Journée Agilité à Ei.Cesi (17 avril 2013)

Gestion de
projet Agile
CESI MS RACPI 05
18 avril 2013

Fabrice AIMETTI
fabrice.aimetti@gmail.com

« L'agilité est l'habileté à changer la position de son corps. »
« Dans le sport, l'agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge. »

Xavier, « Démontrons la
Valeur Métier ! »
Directeur des Etudes Informatiques

Xavier a 43 ans. Depuis 3 ans, il est Directeur des Etudes Informatiques au sein d’une société
bordelaise de 1000 salariés. Ancien Directeur de projets dans une SSII de 10000 personnes, il a été
recruté pour répondre aux forts enjeux d’innovation définis par la Direction des Systèmes
d’Information (DSI) et des Directions Métiers. Aujourd’hui, les projets de transformation du système
d’information n’ont pas démontré leur adéquation aux besoins : effet tunnel, obsolescence de la
solution, dépassement des délais de 200% sans parler des coûts de développement. L’ambiance
est morose depuis un certain temps. Son Directeur des Ressources Humaines lui a remonté un
turnover en hausse (+5%) dans ses équipes. Le département informatique est régulièrement montré
du doigt lors des comités trimestriels d’activités. Même son DSI commence à lui lancer des piques. Il
a besoin de gagner en crédibilité, en fiabilisant le pilotage et le fonctionnement de l’activité. On lui
a conseillé de forfaitiser et externaliser ses projets mais il pense que cela ne règlera pas le
problème.

Récemment, il a participé à une sensibilisation L’entretien avec ce Consultant a été
d’une journée au Lean Management. Certains planifié au jeudi 18 avril 2013. Il a prévu d’y
concepts l’ont interpellé (chaîne de valeur, consacrer deux heures et a préparé
management visuel, standardisation, …) et quelques documents : l’organigramme de
semblent transposables dans le monde du SI. Il s’est la DSI, le cycle de développement
renseigné et a décidé de faire appel à un documenté par la Cellule Méthodes, des
Consultant spécialisé dans l’Amélioration Continue indicateurs visuels…
et la Performance Industrielle. C’est un pari.

CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013
Agilarium® Fabrice Aimetti

DSI

DSI
Urbanisation
Xavier Adjoint
Visibilité Adaptabilité

Support Administratif
Etudes Production
utilisateurs et Financier

Domaines
fonctionnels Système Finances
Valeur Métier Risque
Réseau RH

Exploitation

Attendu Existant

Equipe Christian Agilarium® Fabrice Aimetti

Equipe Sophie

Equipe Zoé

Recueil des problèmes Agilarium® Fabrice Aimetti

Objectifs

Proposition
d’intervention

Origines de Scrum

1986 Université
Hitotsubashi
de Tokyo

Hirotaka Ikujiro
Takeuchi Nonaka

… spécialistes des organisations apprenantes

DEKRA Automotive Solutions Agilarium® Fabrice Aimetti

Origines de Scrum

… publient un article de douze pages dans la Harvard Business Review

Constat

L’environnement d'une entreprise a complètement changé
ces dernières années…

Augmenter la Qualité
Profits + Rapidité
Baisser les coûts
générés Se différencier + Souplesse

Produits Standards

Source : sondage réalisé en
Nouveaux 1/3 1981 sur 700 entreprises aux
Produits 1/5 États-Unis

1970 1980


Comment exceller sur le marché compétitif ?

Ce dont nous avons besoin aujourd'hui,
c'est d'innover constamment dans un
monde en constant changement ...

Nous avons donc besoin d'un processus
dynamique basé sur la tolérance aux
essais/erreurs et l'apprentissage sur le
terrain ...


