Pmセミナー資料vol02 20160517 01

【マネジメント初心者向け講座】
プロジェクトマネジメントから学ぶ
マネジメントのベーススキル
第1.0版
株式会社ココモマネジメント
Copyright © 2015-2016 Cocomo Management, Inc. All Rights Reserved. Copyright

会社紹介
ココモマネジメント
ココモブログ
株式会社ココモマネジメント（CocomoManagement Inc.）
ココモマネジメントは、
「マネジメントのプロを目指す組織・チーム・プロジェクトに対して、ITの観点から支援する。
フレームワークだけでなく、感性も大切だと思う方、一緒に新しい挑戦をしましょう。」
をミッションに
マネジメントのプロを目指す組織・チーム・プロジェクトをやられている方と業界知識と仕組
みでこれからビジネスを作っていこう、考えていこう、仲間を増やしていきたいと考えていま
す。
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このコースの狙い・目標
プロジェクト・マネジメントの本に出てくる「心得」とは何かを考える
• どこか精神論的で受け入れがたいが、無視もできないような……
• PMBOK®などの知識体系との差がありすぎる
• 「心得」をどう位置づけるべきかわからない
PMスキルの全体像を俯瞰して、必要な心得・知識・スキルを整理する
• 現在自分はどこにいるか
• これから何を学ぶべきか
大きく2つの狙い・目標があります。
セミナー後には、力強くプロのマネジメント従事者として
一歩を踏み出していくことを目標としています。

本日のゴール
● 今回の勉強会を通して
プロジェクトマネジメントの知識体系やツールなどを今まで以上に効果的に活用できるようになる
・何ができるようになるか？
・どういう変化が起きるか？
・「何をすればいいか？」アイデアが生まれる
ワンランク上のプロジェクトマネジャーとして羽ばたいていくきっかけとなる
ここで学んだことの真似ではなく、あなた自身のマネジメントスタイルを築き上げていくベースとなる
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プロジェクトマネージメントとは？
私たちの目標はあの島に3日でたどり着き、フラダンスを踊り、その模様を動画で
世界中に配信することです。あなたならどのように達成しますか？

プロジェクトマネージメントとは？無人島で動画編
• 多くのことを考える必要があります。
• そもそもゴールのイメージは？
• 計画、実行、コスト、リスクなどを検討する。
• あの島はパスポートなしにいけるのか？
• 船、フラダンスの服、カメラ、電源確保などの準備
• 誰に撮影してもらうのか？どんなダンスをするのか？BGMは？
• あの島は無人島か？人が住んでいるのか？原住民は安全な人たちか？
• 言語は通じるのか？いついくのか？映像の品質は？天気は？
• コストは？
• いつどのように動画をUPするのか？
• 船が海で壊れた時のコンティンジェンシープラン
などなど

少しピックアップして見つめていきましょう。
7
１．計画
２．リスク
３．品質
４．コスト

プロマネに求められる知識・スキルを考える(計画)
 計画を立て、それを実行に移すまでにどんな知識・スキルが必要だろうか
8
• 計画/プラニングについての知識がある(基礎知識)
• GanttチャートやPERTが書ける(技法系スキル)
• このとき技術的な内容がわかっていることが前提(技術力)
• 計画をプレゼンして全員に理解・納得してもらう(コミュニケーションスキル)
• 計画を実行する役割・体制・プロセスを決める(マネジメント)
• 方針を示しチームをひとつにする(リーダーシップ)

プロマネに求められる知識・スキルを考える(リスク)
9
 潜在的なリスクを発見して未然に防ぐためにどんな知識・スキルが必要だろうか
• リスク管理についての知識がある(基礎知識)
• リスク分析が実際にできる(技法系スキル)
• このとき技術的な内容がわかっていることが前提(技術力)
• 潜在リスクをインタビューやミーティングによって聞き出す(コミュニケーションスキル)
• ステークホルダー全体のヒト・モノ・カネについての情報を収集する(マネジメント)
• リスクに対応する方針を決め、ステークホルダーを動かす(リーダーシップ)

