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Lean office: ridurre gli sprechi ed aumentare l’efficienza negli uffici

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E’ aumentata la complessità del mercato e sono aumentati i flussi di informazione da gestire in azienda. Infatti i costi di struttura indiretti pesano, a seconda del core business delle imprese, per una quota variabile del costo totale compresa tra il 25 e il 60%.

L’obiettivo dell’incontro è spiegare come, grazie all'applicazione delle logiche Lean, sia possibile abbattere i costi, snellire i processi e aumentare la produttività negli uffici.

Durante l’incontro saranno illustrate le metodologie di analisi e misurazione dei processi, individuazione delle inefficienze, quantificazione degli sprechi e loro eliminazione. Saranno inoltre evidenziati gli approcci consigliati per implementare un percorso di Lean Office in azienda.

Published in: Education
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Lean office: ridurre gli sprechi ed aumentare l’efficienza negli uffici

  1. 1. LEAN OFFICE Come migliorare l’efficienza in ufficio Gianni Dal Pozzo Amm. Delegato CONSIDI 23 Aprile 2015
  2. 2. Lean Office: una definizione È l’applicazione dei principi del Lean Thinking (valori, metodi, strumenti) a tutti i processi non produttivi per offrire ai clienti (interni o esterni) un servizio migliore abbattendo gli sprechi (costi). LEAN OFFICE Questo permette di rendere i processi più: Rapidi e Affidabili, riducendo il tempo di risposta delle richieste del cliente e restituendo output puntuali e corretti di elevata Qualità in termini di informazioni gestite Efficienti, abbassando quindi il costo del processo Flessibili e Reattivi, eliminando la tipica burocratizzazione dei processi di ufficio
  3. 3. Perché Lean Office? Eccellere nella parte Manufacturing non garantisce il successo. Molti sprechi, infatti, risiedono al di fuori delle attività produttive. 50 anni di esperienza TPS con l’obiettivo di rendere snello il Manufacturing. E i servizi o processi transazionali? Gli sprechi negli Uffici oscurano l’eccellenza del Manufacturing Le attività di ufficio rappresentano dal 20% al 50% del Lead Time di evasione dell’ordine cliente (dall’arrivo della richiesta del prodotto/servizio alla consegna dello stesso).
  4. 4. L’azienda DEVE creare più VALORE abbassando i COSTI Mercato sempre più competitivo, richiede innovazione, flessibilità e risposte tempestive Lean Office: una definizione  Perridurre i tempi digestione delle informazioni edelle pratiche  Permigliorare il livello diservizio fornito  Permigliorare la tracciabilità delle pratiche  Peraumentare la fidelizzazione clienti  Percoinvolgere, motivaree responsabilizzare le risorse  Permiglioramento il clima interno  Peravere un maggiorcontrollodel rischio organizzativo  Peraumentare il tassodi innovazione prodotti/servizi Clienti più soddisfatti Maggiori ricavi Processi più efficienti Minori costi
  5. 5. Ripensare al valore dal punto di vista del cliente Mappare il flusso del valore e individuare gli sprechi Creare un flusso per ridurre i lead time Far tirare la produzione dal cliente Miglioramento continuo I cinque Principi Lean VALUE MAP FLOW PULL PERFECTION
  6. 6. I 5 Principi nel Lean Office Diverse tipologie di clienti (cliente interno ed esterno ma anche enti certificatori, istituzioni,...) Coinvolgimento delle persone è più difficile Mancanza di informazioni quantitative facilmente disponibili Processi non “leggibili” a vista Cultura storicamente più informale e minore predisposizione a riconoscere ruoli e standard di lavoro Gli sprechi sono meno visibili VALUE MAP FLOW PULL PERFECTION
