1) O documento apresenta os conceitos e princípios do Lean Startup e como aplicá-los em grandes corporações para promover a inovação. 2) É descrito o problema a ser resolvido, que é viabilizar a criação de projetos inovadores utilizando técnicas ágeis como o ciclo de "build, measure, learn". 3) São apresentados possíveis anti-padrões a serem evitados, como não validar hipóteses com clientes e lançar produtos incompletos.
Lean innovation, implantando Lean Startup em corporação, a aceleradora corporativa
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The Lean Innovation Experts
Especialistas em desenvolvimento de produtos digitais
Preparado para:
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Agenda
• Introdução Conceitual, Porque Lean Startup
• Problema a ser resolvido, Lean Innovation
• Anti Padrões
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Startups e Novos Produtos digitais : definição
• "A startup is a human institution
designed to deliver a new product or
service under conditions of extreme
uncertainty”
Eric Ries (autor de “the lean startup”)
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Start up
escalável
Grande
empresa
Transição
Evidências para transição
Modelo de negócio encontrado pelos fundadores
- Product/Market fit
(“você tem um porduto que resolve um problema relevante pelo qual as pessoas querem pagar por”)
- O modelo de vendas é repetível
- Gestores contratados
Elas buscam um
modelo de negócios
Startups não são “Mini empresas grandes”
@SGBLANK
Elas executam um
modelo de negócios
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Premissa principal errada, Histórico – Waterfall
O Problema e a solução não são conhecidos, esta abordagem não funciona para inovação
Problema: Conhecido
Solução:
Conhecida
Requirements
Specifications
Design
Implementation
Verification
Maintenance
Waterfall
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Histórico – Agile : Não impede que "façamos certo
a coisa errada”Progresso é definido por: código em produção
“Product Owner” or in-house customer
Problema: Conhecido
Solução: Desconhecida
Desenvolvimento ágil
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Histórico – Lean Startup
Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$)
Hypotheses, Experiments,
Insights
Data, Feedback,
Insights
Customer Development
Desenvolvimento ágil
Problema: Desconhecido
Solução: Desconhecida
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O conceito Lean Startup amadurece...
…mas a regra do plano de negócios ainda persistia
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images by JAM
Segmentos
de Cliente
Parceiros
Chave
Estrutura de
Custos
Linhas de
Receita
Canais
Relações com
Clientes
Atividades
chave
Recursos
Chave
Proposição
de Valor
Osterwalder, business model generation
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@Osterwalder, engenharia reversa do Facebook
Visão de Canvas – Grandes (enormes…) números
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Como chegamos no modelo atual?
Quatro Fases:
• 1970 – 1995 Contruir um negócio (receita)
• 1995 – 2000 “Flipar” um negócio novo (IPO conceitual)
• 2001 – 2011 Construir um negócio (M&A)
• 2011 – 2014 “Flipar” um negócio que existe (M&A / IPO)
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Processo de lançamento de produtos
Conceito/
$ de seed
Des. De
produto
Alpha/Beta Lançamento
A principal causa de morte de startups
Duas premissas implícitas:
2. As funcionalidades do produto são conhecidas
1. O problema do cliente é conhecido:
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A bolha das pontocom
• 10’s $M, para começar (fique grande logo, crie uma marca)
• Ciclo longo de desenvolvimento de produto (ship beta, 1st mover
advantage)
• Milhões de clientes potenciais (1a onda de internet)
• Como fazer dinheiro= IPO (Pouca ou nenhuma receita/nenhum
lucro)
• Metodologia repetível (Marca, ‘hype’, IPO)
Behaviorgap.com
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Terceira Fase: 2001 – 2011, The Lean Startup
• Mercado de IPO fechado/restrito; M&A é o caminho de
liquidez
• Feitas para durar (mas aceitamos ofertas )
• Os fundadores se adaptam e aprendem LEAN
• Foco em criar clientes e não produtos
• Sem hype
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Problema a ser resolvido – 8 Passos
• Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação
utilizando técnicas de lean startup
• Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”.
• Estabelecimento de métricas para gerir a empresa e se comunicar com os
stakeholders
• Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a
maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas
• Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer
outra adequada para o produto e não necessariamente padronizada .
• Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)
• Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das
iniciativas (baseado em aprendizado validado) sem comprometer a
natureza do portfolio.
• Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos.
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1 - Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande
corporação usando técnicas de startup : alterar processos macro
para Lean Innovation.
