1. REENGENHARIA DE
PROCESSOS
BENCHMARKING
Pedro Fontoura, Nathan Dal Ben, Julia
Dornelles, Xiston Rodrigues e Rodrigo Bressan
Professor José Henrique
Paniagua
Introdução a Gestão

2. ÍNDICE
 O que é Reengenharia
 O pioneiro da Reengenharia
 Objetivos da Reengenharia
 Pondo em prática a Reengenharia
 A Reengenharia de Processos
 Introdução ao Benchmarking
 Surgimento do Benchmarking
 Rank Xerox, pioneiros do Benchmarking
 O que é Benchmarking
 A quem se destina o Benchmarking

3. ÍNDICE
 Objetivos do Benchmarking
 Quando usar o Benchmarking
 Vantagens e desvantagens do Benchmarking
 Tipos de Benchmarking
 As fases do processo de Benchmarking
 Casos de Sucesso do Benchmarking
 Bibliografia

4. O QUE É REENGENHARIA
 Reengenharia é o ato de repensar e reprojetar de
forma radical os processos de uma empresa para
obter grandes progressos em indicadores críticos de
desempenho como custos, qualidade, serviços e
agilidade.
 É um sistema administrativo utilizado pelas
organizações para se manterem competitivas
no mercado e alcançarem as suas metas,
reformulando o seu modo de fazer negócios, suas
atividades e tarefas e/ou processos.

5. O PIONEIRO DA
REENGENHARIA
 Michael Martin Hammer (13 April 1948 – 3 Sept
2008) foi o criador da Reengenharia.
 Em 1990 escreveu um artigo sobre
reengenharia para a revista Harvard
Business Review. Por volta de 1993
publicou junto com James Champy
o livro best-seller internacional
Reengineering the Corporation.

6. OBJETIVOS DA
REENGENHARIA
 Ajudar a melhorar e controlar as operações da
empresa;
 Minizar as demoras e tempos “mortos” de processos
da empresa;
 Tornar seus processos mais efetivos e eficientes;
 Eliminar erros e desperdícios;
 Reduzir custos;

7. UM POUCO MAIS SOBRE A
REENGENHARIA
 O redesenho produz eficiência nos processos
empresariais, pois a entrega de produtos é feita no
menor espaço de tempo possível, os produtos e
serviços são otimizados, a satisfação dos clientes, a
lucratividade e o faturamento é crescente.
 A reengenharia vem modificar o perfil do processo
empresarial, proporcionando mudanças importantes
para a Estrutura Organizacional, os Valores
Organizacionais e os Sistemas de Informação.
Entretanto, essas mudanças criam resistências aos
empregados que já se consolidaram numa forma de
trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a
organização: barrar essas resistências e fazer com
que eles entendam os benefícios deste novo sistema.

8. UM POUCO MAIS SOBRE A
REENGENHARIA
 Como resolver esse problema?
O mundo mudou, o mundo das certezas não existe
mais! Durante quanto tempo é possível sustentar o
mesmo produto, ou o mesmo cliente, ou a mesma
tecnologia? Hoje a certeza é a mudança. Uma
descoberta feita hoje em Twaian pode, amanhã, se
abater sobre todos os "concorrentes" de um dado
segmento de mercado, portanto tudo que estava
certinho, bem dividido e resolvido pode desabar num
pequeno instante.

9. PONDO EM PRÁTICA A
REENGENHARIA
 A metodologia da implementação de processos de
reengenharia estrutura-se em quatro etapas:
Preparação
• Consiste em
listar os
processos da
empresa,
selecionar um
ou mais
processos a
redefinir e
mobilizar
recursos para o
projeto
Planejamento
• devem-se
garantir os
meios (tempo,
pessoas e
orçamento(recur
sos)), estruturar
as equipes de
trabalho e
distribuir tarefas
Implementação
• analisar os
processos
selecionados
(responsável,
envolvidos,
pontos fracos e
pontos fortes),
reinventar os
processos
(visão
cliente/resultado
esperado),
avaliar o
impacto da
mudança e
implementar
esses
Avaliação
• medir e
comunicar os
resultados,
controlar o
processo e gerir
o impacto das
alterações nos
outros
processos

10. A REENGENHARIA DE
PROCESSOS
 A ciência da Reengenharia apresenta-se em três
vertentes, em função do nível hierárquico visado: a
Reengenharia de processos, a Reengenharia de
funções, e a Reengenharia organizacional da
empresa.
 A Reengenharia de Processos, em traços gerais,
permite às empresas diminuir os problemas de
ineficiência, alto custo e insatisfação dos clientes.

11. A REENGENHARIA DE
PROCESSOS
 A Reengenharia de Processos é utilizada para que a
empresa alvo se torne competitiva, utilizando seus
métodos de execução de tarefas, criandos novos
meios de comercialização para que assim exista uma
maior eficiência organizacional e satisfação dos
clientes dessas empresas.
Na Reengenharia de Processos, a empresa tem que
analisar um método de trabalho observando os
resultados desse processo e avaliando o
desempenho final.