プロマネに求められる知識・スキルを考える(品質)
10
 品質を担保するには、どんな知識・スキルが必要だろうか
• 品質管理についての知識がある(基礎知識)
• ゴールを共有し品質を保つようなPDCAを実行する(技法系スキル)
• 品質確保にともなう技術力があること(技術力)
• 品質に対するイメージをステークホルダーと合わせる(コミュニケーションスキル)
• 品質に対する計画やチェックを実行する(マネジメント)
• 品質に対応するイメージをまとめ、ステークホルダーに共有する(リーダーシップ)

プロマネに求められる知識・スキルを考える(コスト)
11
 コストに対する考え方や扱い方には、どんな知識・スキルが必要だろうか
• コストに対する知識がある。人、時間、モノ、リスクもすべてコスト(基礎知識)
• コストを見積もる（WBSなど）スキルがある(技法系スキル)
• 費用対効果を考え、必要な人員を確保する(技術力)
• コストに関してオープンにし、状況と今後の計画を説明する(コミュニケーションスキル)
• コストマネジメントに関わるPDCAを実行する(マネジメント)
• コストに対してアイデアを持って、状況を改善する(リーダーシップ)

次は知識体系/書籍などをみていきましょう

PMBOK®を始めとした知識体系の限界を知っておく
13
 知識体系を整理したもの
 もともとはある程度PMができる人の頭の整理のためという前提があった
 技術力を除外している
 技術(専門)領域を除外したピュアな(?)プロジェクトマネジメントのみを対象としている
 これはプロジェクトマネジメントをひとつの専門職として位置づけるためだった
 知識体系は、Whatを記述している
 言い換えるとHowは記述していない
 技法系スキルはHow
 リーダーシップを除外している
 USのPM像をベースにしている
 USのPMにはリーダーシップは求められない
 ヒューマンスキルや人間力にもあまり着目はしていない。
 日本固有の組織に合っていない
 せめてあってもコミュニケーション能力ぐらい

PMBOK®以外のものに目を向けてみよう
14
 技術力
 その他のPM知識体系
 技法系スキル
 コミュニケーションスキル
 マネジメント
 リーダーシップ
 マインドセット（インテグリティ）

プロマネに関わるTIPS
15
受注型自発型
プログラムマネジメント領域専門的プロジェクトマネジ
メント技術が必要な領域
基本的なプロジェクトマネ
ジメント技術が必要な領域
小型
単一の技術要素
大型
リーダーシップだけでもカバ
ー可能な領域
PMBOK Guide®
ISO
MSP
P2M
リーダーシップ
理論

16
当初の計画
希望や夢
拡張要件
妥協
プロジェクトの成
果品
失敗プロジェクトにある風景
満足しない
夢や希望はあるが、
目標と計画は雑
仕様がコストや技術に
合わない

プロジェクトの失敗する代表的なポイント
● ゴールが不明確
● 必要な人員が確保出来ない
● 見込みより売上、利益が少ない
● 計画よりコストがかかっている
● 決断の後回しによるスケジュールの遅延
● 不具合の発生
● エンジニアの不満が高く生産性が悪い
● 人間関係が複雑。もしくは縦割りで横串のコミュニケーションが出来ない
● リスクに対するコンティンジェンシープランが計画されていない
などなど

問
プロジェクト開始時と終了時にどれ位
のアクティビティが追加され、スケジ
ュールも変化し、コストに影響を及ぼ
しているでしょうか？
考えて見てください・・・・

まず計画を変動させる要因を挙げてみましょう
● スコープの変更
● ステークホルダーの怠慢、決断の先延ばし
● 経営側と現場のイメージの乖離
● 段階的詳細化によるタスクの増加
● 見積項目の見落とし
● 作業時間の見込み違い
● ミス、人的error、スキル不足
● ベンダーコントロールのミス
● 品質、作り直し
● テスト結果ですべてクリアしない
あげれば切りがないぐらい上がってきます。
一般的にいうデスマーチの始まりです。

