“Ky material është punuar me qëllim të lehtësimit të punës së studentëve gjatë përgatitjes për provim dhe është pa pagesë. Ndalohet shitja, ripublikimi nëpër web-faqe apo çdo lloj përdorimi i këtij punimi me qëllim të përfitimit material!”

1. SJELLJA ORGANIZATIVE
DR. BERIM RAMOSAJ
PYETJET E PROVIMEVE
Universiteti i Prishtinës
Fakulteti Ekonomik

2. | Dr. Berim Ramosaj
2SJELLJA ORGANIZATIVE
1. SJELLJA ORGANIZATIVE NË RAPORT ME SHKENCAT TJERA?
Sjellja organizative është një shkencë e aplikuar. Ajo është ndërtuar mbi kontributin e një
numri disiplinash të sjelljes. Fushat kryesore që kanë kontribuar janë: Psikologjia,
Sociologjia, Socio-psikologjia, Antropologjia, dhe Shkencat Politike.
1) Psikologjia është shkenca që përpiqet të masë, të shpjegojë dhe nganjëherë edhe
të ndryshojë sjelljen e njerëzve dhe kafshëve. Në qendër të vëmendjes së
psikologëve është kuptimi i sjelljes së individit. Kryesisht, kontributi i studiuesve të
kësaj fushe për sjelljen organizative konsiston në teoritë e të mësuarit,
personalitetit, përceptimit, efektivitetit dhe udhëheqjes, në shpjegimin e nevojave
dhe forcave motivuese, të kënaqësisë në punë, të proceseve të marrjes së
vendimeve, të vlerësimit të performancës, matjes së qëndrimeve, vlerësimit të
teknikave të marrjes në punë, projektimit të punës dhe stresit në punë.
2) Sociologjia përqëndrohet kryesisht në sistemet shoqërore brenda të cilave individi
kryen role të ndryshme. Pra, sociologjia studion njerëzit në lidhje me njëri-tjetrin.
Sociologët kanë kontribuar në studimin e sjelljes së grupit në organizatë,
veçanërisht në organizatën formale dhe komplekse.
Disa nga konceptet kryesore ku sjellja organizative ka përfituar nga kontributi i
sociologjisë janë: dinamika e grupit, kultura e organizatës, teoria e strukturës
formale të organizatës, teknologjia e organizatës, burokracia, komunikimi,
pushteti, konflikti etj.
3) Psikologjia sociale është një fushë studimi brenda psikologjisë, që shkrin koncepte
nga Psikologjia dhe Sociologjia. Ajo përqëndrohet në ndikimin e njerëzve tek njëri-
tjetri. Një nga fushat kryesore që ka tërhequr vëmendjen e studiuesve të
psikologjisë sociale është ndryshimi, i cili studiohet për mënyrën se si mund të
zbatohet dhe si mund të pakësohen pengesat që zakonisht kanë njerëzit për ta
pranuar atë. Kontributet kryesore të kësaj fushe që i interesojnë sjelljes
organizative janë: matja, kuptimi dhe ndryshimi i qëndrimeve, modelet e
komunikimit, mënyra se si aktivitetet e grupit mund të kënaqin nevojat e individit
dhe proceset e marrjes së vendimeve në grup.
4) Antropologjia studion shoqëritë për të mësuar për qeniet njerëzore dhe
aktivitetet e tyre. Studimet antropologjike mbi kultura dhe mjedise të ndryshme
kanë ndihmuar që të kuptohen dallimet në vlerat thelbësore, qëndrimet dhe
sjelljen e njerëzve të ndryshëm në vende të ndryshme dhe brenda organizatave të
ndryshme. Shumë prej njohurive për kulturën e organizatës, mjedisin e
organizatës dhe dallimet midis kulturave kombëtare, kanë rrjedhur nga studimet
e antropologëve apo nga përdorimi i metodologjive të tyre të studimit.
5) Shkenca politike studion sjelljen e individëve dhe grupeve në një mjedis politik.
Ndër çështjet me interes për sjelljen organizative janë ato që lidhen me

3. | Dr. Berim Ramosaj
3SJELLJA ORGANIZATIVE
strukturimin e konfliktit, në shpërndarjen e pushtetit dhe se si njerëzit
manipulojnë pushtetin për interesat e tyre personale. Nën këndvështrimin që
edhe organizatat janë njësi politike, kontributi i shkencave politike ndihmon që të
shpjegohen dhe parashikohen me saktësi sjelljet e njerëzve në organizatë.
2. KOMENTONI VARIABLAT E PAVARUR DHE TË VARUR?
Variablat e pavarur:
1) Aftësitë dhe mjeshtëritë
Tregojnë se çfarë është në gjendje të bëjë një punonjës. Për të kryer punë, çdo
individi i duhen disa aftësi dhe shkathtësi minimale. Nëse aftësitë dhe mjeshtëritë
janë të larta, mund të bëjë punë të mëdha, nëse janë të ulëta, mund të bëjë punë
të vogël. Do të thotë se atë çfarë mund të bëjë varet nga aftësitë dhe mjeshtëritë
e tij.
2) Përceptimi i rolit
Ka të bëjë me përceptimin nga ana e individit të llojit të sjelljes që ai e beson si të
përshtatshme, me qëllim që sjellja në punë të konsiderohet e kënaqshme. Roli në
vetvete është një grup sjelljesh që priten të demonstrohen nga një individ që ka
një pozicion të caktuar në një njësi sociale.
3) Motivimi
Pasqyron vendimet që merr individi për atë që do të bëjë, nivelin e intenzitetit me
të cilin do ta bëjë dhe për sa kohë do ta bëjë.
Variablat e varur:
Variablat kryesorë të varur në modelin e sjelljes së individit në sjelljen organizative janë:
Produktiviteti, Mungesat në punë, Qarkullimi dhe Kënaqësia në punë. Këta do t’i
konsiderojmë si treguesit kritikë të efektivitetit të burimeve njerëzore të një organizate.
1) Produktiviteti
Një organizatë është produktive nëse ajo arrin objektivat e veta dhe e bën këtë
me koston më të ulët. Si i tillë, produktiviteti nënkupton njëkohësisht efektivitetin
dhe efiçiencën.
- Efektiviteti – arritja e qëllimeve (objektivave),
- Efiçienca – raporti i rezultateve me harxhimet që bëhen për t’i arritur ato.
2) Mungesat në punë
Është e vështirë që organizata të veprojë normalisht dhe të arrijë objektivat e saj
nëse punonjësit nuk paraqiten në punë. Puna ndërpritet, shpesh vendime të
rëndësishme vonohen. Në organizata që mbështeten në teknologjinë e tipit
konvejer, mungesat mund të kenë pasoja serioze në cilësinë e produktit, e bile
mund të sjellin mbylljen ose ndalimin e punës. Pra, mungesat mbi një kufi normal

4. | Dr. Berim Ramosaj
4SJELLJA ORGANIZATIVE
të lejueshëm, kanë ndikim të drejtpërdrejtë mbi efektivitetin dhe efiçiencën e
organizatës.
3) Qarkullimi
Me këtë kuptojmë largimin e vazhdueshëm, të vullnetshëm ose jo të vullnetshëm
të punonjësve nga organizata. Rritja e qarkullimit nënkupton rritje të kostos për
marrjen në punë dhe trajnimin. Ajo mund të nënkuptojë edhe ndërprerje të
efiçiencës së organizatës kur largohet personeli me eksperiencë dhe duhet bërë
zëvendësimi. Të gjitha organizatat kanë qarkullim. Ky mund të jetë pozitiv, sepse
krijon mundësinë që të zëvendësohet një individ me një tjetër me aftësi më të
mëdha ose më të motivuar, jep mundësi edhe për ngritje të reja në përgjegjësi
dhe shton ide të reja në organizatë. Por, qarkullimi në shumë raste nënkupton
humbje të njerëzve atëherë kur organizata nuk e dëshiron këtë. Pra, kur qarkullimi
është i tepruar ose kur përfshinë kuadro me vlerë, mund të jetë faktor pengues
për efektivitetin e organizatës.
4) Kënaqësia në punë
Në këtë nivel njohurish, kënaqësinë në punë mund ta përkufizojmë si diferencë
midis asaj që merr dhe asaj që individi mendon se duhet të marrë.
Kënaqësia është një element i rëndësishëm, jo vetëm sepse ndikon negativisht
mbi qarkullimin dhe mungesat në punë, por edhe sepse çdo organizatë duhet të
kujdeset për t’u dhënë punonjësve punë që i bëjnë ata të ndihen të kënaqur, që i
shpërblejnë nga brenda dhe u japin mundësi të rriten në detyrë.
3. SJELLJA NË PUNË?
Sjellja në punë paraqet produktin e këtyre tri komponenteve:
1) Çka dimë të bëjmë?
2) Çka duhet?
3) Çka dëshirojmë?
Këto tri komponente janë me fusnota, në kuptimin se janë një tërësi e bashkuar, që
mjafton njëra prej tyre të ketë vlerë negative dhe sjellja nuk do të jetë e mirë.
Sjelljen negative nuk mund ta shohim, por vlerësimet në këto situtata bëhen dy plusa (++),
ose një plus (+), varësisht prej nivelit të tyre.
 Aftësitë dhe mjeshtritë nuk mund të themi se kanë minus (-), për arsye se askush
nuk ka mësuar më pak ose më shumë, prandaj është një plus (+) apo dy plusa (++).
 Përceptimin e rolit mund ta kemi minus (-).
Llojet e përceptimit janë:
1) Pozitiv:
Atëherë kur ndaj punës del si rezultat i saj se nëse punoj më shumë, do të
marr shumë.

5. | Dr. Berim Ramosaj
5SJELLJA ORGANIZATIVE
2) Negativ:
P.sh. unë punoj shumë, por marr pak, ndërsa shoku punon pak, por merr
shumë.
3) Indiferent apo neutral:
Kot i bën hije tokës!
 Motivimi është mbajtja e gjendjes ekzistuese krahas variablave të pavararua të
cilat janë inpute, që ndikojnë në marrjen e vendimeve të individit. Variablat e
varura edhe pse janë outpute, duhet të jenë të ndikuara në variablat e pavarura.
Nuk d.m.th. se vetëm motivi jep rezultat te suksesi, por edhe suksesi jep rezultat
te motivimi.
4. PËRCEPTIMI I ROLIT NË FIRMË?
Individi në një formë e ndërton një kontratë psikologjike që ka për të shkuar në punë, ka
për të kryer punën, ka për të respektuar strukturën etj. Të gjitha këto janë përceptim i
rolit.
Këto lloj marrëveshjesh nuk janë të shkruara askund, por individi e krijon bindjen - beson
se ai në organizatë ka për të respektuar organizatën, por në të njëjtën kohë mendon se
nëse punon duhet të ketë sukses. Në këtë rast, përceptimi i rolit të tij është i mirë, por
nëse krijon përceptim negativ dhe thotë: “Pamarrëparasysh se çfarë punoj, të gjithë e
kemi shpërblimin e njëjtë”. Ky është përceptimi negativ për shpërblimin, që në fakt atë e
shtyjnë të ketë një sjellje tjetër dhe thotë: “Pse të mundohem unë, kur pagat për të gjithë
janë të njëjta?!”
Nëse ndërton përceptimin e rolit se: “Nëse ai punon shumë edhe do të shpërblehet
shumë”, sigurisht sjellja e tij do të jetë tjetër dhe motivi pasuron vendimin për vendimin
që merr individi për atë që do të bëjë, intezitetin me të cilin do ta bëjë punën, për sa kohë
do ta kryejë punën, që në fakt është rezultat i motivimit.
5. FAKTORËT TJERË QË NDIKOJNË NË SJELLJEN E INDIVIDIT NË ORGANIZATË?
Krahas variablave të pavarura dhe të varura, në sjelljen e plotë të sjelljes së individit
ndikojnë edhe një mori faktorësh tjerë, siç janë:
1) Karakteristikat biografike – Njerëzit me biografi të ndryshme kanë sjellje të
ndryshme.
2) Mosha – Njerëzit e rinj mund të mungojnë më shumë nga puna - njerëzit e vjetër
më pak, të rinjtë kanë motiv tjetër - të vjetrit motiv tjetër, të rinjtë përcepsionin e
kanë tjetër - të vjetrit tjetër.
3) Gjinia – Gjinia ndikon shumë, p.sh. femrat mendohet se janë më të besueshme
ndaj mjedisit punonjës, janë më të brishta në aspektin e vendimmarrjes në
krahasim me meshkujt.

6. | Dr. Berim Ramosaj
6SJELLJA ORGANIZATIVE
4) Statusi civil – nënkupton i/e martuar apo i/e pamartuar. E ka kuptimin se të
martuarit më shpesh mungojnë në punë sesa të pamartuarit, sepse kanë më
shumë obligime familjare.
Këta faktorë nuk mund të grupohen as në variabla të varura e as të pavarura, sepse këta
faktorë ndikojnë në të dy variablat në marrjen e vendimeve të individit.
6. VLERAT?
Vlerat pasqyrojnë besimin e përgjithshëm që një mënyrë e caktuar sjelljeje ose udhëheqja
në jetë nga disa parime të caktuara, është personalisht ose shoqërisht më e preferueshme
sesa një mënyrë tjetër sjelljeje apo udhëheqja nga parime të tjera.
Vlerat kanë një lloj ngarkese morale dhe bartin idetë individuale të asaj që është e mirë,
e drejtë ose e dëshirueshme. Çdo individ bart në ndërgjegje disa vlera. Ato nuk janë të
barabarta përnga rëndësia që kanë për individin. Për dikë, vlera më e rëndësishme është
liria, për një tjetër kënaqësia, barazia, bindja etj.
Shkallëzimi i vlerave sipas rëndësisë relative që kanë për një individ përbën një sistem
vlerash. Kuptohet që çdo individ ka sistemin e vet të vlerave.
7. VLERAT INSTRUMENTALE DHE TERMINALE?
Për t’i kuptuar më mirë vlerat, ato i ndajmë në dy kategori:
1) Vlerat Instrumentale janë si mendojmë që duhet bërë veprimi.
2) Vlerat terminale janë cilat janë objektivat tona në jetë.
Në fakt edhe besimi se si duhet bërë një veprim dhe ato qëllime që ne na
udhëheqin, këto ndërtojnë vlera për individin.
Ne duhet në njëfarë forme të besojmë se sjellja e tillë, veprimi i tillë, angazhimi i
tillë, është i mirë për ne, sepse me ato realizojmë qëllimet, e që në fakt është vetë
vlera.
Vlerat i kemi ndarë në dy grupe, por realisht janë një grup, por për t’i përshtatur
me metodologji është bërë ajo ndarje, sepse secilin e udhëheq një parim i caktuar
për ta arritur një objektiv. Do të thotë, objektivi dhe mënyra e sjelljes nuk janë të
ndara, por në vlera e shohim elementin apo kategorinë instrumentale nga
kategoria terminale.
Kategoria Instrumentale në njëfarë forme neve na shtyn që të mendojmë se duhet
bërë këto veprime. Vetë fakti se i besojmë definicionit se vlerat janë përcepsion i
yni se sjellja e tillë është më e mirë se sjellja tjetër, na jep atë kategorinë e
përcepsionit të plotë të sjelljes së tillë në mënyrë të vazhdueshme. Ajo çka është
e rëndësishme se vlerat instrumentale e kanë kuptimin e instrumentit se ne na
shtyjnë të bëjmë sjellje të tilla. Për këtë e ka marrur kuptimin e vlerave
instrumentale.