Modelo de
negócios
Produto
Clientes
Financiamento
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2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure,
learn”: exploração inicial usando canvas
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2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”,
hipóteses, funcionalidades, kanban, testes automatizados, deployment
contínuo, validação/invalidação de hipóteses
Learn Faster
Split Tests
Customer Development
Five Whys
Customer Advisory Board
Falsifiable Hypotheses
Product Owner
Accountability
Customer Archetypes
Cross-functional Teams
Semi-autonomous Teams
Smoke Tests
Measure Faster
Split Tests
Continuous Deployment
Usability Tests
Real-time Monitoring & Alerting
Customer Liaison
Build Faster
Unit Tests
Usability Tests
Continuous Integration
Incremental Deployment
Free & Open-Source
Cloud Computing
Cluster Immune System
Just-in-time Scalability
Refactoring
Developer Sandbox
Minimum Viable ProductMeasure Faster
Funnel Analysis
Cohort Analysis
Net Promoter Score
Search Engine Marketing
Predictive Monitoring
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Base de usuários
Registrations
Activations
Retained 30+ Days
Retained 90+ Days
Paying Customers
Paying/(Activations + Retained 30+)
Finanças
Receita
Custo do Serviço/Produto vendido
Margem de contribuição
Caixa
Burn Rate
Meses de caixa restantes
Fluxo de caixa mensal com previsão diária
3 - Estabelecimento de métricas para gerir a empresa e
se comunicar com os stakeholders
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Customer Acquisition
Custo de aquisição
Web Metrics
“Love or kill” de funcionalidades
@SGBLANK + @davemcClure
http://500hats.typepad.com/500blogs/2010/01/startup-metrics-for-pirates-
lean-startup-circle-jan-2010.html
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4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de
forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas
• Investir de forma Lean
• Burn rate mensal até atingir um
objetivo de aprendizado ou uma
hipótese de negócio previamente
validada
• O único controle que é necessário é
o gasto mensal de caixa e a
quantidade de meses disponíveis
• O mercado tem que ser grande
• Manter como projeto interno ou
montar uma Ltda ou S/A depois de
validação do problema (talvez
depois de validar solução)
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4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os
objetivos do portfolio de iniciativas
: Exemplo ilustrativo de orçamento para montagem de portfolio
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5 - Permitir o uso de ferramentas adequadas para o
produto e não necessariamente padronizadas
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6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)
A Squad is similar to a Scrum team, and is designed to feel like a mini-startup, Squads are
encouraged to apply Lean Startup principles such as MVP (minimum viable product) and validated
learning. MVP means releasing early and often, and validated learning means using metrics and A/B
testing to find out what really works and what doesn‟t. This is summarized in the slogan “Think
it, buildit, ship it, tweak it”
Um conjunto de times ou esquadrões são mini aceleradoras,
Um capítulo é um grupo de pessoas com afinidades funcionais
Um Guild é uma área de interesse como busca, meio de pagamento,
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6 - Alterar a estrutura organizacional (times
matriciais): perfis e fases
• Fase de validação do problema e solução
• Criação do MVP Cru
–Designer de produto/ Especialista em UX
–Desenvolvedor Sênior
–Desenvolvimento de cliente (PO estendido / Fundador) [Empresa]
• Desenvolvimento do MVP Perfis adicionais sob demanda
–Time de desenvolvimento do Cliente ( se mantém)
–Time de Desenvolvimento de Produto
• UX Senior/Pleno
• Desenvolvedor WEB
• Desenvolvedor Mobile
• Devops (analista de Cloud/ infraestrutura)
• Scrum Master
• Comitê de investimento/Conselho
–Time Empresa
–Membro(s) externos
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7 - Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das
iniciativas (baseado em aprendizado) sem comprometer a natureza do
portfolio
• Os projetos são tratados como startups
• São sempre NO CAPEX
• A alocação de despesas é baseada num processo com “portões de
aprovação” se assemelhando a de investimento em startups tendo três
pontos principais
–“Pre seed” 50k para validar o problema
–“Seed 500k" para validar o modelo de negócios
–Serie A até Crescimento, mais de 1MM (à ser definido)
• Faremos o controle do “Burn rate" dos projetos. Ao final de cada ciclo
podemos decidir: alocar mais despesas, fazer uma "aterrisagem lenta” do
projeto ou termina-lo
• Os ciclos de controle são
–Semanais com o Time (ciclos de planning e review)
–Mensais com um comitê de investimento
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8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos
envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha
que acabou
• É imperativo ter suporte político adequado. De outra forma o processo de BML (Build Measure
Learn) é sabotado. Entre outras coisas, quando uma hipótese é invalidada isso é comumente
confundido com fracasso.
• Design thinking (DT) é bom por suas práticas de levantamento e validação de problemas, mas
deve ser complementado por um ciclo de BML na validação de solução e em diante
• Suprimentos deve contratar times de trabalho com perfis por mês. Uma estrutura de
governança nos entregáveis é possível com o acompanhamento dos Ritos de entrega de
funcionalidades em produção e o planejamento dos ciclos (sprints)
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8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos
envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha
que acabou
• A necessidade de comunicação executiva é enorme. Dashboards de nível de
abstração diferente devem ser criados para mostrar andamento do projeto. Os
executivos não participam dos ritos do time e tem que receber um push de
informação
• Se você não está fazendo em Nuvem (IaaS ou no caso de vocês SaaS) e ou não tem
controle sobre a nuvem você perde o controle sobre o ciclo de BML, pois a área de
infra vira um gargalo.
• Se você tiver conceito de teste integrado no final projeto é porque "waterfalizou”,
testes e métricas permeiam o processo desde o primeiro dia.
• Você precisa comunicar com finanças que Inovação é um processo contínuo, e o
orçamento deve ser feito de forma a manter a sustentação de um burn rate
contínuo para viabilizar o time mínimo. O paradigma anterior de budget de projeto
e budget de sustentação não se aplica, o projeto começa quando a maioria dos
stakeholders acha que acabou
38. Concrete Solutions 2012
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Maximum Viable Product – "La Sagrada Familia"
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Gaudi fez um projeto tão ambicioso e fluido
para a catedral de Barcelona (La Sagrada
Família) que está em execução desde 1882 e
deve ficar pronto em 2026.
Frase clássica: “Não podemos entrar em
produção sem todos estes „features‟ ou com
menos do que a concorrência"
47. Concrete Solutions 2012
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The Blind Pivot & The Assisted Blind Pivot
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You got it! Trust me...
I’m a lean startup
expert!.
woosh!
GrasshopperHerder.com, Tristan
Aha!
Here it is!
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