Optimierungspotentiale in Logistiknetzwerken

Dr. Felix Hahne
hahne@uni-hildesheim.de
Stiftung Universität Hildesheim
Institut für Betriebswirtschaft und Wirtschaftsinformatik

Inhalt

1 Das Zeitalter der Logistik
2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements
3 IT als Treiber des SCM
4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung
5 Fazit und Ausblick

Dr. Felix Hahne / Universität Hildesheim / Institut für BW und WI


Megatrends befeuern Logistikwachstum

Trend 1: Globalisierung
 Welt- / EU-weite
Harmonisierungen
 Stark sinkende
Transportkosten
(heute im Vergleich zu 1985:
Luftfracht -20%,
Seefracht -70%)

 Arbeitsteilige
Wirtschaftskreisläufe

vgl. [Arndt06, S. 8ff], [WTO11]


Trend 2: Weiteres Anwachsen der Kundenmacht

 Globalisierung  Mehr Auswahl / Alternativen
 Produktionskostensenkung  Größendegression  Einkaufsvolumina
 Preisdruck, Zertifizierungs-
zwänge  Druckweitergabe
 Fortschritte der IuK  Kunden
informieren, organisieren sich
besser, haben höhere Erwartungen
 Logistik als Verkaufs-/
Kundenbindungsinstrument
wird wertvoller

vgl. [Arndt06, S. 8ff], Grafik: [01]


Trend 3: Verkürzte Produktlebenszyklen

 Rasche Technologieabfolge, Konkurrenzdruck
 Verkürzte Sättigungsphase, Nichterreichen der Gewinnschwelle
Umsatz Umsatz
Gewinn Gewinn
Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration

Zeit Zeit
Traditioneller Produktlebenszyklus
Verkürzter Produktlebenszyklus

 „time to market“ als kritische Erfolgsgröße
vgl. [Arndt06, S. 8ff]


Trend 4: Neue Geschäftsmodelle durch Informationstechnik

Beispiele:
 Virtuelle Marktplätze
 Just-In-Time-Lieferungen über mehrere
Stufen
 Direktvertrieb auch für kleinere Unter-
nehmen via Online-Shops
 Outsourcing von Logistikdienstleistungen

 Herausforderungen für Unternehmen, insbesondere für Logistik
 Supply Chain Management:
Maßnahmenbündel zur Begegnung dieser Herausforderungen

vgl. [Arndt06, S. 8ff], Grafik: [02]

2 Aufgaben und Ziele des
Supply Chain Managements

Beschaffungs- Absatz-
markt Beschaf-
Produktions- Absatz-
markt
fungs-
planung planung
planung

(Angebot, Auftrag, Planung)

Unternehmen
Lieferanten Kunden
Informationsfluss
Einstufiger,
Materialfluss (physische Wertschöpfung)
auftrags-
Beschaf-
fung Produktion
Distribution
und getriebener
Entsorgung
logistischer
Prozess


Rohstoff- Teile- Komponenten-Endprodukt- Großhandel/ Einzel- End-
lieferant lieferant lieferant hersteller Distrib.zentum handel kunde

Mehrstufiges
Logistiknetzwerk

Wertschöpfung



SCM-Kernaussage 1: Alle sitzen im selben Boot

„from sheep
to shop“

Grafik: [SchöHieb04, S. 50]


SCM-Kernaussage 2: Einsparungspotentiale an den Schnittstellen (1)

 Schnittstellen in Logistiknetzwerken:
 Unterbrechung des Flusses:
Lagern (Überbrückung von Zeit),
Transport (Überbrückung von Raum)
 Arbeitsteiligkeit (unternehmensin- und –extern)
 Schnittstellen verursachen Transaktionskosten:
Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle
und Anpassung eines Leistungsaustauschs
 Anteil Transaktionskosten am BSP der USA:
1870: ca. 25%, 1970: mehr als 50%

vgl. [WallisNorth86, S. 121], Grafik: [03], [04]