7. | Dr. Berim Ramosaj
7SJELLJA ORGANIZATIVE
Vlerat terminale përcaktojnë vetëm ato agjendat ku dëshirojmë ne të shohim
vetën. Ne sillemi në një mënyrë, sepse i besojmë asaj sjelljeje dhe në të njëjtën
kohë besojmë se me një sjellje të tillë do të arrijmë një objektiv të caktuar.
8. SI REFLEKTOJNË VLERAT NË SJELLJEN ORGANIZATIVE?
Kuptimin e vlerave e shohim duke u mbështetur në kategorinë instrumentale dhe atë
terminale.
Vlerat kanë një lloj ngarkese morale dhe bartin idetë individuale të asaj që është e mirë,
e drejtë dhe e dëshirueshme në vendin e punës.
Nëqoftëse besojmë se sjellja e tillë që e bëjmë në punë jep rezultate të mira dhe ato
rezultate do të na shpërblejnë me një pagë më të mirë, në fakt ne ndërtojmë vlera në
mjedisin e punës.
Që të kuptojmë më mirë esencën e vlerave, meqenëse vlerat kanë një lloj ngarkese
morale, i bartin idetë indivudale të asaj që është e mirë, e drejtë dhe e dëshirueshme, për
dikë vlerë e rëndësishme është liria, për dikë tjetër kënaqësia në punë apo barazia. Kjo në
njëfarë forme i dallon njerëzit në sjelljen e tyre.
Derisa disa njerëz vlerat i konsiderojnë arritje e një objektivi material, për disa të tjerë
vlera është barazia, d.m.th. me çdo kusht dëshiron të jetë i barabartë me të tjerët, nuk i
intereson sa fiton apo sa humb. Ky shkallëzim i vlerave sipas rëndësisë paraqet sistem të
vlerave.
Në instancën e fundit, vlerat e individit qenkan njëfarë besimi i tij që ndërton ai mbi qasjet,
mbi objektivat, mbi njerëzit, mbi proceset. Sidoqoftë, ai bën një rend të caktuar.
Shembull: Dikush e ka në rend të parë çështjen materiale, në rend të dytë shoqërinë, në
rend të tretë diçka tjetër, e kështu me radhë. Askush nuk e ka vetëm një qëllim, por
ndërton një seri qëllimesh. Njerëzit nuk dallohen në bazë të asaj se çka kanë qëllim, por
si e bëjnë renditjen e atyre qëllimeve që ata i kanë. P.sh. dikush në rend të parë e ka
kënaqësinë në punë, dikush tjetër në rend të parë i ka të mirat materiale, të tjerët
shoqërinë etj. D.m.th. tek renditja e vlerave dallohen njerëzit.
9. KARAKTERISTIKAT (CILËSITË) E VLERAVE?
1. Vlerat e individit janë relativisht të qëndrueshme dhe zgjasin me kohë
Vlerat për një periudhë 5 vjeçare mund të ndryshojnë, por jo më shpejtë se 5 vjet,
përveç personaliteteve që janë shumë labile. Përndryshe, vlerat në fazën e parë deri
në moshën 5 vjeçare janë krejtësisht vlera që ndërtohen nga refleksioni. P.sh.
refleksion tek fëmijët është kur ai qan, sepse është i uritur ose i dhemb diku. Do të
thotë raporti shkak – pasojë është më i ndikueshëm. Këtë fenomen e shohim në
psikologjinë e fëmijëve, por neve na intereson në mjedisin punonjës.

8. | Dr. Berim Ramosaj
8SJELLJA ORGANIZATIVE
Periudha kur ndryshojnë vlerat më së shumti është periudha e rinisë dhe pleqërisë,
d.m.th edhe në pleqëri ndryshojnë vlerat. Ato janë ndërtuar deri në moshën 60-70
vjeçare, por nuk do të thotë se do të qëndrojnë prapa. Gjatë gjithë jetës, sistemi i
vlerave mund të ndryshojë 2 deri 3 herë, më shumë jo.
2. Me kalimin e kohës vlerat ndryshojnë
Nënkupton se vlerat nuk ndryshojnë si rezultat i ndryshimit të mjedisit, por ato
ndryshojnë vetëm në raport me kohën, jo në raporte tjera.
3. Gjëra të mesme tek vlerat nuk ka
Tek vlerat nuk ka mesatare, ka vetëm “zi-bardh”, keq-mirë. P.sh. që në fëmijëri na
është thënë: “Duhet të jemi të ndershëm e të përgjegjshëm”, e jo: “Të jemi pak të
ndershëm e pak të përgjegjshëm.” Është pikërisht kjo formë të mësuari e vlerave si
absolutisht “e bardhë” apo “e zezë”, që pak a shumë siguron qëndrueshmërinë dhe
kohëzgjatjen e tyre. Mesatarja nuk vlenë te sistemi i vlerave, sepse e prishin sistemin.
Pra, duhet të jemi të ndershëm e të ndërgjegjshëm, jo të jemi pak kështu e pak ashtu.
Të gjitha këto janë kategori psikologjike të individit te vlerat.
10. RËNDËSIA E VLERAVE NË SJELLJEN ORGANIZATIVE?
1) Vlerat përcaktojnë sjelljen organizative, sepse ato shtojnë themelet për kuptimin e
qëndrimeve, përceptimeve, motivimit dhe personalitetit. Meqenëse qëndrimi,
përceptimi, motivimi dhe personaliteti janë faktorë vendimtarë në sjelljen e individit
dhe në marrjen e vendimeve individuale, atëherë vlerat janë baza e të gjitha këtyre.
Meqenëse vlerat janë shumë të qëndrueshme dhe ndërtohen me kohën, ato nuk
ndryshojnë shpesh dhe nuk kanë kategori mesatare; ato ndërtojnë themelin edhe të
qëndrimeve, të cilat janë shumë të rëndësishme. Pra, vlerat përcaktojnë qëndrimet,
pastaj edhe përceptimi zhvillohet si rezultat i vlerave se çfarë dëshirojmë ne të bëjmë
(mirë apo keq), duam ta bëjmë këtë kategori apo atë; të gjitha këto varen nga vlerat.
Në qoftë se respektojmë shoqërinë, atëherë do të kemi përceptim pozitiv ndaj
mjedisit punonjës, nëse respektojmë karrierën, do të kemi përceptim të mirë ndaj
zhvillimit, fitimit dhe ndërtimit të personalitetit. D.m.th vlerat janë bazë për qëndrim,
përceptim, motivim dhe personalitet. Kjo është esenca e ndikimit të vlerave.
2) Individët hyjnë në organizatë me nocione të përcaktuara për atë që duhet bërë apo
atë që nuk duhet bërë.
Vlerat janë ajo kategori që na shtyjnë të ndërtojmë këtë nocion paraprak, siç është
përceptimi i rolit se çfarë roli do të kemi ne në organizatë, d.m.th kur hyn individi në
organizatë, në fakt hyn me nocione të përcaktuara paraprakisht për atë që duhet bërë
apo për atë që nuk duhet bërë. Kjo në fakt është kategori që është e përcaktuar nga
vlerat e individit.

9. | Dr. Berim Ramosaj
9SJELLJA ORGANIZATIVE
11. HIERARKIA (NIVELET) E VLERAVE?
1) Reaktivë. Këta individë janë të përgjigjshëm për veten ose për të tjerët dhe veprojnë
në bazë të nevojave fiziologjike. Individë të tillë hasen rrallë në organizata. Kjo është
më shumë karakteristikë e të posalindurve.
2) Fisnorë. Këta individë karakterizohen nga varësi e lartë, ata ndikohen fuqimisht nga
tradita dhe nga pushteti që ushtrojnë mbi personat me autoritet.
3) Egocentrikë. Këta individë besojnë në individualizmin e pastër. Ata janë agresivë dhe
egoistë. I përgjigjen kryesisht pushtetit.
4) Konformistë. Këta individë kanë tolerancë të ulët për dykuptimësinë, kanë vështirësi
në pranimin e njerëzve me vlera të ndryshme nga të tyret dhe dëshirojnë që të tjerët
të pranojnë vlerat e tyre.
5) Manipulues. Këta individë përpiqen të arrijnë objektivat e veta duke manipuluar
gjërat dhe njerëzit. Ata janë materialistë dhe përpiqen me çdo kusht që të arrijnë një
status më të lartë dhe njohje nga të tjerët.
6) Sociocentrikë. Këta individë konsiderojnë më të rëndësishëm pranimin dhe pëlqimin
e tyre nga të tjerët dhe shkuarjen mirë me ta, më shumë sesa ecjen përpara në jetë.
Ata nuk kanë në konsideratë materializmin, manipulimin dhe konformitetin.
7) Ekzistencialë. Këta individë kanë shkallë të lartë tolerance për situata të dykuptimta
dhe për personat me vlera të ndryshme nga të tyret. Ata protestojnë ndaj sistemeve
jofleksibile, politikave shtërnguese, simboleve të statusit dhe përdorimit arbitrar të
autoritetit.
12. QËNDRIMET?
Në sjelljen organizative qëndrimi është faktor shumë i rëndësishëm.
Qëndrimet janë predispozicione të mësuara, që dalin nga vlerat për t’u përgjigjur në
mënyrë të qëndrueshme ne favor ose disfavor të njerëzve, ngjarjeve apo sendeve.
Qëndrimi nuk është vlerë, por del si rezultat i vlerës. Qëndrimi është refleksioni që ne
marrim, do të thotë është predispozicion, pra nuk është dispozicion apo refleksion krejt
aty për aty, por është diçka që ne e kemi mësuar për të pasur një qëndrim apo sjellje të
tillë.
Qëndrimet janë kategori esenciale në sjelljen organizative, në mjedisin punonjës edhe për
grupin edhe për individin, sepse kemi edhe qëndrime të individit dhe të grupit, që dalin si
rezultat i sistemit të vlerave.

10. | Dr. Berim Ramosaj
10SJELLJA ORGANIZATIVE
13. KARAKTERISTIKAT E QËNDRIMEVE?
Qëndrimet në vetvete janë procese të njohjes komplekse dhe mund të karakterizohen në
tri mënyra, që janë edhe karakteristikat e qëndrimeve:
1) Edhe pse qëndrimet janë shumë komplekse, ato janë të qëndrueshme përderisa
nuk është bërë diçka për t’i ndryshuar.
Ato ndryshojnë në një moment, qoftë me vetëdijen e individit apo të mjedisit, do
të thotë se ato ndryshojnë.
2) Qëndrimet mund të konceptohen si të vendosura me një segment me dy pole të
kundërta.
Vazhdimisht ne qëndrimet i shohim në kontiniumin nga e bardha deri te e zeza,
mirëpo asnjëherë në jetën reale qëndrimet nuk janë ekstreme. Është kjo “po” ose
“jo”, d.m.th. vazhdimisht njeriu tenton të nxjerrë alternativa.
Diçka midis këtyre dy ekstremeve janë qëndrimet. Pra, vazhdimisht ka lëvizje,
amplituda në qëndrim, sepse ato drejtohen ndaj një objekti për të cilin njeriu ka
ndjenja dhe besim.
Asnjëherë nuk mund të kemi qëndrim ndaj fenomeneve që nuk ndiejmë diçka për
to. Nuk ka qëndrim ndaj atij që nuk e njeh fare, nuk të lidh asgjë, sepse ai është
asnjëjës për ne. Pra, qëndrimet ndërtohen vetëm ndaj atyre që individi ka një
lidhshmëri me ta.
3) Qëndrimet nuk janë të njëjta me vlerat. Qëndrimet janë më specifike, sepse
ndërtohen për një kohë të caktuar, për një mjedis të caktuar dhe për një veprim
të caktuar.
14. NDRYSHIMI I QËNDRIMEVE?
Meqenëse qëndrimet ndryshojnë më shpejt se vlerat, d.m.th. kur ndryshojnë kushtet
ndryshojnë qëndrimet, atëherë del se si rezultat i kujt ndodh ky ndryshim i qëndrimeve.
Faktorët që ndikojnë të ndryshojmë qëndrimet, qoftë qëndrim pro ose kundër një objekti
ose një subjekti, apo një marrëdhënie të caktuar, ato vijnë si rezultat i informacioneve
dhe të tejkalimit të paragjykimit ndaj unit.
1. Informacioni
Qëndrimet ndryshojnë varësisht nga ndryshimi i informacionit. Kur ndërron
informacioni, ndryshon edhe qëndrimi. D.m.th. informacioni është shumë i
rëndësishëm. P.sh. ne ndryshojmë qëndrimin tonë ndaj një shoku që deri tani
kemi pasur qëndrim pozitiv ndaj tij. Nëse marrim informata tjera se nuk është shok
i mirë, ne tani ndërtojmë qëndrim tjetër ndaj tij.
D.m.th. informacioni është faktori vendimtar për ndryshimin e qëndrimeve.

