2015年9月6日にFEDにて開催されました、組織の経済学勉強会第6回（後半）資料です。前半もあります。

1. 『組織の経済学』勉強会
第Ⅴ部 雇用：契約、報酬、キャリア
第12章・第13章
2015年9月6日（日）
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2. 報酬と動機付け
• プリンシパル・エージェント問題
会社と従業員との利害が対立
利害を一致させる仕組み
−明示的インセンティブ
営業職やブルーワーカー等：客観的なデータに基
づく業績連動型/出来高給
事務職や管理職等：自己申告（私的情報の導出）
による目標管理
−暗示的インセンティブ：昇進（出世レース）等
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3. 出来高給/歩合給
• 利点
シンプルで分かりやすい
−努力を増やす/能力を高める（自己の人的資本に対す
る投資）誘因になる
−インフルエンスコスト（恣意的な数値の操作や政治的
工作等）を下げる
自己選択的（能力に自信がある従業員をひきつける）
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4. 出来高給/歩合給
• 欠点
努力水準と成果が必ずしも結びつかない（外部要因の
影響が大きい→地域的に誰が営業しても売れる/売れな
い、製造ラインの前工程でボトルネックが発生したことに
よって生産高が下落する等）
個人の貢献度が明確に測定できない場合、インフルエ
ンスコストの上昇
チームに対する情報共有等、評価されない活動に対す
る努力水準が下がる（マルチタスク問題）
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5. 出来高給/歩合給
• 営業職に適用しやすい理由は？
成果が客観的に測定しやすい
社外に出かけていることが多く、モニタリングが困難
そもそもリスク回避的な人は営業職を希望しない（報酬
に関する不確実性に対するリスク・プレミアムを削減）
• ただし・・・
評価対象期間をまたぐ営業活動が必要な場合（航空機
メーカー等）には？
外的要因（運・不運）によって成績が良い/悪い場合は？
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6. 出来高給/歩合給
• シンプルな業績給（固定給＋ノルマ超過分の歩合給）を採
用している会社において、下記は会社全体の売上高にプラ
スorマイナスのどちらの影響を与えているか？
業績給に上限を設定（営業の年収格差を縮小する/棚ボ
タの影響を排除する）
目標達成の翌年は目標を引き上げる（例：今年度＋
10%）
出所：“A Structural Model of Sales-Force Compensation Dynamics: Estimation and
Field Implementation” by Sanjog Misra and Harikesh Nairy
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7. グループ・インセンティブ
• プロフィット・シェアリング（会社業績連動、従業員持株会）
利点
−相互監視が可能
−個人の貢献度合いが測定困難な場合にも適用可能
（インフルエンス・コストを下げる）
−メンバー間の協力を得やすい（全体最適へ）
−個人（リスク回避的）と比べて、リスク許容度が高い
欠点
−フリーライダー問題（インセンティブの適正配分困難）
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8. 業績評価
• 絶対評価vs相対評価
運・不運の影響を排除→相対評価（トーナメント理論）
−ただし、相対評価のみの場合
全体の努力水準を下げる可能性がある
チームメンバー間の競争→足の引っ張り合い
• 人事評価のバイアス
中央化傾向、寛大化傾向、期末誤差、ハロー効果・・・
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9. 業績評価
• 能力の低い営業担当者には・・・
評価期間を長く（年1～2）or短く（年4回）する方が良い？
• 評価期間は・・・
単一期間（例：2Qのみ）or累計（1Q＋2Q）、どちらの業績
を採用した方が良い？
• 業績に関係の無い報奨金（例：営業に対する臨時手当）は
期首or期末に支給する、と宣言した方が良い？
• 営業担当者に対する表彰/報奨金は
成績トップ１名のみor複数に与えるべき？
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10. 業績評価
• 目標管理
より高い業績目標を設定する程、インセンティブの増加
率を高くする→意図的に努力水準を下げることを防ぐ
• 望ましい報酬体系を検討するためには、対照実験（A/Bテス
ト）が望ましい
ただし、法規制（同一労働同一賃金の原則）に留意
参考文献：
「営業を本気にさせる報酬制度とは」 DHBR 2015年8月号
「正しいインセンティブの与え方」 DHBR 2012年12月号
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11. 仕事のデザイン
• 組織の4原則
 専門化 ⇔ 反復作業による生産性低下
 統制範囲 ⇔ 多階層化＝情報伝達の精度低下
 命令一元化 ⇔ 柔軟性/多面性の欠如
 権限・責任の一致 ⇔ 権限委譲による意思決定の迅
速性/柔軟性の欠如、リスク回避志向
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12. 仕事のデザイン
• 成果測定が容易な仕事と困難な仕事の両方を同一人物が
行う場合、測定可能性の高い仕事が優先される
• 自己裁量型の勤務体系→明示的インセンティブの給与体
系には効果的
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13. CEOの報酬
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CEOと一般従業員の
年収格差＝300倍

14. CEOの報酬
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CEOの報酬と株
価が相関

15. CEOの報酬
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ストック・オプションも費用処理が必
要となったことからメリットが減少し、
Restricted Stock Unit（制限付株式）
の無償割当が増加

16. CEOの報酬が高い理由
• 市場競争説
 グローバル化が進展/変化が激しい（＝経営が難しい）
環境における優秀な経営者に対する需要増
− 大企業（経営環境がより複雑、経営者の貢献度合い
が測定困難）のCEO→高い報酬による規律付け
 株式報酬＝リスクが高い→リスク・プレミアムとして現金
支給額も増加
 IT技術の発達等による汎用的（≠企業特殊的）技能の需
要増加→MBA（人的資本＝大）の増加
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17. CEOの報酬
• レントシーキング説（報酬決定に有利な立場を利用）
 インターロック（CEOが相互に社外取締役に就任するこ
とで馴れ合いが発生）等、ガバナンスが脆弱化→報酬
を抑える規律が緩む（解雇の心配が低下）
 業績に対する報酬の下方硬直性（業績が改善すると報
酬もUPするが、悪化しても同程度までは下がらない）
• 市場競争説だけではCEOの高額報酬は説明がつかない
（米国EPI＝リベラル系シンクタンク）
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18. CEOの報酬
• CEOの報酬が高い理由（その他）
 トーナメント（出世競争）の賞金→賞金が高い程、生産
性が高い（例：プロゴルフ）
 効率賃金仮説（解雇される＝高い給与を失うリスク）
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19. リスクテイク
• バーリ・ミーンズの命題
 近代の株式会社における所有と経営の分離
 無数の株主から資金調達→リスク分散→企業（経営
者）は資本コストに見合うリスクテイク（投資決定）が求
められる→現代の企業に該当するか？
− 株価連動報酬（≠ストックオプション）→CEO個人として
リスク分散が図れない＝リスク回避的
− 中間管理職においても同様（投資の意思決定が自
分の将来CFに直結＝リスク回避的）
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20. リスクテイク
• 日本企業の場合
 自分の意思決定（投資）の結果が将来CFに直結しない
→リスクテイク可能
− 終身雇用、（職能給をベースとする）年功序列
− 合議制（コンセンサス）による責任の分散
• ストック・オプションが付与された場合
 株価が下がっても行使しなければ良い＝ダウンサイド
リスクが排除されている→リスクテイク可能
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21. 報酬設計
• 中長期的な視野を持たせる
 後払い報酬（高額の定年退職金、従業員持株制度）
• 株式価値を高めるM&Aに賛成させる
 ゴールデン・パラシュート
− 株主にとって望ましい（高い価格での）敵対的買収を
成功させるため
 経営者による焦土作戦を防ぐ
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