Rohstoff- Teile- Komponenten- Endprodukt- Großhandel/ Einzel- End-
lieferant lieferant lieferant hersteller Distrib.zentum handel kunde  Beispielhafter
Verlauf von
Wertschöpfungs-
und Kostenkurve

Wertschöpfung
Kosten




lieferant lieferant lieferant hersteller Distrib.zentum handel kunde Verlauf der Kurven
ist „gerader“:
 Kostenkurve:
Transaktionskosten
 Wertschöpfungs-
kurve:
Wertschöpfung durch
Logistikdienstleister
Wertschöpfung
Kosten




lieferant lieferant lieferant hersteller Distrib.zentum handel kunde  Ein Hauptziel
des SCM:
Senkung Summe
Transaktionskosten
(ganzheitliche
Betrachtung!)
entlang der Wert-
schöpfungskette
Wertschöpfung
Kosten



SCM-Kernaussage 3: Nachhaltige Ersparnis nur durch win-win-Situationen

 Koordination der Prozesse über Unternehmensgrenzen hinweg
 Es müssen (gefühlt) alle
Partner profitieren
(„win-win-Situation“),
um zu einer dauer-
haften Kooperation
zu kommen

Grafik: [05]


Definition: Supply Chain Management

„… ist die unternehmensübergreifende Koordination der Material-
und Informationsflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess
von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen
bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl
zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten.“

[Scho-ReiJako99, S.8]


Abgrenzung benachbarter Begriffe

SCRM SCM
Eigenes

Logistikkette
Supply
Chain
€ € € Wertschöpfungskette € € €

SRM Unternehmen CRM



Ziele des SCM (1)

Drei Oberziele:
 Nutzenerhöhung
Erhöhung des Serviceniveaus für Endverbraucher
 Kostensenkung
Durchgängige Kostensenkung über alle Wertschöpfungsstufen hinweg
 Flexibilitätssteigerung
Erhöhung der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit der Supply Chain

vgl. [Göpfert02, S. 35]


Ziele des SCM (2)
Sozial- und
•Kooperation: Bilaterale Austauschbeziehung Kooperations-
mit Partnern innerhalb und außerhalb des Unternehmens ziele
•Schaffung Vertrauen (offene und aufrichtige Kommuni-
kation, gemeinsame Entwicklung von Zielen, Strategien
und Kulturen)

Leistungsziele Wertziele

•Transaktionskosten
•Zeitziele: Durchlaufzeiten,
•Produktionskosten : Kapitalbindung,
rascher Markteintritt
Ressourcen, Skalen-/Verbundeffekte bei
•Sachziele: Ausrichtung an Bedürfnissen der
Beschaffung, Produktion, Distribution
Endkunden, Flexibilität gegenüber
•Erlöse durch Imageverbesserung wg.
veränderten Umweltbedingungen
Koop. mit renommierten Partnern

vgl. [BundGranthien01, S. 134]


Zahlen(erfolgs)beispiele für Wert- und Leistungsziele
Kenngröße Verbesserung
Taktzeiten für Auftragserfüllung 40-75%
Herstellungszyklus-Zeiten 30-90%
Bestandsreduzierung 50-80%
Lieferleistung/Liefertreue 10-25%
Rückgang überfälliger Bestellungen 90%
Gemeinkosten 10-30%
 Motorradproduktion Harley Davidson: Verkürzung 360 auf 23 Tage
 Ein Automobilhersteller: Verkürzung „Order-to-Delivery“ um 50%
 Reduzierung Sicherheitsbestände: 20 bis 50%
 Gewinnsteigerung entlang der gesamten Wertschöpfungskette: bis 30%
 Kostenreduzierung um 20%

vgl. [Göpfert02, S. 35f], [Becker04, S. 89]


Probleme des SCM (1)

???
Wer ist die übergeordnete unternehmensübergreifend
koordinierende Instanz?




Wie werden erzielte Einsparungen/Gewinne verteilt?