11. | Dr. Berim Ramosaj
11SJELLJA ORGANIZATIVE
Mu për atë menaxherët punojnë shumë në këtë drejtim që vërtetë të plasojnë
informata, të cilat informata i shtyjnë punonjësit të kenë qëndrime pozitive ndaj
punës.
Ndoshta mu për këtë është zhvilluar menaxhementi partipacipativ si model
bashkëkohor i menaxhmentit. Ky model është kur i marrim punëtorët që nuk janë
menaxherë dhe i fusim nëpër ekipet menaxheriale në borde, vendimmarje, sepse
atë në njëfarë forme e thirrin edhe përfaqësuesit e unionit apo sindikatës, me
qëllim që ata të marrin informacionin e saktë se si ka ardhur vendimi.
Shembull: Vendimi për shkurtime.
Vendimet për shkurtime janë vendimet më të dhimbshme në mjedisin punonjës.
Këto janë vendime për të larguar njerëz nga puna. P.sh. një organizatë jep vendim
për t’i larguar 20 njerëz nga puna. Kjo është diçka shumë e dhimbshme. E sindikata
për të mos dalur në rrugë, për të mos krijuar probleme, për t’u solidarizuar me
këta punëtorë, i marrin edhe përfaqësuesit e këtyrë punëtorëve të sindikatës, i
sjellin në bordin ku është marrur ai vendim dhe i informojnë se vendimi ka arsye,
p.sh. teknologjia nuk po i lejon ose punëtorët nuk janë të përgatitur sa duhet etj.
Prandaj, kur i merr këto informacione, atëherë ndërron qëndrimi i unionit.
2. Tejkalimi i paragjykimit ndaj unit
Qëndrimet ndryshojnë shumë ose në moshën deri 20 vjeçare (punëtorët e rinj),
ose në moshën 65 vjeçare (punëtorët krejt të vjetër). Kurse stabiliteti më i madh i
njerëzve me qëndrime është nga 20-65 vjeç. Për këtë kanë treguar analizat që janë
bërë nëpër organizata se njerëzit e këtij kontigjenti nuk ndryshojnë lehtë. Këta nuk
ndryshojnë për shkak të këtij “unit” individual të tyre, mendojnë se në këtë
interval njerëzit më së shumti dinë dhe nuk mund të shkelin vetvetën, sepse kanë
krijuar qëndrime në bazë të dijeve të tyre dhe mendojnë se janë të gjithëdijshëm,
është i fortë në pozicionet e veta, krijojnë identitet njerëzor. Në këtë moshë, ai ka
krijuar njëfarë uni individual, ka paragjykime se nëse ndërron qëndrime shkel
vetvetën.
Pra, kjo është periudha më stabile, ndërsa njerëzit kur dalin në pension dhe në
moshën e re, ndryshojnë qëndrimet.
15. QËNDRIMET NË MJEDISIN PUNONJËS?
Qëndrimet në mjedisin punonjës mund të krahasohen në raport me:
1) Kënaqësinë në punë,
2) Përfshirjen në punë dhe
3) Përkushtimin ndaj organizatës.
Këto janë tri komponentat që ndërtojnë relacion midis qëndrimit dhe mjedisit punonjës.
Këto tri fenomene janë variabla të varura.

12. | Dr. Berim Ramosaj
12SJELLJA ORGANIZATIVE
1) Kënaqësia apo moskënaqësia në punë - është variabël e varur, sepse del si
produkt i përcepsionit, motivimit, të mësuarit, përvojës etj. Kënaqësia në punë
është si masë që një individ e ndien pozitivisht apo negativisht që e lidhin me
detyrat e punës. Në konceptin e përgjithshëm psikologjik, kënaqësinë apo
moskënaqësinë në punë e masim me diferencën apo raportin midis asaj që individi
mendon se duhet të marrë si shpërblim dhe asaj që ai merr në të vërtetë. Kjo është
treguesi më i mirë i kënaqësisë në punë. Në mjedisin punonjës - menaxhment,
këtë e masim: raporti midis pagës që mendon se e meriton dhe asaj që e merr
realisht.
2) Përfshirja në punë - nënkupton familjarizimin e punëtorit në punë. A je pjesë e
punës apo jo? Pjesë e punës konsiderohet nëse ne bëjmë ndikim qoftë të mirë,
qoftë të keq ndaj punës. Kjo është a jemi pjesë e punës, që është shumë esenciale.
Nëse ne jemi indiferentë ndaj punës, nuk varet prej nesh a punohet shumë apo
pak, a do të ketë puna sukses apo jo. D.m.th. kur një person e identifikon vetën
me punën që është familjarizimi në punë.
3) Përkushtimi ndaj organizatës - është sikur përkushtimi a dëshiron të jesh pjesë e
punës, është përkushtim a do me qenë pjesë e organizatës. Këtu kemi mentalitete
të ndryshme. Te mentaliteti ballkanik, që është shumë oriental, këtu nuk është
shumë i identifikuar njeriu me punën, e lëre më me organizatën, që në fakt tregon
një qëndrim tjetër ndaj punës, që e ka kuptimin e asaj se nuk identifikohet
punonjësi me organizatën. Ndërsa në Japoni, po t’i ndodhë diçka organizatës, i
ndodh edhe punëtorit diçka në shpirtin e tij, jetën e tij, familjen e tij, vendin e tij.
Kjo është esenca e qëndrimit ndaj punës, mirëpo këto qëndrime padyshim janë
faktorë shumë të rëndësishëm në krijimin e raporteve, respektivisht në ndërtimin
e qëndrimeve në mjedisin punonjës dhe në sjelljen ndaj punës.
16. FUNKSIONET E QËNDRIMEVE?
1) Qëndrimet i ndihmojnë njerëzit të përshtaten me mjedisin punonjës.
Nëse kemi qëndrim pozitiv ndaj punës, më lehtë përshtatemi në mjedisin punonjës.
Ky është funksion shumë i rëndësishëm. Krejt esenca e punës së një menaxheri
qëndron në atë që punëtorët ta ndiejnë vetën mirë në mjedisin e punës dhe të
përshtaten me punën. Përshtatja me punën nënkupton përshtatjen me shokun e
punës, kolegun, makinën, pajisjen, zyrën, ambientin, ndriçimin, komunikimin mes
kolegëve etj. D.m.th. kur krijohet qëndrimi pozitiv ndaj punës, në të njëjtën kohë i
ndihmohet edhe organizatës, por edhe individit.

13. | Dr. Berim Ramosaj
13SJELLJA ORGANIZATIVE
2) Qëndrimet ndihmojnë punonjësit që të ruajnë imazhin për vetën.
P.sh. nëse kemi qëndrim pozitiv ndaj punës, kemi për ta krijuar imazhin e punëtorit të
mirë. Pra, qëndrimi na mundëson të krijojmë imazhin. Imazh të keq p.sh. krijojmë në
qytet nëse u bëjmë keq njerëzve etj.
3) Qëndrimet janë një mënyrë nëpërmjet të cilave shprehen vlerat e individit.
Ato ndihmojnë që të ruhet identiteti i individit, duke përmirësuar dhe fuqizuar
imazhin për veten. Gjithashtu shërbejnë si një mënyrë për të shprehur veten dhe
ndikojnë mbi vendosmërinë për t’u sjellur në mënyrë të caktuar.
4) Qëndrimet ndihmojnë për të krijuar standarde referimi.
E ka kuptimin e asaj se duke parë qëndrimet tua, që në fakt shprehin imazhin tuaj dhe
sjelljen tuaj, në njëfarë forme është masë referuese për të tjerët dhe është pasqyrë
për të të ndjekur të tjerët në këtë proces, në këtë zhvillim.
Mu për atë është pikë reference. Pikë reference nënkupton kur mbështetet dikush në
punët tua.
17. QËNDRIMET NË PUNË?
Duke marrë parasysh se qëndrimet në punë shprehen qoftë me kënaqësi, qoftë me
moskënaqësi, qoftë familjarizim ndaj punës, qoftë me mosfamiljarizim ndaj organizatës,
faktikisht kulturat e ndryshme ndërtojnë qëndrime të ndryshme.
Shembull: Kultura japoneze ndërton një qëndrim shumë intenziv ndaj punës, ndaj
organizatës, ndaj mjedisit dhe ndaj kolegut. Pra, krijon raporte të atilla, që krijohet i
ashtuquajturi “Kult i Punës”apo “Kult i Individit”.
Kult është kur ngritet diçka mbi nivelin njerëzor e taktik dhe krijohet sikur besim; kjo është
kulti. Besimi ndaj punës, besimi ndaj njeriut, ndaj familjes, kjo është baza elementare për
kulturën japoneze, që e pretendojnë edhe amerikanët dhe evropianët për t’ia kopjuar,
sepse kjo kulturë çon në elemente pozitive, çon drejt suksesit.
Plotësimi i nevojave – edhe plotësimi i nevojave është faktor që në fakt në njëfarë forme
krijon plotësimin e nevojave.
Nëqoftëse kemi qëndrim pozitiv ndaj punës, punojmë shumë ose punojmë mirë, kjo na
mundëson edhe plotësimin e nevojave tona. Mandej, plotësimi i nevojave na jep edhe
kënaqësi. Faktikisht, vet instanca e fundit është plotësimi i nevojave.
Të gjithë njerëzit kanë nevoja dhe duke pasur qëndrim pozitiv, ajo në fakt është refleksion
pozitiv, që në njëfarë forme edhe i plotësojmë nevojat tona.

14. | Dr. Berim Ramosaj
14SJELLJA ORGANIZATIVE
18. DALLIMI NË MES VLERAVE DHE QËNDRIMEVE?
Qëndrimet nuk janë të njëjta me vlerat. Vlerat janë një koncept më i gjerë. Qëndrimet
janë më specifike se vlerat.
Vlerat përçojnë një lloj qëndrimi moral, një ndjesi të drejtë ose të dëshirueshme që
ndikon mbi sjelljen në të gjitha situatat.
Ndërsa qëndrimet lidhen vetëm me sjellje që drejtohen kundrejt objekteve, personave
apo situatave specifike.
Për shembull pohimi: “Të gjithë njerëzit janë të barabartë para ligjit”, pasqyron vlerat e
atij që e thotë, ndërsa pohimi: “Jam në favor të programit X për marrjen në punë dhe
përgatitjen e grave për pozita drejtuese në organizatën tonë”, është një qëndrim.
19. MOSPËRPUTHJET?
Në literaturën psikologjike mospërputhjet janë dis-harmoni midis vlerave me qëndrimet
dhe qëndrimeve me sjelljen konkrete.
Mospërputhjet lindin atëherë kur je kundër të tjerëve, por edhe kundër vetvetës.
Mospërputhja del në atë moment kur biejnë në kundërshtim qëndrimet që i bëjmë ndaj
vlerave që i kemi.
Shembull: Vlerat janë të jesh njeri paqësor, por qëndrimin mund të mos e kemi në
harmoni me këto vlera.
Raporti që ndodh midis qëndrimeve dhe vlerave të individit nijhet si mospërputhje.
Kjo ndodh edhe në mjedisin punonjës. P.sh. menaxheri mund të jetë njeri i mirë, shumë
solidar, por qëndrimi i tij shumë autoritar, i dhunshëm, diktatorial në raport ndaj punës
është një mospërputhje.
20. ZVOGËLIMI I MOSPËRPUTHJEVE?
Tek fenomeni i mospërputhjeve, qëndrimeve dhe vlerave, apo qëndrimeve dhe sjelljes
konkrete, tendenca është të zvogëlohet, jo të hiqet, sepse kurrë nuk mund të hiqen.
Mospërputhjet zvogëlohen nëse:
1) Bie rëndësia e elementeve që shkaktojnë mospërputhje
Puna e një menaxheri qëndron në zvogëlimin e elementeve që shkaktojnë
mospërputhje. Elementet që shkaktojnë mospërputhje janë elemente ose të
natyrës praktike, që vijnë si rezultat i momentit ose si rezultat i botës tonë të
brendshme, d.m.th. nëse je njeri i mirë, mos fol keq.
2) Shkalla e ndikimit që individi beson që shkakton mospërputhje
Duhet të luftohen elementet që shkaktojnë mospërputhje. Shkallën e tyre të
ndikimit ta bëjmë sa më të vogël.
Tensionet, humbjet, madje edhe temperatura te dikush, të gjitha këto shkaktojnë
elementet e mospërputhjes.

15. | Dr. Berim Ramosaj
15SJELLJA ORGANIZATIVE
3) Shpërblimet që mund të përfshihen në një sitautë mospërputhjeje
Me shpërblime ne i zvogëlojmë mospërputhjet. Nëse qëndrimi yt ndaj punës është
i keq, atëherë duhet ta shpërblesh, për t’i afruar vlerat me qëndrimet e individit.
21. EFEKTET E KËNAQËSISË?
Efektet e kënaqësisë janë:
1) Kënaqësia dhe mungesat
Kur shkalla e kënaqësisë është e lartë, mungesat në punë janë më të ulëta. D.m.th.
treguesi më i mirë që shpreh kënaqësi në punë është treguesi i mungesave.
2) Kënaqësia dhe qarkullimi
Ata që kanë shkallë të lartë të kënaqësisë, pak e ndërrojnë vendin e punës, pak i
ndërrojnë organizatat. Ata që e kanë të kundërtën, i ndërrojnë më shumë.
3) Kënaqësia dhe produktiviteti
Shprehet me shkallën e efikasitetit edhe efektivitetit. Aty ku kemi shkallë të lartë
të efikasitetit kënaqësia është më e madhe, dhe e kundërta.
22. PERSONALITETI?
Personaliteti i një individi është kombinimi i tipareve psikologjike që përdoren zakonisht
për të klasifikuar atë person si i qetë, pasiv, i zhurmshëm, agresiv, ambicioz, besnik, i
shoqërueshëm etj.
Gjithashtu, mund të thuhet edhe se personaliteti është shuma totale e mënyrave me të
cilat një njeri reagon dhe ndërvepron me të tjerët.
Në formimin dhe shfaqjen e personalitetit ndërhyjnë edhe disa veçori fizike krejtësisht
individuale, gjë që bën të mundur të thuhet se: Personaliteti është tërësia e
karakteristikave të qëndrueshme mendore e fizike, që përbëjnë identitetin e një individi.
Sipas Maddi, një studiues i njohur i personalitetit, “Personaliteti është një grup
karakteristikash dhe prirjesh, që përcaktojnë të përbashkëtat dhe dallimet në sjelljen
psikologjike (mendimet, ndjenjat dhe veprimet) të njerëzve, që kanë vazhdimësi në kohë
dhe që nuk mund të kuptohen lehtë nga rezultatet e presioneve psikologjike dhe fizike të
çastit.”
Për të kuptuar personalitetin e një individi, duhet kuptuar se çfarë ka ai të përbashkët dhe
çfarë ka të ndryshme nga gjithë të tjerët. Secili punonjës në organizatë është unik, dhe si
i tillë mund të mos përgjigjet njësoj nga të tjerët ndaj një situate. Është pikërisht ky
kompleksitet që e bën punën me njerëzit tepër sfiduese.
Gjithashtu, nisur nga përkufizimi i dhënë nga Maddi, personaliteti është i qëndrueshëm
në kohë. Megjithëse nuk ndodhin ndryshime ekstreme çdo ditë, personaliteti i njeriut
mund të ndryshojë me kalimin e kohës. Ndryshimet themelore – krijimi i personalitetit