やってはいけない習慣
● 否定的な言葉
● 文句をいう
● 怒る、責める、脅かす
● わざと失敗させる
● 批判する
● 人格を否定する
● 無関心
● 自分だけの利益で行動する
● 自分の部門の利益だけ優先する
● 情報を共有しない
● コミュニケーションが形式的
20
せっかく出会って一緒にコール目指して進むのだから、気持よく進んでいきましょう。

プロジェクトの失敗を分類していくと・・・
● スコープの問題（明確でない、決めない）
● 品質の問題
● コストの問題
● 時間の問題
● リソースの問題
● ビジネス環境の問題（ニーズ、シーズなど）
● コミュニケーションの問題
21
わかってはいるけど、うまくいかない。
これらを上手に手のひらでコロコロさせたい。

22
Plan
（計画）
Do
（実行）
Check
（確認）
Action
（修正）
もしくは
Plan
（計画）
Do
（実行）
Check
（確認）
PDCAサイクルもしくはPDCサイクルをしっかり回す
これらの活動がしっかり出来ている
かを確認する人が必要
マネジメントのしごと

マネジメントのしごと
● 「マネジメントのしごと」は以下のイメージとなる。
23
計画実行コントロール
アクティビティの計画（ベースライ
ン）
・WBS
・Budget
・OBS、RAM、RACI
スケジュール、アクティビティの実
行
計画と実行の差異
～マネジメントの計画
～マネジメント計画書
マネジメントの実行
仕
事
働く
成
果
品
・PMはプロジェクト全体がうまく進ん
でいるか見ている人、把握している
人、コントロールしている人

プロジェクトにおけるリーダーシップの役割
24
 言葉が誤解を生んでいる
 プロジェクト「マネジメント」という言葉
 PM(Project Manager) > PL(Project Leader) という呼び方もManagement > Leadership と感じる
要因
 ステークホルダーを動かす(動いてもらえる)にはマネジメントよりリーダーシップが必要
 マネジメントだけでは人は動かない(上位の人ほどその傾向がある)
 リーダーシップがないと信頼されない(信用と信頼は別)
 ただし、マネジメントがいい加減では信用もされない

ビジョン
（ミッション）
シナリオ
（中期計画）
ビジネス上のマネジメントと
プロジェクトマネジメントのイメージ
リソース（人、モノ、金、時間、情報）が有機的である
成果物
中間成果物中間成果物
中間成果物アクティビティ
アクティビティ
中間成果物
ビジネス上のマネジメントの範囲
プロジェクトマネジメントの範囲

26
PM
個人スキル
ツール
Knowle
dge
知識体
系
企業文化・組織
行動習慣
マインドセット
智慧
知識／道具
環境
ベーススキル
プロジェクト・マネジャーの成長ピラミッド

役割による縦割り
営業
お客様
開発運用購買
縦割構造
役割による縦割り
営業
お客様
開発運用
プロジェクト型構造
プロジェクトマネジャ
購買
組織の壁があり、コミュニケーションが活発化しない。
セクショナリズムが働き、円滑に物事が進まない
プロジェクトチームとしてメンバーを選出。
評価が曖昧になり、モチベーションを引き出せない。

プロセスとヒューマンスキル
28
プロセス（方法論）
ツールハウツー
コミュニケーション
ヒューマンスキル
ビジョン
ミッション
マインドセット五感でわかるもの
根深くあるもの
プロジェクトには、人の問題は必ず発生します。それはほぼコミュニケーションと
いうレイヤーにおいて発生します（※）。また、水面下に潜んでいることも多く、
表面化した時には、大きな問題となっている。
※ここではコミュニケーションを取らないということ、またはコミュニケーションミスもコミュニケーションに含まれます。

29
関係者の考えていることは一致していません。
ゲシュタルト（大体同じことをイメージじている状態）を作り出すことが大切です。
「http://english.mag2.com/mag_selection/mag_sel84.html」より参照
関係構築/ゲシュタルト