Grafik: [06]



Mögliche Nachteile durch Netzwerk-Kooperation:
 Spezialisierung  Verlust von Flexibilität
 Outsourcing  Know-how- und Kompetenzverlust
 Wissenstransfer an Konkurrenten
 Teil eines großen Systems  Verringerung Innovationskraft
 Gefühl des „Herumkommandiertwerdens“
 Enge Bindung an wenige Kernlieferanten  Verlust Marktüberblick
 Verringerter Wettbewerb unter Lieferanten
 Ausfall Kernlieferant  Substanzielle Gefährdung des Unternehmens

 SCM kann zu gefährlichen Abhängigkeiten führen!



Entwicklungsstufen des SCM
Stufe 4: Komplette Vernetzung aller
Synchronisation interner Beteiligten,
wie externer Supply Chains vollständige Informationstransparenz

Stufe 3: Echtzeitweiterleitung von Informationen zur
Kollaboratives Management spontanen Leistungsanpassung vorgelagerter
komplexer Netzwerke
Prozesse (APS)
Stufe 2: Unternehmensübergreifendes EDI,
Informationsaustausch
zwischen Kunden, Lieferan- Etablierung Logistikdienstleister (3PL, 4PL, ..),
ten und Dienstleistern Automatisierung Zahlungssysteme
Stufe 1: IT-basierte Verzahnung der Funktionen eines Betriebs,
Integration der
Funktionen interner (betriebsinterne EDI),
Supply Chains Aufbau und Analyse interner Prozessketten

1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011

vgl. [Baumgarten04, S. 54ff]


 IT ist eine „enabling technology“ der Logistik
 Auf deutsch: IT als „Steigbügelhalter“ der Logistik
 Fortschritte für die Logistik durch alle Teilbereiche der
Informationstechnik:
 Datenerfassung
 Datenübermittlung
 Datenverarbeitung
 Datenspeicherung und -ausgabe



Teilbereich Datenerfassung

 Verbesserte Maschinenlesbarkeit durch Barcodes / RFIDs

 Geschwindigkeit, Fehlerquote,
präziseres Abbild der Realität
Grafiken: [07], [08]


Teilbereich Datenübermittlung

Automatisierte, standardisierte Kommunikation
ermöglicht :
 Prozessablaufgeschwindigkeit bei
gleichzeitiger Verstetigung
 Durchgängiges Pull-Prinzip (Sicherheitsbestände)
 Vermeidung Medienbrüchen (Übertragungsfehler)
 Verbesserten Kundenkontakt (ansprechen-
dere Darstellung der Leistungen, raschere
Reaktion auf Anfragen, Kenntnis der Kundenwünsche)

 Geschwindigkeit, Fehlerquote,
Serviceniveau
Grafik: [09]


Teilbereich Datenverarbeitung

Höhere Rechenleistung ermöglicht
 Lösung bzw. Simulation komplexer
Optimierungsprobleme (Tourenplanung,
Lagerpolitik, Produktionsplanung, …)
 Einsatz präziserer Prognoseverfahren
 Analyse großer Datenmengen ?
(Data Mining, Business Intelligence)

 Bessere Entscheidungen,
Erkennung von Optimierungspotentialen

Grafik: [10], [11]


Teilbereich Datenspeicherung und -ausgabe

Verbesserungen bei
 Dokumentation: Abrechenbarkeit,
Nachvollziehbarkeit, Beweisbarkeit
 Umfassende, systematische
Datensammlung (DWH) für
Fehleranalyse und Erkennung
Optimierungspotentialen
 Automatisierung von Zahlungsströmen

 Kosten, Kosten“gerechtigkeit“,
Analyse-/Optimierungsverfahren

Grafik: [12], [13]


Vertrauen — ein „weicher Faktor“ im SCM?