Arrêtez le relais 4 x 100

La réussite de l'équipe dépend de l'enchaînement de séquence
d'efforts individuels :

Pendant qu'un coureur réalise un Il y a toujours un
effort, ses coéquipiers ne peuvent risque lors du passage
quasiment rien faire … du témoin …

Vision
Jouez… au rugby holistique
Le processus de développement d'un produit est le fruit de la constante
interaction des membres pluridisciplinaires d'une équipe, qui travaillent ensemble
du début à la fin :

L'effort collaboratif est global : le L'avancement se fait par petites
ballon passe de main en main dans itérations et les membres de l'équipe
l'équipe pendant qu'elle parcourt doivent s'accorder pour réussir
comme un seul homme la distance le ensemble dans un intervalle de temps
séparant de l'objectif. limité.


Cadre de travail Scrum

Six facteurs clés novateurs qui s'emboîtent comme dans un puzzle, formant un
processus très souple pour le développement d'un nouveau produit :

1°Instabilité intrinsèque 2°Équipes auto-organisées

6°Transfert de la 3°Recouvrement des différentes
connaissance dans phases du cycle de
l'organisation développement

5°Contrôle 4°Apprentissage
subtil global et multiple


Cadre de travail Scrum

2°Équipes auto-organisées
2°Vision holistique
1°Instabilité intrinsèque
1°Challenge 3°Recouvrement des différentes phases
du cycle de développement
3°Pluridisciplinarité
6°Transfert de la
connaissance dans
l'organisation

5°Contrôle subtil
4°Apprentissage global et multiple
5°Récompenser la
4°Améliorer en permanence le
performance du groupe
niveau de l'équipe

Cette nouvelle approche peut en outre agir comme un agent du changement …
dans toute l'organisation.

Limites de l'approche globale
Origines de Scrum

 Effort extraordinaire

 Innovation révolutionnaire

 Projets gigantesques

 Génie

Implications du Management
Origines de Scrum
 Encourager le processus

 Encourager l'apprentissage en largeur

 Catalyseur du changement de

l'organisation


Scrum, l’héritage TPS

1947
Wiliam Edwards Deming est envoyé à Tokyo comme
conseiller de l'Etat-major des forces alliées pour appliquer
ses théories sur le Management.

1948-1975
Taiichi Ohno et Eiji Toyoda développe le Système de
Production Toyota (TPS), que l'on appellera plus tard le
Lean.

1986
Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka étudie notamment les
méthodes des industries japonaises et publie le premier
article sur Scrum.


Scrum renaît dans l’IT

1993
Jeff Sutherland déploie Scrum pour la première fois chez
Easel Corporation.

1995
Jeff demande à Ken Schwaber (DG Advanced
Development Methods) de l'aider à déployer Scrum chez
Individual, société Internet.

1995
Ken Schwaber et Jeff Sutherland présentent le framework
Scrum dans un contexte de développement logiciel lors de
la conférence OOPSLA'95 à Austin, Texas.

Manifeste Agile Agile Quèsaco ?


Manifeste Agile 2001
À Snowbird Ski Resort dans l'Utah
17 experts font une rétrospective :

*Alistair Cockburn (Crystal)
Andrew Hunt
Steve Mellor
Brian Marick (Testing)
Dave Thomas
James Grenning
*Jeff Sutherland (Scrum)
Jim Highsmith (ASD)
Jon Kern (FDD)
Ken Schwaber (Scrum)
Kent Beck (XP)
Martin Fowler
*Robert C. Martin
Ron Jeffries (XP)
Arie van Bennekum (DSDM)
Ward Cunningham
Mike Beedle (Scrum)

Manifeste pour le développement Agile de logiciels (11-13 Fév 2001)
Manifeste Agile
www.agilemanifesto.org/iso/fr
Nous découvrons comment mieux développer des logiciels
par la pratique et en aidant les autres à le faire.
Ces expériences nous ont amené à valoriser :

Les individus et leurs interactions
plus que les processus et les outils

Des logiciels opérationnels
plus qu’une documentation exhaustive

La collaboration avec les clients
plus que la négociation contractuelle

L’adaptation au changement
plus que le suivi d’un plan

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments
mais privilégions les premiers.
Traduit par le CARA

