Seuls les schémas de l'article de Christophe Achouiantz ont fait l'objet d'une traduction (http://www.infoq.com/articles/kanban-Sandvik-IT-1).

1. Corrections
Rapides
Pression pour livrer plus
rapidement que nous ne
pouvons en réalité le faire
Priorité au
travail en
retard
Dette
Technique
Nouvelles ressources
pour finir le travail
Le travail en cours
augmente
Retards
Multi-tâches
Difficile de maintenir
le plan initial
Le travail prend plus de
temps que prévu
Respect des
dates fixes et
des estimations
« 3 years of Kanban at Sandvik IT: The Story of an Improvement Journey »
Christophe Achouiantz - Traduit par Fabrice Aimetti, avril 2014

2. Lean
Nécessaire
Excellence
Référence
Profondeur de mise en oeuvre de Kanban
Equipe : Date :
Visualisation
« 3 years of Kanban at Sandvik IT: The Story of an Improvement Journey »
Christophe Achouiantz - Traduit par Fabrice Aimetti, avril 2014
1. Travail (tout, selon les règles courantes)
2. Types de travail
3. Workflow (« process », modes de travail, flux de valeur)
4. « Prêt » (Next) et « Fini » (Done)
5. Equipe actuelle dédiée (avatars)
6. Blocages
7. Règles en cours (DoD, DoR, capacités allouées, …)
8. Prêt à tirer (« fini » au sein du workflow / entre les colonnes)
9. Indicateurs (lead-times, temps de cycle locaux, objectifs SLA, …)
10. Limites d’encours (WIP)
11. Interdépendances (hiérarchiques, parent-enfant, …)
12. Interdépendances entre workflows
13. Evaluation des risques (coût du délai, risque technique,
risque de marché)
Effets (12)
Visualisation (13)
Limitation
de l’encours (4)
Gestion du flux (11)Règles explicites (12)
Boucles
de feedback (7)
Amélioration (10)
Règles explicites
Toutes les règles doivent être COURANTES
(connues et réellement utilisées)
1. Définition des types de travail et des items de travail (template)
2. Comment tirer le travail (choisir dans « Prêt » / priorisation de l’encours)
3. Qui et quand gérer les files d’attente « Prêt » (Next) et « Fini » (Done)
4. Staffing / affectation du travail (sous l’angle individuel)
5. Définition du Prêt pour le « Prêt » (Next)
6. Qui, quand et comment estimer l’effort
7. Limiter la taille des items de travail (répartition du travail)
8. Comment choisir & préparer le travail pour la file d’attente « Prêt » (Next)
9. Définition du Fini à toutes les étapes (vu comme des conditions cibles)
10. Partage de la connaissance et de la stratégie
11. Classes de services
12. Allocation de la capacité
Effets (des preuves visibles…)
1. Les membres de l’équipe ont la vision et la compréhension d’ensemble (global vs local)
2. Meilleur « esprit d’équipe » (entraide pour terminer le travail, respect)
3. Effort concentré sur la suppression des blocages
4. Effort concentré sur finir le travail plutôt que le commencer
5. L’équipe travaille sur les « bonnes » choses (« bonne » priorisation)
6. Limiter le travail à la capacité de l’équipe (limitation du stress, lead-times optimaux)
7. L’équipe est motivé pour mener des améliorations
8. Evolution du processus (visualisation, workflow, règles, limites d’encours)
9. Augmenter la profondeur de mise en oeuvre de Kanban
10. Evolution du processus par modélisation
11. Evolution des règles de management ou processus suite à mentorat / mentoré
12. Evolution des règles de management ou processus inter-workflows suite aux revues
Limitation de l’encours (WIP limit)
1. Aucune limite d’encours, mais engagé pour terminer le travail
plutôt que de le commencer (ou atteindre une limite d’encours
qui est « OK » pour l’équipe)
2. Limites d’encours explicites à un niveau plus bas que le workflow
(proto-Kanban) : Kanban personnel, limites d’encours par personne,
limites d’encours pour certaines colonnes ou couloirs de nage,
workflow avec des limites infinies sur les files d’attente « fini », …
3. Limite d’encours explicite au nouveau workflow : workflow
unique totalement tiré
4. Workflows multiples interdépendants en système tiré
Boucles de Feedback
1. Mêlées quotidiennes
2. Parties prenantes clés (mngt, clients, …) sont régulièrement
informés de la situation
3. Les Managers vont régulièrement sur le terrain
(go&see, walk the ‘gemba’)
4. Discussions régulières avec les partenaires amonts et avals
5. Présentations et discussions régulières sur la
Performance financière
6. Présentations et discussions régulières sur les KPI Qualité
(taux de défauts, satisfaction clients, …)
7. « Régulièrement » signifie une fois par mois voire plus souvent
Gestion du flux
1. Mêlées quotidiennes (en respect des règles)
2. Les blocages de l’équipe escaladent pour la résolution
3. Le « Prêt » est continuellement repriorisé (pas d’engagement sur le « Prêt »)
4. Diagrammes de flux cumulés (CFD) mis à jour hebdomadairement
5. Limite d’encours explicite au nouveau workflow : workflow unique totalement
tiré
6. Workflows multiples interdépendants en système tiré
Amélioration
1. Le groupe sait pourquoi il existe et ses conditions de succès
2. Rétrospectives régulières / événements Kaizen
3. L’équipe sait où elle en est (avec indicateurs si nécessaire)
4. Le Nord du Nord a été défini, communiqué et partagé per l’équipe
5. L’équipe connaît les conditions actuelles d’atteinte de la cible (le défi)
6. Il existe des critères (tests) pour savoir quand la cible a été atteinte
7. L’équipe connaît les obstacles qui l’empêchent d’atteindre la cible
8. L’équipe connaît l’obstacle elle est actuellement en train de travailler
9. L’équipe connaît l’étape suivante lorsqu’elle résout l’obstacle courant
(PDCA)
10. L’équipe voit (go&see) ce qu’elle a appris en s’engageant dans cette étape

3. EQUIPE X
Effets (12)
Visualisation (13)
20/08/2012
Limitation
de l’encours (4)
Gestion du flux (11)Règles explicites (12)
Boucles
de feedback (7)
11/10/2012
Amélioration (10)
Excellence
Lean
Référence
Nécessaire
« 3 years of Kanban at Sandvik IT: The Story of an Improvement Journey »
Christophe Achouiantz - Traduit par Fabrice Aimetti, avril 2014

4. Effets sur les équipes
< 2 m 3-5 m 6 m
Meilleure priorisation du travail
Moins de tâches en parallèle
Plus d’efforts sur la qualité
Meilleure collaboration dans l’équipe
Meilleure collaboration
avec le(s) client(s)
Le client est plus impliqué
Temps de cycle plus courts
Moins de stress
Source : « Les effets de Kanban sur les équipes de développement logiciel - Une étude de de l’implémentation à Sandvik »
R. ERICSSON & A. GRANLÖF 2011
«3yearsofKanbanatSandvikIT:TheStoryofanImprovementJourney»
ChristopheAchouiantz-TraduitparFabriceAimetti,avril2014