 Lt. Literatur: Der wichtigste Faktor von allen
 Unabdingbare Voraussetzung für stabile Kooperationen
 Systemvertrauen: Kooperationspartner verhält sich
Erwartungen und Vereinbarungen entsprechend
 Persönliches Vertrauen: Vertrauen in Personen
 Vertrauensbildende Maßnahmen im Rahmen von
Beziehungsmanagement
 SCM-Variante von „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“:
„Kontrolle ist gut, Vertrauen ist billiger“
 Wg. Datenschutz und –sicherheit auch ein IT-Thema

Grafik: [14]

4 Beispiel: Lieferanten-
gesteuerte Bestandsführung

Der „Bullwhip-Effekt“ – ein alter Bekannter mit neuer Aktualität

 Peitschenschlag-Effekt: Aufschaukeln von
Bestellmengen entlang der Lieferkette
 Bekannt aus Computersimulationen Ende 1950er:
Entscheidungen autonomer Disponenten in
sequentiellen Entscheidungsketten führen nicht
zum globalen Optimum
 Wiederentdeckung in 1990er durch Procter&Gamble:
Obwohl Nachfrage nach Pampers-Windeln relativ
konstant, kam es im Großhandel zu starken
Schwankungen der Bestellmengen

Quelle: [Werner10, S.115ff], [Bretzke06, S. 5], Grafiken: [15,[16]


Symptome und Ursachen des Bullwhip-Effekts

Bestände „schlucken“ Informationen,
Sammelbestellungen „verklumpen“ Losgrößen

t t t

Bestellmenge Bestände
t t t t
Endkunde Einzelhandel Großhandel Hersteller

Aggregation von Sicherheitsbeständen: Mengenrabatt: Belohnung
„Out-of-stock“ ist sehr teuer großer Bestelleinheiten

Quelle: [Werner10, S.115ff], [Bretzke06, S. 5]


Vermeidung des Bullwhip-Effekts

Rahmenkonzept „efficient consumer response“:
 Eliminierung der Zeitverzögerung:
Echtzeit-Weitergabe von Verkaufszahlen des Einzelhandels per EDI
 Vermeidung von Sicherheitsbeständen: SC-weite Koordination von …
 Produktionsstufen („synchronized production“)
 Koordination von Marketingmaßnahmen („efficient promotion“)
 Ermöglichung auch kleinteiliger Lieferungen:
 Bereinigung des Preiskonditionssystems
 Einsatz von „cross docking“ (Einzelhandelsnahe Umschlagplätze)
 Übergreifende Koordination in einer SC schwierig
 Praxis: Koordination von zwei benachbarten Stufen

Quelle: [Werner10, S.113ff], [Bretzke06, S. 5]


Übertragung des Versorgungsprozesses auf Lieferanten

 Technik
 IT-gestützte (Barcodes, RFID-Tags, Scannerkassen) Echtzeitmeldung
von Lagerentnahmen/Verkäufen an Lieferanten
 Operative Lagerpolitik
 Pro Artikel/Sachgruppe: Mindest-/Höchst-/Meldebestand
 Bei Erreichen Meldebestand: automatische Nachbestellung
 Anlieferung „just-in-time“ direkt ins Lager oder Regal („rack jobbing“)
 Vertragsgestaltung
 Geheimhaltungsabkommen zu weitergegebenen Daten
 Konventionalstrafen für zu hohe/niedrige Lagerbestände
 Einjährige Probephase: Kunde segnet Nachbestellungen noch ab

vgl. [Werner10, S.110ff]


Vorteile für den Kunden

 Wiederbeschaffungszeit:
Nachbestellung kleinerer Mengen durch Automatisierung
 Als Folge davon: Lagerbestände, Lagerkosten
(Kapitalbindung, Lagerraum, Personalkosten)
 Servicequalität: keine/geringe Fehlbestände
 Optimierte Prozesse im Lager: weniger Fehllieferungen durch
standardisierte digitale Kommunikation, weniger Umräumungen
 Genaue Kenntnis der Verkaufszahlen

vgl. [Werner10, S.110ff]