Manifeste pour le développement Agile de logiciels (11-13 Fév 2001)
Manifeste Agile Principes sous-jacents au Manifeste Agile

 Notre plus haute priorité est de satisfaire le client  Un logiciel opérationnel est la principale mesure
en livrant rapidement et régulièrement des d’avancement.
fonctionnalités à grande valeur ajoutée.  Les processus Agiles encouragent un rythme de
 Accueillez positivement les changements de développement soutenable. Ensemble, les
besoins, même tard dans le projet. Les processus commanditaires, les développeurs et les utilisateurs
Agiles exploitent le changement pour donner un devraient être capables de maintenir indéfiniment
avantage compétitif au client. un rythme constant.
 Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec  Une attention continue à l'excellence technique et à
des cycles de quelques semaines à quelques mois et une bonne conception renforcent l’Agilité.
une préférence pour les plus courts.  La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la
 Les utilisateurs ou leurs représentants et les quantité de travail inutile – est essentielle.
développeurs doivent travailler ensemble  Les meilleures architectures, spécifications et
quotidiennement tout au long du projet. conceptions émergent d'équipes auto-organisées.
 Réalisez les projets avec des personnes motivées.  À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux
Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont moyens de devenir plus efficace, puis règle et
ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre modifie son comportement en conséquence.
les objectifs fixés.
 La méthode la plus simple et la plus efficace pour
de l’information à l'équipe de
transmettre 2011 DEKRA
Page 24 ©
développementSolutionsl’intérieur de celle-ci est le
Automotive et à
dialogue en face à face.

Traduit par le CARA


Parapluie Agile

FDD
XP DSDM
Scrum
Crystal

Kanban


Frameworks Agile
Les 3 stades de l’Innovation

Stade 3 Stade 2 Stade 1
Maintenir un produit Créer de nouvelles Créer un nouveau
fonctionnalités produit

Niveau Niveau Niveau
d’innovation d’innovation d’innovation
bas moyen à haut haut à très haut

Protéger les actifs Investir dans le futur
de l’entreprise
Certitude Dérisquer Incertitude
Optimiser Expérimenter
Prédictif Adaptatif

Cycle de vie du Produit
« Fail Fast to Succeed Sooner »


Frameworks Agile

Stade Processus « Style » Configuration
Innovation Démarche de Product Owner du Projet
Peut être réparti entre les rôles
Stade 3 Linéaire de Product Manager, Product
Owner et Project Manager ou
Distribué ou colocalisé
Maintenance Kanban
Business Analyst.

Stade 2 Itératif, expérimental Le Product Owner collabore
avec l’équipe sur la mise à jour Colocalisé
Nouvelles fonctionnalités SCRUM du produit.
Itératif, expérimental Le Product Owner fait partie de
Stade 1
SCRUM l’équipe qui crée le nouveau Incubateur Entreprise
Nouveau Produit produit.
Lean Startup & Kanban

Incubateur (couplage faible)


Frameworks Agile
Les 3 stades de l’Innovation
Stade 3 Stade 2 Stade 1
Maintenir un produit Créer de nouvelles Créer un nouveau
fonctionnalités produit

PO unique PO dans l’équipe

Travail d’équipe Incubateur

Command Connect
& Control & Collaborate

Agenda Itératif & Incrémental


Démarche itérative

Pourquoi itérer ?
• ... pour vérifier des hypothèses
• … pour trouver la bonne solution candidate
• … une fois trouvée, pour améliorer cette solution candidate


Démarche incrémentale

Pourquoi incrémenter ?
• … pour construire progressivement une fonctionnalité, de telle façon que si
son développement prend plus de temps que prévu, nous pouvons livrer ce que
nous avons jusque là réussi à réaliser de façon incrémentale
• … pour livrer de façon incrémentale et vraiment obtenir cette valeur métier que
nous recherchons; parce que nous savons que nous n’aurons pas de retour sur
investissement tant que les personnes n’utiliseront pas le produit que nous avons
fabriqué.