16. | Dr. Berim Ramosaj
16SJELLJA ORGANIZATIVE
ndodh përgjithësisht në vitet e hershme të jetës, por në njëfarë mase, ai nuk pushon kurrë
së zhvilluari.
23. CILËSITË (KARAKTERISTIKAT) E PERSONALITETIT QË NDIKOJNË NË S.O?
Cilësitë e personalitetit janë:
1) Pika e kontrollit,
2) Të qenit autoritar,
3) Optimizmi,
4) Tendenca për të marrë rreziqe,
5) Makiavelizmi,
6) Bërja pjesë në anën e duhur të mjedisit,
7) Vetefikasiteti.
1) Pika e kontrollit
E ka kuptimin e besimit të individit se faktori i brendshëm apo i jashtëm është
qendra e ndikimit të tij.
Pika e kontrollit ndahet në personat me personalitet që kanë pikën e kontrollit
të jashtëm, e disa e kanë pikën e kontrollit të brendshëm.
Personat që kanë pikë të kontrollit të brendshëm kanë vetëbesim dhe nisen
nga ajo se ata janë që krijojnë fatin e tyre personal. D.m.th. rezultatet e tij të
punës, ambiciet e tij janë si rezultat i ndikimit të tij personal. Këta janë njerëzit
e vetëbesueshëm dhe me karakter të fortë, që njihen si njerëz me personalitet
të lartë.
Personat me pikë të kontrollit të jashtëm lidhin fatin e vet individual më shumë
me ndikime të mjedisit dhe kryesisht në mjedisin punonjës. Kur kanë rezultate
të mira thonë: “Na kanë krijuar kushte të mira” apo “Menaxheri na ka shtyrë
të punojmë, ai e ka meritën për punën time.”
Kurse personat me pikë të kontrollit të brendshëm thonë: “Unë jam ai që e
kam bërë”, ose “Unë jam fajtori për të këqijat, por meritori për të mirat.”
Në sjelljen organizative, ata që e kanë pikën e kontrollit të brendshëm, në
mjedisin organizativ ku shpërblehet puna individuale janë më të suksesshëm,
kurse personat me pikë të kontrollit të jashtëm, aty ku nuk është identifikuar
sakt individi, por është pjesë e grupit, janë më të suksesshëm, sepse në njëfarë
forme mundohen të gjejnë variante që të jenë pjesë e grupit dhe shfrytëzojnë
maksimalisht përparësitë e mjedisit, përparësitë e të tjerëve dhe thonë se ky
është rezultat i të gjithëve.

17. | Dr. Berim Ramosaj
17SJELLJA ORGANIZATIVE
2) Të qenit autoritar
Autoritarizmi ka të bëjë me besimin që ka individi se duhet të ekzistojë një
status dhe ndryshim në pushtetin e individëve në nivele të ndryshme të
organizatës.
Një personalitet shumë autoritar është i ngushtë nga pikëpamja intelektuale,
gjykues ndaj të tjerëve, mosbesues, rezistent ndaj ndryshimeve. Tipi me
personalitet autoritar mbështet vlerat konvencionale, i bindet autoritetit të
njohur, respekton pushtetin dhe “dorën e fortë” në drejtim dhe është kundër
shprehjes së ndjenjave personale.
Pak njerëz sigurisht kanë personalitet shumë të ngurtë autoritar. Personaliteti
shumë autoritar mund të ndikojë negativisht në ekzekutim në rastet kur puna
kërkon ndjeshmëri ndaj ndjenjave të të tjerëve, takt dhe aftësi për t’u
përshtatur në situata komplekse ose në ndryshim. Nga ana tjetër, atje ku
punët janë shumë të strukturuara dhe ku suksesi varet nga të qenit konform
me rregullat, punonjësit me personalitet autoritar veprojnë shumë mirë. Në
organizata, tipi me personalitet autoritar zakonisht vihet në shërbim të
figurave autoritare dhe mund të preferojë superiorë që kanë stil drejtimi
direktiv.
3) Optimizmi
Optimizmi është cilësi e personalitetit dhe mbështetet në faktin se ana e saj e
kundërt është pesimizmi.
Dallojmë njerëz me personalitet optimist dhe njerëz me personalitet pesimist.
Ata që kryesisht janë me personalitet optimist, janë më të “gjallë”, më
ambiciozë dhe nuk shohin anët e këqija të medaljes, por shohin vetëm të
mirat. Duke u nisur nga kjo, në mjedisin punonjës janë më rezultativë, d.m.th.
japin rezultate më të mira.
Pesimistët janë të rezervuar, punojnë shumë, sepse nisen nga ajo se duhet të
krijojmë kushte, duhet të punojmë shumë për të pasur rezultate të mira.
Mirëpo, në aspektin e ndërtimit të vizionit – ndërtimit të së ardhmes nuk janë
aq të suksesshëm, sepse shohin më shumë pengesat sesa mundësitë.
4) Tendenca për të marrë rreziqe
Mbështetet në faktin për të ndërmarrur rreziqe, deri te fakti se rreziqet duhet
shmangur. Këtu janë dy lloje personaliteti, që në instancën e fundit dikush
është i gatshëm t’i hyjë rrezikut. Shkalla e lartë e riskut e ka shkallën e lartë të
benefitit.

18. | Dr. Berim Ramosaj
18SJELLJA ORGANIZATIVE
Organizatat dhe menaxherët të cilët nuk janë të gatshëm të rrezikojnë, nuk
janë përparimtarë. Ata që nuk i hyjnë rrezikut, nuk i sjellin ndryshimet.
Menaxherët kreativë kanë tendencë për të marrur rreziqe, mirëpo këta i hyjnë
rrezikut për të humbur, por synojnë edhe shancet për t’u bërë liderë.
Duke marrur parasysh raportin rrisk - benefit, faktikisht zhvillohet personaliteti
i tyre që në mjedisin punonjës reflekton në mënyra të ndryshme.
5) Makiavelizmi
Një person me tendenca makiaveliste është pragmatik, mban distancë
emocionale nga të tjerët dhe beson se qëllimi mund të justifikojë mjetin.
A janë punonjës të mirë makiavelistët?
Kjo varet nga tipi dhe nga fakti nëse do të marrin në konsideratë çështjet etike
në vlerësimin e ekzekutimit. Në punët që kërkojnë aftësi për pazarllëk ose ku
shpërblehet drejtpërdrejt rezultati, p.sh. në shitjet me komisionerë, këta
mund të jenë produktivë. Por, në qoftë se situatat nuk janë të tilla, nuk mund
të parashikohet sjellja e këtyre tipave (nëqoftëse qëllimi justifikon mjetet ose
nëqoftëse nuk ka standarde për ekzekutimin).
6) Bërja pjesë në anën e duhur të mjedisit
Këtu është fjala për njerëz me personalitet të atillë, që kur del mirë diçka
thonë: “Unë kam qenë për këtë”, ndërsa kur nuk del mirë thonë: “Unë s’kam
lidhje për këtë ide apo për këtë veprim”. Këta janë njerëzit me personalitet të
atillë, të cilët mundohen të jenë gjithëherë në anën e duhur.
Në mjedisin punonjës, këta akuzohen shumë nga mjedisi i ngushtë punonjës,
por janë njerëz që krijojnë karrierë shumë të madhe, sepse tentojnë që edhe
rezultatet dhe idetë e të tjerëve t’i përvetësojnë për vete.
7) Vetefikasiteti
Vetefikasiteti ka të bëjë me njerëzit të cilët e kanë të zhvilluar personalitetin
për të qenë më shumë rezultativë dhe të jenë vetefikasë në kuptimin e
realizimit të qëllimeve. Vetefikasiteti u jep këtyre njerëzve guximin për veprim,
guximi për veprim është ambicie, ambicia është fenomen pozitiv në mjedisin
punonjës.

19. | Dr. Berim Ramosaj
19SJELLJA ORGANIZATIVE
24. FAKTORËT QË NDIKOJNË NË FORMIMIN E PERSONALITETIT?
Faktorët që ndikojnë në formimin e personalitetit janë:
1) Trashëgimia – u referohet faktorëve që janë përcaktuar që në krijimin e embrionit.
Trashëgimia transmetohet nëpërmjet gjeneve, gjenet përcaktojnë balancën e
hormoneve, kjo e fundit përcakton psikikën dhe psikika formon personalitetin.
Nëse të gjitha karakteristikat e personalitetit do të formoheshin nga trashëgimia, pra
do të lindnin bashkë me njeriun, asnjë lloj eksperience nuk do të mund t’i ndryshonte.
2) Mjedisi – luan rol kritik në formimin e personalitetit të njeriut. Mes faktorëve të
mjedisit që ndikojnë në mënyrë të konsiderueshme janë: kultura ku rritemi, kushtet
në vitet e hershme të jetës, normat e jetës në familje, në shoqërinë e ngushtë (mes
shokëve, në grupet sociale përkatëse) etj.
3) Kultura formon normat, qëndrimet dhe vlerat, të cilat të trashëguara nga brezi në
brez mbeten relativisht konstante. Disa kultura theksojnë çështje të tilla si suksesi,
konkurrenca, pavarësia si në familje edhe në shoqërinë mes njerëzve, në sistemin
shkollor, në libra etj. Si rezultat, individët të rritur në këto mjedise kanë tendencë të
jenë ambiciozë dhe agresivë shumë më tepër se personat që janë rritur në kultura që
theksojnë kooperimin, shkuarjen mirë me njëri-tjetrin dhe përparësinë e familjes mbi
punën dhe karrierën.
Kultura përcakton në një mënyrë pak a shumë të gjerë mënyrat e sjelljes për të gjithë
njerëzit. Por, edhe brenda një kulture të vetme, ka dallime në sjelljen e njerëzve që
nganjëherë mund të jenë edhe shumë të forta. E njëjta vlerë e një kulture, mund të
influencojë individë të ndryshëm në mënyra dhe intensitete të ndryshme. Jo të gjithë
individët i përgjigjen ndikimit të kulturës në të njëjtën mënyrë. Pra, megjithëse mund
të jenë rritur në të njëjtën kulturë, individë të ndryshëm kanë dallime të
konsiderueshme njëri nga tjetri.
4) Familja është institucioni i parë nëpërmjet të cilit realizohet shoqërimi i individit
brenda një kulture të caktuar. Prindërit, motrat/vëllezërit, gjyshërit e të afërmit tjerë,
por sidomos prindërit, ndikojnë mbi zhvillimin e individit në tre mënyra kryesore:
1) Nëpërmjet sjelljes së tyre, ata krijojnë situata të cilat nxjerrin në pah/zhvillojnë
sjellje të caktuara të femijëve.
2) Ata shërbejnë si model me të cilin fëmijët dëshirojnë të identifikohen.
3) Ata shpërblejnë dhe ndëshkojnë sjellje të caktuara, duke nxitur formimin e
sjelljeve specifike tek fëmijët e tyre.
Gjendja e familjes është gjithashtu një burim i rëndësishëm dallimesh në
personalitetin e fëmijëve. Këtu mund të përmendim: përmasën numerike të familjes,
nivelin socioekonomik, racën, besimin, vendosjen gjeografike, nivelin e arsimit të
prindërve, radhën e lindjes etj.

20. | Dr. Berim Ramosaj
20SJELLJA ORGANIZATIVE
5) Situata – ndikon mbi efektet që trashëgimia dhe mjedisi kanë mbi personalitetin.
Personaliteti i një individi që normalisht është i qëndrueshëm, ndryshon në situata të
caktuara. Disa ngjarje të rëndësishme si: shpëtimi nga kërcënimi i vdekjes, lindja e një
fëmije, ndryshimi i menjëhershëm dhe i papritur i gjendjes ekonomike etj, nxjerrin në
pah aspekte të personalitetit, të cilat individi në shumë raste as nuk e dinte se i kishte.
Jeta e çdo njeriu është unike nëse konsiderojmë ngjarjet specifike dhe eksperiencat
që shërbejnë si elemente përcaktuese të personalitetit.
25. PËRSHTATJA E PERSONALITETIT ME PUNËN?
Duke konsideruar kompleksitetin e sotëm të mjedisit të punës dhe diversitetin shumë të
lartë të fuqisë punëtore dhe rezultatet e evidencës, mund të konkludojmë që nuk mund
të gjejmë një tip ideal të personalitetit, pra nuk mund të identifikojmë cili është tipi “ideal”
i punonjësit. Një tip i vetëm punonjësi nuk mund të shkojë mirë me të gjitha llojet e
punëve.
Individë të ndryshëm kanë personalitete të ndryshme. Edhe punët ndryshojnë nga njëra-
tjetra. E mira është që personalitete të caktuara të përshtaten me punë të caktuara. Një
nga teoritë që shpjegon në mënyrë të qartë këtë lidhje është ajo e propozuar nga John
Holland. Teoria mbështetet në konceptin e përputhjes së interesave të një personi (që
janë një shprehje e mundshme e personalitetit) dhe mjedisit të punës ku ai ndodhet.
Teoria pohon se kënaqësia në një punë varet nga shkalla në të cilën personaliteti i individit
përshtatet me tipin e punës që ai kryen. Të gjithë tipat i klasifikon në gjashtë kategori bazë
dhe propozon edhe punët tipike që përshtaten me secilin.
TIPI I PERSONALITETIT TIPI I PUNËS
1. Realist – parapëlqen të angazhohet në sjellje
aktive që mund të shkojnë deri në agresive, në
aktivitete fizike që kërkojnë aftësi, forcë dhe
koordinim.
Bujqësi, pylltari etj.
2. Hetues – pëlqen aktivitete që kërkojnë të
menduar, organizim dhe të kuptuar shumë më
tepër sesa ndjenja dhe emocione.
Biologji, matematikë, gazetari.
3. Shoqëror – parapëlqen më shumë aktivitete të
komunikimit me njerëzit sesa intelektuale ose
fizike.
Punë sociale, psikologji klinike etj.
4. Konvencional – përfshihet në aktivitete që
rregullohen me norma të caktuara. Ia nënshtron
nevojat personale pozitës ose pushtetit të një
individi ose organizate.
Kontabilitet, financë, menaxhim korporate etj.
5. Sipërmarrës – përdor aftësitë gojore për të
ndikuar tek të tjerët, për të arritur pozitë dhe
pushtet.
Ligj, marrëdhënie publike, menaxhim i biznesit të
vogël etj.
6. Artistik – përqëndrohet në shprehjen e vetes,
në krijime artisitike apo aktivitete emocionale.
Art, muzikë, literaturë etj.