Vorteile für den Lieferanten

 Planungssicherheit:
Genaue und frühe Kenntnis der Bestellmengen
 Lieferant ist „näher am Endverbraucher“:
Früheres Erkennen von Markttrends
 Bauliche Gegebenheiten des Kundenlagers/Verkaufsregals bekannt: packe
Lieferung so, dass Einräumen erleichtert wird („roll cage sequencing“)
 Tourenplanung vereinfacht, Fahrzeugauslastung verbessert
 Langfristige Bindung

vgl. [Werner10, S.115ff], [Bretzke06, S. 18ff]


Praktische Erfolgsbeispiele

 Studie: Durchschnittliche Umschlagsdauer von Waren
im Handel sinkt von 104 auf 61 Tage
 Kooperation Conad (ital. Supermarktkette) / Barilla:
Durch tägliche Bestandsmeldungen Senkung der Bestands-
reichweite von 3,6 Wochen auf 1,4 Wochen, Bestandslücken
(während spezieller Aktionen) von 3,4% auf 0,14%
 Kooperation dm / L‘Oreal:
Reduzierung Bestandsreichweite um 50%
 Studie: Anhebung der Fahrzeugauslastung um 8 – 12%



Problembereiche

 Bei ungeschickter Implementierung: Verschiebung von Beständen
 Entnahme-/Abverkaufszahlen sind Vergangenheitsdaten.
Wertvoller: Geplante Entnahmen, Sonderaktionen, Gewinn/Verlust von
Großkunden. In der Regel geheime Informationen!
 Verlust von Kompetenz im Lagerhaltungsbereich:
Lagerprobleme werden u.U. nicht mehr erkannt
 Abhängigkeit von der Technik/hoher Automatisierungsgrad: Fehler haben
gravierende Folgen und müssen in Zusammenarbeit gelöst werden
 „rack jobbing“: Kontrollverlust über Regalflächen;
Anwesenheit fremder Mitarbeiter verunsichert Kunden
 Empfehlung aus der Praxis: Anwendung für max. 30% des Umsatzes



 Technik zur Logistikintegration ist vielfach vorhanden,
wird aber nicht in vollem Umfang genutzt
 Große SCM-Lösungen entstehen oft nur, wenn
 Leidensdruck zu groß wird
 Marktmacht (meist: Kaufkraft) eines Partners groß genug ist
 In der Praxis zu beobachten:
Schrittweise Vermaschung von benachbarten Ebenen
 Erreichen der vierten Entwicklungsstufe erscheint
nach wie vor unrealistisch
 Aber: Technische Entwicklungen erschließen weitere Möglichkeiten

vgl. [Bretzke06, S.6]


Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!


Quellenangaben

Literatur

[Arndt06] Arndt, H. (2006): Supply Chain Management – Optimierung logistischer Prozesse (3. Auflage),
Gabler, Wiesbaden.
[Baumgarten04] Baumgarten, H. (2004): Entwicklungsphasen des Supply Chain Managements, in: Baumgarten,
H., Darkow, I.-L., Zadek, H. (Hrsg.): Supply Chain Steuerung und Services: Logistikdienst-
leister managen globale Netzwerke – Best Practices, Springer, Berlin, S. 51-70.
[Becker02] Becker, T. (2002): Supply Chain Prozesse: Gestaltung und Optimierung, in: Busch, A., Dangel-
maier, W. (Hrsg.): Integriertes Supply Chain Management, Gabler, Wiesbaden, S. 63-88.
[Bretzke06] Bretzke, W.-R. (2006): IT-Systeme im Supply Chain Management (white paper),
URL: www.bretzke-online.de/downloads3/IT-Systeme_im_SCM.pdf
[BundGranthien01] Bund, M., Garnthien, M. (2001): Ganzheitliches Beziehungsmanagement in der Supply Chain –
Konzeption und Gestaltungsfelder, in: Walther, J., Bund, M. (Hrsg.): Supply Chain Manage-
ment, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt, S. 129-155.
[Göpfert02] Göpfert, I, (2002): Einführung, Abgrenzung und Weiterentwicklung des Supply Chain Manage-
ments, in: Busch, A., Dangelmaier, W. (Hrsg.): Integriertes Supply Chain Management,
Gabler, Wiesbaden, S. 25-44.