12. INTRODUÇÃO AO
BENCHMARKING
 A globalização é o fenômeno mais importante
para a existência do Benchmarking. A queda de
barreiras comerciais, o rápido avanço tecnológico
e o grande aumento das expectativas dos clientes
são seus principais agentes.
 A procura de vantagens competitivas tornou-se
um critério indispensável para a sobrevivência de
uma organização. A empresa que não se adapta
as mudanças que vem ocorrendo de forma
assutadoramente veloz tende a cair no
esquecimento e, por sua vez, ao
desaparecimento.

13. INTRODUÇÃO AO
BENCHMARKING
 Por isso, a constante melhoria torna-se uma arma
muito poderosa para aqueles que desejam
manter-se competitivos. Sem este tipo de
pensamento, a sobrevivência da empresa pode
ficar comprimetida.
 Contudo, há uma ferramenta muito interessante
que existe para resolver tais problemas, o
Benchmarking.

14. SURGIMENTO DO
BENCHMARKING
 O Benchmarking surgiu como uma necessidade
de informações e desejo de aprender depressa,
como corrigir um problema empresarial.
 O Benchmarking (não conhecido por este nome
na época) já era utilizado por Frederick Taylor no
final do Séc. XIX quando este dividiu o trabalho
nas fábricas em diversos processos, permitindo
assim a comparação dos mesmos.

15. SURGIMENTO DO
BENCHMARKING
 Já no início dos anos 70 começaram a aparecer
empresas que puseram em marcha práticas como
a identificação de modelos a seguir dentro das
empresas concorrentes do seu sector ou mesmo
a identificação interna de departamentos ou
pessoas que obtiveram melhores resultados
dentro da própria empresa para depois importar
para o resto da companhia esses procedimentos
de modo a obter um maior rendimento.

16. RANK XEROX, PIONEIROS DO
BENCHMARKING
 Foi nos EUA que o Benchmarking ganhou
expressão, individualidade e notoriedade,
atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o
pioneirismo na introdução da prática de
Benchmarking na década de 70.

17. O QUE É BENCHMARKING
 Benchmarking é um processo de pesquisa,
contínuo e sistemático, onde o administrador
realiza comparações de processos e práticas de
sua empresa com os de organizações que são
reconhecidas como representantes das melhores
práticas administrativas, para avaliar produtos,
serviços e métodos de trabalho, com o propósito
de aprimoramento organizacional, procurando a
superioridade competitiva.

18. O QUE É BENCHMARKING
 A técnica de Benchmarking visa portanto, o
desenvolvimento de estudos que comparem o
desempenho com a concorrência e com
referenciais de excelência, objetivando atingir
uma posição de liderança em qualidade. Estes
estudos, organizados em projetos, devem
identificar serviços e processos de alto nível de
qualidade em outras empresas, ou setores da
própria empresa, avaliar como tais resultados são
obtidos, e incorporar o conhecimento, quando
aplicável à seus processos e serviços.

19. A QUEM SE DESTINA O
BENCHMARKING
 Podem beneficiar desta ferramenta de Gestão:
 Empresas indepentedemente da sua dimensão
dos seguintes setores de atividade:
 Comércio
 Indústria
 Construção
 Transporte e logística
 Prestação de serviços a outras empresas
 Entidades empresariais que funcionam como
ferramenta de apoio ao aconselhamento às
empresas.

20. OBJETIVOS DO
BENCHMARKING
 O objetivo do benchmarking é facilitar e estimular
as mudanças organizacionais e a melhoria de
desempenho através da aprendizagem com os
outros, portanto deve ser feito de modo a
alcançar os seguintes objetivos:
 Melhorar o processo de trabalho
 Reformular as estratégias existentes
 Redução de custos e orçamento
 Realização de novos empreendimentos

21. QUANDO USAR O
BENCHMARKING
 Existem alguns fatores desencadeadores na hora
de decidir quando usar esta ferramenta ou não,
como por exemplo:
 Tentativas de melhorar as operações
 Revisão de estratégias existentes
 Mudanças de gerência
 Processo de redução de custos e/ou orçamentos
 Ataques competitivos/crises

22. VANTAGENS E DESVANTAGENS
DO BENCHMARKING
 Benchmarking é:
 Um processo contínuo
 Uma procura que fornece informação valiosa
 Um processo de aprendizagem
 Um leque de oportunidades
 Uma análise aos processos
 Uma ferramenta de gestão, aplicável aos
processos da empresa

23. VANTAGENS E DESVANTAGENS
DO BENCHMARKING
 Benchmarking não é:
 Um ato isolado
 Um livro de receitas
 Uma cópia ou uma imitação
 Reinventar o que já foi inventado
 Uma constatação dos fatos
 Uma moda de gestão

24. VANTAGENS E DESVANTAGENS
DO BENCHMARKING
 Tendo isso em vista, as vantagens da análise de
Benchmarking são:
 Introduzir novos conceitos de avaliação
 Melhorar o conhecimento da própria organização
 Identificar áreas que devem ser alvos de
melhorias
 Estabelecer objetivos viáveis e realistas
 Crair critério de prioridade no planejamento
 Favorecer um melhor conhecimento dos
concorrentes e do nível competitivo do mercado
 Aprender com os melhores

25. TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking
Competitivo
ou de
Concorrência
Benchmarking
Interno
Benchmarking
Genérico ou
Estratégico
Benchmarking
Funcional

26. TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking
Competitivo ou
de
Concorrência
 Compara processos, serviços, produtos e métodos
com empresas que são concorrentes diretas.
Existe, no entanto, alguns obstáculos neste tipo de
abordagem, que se centram basicamente na
confidencialidade e de encontrar empresas com a
mesma atividade que queiram partilhar
informações, ou seja, expor suas fraquezas e/ou
forças. Por causa disso, muitas vezes é necessário
contratar uma consultoria externa para obter
informações sobre o Benchmarking Competitivo.

27. TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking
Interno
 Compara funções dentro da organização, entre
departamentos ou entre unidades de negócio. É a
prática de Benchmarking mais comum e é também
a mais acessível, uma vez que permite um maior
conhecimento dos processos internos da
organização. A grande desvantagem é que as
práticas estarão sempre impregnadas com os
mesmos paradigmas.

28. TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking
Genérico ou
Estratégico
 É o tipo de Benchmarking com o ponto de vista
mais radical, uma vez que promove a análise
fundamental de processos que cruzam varias
funções em setores que não estão relacionados,
como por exemplo, o processo desde a entrada de
um pedido até a entrega do produto ao cliente. É
neste tipo de Benchmarking que encontramos a
maioria dos exemplos práticos e onde as empresas
estão mais dispostas a colaborar e a ser mais
verdadeiras.

29. TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking
Funcional
 Compara atividades funcionais semelhantes em
empresas que não são diretamente concorrentes.
Alguns autores vinculam o conceito de
benchmarking funcional ao benchmarking genérico,
pela possibilidade dos mesmos serem utilizados
sem se levar em consideração a concorrência
direta da organização que aprende ou patrocina o
estudo e a organização "investigada".

30. AS FASES DO PROCESSO DE
BENCHMARKING
Planejamento
Coleta interna
de informação
Coleta
externa de
informação
Melhoria do
desempenho
do item
Melhoria
contínua

31. AS FASES DO PROCESSO DE
BENCHMARKING
Planejamento
 Identificação do item
 Obtenção do apoio da Direção
 Desenvolvimento do sistema de medida
 Desenvolvimento do plano de coleta de
informação
 Revisão dos planos
 Caracterização do item

32. AS FASES DO PROCESSO DE
BENCHMARKING
Coleta interna
de informação
 Coleta e análise de informação publicada
anteriormente
 Seleção de potenciais parceiros internos
 Caracterização do item em cada parceiro
 Coleta interna de dados
 Realização de visitas aos parceiros

33. AS FASES DO PROCESSO DE
BENCHMARKING
Coleta externa
de informação
As atividades desta fase são uma repetição das
descritas na fase anterior, porém com foco
externo. Elas estão dividas, para efetios de
concepção, em duas grandes atividades, que são:
 Coleta de informação publicada externamente
 Coleta de dados externos

34. AS FASES DO PROCESSO DE
BENCHMARKING
Melhoria do
desempenho
do item
Sua metodologia de implementação é crítica, pois
requer análises muito cuidadosas de grande
quantidade de informação recolhida, bem como a
interpretação dos elementos no contexto da
organização. Envolve:
 Identificação das Ações Corretivas
 Desenvolvimento do Plano de Implementação
 Obtenção da Aprovação da Solução
 Implementação e Verificação da Solução

35. AS FASES DO PROCESSO DE
BENCHMARKING
Melhoria
continua
Nesta altura, após terem sido alcançados os objetivos a que
se propusera, a organização tem duas alternativas: direcionar
os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo
primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho
do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria
contínua, o melhor que pode acontecer é que o desempenho
se mantenha estável. No entanto, as organizações
concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria contínua,
o que vai provocar, num futuro próximo, um novo desvio
negativo no desempenho do item. É claro que é preferível
continuar os esforços de melhoria do item, e para tal deverão
ser realizadas duas atividades:
 Manutenção da base de dados.

36. CASOS DE SUCESSO DO
BENCHMARKING
 Grandes empresas já aplicaram com sucesso o
Benchmarking, algumas delas foram:
 IBM
 Motorola
 Avon
 Kodak

37. BIBLIOGRAFIA
 http://www.iapmei.pt/iapmei-bmkindex.php
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
 http://amigonerd.net/humanas/administracao/benchma
rking-gestao-de-conhecimento-e-reengenharia
 http://ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10
&canallocal=31&canalsub2=101&id=1291
 http://www.procosmospt.com/ReengenhariadeProcess
os.html
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Reengenharia
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Reengenharia_de_processo
s

38. REENGENHARIA DE
PROCESSOS
BENCHMARKING
Pedro Fontoura, Nathan Dal Ben, Julia
Dornelles, Xiston Rodrigues e Rodrigo Bressan
Professor José Henrique
Paniagua
Introdução a Gestão