21. | Dr. Berim Ramosaj
21SJELLJA ORGANIZATIVE
Sipas kësaj teorie, kënaqësia në punë është më e madhe dhe qarkullimi më i ulët atje ku
personaliteti dhe puna përputhen me njëri-tjetrin. Individët me prirje për të qenë
konvencionalë duhet të jenë në punë konvencionale, tipat artistikë është mirë të jenë në
punë artistike etj. Një person me prirje realiste në një punë të tillë ndihet më mirë se në
një punë të tipit hetues, ndërsa në një punë me kërkesa sociale ndihet në gjendje më të
papërshtatshme të mundur. Tipi hetues është në kundërshtinë më të madhe të mundur
nëse detyrohet të punojë në punë të tipit sipërmarrës. Tipi artistik e shumta mund edhe
të përshtatet në punë të tipit shoqëror ose hetues, por do ta kishte jashtëzakonisht të
vështirë të ambientohej në punë të tipit konvencional.
26. PËRCEPTIMI DHE FAKTORËT QË NDIKOJNË NË PËRCEPTIM?
Përceptimi është një proces nëpërmjet të cilit individët organizojnë dhe interpretojnë
përshtypjet e ndjenjave të tyre për t’i dhënë kuptim mjedisit ku jetojnë.
Faktorët që ndikojnë në përceptim ndahen në: faktorë të jashtëm dhe të brendshëm.
1) Faktorët e jashtëm (që lidhen me objektin që përceptohet)
1) Përmasa. Sa më i madh që të jetë një faktor i jashtëm, aq më shumë ka të
ngjarë që të përceptohet.
2) Intensiteti. Sa më i lartë që të jetë intensiteti i një faktori të jashtëm
(ndriçimi i dritës, fortësia e zhurmës etj), aq më shumë ka të ngjarë të
përceptohet. Edhe gjuha e përdorur nga drejtuesi në një urdhër, mund të
shikohet nën konceptin e intensitetit. Kur mbi tavolinë gjen një letër nga
drejtuesi që thotë: “Të lutem, kalo nga zyra ime kur të kesh kohë”, nuk të
jep të njëjtën ndjenjë urgjence sa një tjetër që thotë: “Paraqitu menjëherë
në zyrën time!”.
3) Kontrasti. Faktorët e jashtëm që dallohen nga mjedisi në të cilin ndodhen
ose nuk janë ashtu siç i presim të jenë, ka të ngjarë të përceptohen më
tepër se të tjerët. Gjithashtu, kontrasti i objekteve me të tjera, ose me
mjedisin që i rrethon, mund të ndikojë në mënyrën se si përceptohen.
4) Lëvizja. Një faktor që lëvizë ka shumë më tepër të ngjarë të përceptohet
sesa një faktor i palëvizshëm.
5) Përsëritja. Një faktor që përsëritet ka më shumë të ngjarë të përceptohet
(të “bjerë në sy”) sesa një faktor unik. Personat që merren me marketingun
e kanë parasysh këtë kur e caktojnë numrin e herëve që do të paraqesin
një reklamë për publikun.
6) Risia dhe familjariteti. Një faktor familjar në një mjedis të panjohur, ose
një faktor i panjohur në një mjedis familjar tërheq menjëherë vëmendjen.

22. | Dr. Berim Ramosaj
22SJELLJA ORGANIZATIVE
7) Konteksti. Konteksti në të cilin i shohim objektet ose ngjarjet. Këtu mund
të përmendet koha në të cilën shihet objekti ose ngjarja, vendi, ndriçimi,
ngrohtësia etj.
Kombinime të ndryshme të këtyre faktorëve veprojnë vazhdimisht, duke ndikuar mbi
mënyrën se si përceptojmë. Së bashku me faktorë të tjerë që janë brenda individit që
përcepton, ato përcaktojnë nëse një stimul konkret do të përceptohet ose jo.
2) Faktorë të brendshëm (që lidhen me përceptuesin)
Të gjithë faktorët e brendshëm që ndikojnë në përceptim, mund të klasifikohen
në faktorë që lidhen me personalitetin, me të mësuarit dhe me motivimin.
1) Personaliteti me përmasat dhe tiparet mund të ndikojë në mënyrën se si
përcepton individi dhe sidomos si përcepton individët tjerë.
2) Të mësuarit ndikon në zhvillimin e modeleve të brendshme të përceptimit.
Modelet e brendshme të përceptimit janë në vetvete modele sipas të cilave
individi pret të përceptojë bazuar në eksperiencat e kaluara, duke pasur
parasysh përceptimet që i ka dhënë i njëjti stimul ose stimuj të ngjashëm.
3) Motivimi luan rol të rëndësishëm në përcaktimin e asaj që zgjedh individi
për të përceptuar. Nevojat më urgjente dhe dëshirat që ka në një çast kohe
të caktuar influencojnë në përceptimin e individit. P.sh. një punonjës të
cilit i është bërë e ditur se organizata ku punon do të bëjë së shpejti
shkurtime masive në vendet e punës, është shumë më i ndjeshëm ndaj
lajmërimeve për punë që sheh dhe dëgjon sesa një punonjës tjetër që e ka
punën të sigurtë.
Në përgjithësi, njerëzit përceptojnë gjërat që u duket se u plotësojnë
nevojat dhe u kanë shërbyer në të kaluarën dhe i injorojnë ngjarjet e
padobishme.
27. PËRCEPTIMI I PERSONAVE?
Në sjelljen organizative paraqet interes të veçantë mënyra se si përceptohen personat e
tjerë. Përceptimi i personave është proces i ngjashëm me përceptimin e objekteve.
Procesi ndjek të njëjtat hapa nga vëzhgimi, përzgjedhja, organizimi, interpretimi dhe
përgjigja. Por, megjithatë ka diçka të ndryshme që e bën këtë një nga elementet më të
rëndësishme që duhet mbajtur parasysh në praktikën menaxheriale.
Faktorët që ndikojnë mbi përceptimin e personave janë po ato që ndikojnë mbi
përceptimin selektiv në përgjithësi. Pra, janë faktorë të jashtëm dhe të brendshëm.
Megjithatë, për lehtësi studimi, faktorët që ndikojnë mbi mënyrën se si një person
përcepton një tjetër, mund të klasifikohen në mënyrë të përmbledhur në faktorë që
lidhen me:

23. | Dr. Berim Ramosaj
23SJELLJA ORGANIZATIVE
1) Karakteristikat e përceptuesit,
2) Karakteristikat e atij që përceptohet,
3) Situata ose konteksti në të cilin ndodh përceptimi.
1) Personaliteti, të mësuarit dhe motivimi i personit që përcepton janë faktorë
të brendshëm të tij, që ndikojnë në mënyrën se si përcepton realitetin. Kjo gjë
është e vërtetë edhe në përceptimin e personave të tjerë. Kur dikush
përshkruan një person që e njeh, nga mënyra se si përshkruan, kuptojmë gjëra
jo vetëm për atë që përshkruhet, por edhe për atë që përshkruan. Në procesin
e përceptimit të personave të tjerë, individi përdor filtra të tillë si: tiparet e
personalitetit, vlerat, qëndrimet, gjendjen shpirtërore në momentin konkret
të përceptimit, eksperiencat e shkuara, interesat dhe shpresat.
Përceptimi i saktë i personave të tjerë vështirësohet veçanërisht kur të dy u
përkasin kulturave të ndryshme. Përceptuesi interpreton përshtypjet që merr
nga tiparet dhe sjellja e personave të tjerë nën dritën e eksperiencave të veta
kulturore, qëndrimeve dhe vlerave përkatëse.
2) Në përceptimin e një personi tjetër, individi përpunon një varg elementesh
kyçe që i zgjedh nga personi që do të përceptohet, nga të cilat mund të
përmendim: shprehjet e fytyrës, paraqitjen e përgjithshme, ngjyrën e lëkurës,
mënyrën si e mban trupin, moshën, gjininë, cilësinë e zërit, tiparet e
personalitetit, sjelljet etj.
Përpjekja për të nënkuptuar tipare të personalitetit të tjetrit nisur vetëm nga
karakteristika të jashtme, të pjesshme, është një mënyrë që i ndihmon njerëzit
për të organizuar përceptimet dhe për të kuptuar më mirë botën, por nga ana
tjetër, ato çojnë në gabime përceptimi, si stereotipi, efekti Halo, ngjashmëria
e supozuar etj.
3) Situata ose mjedisi në të cilin përceptohet personi, gjithashtu luan rol më vete
në këtë proces. P.sh. nëse takojmë një person për herë të parë dhe ai është i
shoqëruar nga një tjetër të cilin e njohim mjaft mirë dhe e respektojmë, e
admirojmë, kjo mund të ndikojë pozitivisht mbi përceptimin që do të kemi për
“të riun”. Por, nëse ndodh që personi i ri është i shoqëruar nga një tjetër që e
përçmojmë, ka të ngjarë që të formojmë një përshtypje negative të parë.
Pra, si personi që përceptohet, edhe rrethanat në të cilat e përceptojmë,
ndikojnë mbi mënyrën se si dhe çfarë do të përceptojmë.

24. | Dr. Berim Ramosaj
24SJELLJA ORGANIZATIVE
28. MOTIVIMI?
Motivimi paraqet gatishmërinë e individit që të përpiqet për arritjen e objektivave të
organizatës, duke vënë në përdorim një sasi energjish dhe përpjekjesh, me kusht që këto
përpjekje të sjellin plotësimin e qëllimeve individuale.
29. PROCESI I MOTIVIMIT?
Procesi i motivimit fillon me identifikimit e nevoja të personit.
Nevojë është një mungesë e përceptuar, që shkakton një sjelljë e cila synon ta largojë
këtë mungesë. Mungesat mund të jenë fiziologjike, psikologjike, sociale etj.
Nevojat nga ana e tyre i japin individit nxitje apo motive për të vepruar, për t’i plotësuar
ato. Nevojat për ushqim dhe ujë, përkthehen si uri dhe etje.
Motivi gjithmonë drejtohet për arritjen e një objektivi.
Objektivat mund të konsiderohen si forca që e drejtojnë përpjekjen e njeriut.
NEVOJË E PËRCEPTUAR NXITJE PËR TË VEPRUAR OBJEKTIVI
30. TEORIA E HIERARKISË SË NEVOJAVE (MASLOW)?
Teoria më e njohur për motivimin është ajo e hierarkisë së nevojave e formuluar nga
Abraham Maslow. Sipas Maslow-it, një person ka pesë tipe nevojash:
1) Nevojat fiziologjike: Përfshijnë urinë, etjen, nevojën për ajër, për strehë dhe
nevoja tjera fiziologjike të trupit. Këto qëndrojnë në nivelin më të ulët të hierarkisë
të propozuar nga Maslow. Njerëzit përqëndrohen në plotësimin e këtyre nevojave
para se të angazhohen për plotësimin e nevojave të tjera.
2) Nevoja për siguri: Përfshinë nevojën për t’u mbrojtur nga rreziqet fizike dhe
emocionale. Nevoja për të qenë i sigurtë, i stabilizuar, pa dhimbje, pa kërcënime
e pa sëmundje, janë të gjitha nevoja që mund të përfshihen në këtë kategori.
3) Nevoja për t’u shoqëruar: Nevoja për t’u shoqëruar me të tjerë, për t’u rrethuar
nga persona të dashur e për të qenë pjesë e jetës së dikujt bëjnë pjesë në këtë
kategori. Kjo nevojë shfaqet pasi janë plotësuar nevojat fiziologjike dhe për siguri.
4) Nevoja për t’u vlerësuar: Përfshinë ndjenja të brendshme të: vetërespektit,
arritjes së objektivave në jetë, të të qenit me vlerë, dhe faktorë të jashtëm si:
statusi, mirënjohja dhe vëmendja që na tregojnë të tjerët.
5) Nevoja për t’u vetaktualizuar: Nxitja për t’u bërë ai që je i aftë të bëhesh.
Përfshinë nevojën për t’u rritur, për të arritur potencialin individual, për t’u
vetërealizuar.
Sipas Maslow-it të pesë nevojat janë rënditur në një mënyrë hierarkike, d.m.th. shfaqet
një nga një, duke filluar nga më e ulëta deri tek më e larta.

25. | Dr. Berim Ramosaj
25SJELLJA ORGANIZATIVE
31. TEORIA E 3 NEVOJAVE – 3 FAKTORËVE (ALDERFER)?
Sistemi i klasifikimit të nevojave sipas Alderfer përfshinë nevojat për: Ekzistencë (E),
Marrëdhënie me të tjerët (M) dhe për Zhvillim individual (Zh).
1) Nevojat e ekzistencës përfshijnë dëshirat për ushqim, veshje, strehim dhe sende
të tjera materiale.
2) Nevojat për marrëdhënie me të tjerët përfshijnë dëshirat për të këmbyer dhe
ndarë mendimet e ndjenjat me bashkëpunëtorët, eprorët, vartësit, shokët,
familjen; dëshirën për t’u bashkuar me të tjerët, për të qenë pjesë e jetës së dikujt
dhe për t’u vlerësuar nga të tjerët.
3) Nevojat për zhvillim përfshijnë dëshirën e brendshme për kompetencë,
autonomi, zhvillim individual dhe për vetaktualizim. Ato shprehen nga përpjekja e
një individi për të gjetur mundësi për zhvillimin personal në mënyrë unike, nga
përpjekja për të kontribuar në mënyrë krijuese ose produktive në punë.
Niveli më i ulët ose më i lartë i një nevoje përcaktohet sipas masës së elementeve
korrespondente konkrete se të tjerat, prandaj dhe klasifikohen të parat (më të ulët).
Plotësimi i këtyre nevojave siguron mundësi dhe kushte për plotësimin e nevojave të tjera
që janë gjithmonë prezente, megjithëse pak përpjekje bëhen për t’i kënaqur, përpara se
të bëhen sunduese të sjelljes së individit.
32. TEORIA NË BAZË TË FAKTORËVE - TEORIA E HIGJIENËS?
Kjo teori është propozuar nga psikologu Frederik Herzberg, nisur nga besimi se
marrëdhënia e një njeriu me punën që kryen dhe qëndrimi ndaj punës mund të përcaktojë
suksesin ose dështimin.
Të tjerë faktorë lidhen me kënaqësinë, të tjerë me pakënaqësinë në punë. Faktorë të
brendshëm si p.sh. arritja e objektivave, mirënjohja që na tregojnë të tjerët, puna në
vetvete, përgjegjësia dhe përparimi duken të lidhura me kënaqësinë në punë.
Nga ana tjetër, personat e pakënaqur, kanë tendencë t’ia atribuojnë pakënaqësinë e tyre
faktorëve të jashtëm si: politika e kompanisë, administrata, mbikëqyrja, marrëdhëniet
midis njerëzve, kushtet e punës etj.
Në aspektin e gradacioneve, hapi i parë apo grada e parë janë faktorët higjienikë, ndërsa
motivuesit janë krejt diçka tjetër, janë diçka ekstra, sepse i shtyjnë njerëzit për realizimin
e qëllimeve.
Duke u mbështetur në këtë teori, në këta faktorë, ndaj punës krijojmë raporte të tilla që
marrëdhënia e njeriut ndaj punës në fakt përcakton suksesin edhe të menaxherit edhe të
punës, por edhe të organizatës në përgjithësi.