プロジェクトマネジメントのベストミックス
30
 プロジェクトマネジメントという言葉は「知識体系を用いたコントロール機能」を意味する
場合が多いようです。
 本当のマネジメントの大義は違います。
ツール群
知識体系
マインド
 manage の意味は「やりくりする」「なんとかする」
 manage v.
1. do something difficult
2. deal with problems
3. live without much money
4. not need help
5. cause problems
6. to direct or control a business and the people
7. to use your time or money effectively
- Longman Dictionary of Contemporary English
「テクニック」✕「心得」✕「効率いいツールの活用」のベストミックスで、
プロジェクト完了のその瞬間までプロジェクトの成功を信じ、活動するリーダー
⇒ 本当の意味での「プロジェクトマネジャー」となります。

まとめ
31
プロジェクトマネジメントが示す役割はとても幅広く、ただツールを使い進捗管理をするものではない。
バランスよく且つ自分の強みを活かすことが重要です。
・「テクニック」✕「心得」✕「効率いいツールの活用」
・コミュニケーションが最も大切
・今いる場所がゴールではない
「マネジメントすること」、「リーダーシップを取ること」は、すべてコミュニケーションの上で成り立っていま
す。ここで言うコミュニケーションは無言のしぐさや態度、ノンバーバルを含めたすべてのコミュニケーショ
ンを指しています。マネジャーとしての『志』が大切です。
プロジェクトは生き物です。『似たものはあれど、同じものはない』です。今の自分に満足せず、日々学ぶこ
とを忘れず。
『歩くように学ぶ！！』ことが必要です。

32
プロジェクト憲章
立上げプロセス群計画プロセス群実行プロセス群終結プロセス群
監視コントロールプロセス群
ステークホルダ
ー特定
プロジェクトイニシエータ
ーやスポンサー
プロジェクト作業記述書
ビジネスケース
契約
ステークホルダー登録簿
ステークホルダーマネジメント戦略
プロジェクトマネージメント計画書作成
品質計画
人的資源計
画書作成
コミュニケー
ション計画
リスクマネジ
メント計画
調達計画
要求事項収集
スコープ定義
要求事項文書
組織のプロセス資産
プロジェクトスコープ記述書
WBS作成
WBS
WBS辞書
スコープベースライン
プロジェクト文書更新版
定義
スコープ
ベースライン
アクティビティ順序
設定
アクティビティ資源
見積り
アクティビティ所要
期間見積り
スケジュール作成
アクティビティリスト
アクティビティ属性
プロジェクトスコープ記述書
資源ブレークダウンストラクチャー
プロジェクトスケジュール
スケジュールベースライン
スケジュールデータ
コスト見積り予算設定
アクティビティコスト見積り
見積り根拠
品質マネジメント計画
品質尺度
品質チェックリスト
コスト・パフォーマンスベースライン
コミュニケーション
マネージメント計画書
リスク特定
定性的リスク分析
定量的リスク分析
リスク対応計画
リスク
マネージメント
計画書
リスク登録簿
調達マネジメント計画書
調達作業範囲記述超
内外性決定
調達文書
発注先選定基準
プロジェクト実行の
指揮マネージメント
要素成果物
作業パフォーマンス情報
変更要求
ステークホルダー
期待のマネジメント
品質保証
品質管理
情報配布
実績報告
調達実行調達終結
調達管理
スコープ検証
プロジェクトやフェ
ーズの終結
最終プロダクト、
サービス、所産の移管
プロジェクト
チーム編成
プロジェクト
チーム育成
プロジェクト
チームのマ
ネージメント
プロジェクト作業の監視コントロール
統合変更管理
スコープコントロール確認済み
要素成果物
☆
☆
☆
☆
☆成果物の流れ
スケジュールコントロール
受入済み
要素成果物
コストコントロール
リスク監視コントロール
プロジェクト要員任命
資源カレンダー
チームの
パフォーマンス
評価
選定納入者
調達契約締結
資源カレンダー
プロジェクト計画書
プロジェクト文書
統合
スコープ
タイム
コスト
品質
人的資源
コミュニケ
ーション
リスク
調達

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