Quellenangaben

Literatur

[Scho-ReiJako99] Scholz-Reiter, B., Jakobza, J. (1999): Supply Chain Management – Überblick und Konzeption,
in: HMD, Heft 207, S. 7-15.
[SchönHieber04] Schönsleben, P Hieber, R. (2004): Gestaltung von effizienten Wertschöpfungspartner-
.,
schaften im Supply Chain Management, in: Busch, A., Dangelmaier, W. (Hrsg.): Integriertes
Supply Chain Management (2. Auflage), Gabler, Wiesbaden, S. 47-64.
[WallisNorth86] Wallis, J., North D.C. (1986): Measuring the Transactions Sector in the American Economy,
in: Engerman, S., Gallman, R. (Hrsg.): Long Term Factors in American Economic Growth,
University of Chicago Press, S. 121.
[Werner08] Werner, H. (2008): Supply Chain Management (3. überarb. und erw. Auflage), Gabler,
Wiesbaden.
[Werner10] Werner, H. (2010): Supply Chain Management (4. überarb. und erw. Auflage), Gabler,
Wiesbaden.
[WTO11] Statistikdatenbank der World Trade Organization
URL: stat.wto.org/StatisticalProgram/WSDBStatProgramHome.aspx?Language=E


Quellenangaben

Online-Grafiken und Fotos (1)

[01] pohle.de/wp-content/uploads/paket.jpg
[02] www.as-bit.de/typo3temp/pics/1b9f05a4f2.jpg
[03] upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/97/Automatisches_Kleinteilelager.jpg /800px-Auto
matisches_Kleinteilelager.jpg
[04] upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/f/f6/A8_bei_Derching_LKW_Richtung_ M%C3%Bcnchen
_MAN_Mercedes.JPG/800px-A8_bei_Derching_LKW_Richtung_M%C3%Bcnchen _MAN_Mercedes.JPG
[05] t2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcT3hYMp7BMpSErgsZDNb1WK2BTBc6-sKFiOYEZloZqtmxn wJeDh
[06] de.123rf.com/photo_2876306_geschaftsleute-im-streit-um-einige-uns-geld.htm
[07] a2a.blogsport.de/images/RFID_Chip.jpg
[08] upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/a/a2/EAN-13-5901234123457.svg/500px-EAN-13-590
1234123457.svg.png
[09] cloudlist.de/wp-content/uploads/2011/06/edi-system.png
[10] www.wiedemeyer-logistik.de/wiedemeyer/02/05/truckandmap.jpg


Quellenangaben

Online-Grafiken und Fotos (2)

[11] us.123rf.com/400wm/400/400/Andreus/andreus0703/andreus070300049/830499-binar-daten-unter-
einer-lupe-digital-illustration.jpg
[12] www.justiz.nrw.de/JM/online_verfahren_projekte/projekte_d_justiz/ergonomie_elektr_akte/elektroni
sche_akte.jpg
[13] loadyouremployee.neriwebapp.com/Portals/loadyouremployee/e_payments.jpg
[14] images.mylot.com/userImages/images/postphotos/2193984.jpg
[15] upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/7f/Bullwhip_effect.png/800px-Bullwhip_effect.png
[16] www.windeln.de/media/catalog/product//4/0/4015400294207_Pam_Dry_6_XXL_46.jpg
[17] www.conad.it/conad/it/home.html
[18] barillagroup.com/mediaObject/corporate/what-we-do/Brand/barilla/resolutions/res-l340x240/barilla.
png
[19] gartenfest.at/2008/sponsoren/dm_1.png
[20] ec.europa.eu/employment_social/emplweb/families/userfiles/image/logo_loreal.jpg


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