26. | Dr. Berim Ramosaj
26SJELLJA ORGANIZATIVE
Të ardhurat si faktorë motivues
Vazhdimisht ne ballafaqohemi me fenomenin e të ardhurave - pagës. Në fakt, këto janë
aspekte përceptimi. P.sh. kur menaxheri i paguan dy punëtor nga 100 €, për njërin nga
ata dy punëtorë mund të jenë pak 100 €, ndërsa për tjetrin shumë, nëse ky nuk ka. Ndërsa,
të dy këta kanë marrur nga 100 €. Mirëpo “100 euroshi” është përceptim i ndryshëm,
d.m.th. të ardhurat varen nga ajo se si i ndjen. Të ardhurat janë të gjitha ato që i merr, jo
vetëm paga, por edhe shpërblimet si diplomat, gradimi etj.
Të ardhurat janë tërësia e shpërblimeve që anëtarët marrin për punën që bëjnë. Janë
përforcues pozitivë që nxisin sjelljet e orientuara në realizimin e detyrave të punës.
Të ardhurat ndahen në të brendshme dhe të jashtme.
Kjo ndarje nuk shihet, por ndihet. Atëherë kur punëtori mendon se vet e krijon atë të
ardhur - e ka merituar, është e ardhur e brendshme. Kurse kur mendon se dikush i ka
imponuar, shembull kur mendon se nuk varet nga puna e tij, por varet nga menaxhari që
ia ka dhënë, atëherë ai atë e konsideron të ardhur të jashtme. Prandaj, të ardhurat e
brendshme janë të ardhura që kontrollohen dhe ndihen nga punonjësi dhe vetëm
drejtpërdrejt nga individi si kënaqësi apo si vlerë që merr individi nga kryerja e punës,
kurse të ardhurat e jashtme kontrollohen nga të tjerët. Në shumicën e rasteve janë në
mjedisin e shoqëruar janë paga, gradime, shpërblime që marrin nga dikush tjetër.
33. TEORIA “X” DHE “Y” E MOTIVIMIT?
Teoria “X” (i njerëzve përtacë, pa ambicie, pa përgjegjësi, përherë duke mbikëqyrur) –
paraqet në të vërtetë qasjen klasike të problemit të motivimit. Parasupozimet themelore
të kësaj teorie janë të njëjta apo të ngjashme me teorinë klasike të Teylor-it.
Parasupozimet e teorisë “X “ janë:
- Së pari: Njeriu mesatar e ka të lindur disponimin jo të kënaqshëm ndaj punës,
prandaj mundohet t’i ikë. Për këtë shkak udhëheqja ka nevojë të insistojë në
produktivitet dhe stimulim sipas punës.
- Së dyti: Për shkak të disponimit jo të mirë ndaj punës shumicën e njerëzve duhet
t’i nxisim, t’i kontrollojmë, orientojmë, t’i frikësojmë dhe t’i dënojmë me qëllim që
t’i detyrojmë të japin kontribut me qëllim të arritjes së qëllimeve të firmës.
- Së treti: Njeriu mesatar dëshiron të jetë i drejtuar, dëshiron t’i ikë përgjegjësive,
ka relativisht pak ambicie, ndërsa mbi të gjitha dëshiron siguri.
Nga këto parasupozime dalin edhe karakterisitkat e teorisë “X”:
a) Njeriu sipas natyrës është indolent,
b) Njeriu punon vetëm gjersa është i detyruar,
c) Njeriu është pa ambicie dhe nuk e do përgjegjësinë. Mu për këtë menaxhmenti
është përgjegjës për organizimin e njerëzve dhe mjeteve, si dhe për orientimin,

27. | Dr. Berim Ramosaj
27SJELLJA ORGANIZATIVE
kontrollin dhe motivimin e tyre për punë. Qeverisja dhe udhëheqja nuk paraqesin
kurrfarë elementi stimulativ dhe adekuat.
Teoria “Y” (i njerëzve të vyeshëm, të kujdesshëm, të arsyeshëm, ambiciozë, me vullnet
dhe përgjegjësi, të cilët nëse u ipet mundësia dëshirojnë të përparojnë) – kjo teori në
esencë paraqet teorinë diametralisht të kundërt me teorinë “X”.
Parasupozimet e teorisë “Y” janë:
- Së pari: Harxhimi i fuqisë fizike dhe mendore gjatë punës është proces i natyrshëm
sikurse lojërat dhe pushimi. Për njeriun e zakonshëm, disponimi jo i mirë ndaj
punës nuk është veti e lindur.
- Së dyti: Kontrolli nga jashtë nuk është mënyrë e vetme që të shtyjë dikë të punojë.
Njeriu është në gjendje të realizojë vetorientimin dhe vetëkontrollin ashtu që t’u
shërbejë qëllimeve për të cilat është përcaktuar.
- Së treti: Shpërblimi më i rëndësishëm i cili mund t’i ofrohet punonjësit me qëllim
të dhënies së kontributit më të madh për punë qëndron në përmbushjen e
nevojave të individit për vetërealizim.
- Së katërti: Njeriu mesatar nën kushte të caktuara mëson jo vetëm të punojë por
edhe të kërkojë përgjegjësi.
- Së pesti: Ka mjaft njerëz, të cilët janë në gjendje të kontribuojnë në mënyrë
kreative për zgjidhjen e problemeve në firmë.
- Së gjashti: Mundësitë e njeriut mesatar janë të shfrytëzuara në mënyrë dhe shkallë
jo të mjaftueshme.
Karakteristikat e teorisë “Y” janë të kundërta me ato të teorisë ”X”:
a) Motivimin e njerëzve,
b) Motivimin e zhvillimit,
c) Aftësinë që t’i nënshtrohet përgjegjësisë dhe të orientojnë sjelljet e veta sipas
qëllimeve të firmës.
Sjellja e kundërt e njerëzve ndodh për shkak të dobësive organizative, prandaj detyrë e
menaxhmentit është t’u mundësojë njerëzve të njohin dhe të zhvillojnë karakteristikat e
tyre pozitive.
Qëllimi i të dy teorive (X dhe Y) është i njëjtë – motivimi i njerëzve për të arritur qëllimet
organizative. Dallimi ekziston në faktin se teoria “Y” tenton të arrijë diç në mënyrë
humane, duke respektuar njeriun dhe duke aktivizuar individualitetin e tij, ndërsa teoria
“X”, për arritjen e qëllimit mbështetet në aplikimin e detyrimit si teknikë për motivim.
Teoria “Y” në përgjithësi zhvillon kërkesën për vetëkontroll, vetëdijësim dhe për
vetëpërgjegjësi.

28. | Dr. Berim Ramosaj
28SJELLJA ORGANIZATIVE
34. TEORIA “Z” E MOTIVIMIT?
Teoria “Z” paraqet teorinë e qeverisjes së implementuar në menaxhmentin japonez të
viteve tetëdhjetë.
Esenca e teorisë “Z” qëndron në vrojtmin dhe analizën komplekse të strukturës së
kompanisë, përkatësisht shqyrtimin e organizimit dhe resurseve njerëzore e materiale të
institucioneve të ndryshme, veçanërisht të shkollimit.
Inkorporimi i motivit për punë tek punëtorët sidhe mbështetja e besimit të udhëheqësit
në efektet pozitive dhe negative të kompanisë, paraqesin shkallën elementare të
organizimit sipas teorisë “Z”.
Esenca e teorisë “Z” qëndron në dy kushte themelore:
1) Njohja komplekse e punës do të thotë krijimi i njohurive të rëndësishme për
punën, detyrat e punës si kusht elementar për racionalitet dhe efikasitet gjatë
afarizmit ndërmarrës në kompani.
2) Decentralizimi i lartë i përgjegjësisë dhe të drejtës për vendosje paraqet
kërkesën elementare për shkallë gjithnjë e më të lartë të bartjes së të drejtave dhe
përgjegjësive të individit apo grupit. Kushdo që inicon një çështje apo problem me
përkushtim njëkohësisht përfiton edhe të drejtën dhe merr përgjegjësinë që këtë
ta prezentojë, duke ofruar edhe mundësitë e veta për realizim.
35. TEORIA E MOTIVIMIT NËPËRMJET VENDOSJES DHE OBJEKTIVAVE?
Janë: Teoria e menaxhimit nëpërmjet kontrollit dhe teoria e menaxhimit nëpërmjet
objektivave.
Kur një menaxher u jep punonjësve gjithë detajet, gjithë hapat e specifikuara që duhet të
ndjekin, punonjësit patjetër që do të kenë nevojë për prezencën e vazhdueshme të
menaxherit për të ditur çfarë duhet të bëjnë, cilët do të jenë hapat pasardhës. Kjo mënyrë
nuk kërkon që punonjësi të dijë, të kuptojë apo të bjerë dakord për qëllimet kryesore të
detyrës që do të realizohet. Një menaxhim i tillë, quhet menaxhim nëpërmjet kontrollit.
Por, kur menaxheri merr mundimin t’i shpjegojë punonjësit diçka nga vizioni i
përgjithshëm, t’i japë disa nocione për pamjen e përgjithshme të asaj për të cilën po
punohet, punonjësi nga ana e vet mund të kontribuojë me gjykimet dhe predispozicionin
e vet për të kryer punën. Për më tepër, nisur nga masa në të cilën punonjësi kupton
qëllimet e përgjithshme të organizatës – objektivat, ai mund edhe të veprojë në njëfarë
mënyre i pavarur. Ai mund të ndjek rrugën e vet për arritjen e këtyre objektivave edhe pa
prezencën e përhershme të menaxherit. Duke i shpjeguar punonjësit objektivat e
përgjithshme, menaxheri e ka liruar veten nga drejtimi hap pas hapi dhe ka çliruar
njëkohësisht edhe punonjësin. Ky është menaxhim nëpërmjet objektivave.

29. | Dr. Berim Ramosaj
29SJELLJA ORGANIZATIVE
Ekzistojnë dy supozime themelore të teorisë së motivimit duke u mbështetur në
objektiva:
1) Njerëzit punojnë mirë, nëqoftëse aktiviteti i tyre “ka kuptim”, domethënë, nëse
ata mund të shohin e të pranojnë një qëllim pak më të lartë nga ai për të cilin
punojnë konkretisht.
2) Shumica e njerëzve do të përpiqen për arritjen e objektivave, nëqoftëse e dinë se
cilat janë këto objektiva, i kuptojnë, dhe përceptojnë që do të ketë shpërblim
nëqoftëse ndihmojnë në arritjen e tyre.
36. TEORA E PRITJES?
Teoria e Pritjes e Viktor Vroom-it dhe Porter-it është një ndër teoritë më bashkëkohore
që sot mbështetet sjellja në mjedisin punonjës. Sjellja në mjedisin punonjës mbështetet
në teorinë e pritjes, që e ka kuptimin e asaj se njerëzit janë të motivuar për të punuar, kur
presin të arrijnë gjërat që ata duan nga puna. Kjo është esenca e teorisë së pritjes. D.m.th.
thelbi i kësaj teorie qëndron në atë se njerëzit motivohen për të punuar vetëm atëherë
kur presin gjërat që ata do t’i arrijnë nga ajo punë. Kjo teori e ka kuptimin e forcës. Forca
e një qëllimi për të vepruar në një mënyrë të caktuar varet nga fuqia e besimit se ky
veprim do të shoqërohet me një rezultat.
Këto janë vendime individuale që i merr individi duke u mbështetur në teorinë e pritjes,
që varen nga tri shpresa apo besime. Pa u mbështetur në këto shpresa, nuk realizohen
ato pritje.
1) Shpresa e parë është se përpjekjet individuale çojnë në kryerjen e punës apo
arritjen e objektivave. D.m.th. e bën atë punë, sepse bindet se do të arrijë një
objektiv.
2) Shpresa e dytë është shpresa se kryerja e punës të shpërblehet. Nuk është e
mjaftueshme vetëm arritja e objektivit, por duhet të ketë edhe një shkas tjetër
plotësues. Ajo shpresë është se nëse shkojmë në organizatë, do të shpërblehemi.
3) Shpresa e tretë është se shpërblimi a i plotëson nevojat tona.
Konsiderimi i rezultateve të punës si pozitive, negative apo neutrale, është çështje
e brendshme e çdo individi dhe lidhet direkt me personalitetin dhe nevojat. Një
rezultat nga puna që nga dikush mund të konsiderohet pozitiv, i vlefshëm për të
arritur, nga një tjetër mund të konsiderohet negativ, më mirë të shmanget, ndërsa
nga dikush neutral (s’ka rëndësi nëse vjen apo jo).
Teoria e pritjes mbështetet në tri kategori, që janë kategori cilësore:
1) Pritja – Është besimi i individit se një masë e caktuar përpjekjesh do të ndiqet nga
realizimi i detyrave në një masë të caktuar. Kjo varet nga vetëbesimi, suksesi i
mëparshëm, ndihma që merr nga bashkëpunëtorët, nga motivacioni, pajisja,

30. | Dr. Berim Ramosaj
30SJELLJA ORGANIZATIVE
cilësia punës etj. Kjo nënkupton se pritja paraqet njëfarë besimi të individit se
përpjekjet e tij kanë për t’u realizuar me detyrë të përpjekshme; e bën mirë
detyrën, del mirë puna, angazhimi i madh, del puna e madhe. D.m.th. krejt kjo
është pritje se ne i besojmë asaj, d.m.th. është aspekt psikologjik, që në fakt
punëtori e bind vetën se nëse punon mirë, do të del puna mirë.
Teoria e pritjes jep rezultat te qëllimi, p.sh. kur qëllimi është i mirë edhe pritja del
mirë, por kur qëllimi është i keq edhe puna del e keqe.
2) Instrumentaliteti – Është besimi i individit që një rezultat i caktuar në punë (p.sh.
shpërblimi) varet nga kryerja e detyrës në një nivel të caktuar. D.m.th. nuk mjafton
vetëm pritja.
Instrumentaliteti lëviz nga -1 deri tek 1.
Kur instrumentaliteti është 1, kjo domethënë që arritja e një rezultati varet vetëm
nga realizimi i detyrës.
Instrumentaliteti 0, tregon se nuk ka lidhje midis rezultatit dhe kryerjes së detyrës.
Kur instumentaliteti është -1, kjo tregon një lidhje të kundërt, d.m.th. që sa më
mirë të kryhet detyra, aq më pak të ngjarë ka që kjo të na çojë në atë rezultat, dhe
e kundërta, sa më pak të realizohet detyra, aq më shumë do të vijë rezultati i
caktuar.
3) Valenca – sipas Vroom, valenca ka të bëjë me vlerën negative apo pozitive që
individët vënë një të ardhure të caktuar. Valenca padyshim që lidhet direkt me
preferencat tona. Çdo punë ofron lloje të ndryshme shpërblimesh, të cilat shihen
dhe vlerësohen në mënyra të ndryshme nga individë të ndryshëm, në varësi nga
personaliteti dhe nevojat.
Punonjësit në përgjithësi, u vënë valenca pozitive pagës, sigurisë, shpërblimeve,
mundësisë për të përdorur talentin ose aftësinë etj. Në kontrast me këtë, lodhja,
shqetësimi, ankthi, mbikëqyrja e rreptë, rreziku për t’u pushuar nga puna etj,
marrin zakonisht valenca negative.
37. TEORITË INSTRUMENTALE TË MOTIVIMIT?
Përfaqësues i kësaj teorie është V. Vrum, si njëri ndër autorët më të njohur të që dallohet
me teorinë e tij – Teoria e të Priturit.
Variablat themelore të Teorisë së pritjes janë: valenca, pritja dhe rezultati.
Valenca paraqet fuqinë tërheqëse. Valenca apo vlera e qëllimeve mund të ndryshojë:
- pozitivisht (te individi preferohet arritja e caktuar),
- të ketë vlerën zero (kur individi është indiferent ndaj qëllimit) dhe
- negativisht (kur individi dëshiron t’i ikë arritjes së qëllimit).

