Apresentação feita no Agile Trends SP, 2013. O que aprendemos até agora utilizando lean startup em corporação.

1. Agenda
• Introdução Conceitual, Porque Lean Startup
• Problema a ser resolvido, Lean Innovation
• Anti Padrões
1

2. INTRODUÇÃO CONCEITUAL
: LEAN STARTUP

3. Startups e Novos Produtos digitais : definição
• "A startup is a human institution designed to
deliver a new product or service under
conditions of extreme uncertainty”
Eric Ries (autor de “the lean startup”)

4. Start
up
escalável
Grande
empresa
Transição
Evidências
para
transição
Modelo
de
negócio
encontrado
pelos
fundadores
-­‐
Product/Market
fit
(“você
tem
um
porduto
que
resolve
um
problema
relevante
pelo
qual
as
pessoas
querem
pagar
por”)
-­‐
O
modelo
de
vendas
é
repeIvel
-­‐
Gestores
contratados
Elas buscam um
modelo de negócios
Startups não são“Mini empresas grandes”
@SGBLANK
Elas executam um
modelo de negócios

5. Premissa principal errada, Histórico – Waterfall
O Problema e a solução não são conhecidos, esta abordagem não funciona para
inovação
Problema:
Conhecido
Solução:
Conhecida
Requirements
Specifications
Design
Implementation
Verification
Maintenance
Waterfall

6. Histórico – Agile : Não impede que "façamos certo a coisa errada”
Progresso é definido por: código em produção
“Product Owner” or in-house customer
Problema: Conhecido
Solução: Desconhecida
Desenvolvimento ágil

7. Histórico – Lean Startup
Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$)
Hypotheses, Experiments,
Insights
Data, Feedback,
Insights
Customer Development
Desenvolvimento ágil
Problema: Desconhecido
Solução: Desconhecida

8. “THE JOB TO BE DONE”
LEAN INNOVATION: LEAN STARTUP EM
CORPORAÇÃO

9. DESENVOLVIMENTO ÁGIL“FAZER CERTO”&
LEAN INNOVATION (LEAN STARTUP EM CORPORAÇÃO) “A COISA CERTA”
Como chegamos em Lean Innovation

10. AGILE & LEAN INNOVATION & TIMES DE ALTA PERFORMANCE
TEM PELO MENOS 200% MAIS CHANCES DE SUCESSO
Como chegamos em Lean Innovation

11. Problema a ser resolvido – 8 Passos
• Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação utilizando técnicas de lean
startup
• Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”.
• Estabelecimento de cultura de métricas
• Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do
portfolio de iniciativas
• Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer outra adequada para o
produto e não necessariamente padronizada .
• Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)
• Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em
aprendizado validado) sem comprometer a natureza do portfolio.
• Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos.

12. 1 - Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande
corporação usando técnicas de startup : alterar processos macro
para Lean Innovation.
Modelo
de
negócios
Produto
Clientes
Financiamento

13. 2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”: exploração
inicial usando canvas

14. 2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”,
hipóteses, funcionalidades, kanban, testes automatizados,
deployment contínuo, validação/invalidação de hipóteses
Learn
Faster
Split
Tests
Customer
Development
Five
Whys
Customer
Advisory
Board
Falsifiable
Hypotheses
Product
Owner
Accountability
Customer
Archetypes
Cross-­‐funcTonal
Teams
Semi-­‐autonomous
Teams
Smoke
Tests
Measure
Faster
Split
Tests
ConTnuous
Deployment
Usability
Tests
Real-­‐Tme
Monitoring
&
AlerTng
Customer
Liaison
Build
Faster
Unit
Tests
Usability
Tests
ConTnuous
IntegraTon
Incremental
Deployment
Free
&
Open-­‐Source
Cloud
CompuTng
Cluster
Immune
System
Just-­‐in-­‐Tme
Scalability
Refactoring
Developer
Sandbox
Minimum
Viable
Product
Measure
Faster
Funnel
Analysis
Cohort
Analysis
Net
Promoter
Score
Search
Engine
MarkeTng
PredicTve
Monitoring

15. 3 - Estabelecimento de cultura de métricas
15

16. 4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma
a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas :
Exemplo ilustrativo

17. 5 - Permitir o uso de ferramentas adequadas para o produto e não
necessariamente padronizadas
17

18. 6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)
Elaborado a partir do artigo, Scaling agile @ spotify

19. 7 - Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso
das iniciativas (baseado em aprendizado) sem comprometer a
natureza do portfolio
• Os projetos são tratados como startups
• São sempre NO CAPEX
• A alocação de despesas é baseada num processo com “portões de aprovação” se assemelhando a de
investimento em startups tendo três pontos principais
– “Pre seed” $$k para validar o problema
– “Seed $$$ k" para validar o modelo de negócios
– Serie A até Crescimento, mais de $$ MM (à ser definido)
• Faremos o controle do “Burn rate" dos projetos. Ao final de cada ciclo podemos decidir: alocar mais
despesas, fazer uma "aterrisagem lenta” do projeto ou termina-lo
• Os ciclos de controle são
– Semanais/Quinzenais com o Time (ciclos de planning e review)
– Mensais com um comitê de investimento

20. 8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos
envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders
acha que acabou
• É imperativo ter suporte político adequado. De outra forma o processo de BML (Build Measure Learn) é sabotado.
Entre outras coisas, quando uma hipótese é invalidada isso é comumente confundido com fracasso.
• Suprimentos deve contratar times de trabalho com perfis por mês. Uma estrutura de governança nos entregáveis é
possível com o acompanhamento dos Ritos de entrega de funcionalidades em produção e o planejamento dos ciclos
(sprints)
• A necessidade de comunicação executiva é enorme. Dashboards de nível de abstração diferente devem ser criados
para mostrar andamento do projeto. Os executivos não participam dos ritos do time e tem que receber um push de
informação
• Se você não está fazendo em Nuvem (IaaS ou no caso de vocês SaaS) e ou não tem controle sobre a nuvem você perde
o controle sobre o ciclo de BML, pois a área de infra vira um gargalo.
• Você precisa comunicar com finanças que Inovação é um processo contínuo, e o orçamento deve ser feito de forma a
manter a sustentação de um burn rate contínuo para viabilizar o time mínimo. O paradigma anterior de budget de
projeto e budget de sustentação não se aplica, o projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que
acabou

21. O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA
& ANTI PADRÕES MAIS COMUMS

22. The Queen of Hearts – "Cortem-lhe a cabeça!"
22

23. Atlas Shrugged“deixar morrer no deserto”
23

24. Deaf Dumb & Blind,“We do not get out of the building”
24

25. Maximum Viable Product – Gaudi & "La Sagrada Familia"
25em execução desde 1882 e deve ficar pronto em 2026

26. The Barrel Rider“Waterfall kills”
26

27. O T Rex, Darwin e o Waterfall Poker
27

28. Yamato, "Forget the Burn Rate"
28

29. O Bom, o Mau e o Feio“Hustler, Designer, Hacker”…NOT
29

30. The Blind Pivot & The Assisted Blind Pivot
30
You got it! Trust me...
I’m a lean startup
expert!.
woosh!!
GrasshopperHerder.com, Tristan
Aha!
Here it is!

31. Revolucionar o Mundo é caro...a lei dos 18 meses

32. Inovação de Borda, blindagem política,
Empresa de propósito específico, Risco de Marca & reentrada

33. Picking Winners, Escolha Vencedores, não monte um portfolio

34. www.concretesolutions.com.br
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