Démarche itérative & incrémentale

On combine ces deux tactiques :
• pendant une itération de développement, nous réalisons plusieurs histoires
utilisateur, certaines ajoutent de nouvelles fonctionnalités de façon incrémentale,
d’autres itèrent pour améliorer, changer ou supprimer certaines fonctionnalités
existantes.

Agenda
Framework Scrum


A) Scrum… la mêlée de rugby


B) Scrum… un cadre de travail


B) Scrum… pour une équipe


B) Scrum… sur un produit complexe


B) Scrum… et donc dans un environnement non prédictif


Développement d’un produit logiciel


Vision du produit


Backlog du produit

Story

Item, Feature,
Exigence,
Requirement, ...


Priorité, Valeur, Effort, ROI, Ordre, …


Rôle n°1 de l’équipe Scrum : le Product Owner !

Détaillé
Estimé
Emergent
Priorisé


Estimation relative de l’effort


Rôle n°2 de l’équipe Scrum : l’Equipe de développement !


Taille de l’équipe : 72 , 3 ≤ x ≤ 9


Equipe pluridisciplinaire (équipe apprenante)


Partage responsabilité & propriété (équipe apprenante)


Sprint = Itération de durée fixe


Train de sprints (sustaining pace)

Planif.
Sprint

Revue
Rétro

Planif.
Sprint

Revue
Rétro

Planif.
Sprint

Agilarium® Planif. Aimetti
Fabrice
Sprint
Réunion de planification du sprint
Définition du Fini

Backlog Sprint À faire (le comment) En cours Fini

Story 3 Tâche1 Tâche2 Flux

S

Tâche3 Tâche4
Story 4
M
Tâche5 Tâche6

Tâche7
Story 5
L

Revue
Réunion de revue du sprint Sprint


Mêlée quotidienne (daily standup meeting)
Management Visuel

1.Qu’est-ce que j’ai fait depuis
la dernière mêlée ?

2.Qu’est-ce que je vais faire
aujourd'hui ?

3.Par quoi est-ce que je suis « Ce n’est pas une « C’est une prévision (/ engagement)
bloqué ? réunion de reporting » devant ses pairs »


Rôle n°3 : le ScrumMaster

 Gardien

 Protecteur

 Facilitateur

 Résolveur

 Promoteur

 Coach


Indicateurs

Burndown Chart
(Reste à faire)

Vélocité
(Vitesse de l’équipe)

Mesurée
Capacité

Rétro
Réunion de rétrospective du sprint Sprint

Artefacts Cérémonies Rôles

Qu’avez-vous compris ?


Product Owner

Vision du
Produit


Product Owner

Vision du
Produit

Backlog du
Produit


Product Owner

Vision du
Produit

Backlog du
Produit

Planif.
du Sprint

ScrumMaster Equipe Dév.


Product Owner

Vision du
Produit

Backlog du Backlog du
Produit Sprint

Planif.
du Sprint



Product Owner

Vision du
Produit

Produit Sprint
Sprint de 1 à 4
semaines

Planif.
du Sprint



Product Owner

Vision du
Produit Mêlée
quotidienne

Produit Sprint
Sprint de 1 à 4
semaines

Planif.
du Sprint



Product Owner

Vision du Burndown
Produit Mêlée
quotidienne
Chart

Produit Sprint
Sprint de 1 à 4
semaines

Planif.
du Sprint



Product Owner

Vision du Burndown
Produit Mêlée
quotidienne
Chart

Incrément
Backlog du Backlog du du Produit
Produit Sprint
Sprint de 1 à 4
semaines

Planif.
du Sprint



Product Owner

Vision du Burndown
Produit Mêlée
quotidienne
Chart

Incrément
Produit Sprint
Sprint de 1 à 4
semaines

Revue du
Planif. Sprint
du Sprint
(démo)



Product Owner

Vision du Burndown
Produit Mêlée
quotidienne
Chart

Incrément
Produit Sprint
Sprint de 1 à 4
semaines

Revue du
Planif. Sprint
du Sprint Rétrospective
(démo) du Sprint

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