31. | Dr. Berim Ramosaj
31SJELLJA ORGANIZATIVE
Të priturit mund të definohet si besim i individit që qëllimi e caktuar është kusht i
domosdoshëm për arritjen e ndonjë qëllimi tjetër (më të rëndësishëm).
Vlera e një qëllimi varet nga valenca e të gjitha qëllimeve të tjera. Valenca e një qëllimi
varet edhe nga fakti se ky qëllim dhe qëllimet e tjera në masë i japin mundësi individit për
të arritur qëllimin kryesor. Edhe kjo teori ka dobësitë dhe të meta të ndryshme, siç janë
dobësitë metodologjike, definimi jo i plotë i kategorive themelore, si dhe rezultatet
jokonzistente dhe kontradiktore të hulumtimeve empirike.
38. MOTIVIMI SI FUNKSION I PROJEKTIMIT TË PUNËS?
Një prej faktorëve më të rëndësishëm që ndikojnë mbi nivelin e motivimit të një punonjësi
është struktura e punës së tij.
Projektimi i punës lidhet ngusht me motivimin. Është tashmë i qartë roli i nevojave në
motivim. Punonjësit kanë nevoja që përpiqen t’i plotësojnë. Disa prej tyre mund të
plotësohen jashtë mjedisit të punës. Meqenëse koha që harxhon një njeri në punë përbën
rreth 35% të kohës, ka plot mundësi që ai të gjejë kënaqësi nga shumë aktivitete tjera që
janë jashtë punës. Nga ana tjetër, punët që i japin individit shpërblyes të brendshëm – ato
që i japin njeriut sfidë dhe liri më të madhe dhe që njerëzit i konsiderojnë tërheqëse –
janë motivuese në vetvete, duke pakësuar kështu nevojën për të kërkuar motivues të
jashtëm.
39. PUNA, OBJEKTIVAT DHE KARAKTERISTIKAT E PUNËS?
Objektivat e punës
Çdo punë synon plotësimin e dy objektivave bazë:
1) Të shërbejë si mjet për arritjen e qëllimit të organizatës.
2) Të shërbejë si mjet për plotësimin e nevojave të punonjësve dhe arritjen e
qëllimeve të tyre.
Punët duhet të projektohen të atilla që të japin mundësi për arritjen e të dy objektivave
në sasi, cilësi, kohë dhe kosto. Asnjëra prej objektivave nuk është më i rëndësishëm se
tjetri. Nëqoftëse që të dy dyja nuk arrihen në shkallën e caktuar, marrëdhënia mes
organizatës dhe punonjësit ndërpritet. Menaxherët efektivë duhet të përpiqen për nivel
të lartë në arritjen e të dy objektivave.
Karakteristikat e punës
Punë të ndryshme kanë karakteristika të ndryshme. Disa më thelbësoret, që përsëriten
pothuaj në çdo punë, në një klasifikim të mundshëm janë:
1) Llojshmëria e mjeshtrive – shkalla në të cilën një punë kërkon një llojshmëri
aktivitetesh që përfshijnë përdorimin e mjeshtrive dhe talenteve të ndryshme.

32. | Dr. Berim Ramosaj
32SJELLJA ORGANIZATIVE
2) Identiteti i detyrës – shkalla me të cilën një punë kërkon kryerjen e një pjese pune
të plotë dhe të dallueshme, d.m.th. bërjen e një pune nga fillimi deri në fund me
një të ardhur (rezultat) të dukshme.
3) Rëndësia (domethënia) e detyrës – shkalla në të cilën puna ka rëndësi thelbësore
në jetën e njerëzve të tjerë, pavarësisht se këta njerëz janë brenda në organizatë
ose jashtë.
4) Autonomia – shkalla në të cilën puna siguron liri, pavarësi, mundësi në
programimin e punës dhe në përcaktimin e procedurave që do përdoren.
5) Informacioni në punë – shkalla në të cilën kryerja e punës siguron individin me
informacion të qartë dhe të drejtpërdrejtë për efektivitetin e ekzekutimit të tij.
Punët që kanë shkallë më të lartë të këtyre karakteristikave u sjellin kënaqësi më
të madhe ekzekutuesve të tyre sesa ato që e kanë më të ulët.
40. PROJEKTIMI DHE RIPROJEKTIMI I PUNËS?
Termi projekt i punës nënkupton mënyrën se si kombinohen detyrat për të formuar punë
komplete. Ai nënkupton një sjellje e qëllimeve për formulimin e komponenteve të punës
dhe karakteristikave të saj.
Në praktikë përdoret shpesh edhe termi riprojektim. Me riprojektim të punës do të
kuptojmë ndryshimin e punëve specifike ose të grupeve të punëve që lidhen me njëra-
tjetrën me qëllim rritjen e cilësisë dhe produktivitetit të punës. Në vetvete, koncepti i
riprojektimit të punës lidhet me ndryshimin. Në shumicën e rasteve, riprojektimi ka si
qëllim t’i bëjë punët më interesante, sfiduese dhe më pak rutinë.
Disa punë janë rutinë, sepse detyrat janë të standardizuara dhe të përsëritshme, të tjerat
janë jorutinë. Disa kërkojnë numër të madh aftësish të ndryshme, të tjerat më të ngushta.
Ka dy rrugë që mund të ndiqen për të projektuar punët. Njëra tradicionale, ka në bazë
përshtatjen e njerëzve me punën. Ajo bazohet në supozimin që me kalimin e kohës,
individi arrin të përshtatet me çfarëdo lloj situate pune. Në këtë lloj këndvështrimi,
injorohen kryesisht qëndrimet e njeriut ndaj punës. Në qendër të vëmendjes është arritja
e efiçiencës maksimale ekonomike dhe teknologjike. Parimet e specializimit dhe të
thjeshtimit të punës janë bazë të kësaj mënyre projektimi.
Në kontrast me këtë, rruga moderne, ka në qendër idenë e përshtatjes së punës me
njeriun që do ta kryejë. Ajo bazohet në supozimin që njeriu në punë nuk “përdoret” sa
duhet dhe që njerëzit në përgjithësi dëshirojnë të sfidohen më shumë e të kenë më shumë
përgjegjësi. Punët e projektuara sipas kësaj filozofie mbështeten në koncepte të tilla si
zgjerimi i punës, rrotacioni, pasurimi i punës dhe përmirësimi i karakteristikave të punës.

33. | Dr. Berim Ramosaj
33SJELLJA ORGANIZATIVE
41. GJENDJET PSIKOLOGJIKE TË INDIVIDIT QË SHKAKTOJNË MOTIVIM TË BRENDSHËM NGA
PUNA?
1) Individi e ndjen që puna ka kuptim (përcepton punën e vet si të vlefshme).
2) Individi ndjen përgjegjësi (beson që ai është përgjegjës për rezultatin e punës së vet).
3) Individi kupton cilat janë rezultatet (duhet të jetë në gjendje të përcaktojë në mënyrë
të rregullt rezultatin e punës së vet.
42. GRUPI?
Një grup paraqet dy ose më shumë persona të pavarur, që ndërveprojnë dhe influencojnë
njëri-tjetrin, për të plotësuar një qëllim të përbashkët.
Individi kur hynë në grup ndryshon shumë, sepse grupi ndikon shumë në individin.
Mjedisi për individin është grupi, organizata dhe shoqëria, d.m.th. është e gjithë ajo që e
rrethon.
Grupi në aspektin sociologjik edhe në aspektin psikologjik në përgjithësi është grumbull
njerëzish, por ne duhet ta bëjmë dallimin midis turmës, grupit dhe ekipit. Kjo është shumë
e rëndësishme në sjelljen organizative, sepse shumica e grupit prej dy e më shumë
personave janë herë grup, herë turmë e herë ekip, por që të trija janë koncepte të
ndryshme.
Grupi - Të gjitha karakteristikat formale e bëjnë një grumbull njerëzish grup. Ndërsa
turmat, në aspektin fizik duken sikur grup, por ai është një grup ad-hoch, që është i
formuar vetëm për një qëllim të caktuar.
Ajo çka është e rëndësishme është se interaksionet mes anëtarëve nuk janë të njëjta sikur
në grup dhe në turmë, d.m.th. turma, grupi dhe ekipet dallohen në aspektin e
interaksionit mes vete për të realizuar një qëllim të caktuar.
43. LLOJET E GRUPEVE?
Grupet ndahen në grupe formale dhe joformale.
Formale janë ato grupe, të cilat janë të rregulluara me norma, me letra, d.m.th. janë grupe
që e kanë një qëllim të përbashkët, kanë një strukturë të caktuar, dihet cilat janë normat
e sjelljes, dihet cila është kontrata psikologjike midis tyre. Të gjitha këto janë komponente
të cilat e bëjnë grupin formal.
Grupet joformale janë grupe ad-hoch, mund të jenë të mëdha apo të vogla, por
ndërtohen për një qëllim të caktuar, në momentin e caktuar. Formimi i këtyre grupeve në
menaxhment ka rëndësi, sepse grupet joformale ndikojnë shumë në grupe formale.
Grupet joformale mund të kenë efekte pozitive dhe negative.
- Pozitive - kur formohet grupi formal,
- Negative - kur prishet, degjenerohet, në kuptimin e asaj se nuk japin efekte
pozitive.

34. | Dr. Berim Ramosaj
34SJELLJA ORGANIZATIVE
Është e rëndësishme, sepse ka shumë grupe joformale që ndihmojnë shumë grupe
formale në kuptimin e strukturimit, organizimit dhe zhvillimit të grupit si grup.
44. NORMAT GRUPORE
Normat grupore janë rregulla që kur ndërtohet një grup, i ndërton edhe ato, i vë disa
rregulla që mandej i’u nënshtrohet atyre. Ajo është kontratë psikologjike, d.m.th. nuk
është e shkruar askund, por me njëfarë mënyre mandej i definojmë rregullat e caktuara.
Mu për atë ndërtohen grupet.
Normat e grupit padyshim janë të pritura nga anëtaret e grupit, nuk janë diçka të
papritura, sepse përceptimi i individit është në atë kuptim që thotë: “Unë në organizatë
duhet t’i nënshtrohem disa rregullave”. Faktikisht grupi nuk është diçka që ndodh si
turma, por e ka një proces, ka një strukturë, një rrjedhë normale të formimit.
45. FAZAT E FORMIMIT TË GRUPIT?
Formimi
Formimi është faza kur individët fillojnë të zbulojnë ngapak njëri-tjetrin. Karakterizohet
me një shkallë të lartë pasigurie në lidhje me qëllimin, strukturën dhe udhëheqjen e
grupit. Anëtarët nuk e kanë përcaktuar akoma çfarë tipi sjelljeje është i pranueshëm dhe
cilat janë rolet konkrete. Besimi reciprok është i ulët, të gjithë janë disi të tërhequr, duke
parë. Nëqoftëse udhëheqësi formal (p.sh. menaxheri) nuk arrin të afirmojë pushtetin e
vet, shfaqet menjëherë një udhëheqës joformal që plotëson nevojat e grupit për
udhëheqje dhe drejtim. Kjo fazë mbaron kur anëtarët fillojnë të mendojnë se janë pjesë
e grupit.
Trazimi
Është faza e ideve, ka shumë konsultime, por ka edhe konflikte. Testohet udhëheqësi për
pozicionet personale, fillojne individet t’i krijojnë ato ambiciet individuale, kush i jep idetë
më të mira, kush nuk pajtohet me dikë, pse ky udhëheqës është i joni e jo dikush tjetër
etj.
Krijimi i normave
Është faza e arritjes së një marrëveshjeje për mënyrën se si do të procedohet. Grupet që
arrijnë ta kapërcejnë fazën e dytë, e realizojnë këtë kryesisht sepse një anëtar i respektuar
jo udhëheqësi formal, e drejton grupin duke e sfiduar që të kapërcejë betejat për pushtet
dhe të nxjerrë diçka të mirë.
Kjo fazë përfundon kur grupi ka formuar një strukturë të brendshme dhe përcaktuar një
tërësi normash për vlerësimin e sjelljes së anëtarëve.
Ekzekutimi
Është faza ku do të “prodhohet”, pra do të bëhet praktikisht ajo për të cilën është
mbledhur grupi.

35. | Dr. Berim Ramosaj
35SJELLJA ORGANIZATIVE
Shkëputja
Në këtë fazë grupi bëhet gati për t’u shpërbërë. Përpjekjet përqëndrohen në ndarjen e
aktiviteteve. Pasi kanë kaluar gjithë ato faza gjatë të cilave anëtarët janë përpjekur të
bashkëpunojnë e të pranojnë njëri-tjetrin, disa ndiejnë humbjen e asaj që është krijuar.
Në këtë fazë, drejtuesit e grupit nxjerrin dhe bëjnë të dukshme për të gjithë, mësime e
konkluzione për dinamikën e grupit që po shpërbëhet, duke i përgatitur individët për
histori të reja, në grupe të reja.
Degjenerimi
Sikur formimi i grupeve edhe degjenerimi është një proces normal. Çdo grup që përbëhet
ai është i gjykuar edhe të shpërbëhet. Është gjë e natyrshme.
Degjenerimi fillon në fazën e parë që është entropia, rënia në kuptimin e asaj që secili
mundohet të sheh idetë e veta. Degjenerimi i grupit fillon kur përkatësia jote nuk të jep
përparësi në raport me mospërkatësinë.
Denormimi
Nënkupton normat qe i kemi vënë vet dhe nuk i respektojmë.
Detrazimi
Meqenëse trazimi është dhënia e ideve, kundërshtimet etj, fillojnë njerëzit mos të lodhen
se kush çka thotë, fillojne të krijojnë diferencë në kuptimin e asaj se nuk i interesojnë as
objektivat e grupit, as objektivat e veta në grup. Kjo është detrazim.
Deformimi
Grupi zhbëhet si rezultat i luftës së nëngrupeve për kontroll. Ato pjesë e copëza të
projektit që nuk i ka marrë në zotërimin e vet asnjëri prej nëngrupeve, mbeten pa zot,
asnjë nuk merr përsipër kryerjen e tyre. Kështu, niveli i kryerjes së detyrës së grupit si një
e tërë bie me shpejtësi, sepse nuk bëhet më e gjithë puna, por vetëm ato pjesë që secili
ka deklaruar si “të vetat”. Anëtarët e grupit fillojnë të izolojnë veten nga njëri-tjetri dhe
udhëheqësit e grupit.
Mësimi i parë që del nga kjo, është që udhëheqësit e grupit nuk duhet të kënaqen
menjëherë sapo arrihet në fazën e ekzekutimit, sepse sipas studiuesve kjo nuk është një
pikë ekuilibri. E para gjë që duhet bërë është ndërgjegjësimi për këtë. Pra, nuk arrihet një
pikë sigurie në fazën e ekzekutimit. Edhe kur duket sikur grupet janë duke dhënë
maksimumin, sikur kanë arritur një fazë optimumi në marrëdhëniet e brendshme, duhen
marrë masa konstruktive për të përforcuar normat, forcuar lidhjet dhe ripohuar objektivin
e përbashkët.

36. | Dr. Berim Ramosaj
36SJELLJA ORGANIZATIVE
46. KOHEZIONI GRUPOR?
Kohezioni është forca e lidhjeve të anëtarëve të grupit, është ngjitësi që i ngjet elementet
për të qenë bashkë. Kjo forcë nuk është diçka mekanike, por është shumë logjike, nuk
krijohet për një moment, por krijohet nëse i kanë qëllimet e përbashkëta – komunikimi i
fortë. Të gjitha këto janë ato elemente që e ndërtojnë atë që ne e njohim si kohezion.
Dy elemente e kushtëzojnë këtë forcë:
1) Elementi socio-emocional – element që prodhohet si vullnet. E ka kuptimin se a
na krijon përshtypje të mirë të jemi pjesë e grupit apo jo, d.m.th. krijohet vullneti,
ai vullnet a po mungon apo po rritet në kuptimin e ekzistimit si pjesë e grupit.
2) Elementi instrumental. Instrumentaliteti është krahasim midis shpërblimit që e
merr dhe përkatësisë në grup. Instrumentaliteti del si rezultat që krijon nevojën.
A ke nevojë të qëndrosh në grup apo jo? Me një fjalë, instrumentaliteti është
kushtëzim.
Kështuqë, nëqoftëse nevoja është e madhe dhe dëshira është e madhe, atëherë kohezioni
grupor është i lartë. Menaxherët luajnë në këto dy letra. D.m.th në të njëjtën kohë ia
krijon nevojën, por në anën tjetër mundohen t’i mbajnë punëtorët edhe me elementin
emocional. D.m.th këto dy komponente na japin shumë ndikim në menahxment.
Kohezioni grupor te ndërtimi i sjelljes së individit dhe grupit, del si rezultat i paragjykimit
për konformizëm. Nuk e shpreh vullnetin e tij punëtori në grup, por e shpreh vullnetin e
të tjerëve, me qëllim mos të dalë nga përkatësia grupore.
Kreacioni nuk zhvillohet nëse je pjesë shumë unike e grupit. D.m.th duhet të ndërtojnë
atë ide, por ajo ide ka një kosto, mirëpo nëse nuk i hyn rriskut, nuk ka as fitim.
Falë këtyre njerëzve kemi ndërtuar struktura, kemi prishur strukturat e vjetra, janë
ndërtuar organizata të reja, madje falë këtyre njerëzve kemi ndërmarrësinë sot.
Ndërmarrësia është atëherë kur individi tejkalon vetvetën dhe jetën normale.
47. EFEKTI ASCH?
Paraqet shtrembërimin e gjykimeve individuale nën efektin e një gjykimi të kundërt, të
dhënë nga të gjithë anëtarët e grupit në mënyrë unanime.
P.sh. mund ta bëjmë një eksperiment me 10 persona lidhur me pyetjen: “Sa bëjnë 2+2?”
Me 9 anëtarët e eksperimentit që do të përgjigjen të parët, mirremi vesh që qëllimisht ta
japin përgjigjen e gabuar: “2+2=5”, kurse anëtarin e dhjetë, i cili do të përgjigjet i fundit,
e lëmë të përgjigjet vullnetarisht sipas mendimit të tij. Pasi 9 anëtarët e parë do të
përgjigjen se 2+2=5, edhe anëtari i dhjetë do të përgjigjet kështu, sepse efekti i grupit ka
ndikuar në bindjet dhe gjykimin e tij, dhe ky me vete mendon: “S’ka mundësi që unë si
individ të di më mirë sesa 9 persona”.

37. | Dr. Berim Ramosaj
37SJELLJA ORGANIZATIVE
48. ROLI DHE STATUSI?
Roli mund të definohet si tërësi e sjelljeve të cilat priten nga personi në pozitë të caktuar.
Ndërsa, statusi paraqet stratifikimin apo rangimin e njerëzve në shoqëri apo në
organizatë.
Roli dhe statusi janë të pandashëm dhe gjithherë shkojnë së bashku. Për çdo rol mund të
gjendet statusi përkatës dhe për çdo status ekziston roli i caktuar. Çdo rol ka të drejtat e
veta, obligimet e veta dhe përgjegjësitë e veta. Këto janë në të vërtetë shpenzimet dhe
rezultatet për luajtjen e rolit të caktuar.
Njohja e rolit dhe statusit krijon mundësi që menaxheri në çdo kohë të jetë i vetëdijshëm
për shkaqet dhe pasojat që mund të vijnë nga konflikti i roleve. Ai mund të jetë në gjendje
të njohë format e paraqitjes, të pranojë faktin se çdo rol bart me vete edhe rrezikun e
kundërshtimit, andaj duhet të zhvillojë tolerancën midis kundërthënieve dhe të gjejë
zgjidhje efikase të problemeve.
49. MARRJA E VENDIMEVE NË GRUP – PËRPARËSITË DHE TË METAT?
Problemet më të mëdha sot, ndodhin në procesin e marrjes së vendimeve në grup.
Në krahasim me vendimmarrjen individuale, marrja e vendimeve në grup është shumë
më e vështirë. Marrja e vendimeve në grup është sfida më e madhe për menaxhmentin,
sepse shumicën e vendimeve i merr në grup. Esenca në menaxhment qëndron në atë se
sa jemi në gjendje të dallojmë saktë se cili vendim duhet të mirret individualisht e cili në
grup. Këtu është krejt esenca, sepse ka vendime që duhet të mirren individualisht, kurse
menaxheri e delegon në grup, që në njëfarë forme mundohet ta humb adresën e
përgjegjësisë. Ose, ka vendime që duhet marrë në grup, dhe thotë: “Unë do ta marr
vendimin”, e këtu është gabimi, sepse esenca, kreativitetiti qëndron në gjetjen e saktë se
cili vendim duhet të mirret ne grup, e cili individualisht.
Për ta ditur se kur duhet të mirret vendimi në grup e kur individualisht, duhet t’i masim
avantazhet dhe disavantazhet e marrjes së vendimeve në grup.
Avantazhet e marrjes së vendimeve në grup
1) Informacion dhe njohuri më të plota
Sipas thënies “Bashkimi bën fuqinë”. Për marrjen e një vendimi, grupet mund të
japin më shumë informacion dhe më të shumëllojshëm sesa individi.
2) Rritje e pranueshmërisë së një zgjidhjeje
Shumëherë vendimet e marra dështojnë, sepse njerëzit nuk pranojnë zgjidhjen që
ato ofrojnë. Në qoftë se personat që do të ndikohen nga një vendim dhe që do të
jenë instrument për zbatimin e tij, do të marrin vet pjesë në procesin e marrjes së
këtij vendimi, do ta kenë më të lehtë ta pranojnë atë dhe të nxisin të tjerët të

38. | Dr. Berim Ramosaj
38SJELLJA ORGANIZATIVE
bëjnë të njëjtën gjë. Pjesëmarrja në proces rrit përkushtimin dhe motivimin e atyre
që do ta zbatojnë vendimin.
3) Rritje e legjitimitetit
Procesi i marrjes së vendimeve në grup, përputhet me idealet demokratike, dhe si
i tillë mund të konsiderohet më i ligjshëm sesa ai i marrjes së vendimeve nga një
individ. Kur një individ me fuqi vendimmarrëse nuk konsultohet me të tjerët para
marrjes së një vendimi, kjo mund të përceptohet sikur vendimi ka qenë arbitrar
dhe autokratik.
Disavantazhet e marrjes së vendimeve në grup
1) Harxhimi i kohës
Grupi harxhon kohë për t’u mbledhur dhe për të arritur në një pikë të përbashkët
mendimi. Si pasojë, ai arrin në një vendim shumë më vonë sesa një individ i vetëm
që merr vendim.
2) Presioni për konformizëm
Dëshira e anëtarëve për t’u pranuar dhe për t’u konsideruar si të vlefshëm për
grupin, mund të çojë në mposhtjen e mospërputhjeve të hapura, duke inkurajuar
konformitetin e pikëpamjeve. Ky fenomen njihet me emrin mendimi i grupit.
3) Përgjegjësi e paqartë
Anëtarët e grupit ndajnë përgjegjësinë me njëri-tjetrin. Kur vendimi merret nga
një individ, ky është përgjegjës për këtë. Ndërsa kur vendimi merret nga një grup,
përgjegjësia e çdo individi fshehet pas asaj të përgjithshmes.
50. EFIKASITETI DHE EFEKTIVITETI I GRUPEVE?
Efektiviteti te marrja e vendimit në grup matet me kohën, shkallën e pranueshmërisë,
shkallën e kreativitetit të vendimit, kur vendimi është më kreativ, kur është më i
pranueshëm, merret me kohë azhur. Të gjitha këto janë efektive.
Ndërsa, efikasitetin e masim me kohën e harxhuar dhe shpenzimet e harxhuara. Kur
krahasojmë vendimin se sa ke marrë rezultat në raport me shpenzimet për atë vendim,
ajo është efikasiteti.
Por, esenca qëndron se disa vendime nuk duhet matur me kosto, sepse kur qëllimet janë
shumë më të mëdha se kostot, arsyeshmëria është shumë më e madhe.

39. | Dr. Berim Ramosaj
39SJELLJA ORGANIZATIVE
51. PROCESI I MARRJES SË VENDIMEVE NË GRUP?
Ekzistojnë dy teknika në procesin e marrjes së vendimeve në grup:
 Teknika e grupit nominal
Anëtarët e grupit janë fizikisht të pranishëm, si në një mbledhje të zakonshme, por
atyre u kërkohet të veprojnë në mënyrë të pavarur. Në mënyrë specifike, procesi
realizohet sipas këtyre hapave:
1) Anëtarët takohen si një grup, por para se të fillojnë diskutimet, secili prej tyre
shkruan në mënyrë të pavarur idetë e veta për problemin.
2) Kjo periudhë e heshtur pasohet nga një tjetër ku secili anëtar i paraqet grupit
idetë e veta. Për këtë, secili thotë një ide duke ia lënë radhën tjetrit të bëjë të
njëjtën gjë dhe kjo vazhdon me radhë deri sa të thuhen të gjitha idetë. Çdo ide
që thuhet, shkruhet në një vend të dukshëm për të gjithë. Asnjë diskutim nuk
fillon deri sa të jenë paraqitur dhe shkruar të gjitha idetë.
3) Grupi diskuton për kthjelltësinë e ideve dhe i vlerëson.
4) Çdo anëtar i grupit, në mënyrë të heshtur dhe të pavarur rendit idetë. Vendimi
përfundimtar përcaktohet nga ideja që fiton vendin e parë të agreguar.
Avantazhi kryesor i kësaj teknike është se ajo i lejon individët të takohen me njëri-
tjetrin formalisht, por nuk e kufizon mendimin e pavarur siç ndodh në mbledhjet
e zakonshme.
 Teknika e Delfit
Kjo është një alternativë më komplekse dhe që harxhon më shumë kohë. Ajo nuk
lejon takimin fizik të anëtarëve të grupit. Në fakt kjo teknikë nuk i lejon kurrë
anëtarët të takohen me njëri-tjetrin. Teknika e Delfit realizohet sipas këtyre
hapave:
1) Identifikohet problemi dhe u kërkohet anëtarëve të japin zgjidhje të
mundshme. Kjo bëhet nëpërmjet një serie pyetësorësh të hartuar me shumë
kujdes.
2) Çdo anëtar në mënyrë anonime dhe të pavarur plotëson pyetësorin e parë.
3) Rezultatet e pyetësorit të parë përpunohen në një qendër dhe përmbledhësja
e tyre riprodhohet.
4) Çdo anëtar merr një kopje të rezultateve.
5) Pas shikimit të rezultateve, çdo anëtari i kërkohet që të japë përsëri zgjidhjet
e veta. Rezultatet zakonisht nxisin për ndryshim të pozicionit fillestar dhe
ngacmojnë për zgjidhje të reja.
6) Hapat 4 dhe 5 përsëriten deri sa të arrihet koncensusi.
Teknika e Delfit harxhon shumë kohë dhe është praktikisht e pazbatueshme
atëherë kur kërkohen zgjidhje të shpejta të problemit. Gjithashtu, kjo teknikë nuk