  7. 7. STRUTTURA PER PROCESSI Aree Funzionali Processi STRUTTURA FUNZIONALE Produzione Fabbricazione Manutenzione Materiali Officina Reparto Squadra Servizi tecnici Servizi produzione Segnalazione criticità Flusso decisionale L’ approccio per processi ribalta l’azienda su un fianco:  Il punto di vista è orizzontale e non più verticale  Le informazioni viaggiano direttamente fra mittente e destinatario senza più vincoli di passaggi verso i gradi alti dell’organizzazione. L’azienda per processi
  8. 8.  Descrivi la realtà aziendale per macro processi e processi  Mappa le singole attività nel dettaglio: «andare nel genba» per rilevare ed autorilevare  Evidenzia e valorizza le opportunità di miglioramento  Coinvolgi le persone: Hitozukuri affinché ognuno sia protagonista del miglioramento Come affrontare un progetto di lean office
  9. 9. Identificare il processo Mappare il processo AS IS MAP nei processi Office MAP FLOW PULL PERFECTION
  10. 10. MAP nei processi Office Aziende diverse caratteristiche diverse: quali sono la strategia organizzativa e gli obiettivi di business? Processi numerosi e frammentati: quali sono le Mappe del Valore da considerare? Mappatura estremamente dettagliata: come viene fatta la singola attività? Focus non visibile: qual è il «pezzo da seguire»? Misurazione complessa: cosa e come misurare? La mappatura dei processi è la fase che rende il percorso di Lean Office lungo e tortuoso
  11. 11. “Misura ciò che è misurabile, e rendi misurabile ciò che non lo è” Galileo Galilei … come allora “misurare” un processo? Questo perché solo ciò che si misura si può migliorare … MAP nei processi Office
  12. 12. Cos’è un processo? MAP nei processi Office
  13. 13. Processo È un insieme di attività correlate, svolte dalle risorse di un’organizzazione che, utilizzando input di varia natura, porta alla realizzazione di un output. Definizione di Processo
  14. 14. Identificare il processo Mappare il processo AS IS MAP FLOW PULL PERFECTION MAP nei processi Office
  15. 15. Esistono diversi strumenti e metodi. - Flow chart - VSM - Swim lane MAP nei processi Office
  16. 16. Tempo Swim Lane Chart
  17. 17. Persone (funzioni aziendali) Swim Lane Chart
  18. 18. Esempio Swim Lane Chart
  19. 19. Come quantificare un processo? Struttura organizzativa aziendale Attivitàdisupporto Risorse umane Sviluppo tecnologico Acquisti Attivitàprincipali Servizi Marketing e vendite Logistica in uscita Operations Logistica in ingresso Acquisti Area Area Macroprocesso Acquisti Gestione ordini di acquisto Acquisti Controllo e registrazione fatture passive e NC Acquisti Selezione e relazione con fornitori Acquisti Pianificazione e programmazione acquisti Acquisti Gestione resi e non conformità fornitori Acquisti Gestione recuperi e premi fornitori Acquisti Gestione anagrafiche articoli Acquisti Creazione manuale trasferimenti per sottoscorta Attività Tempo Costo Frequenza Note Strumento NotaStrumento inserimento ordini 5,50 1.986€ 02- Settimanale AS400 solo inserimento RDA 1,00 243€ 06- Annuale AS400 Inserimento codici (nuovi ed esistenti) nella richiesta di acquisto 3,25 501€ 01- Giornaliera AS400 Creazione PDF e DXF per invio dei disegni via e-mail ai fornitori 3,50 539€ 01- Giornaliera Fax e fax server 06 - Compilazione informatica nel sistema principale 16,50 6.369€ 08-N/A (Soft) Altri strumenti Compilazione delle richieste di acquisto 5,50 1.546€ 02- Settimanale AS400 TRASFORMO LE RICHIESTE DI ACQUISTO IN ORDINE E LI SPEDISCO AI FORNITORI27,50 4.923€ 01- Giornaliera AS400 MOLTO MACCHINOSO QUESTO PROCESSO Creazione codice componente in anagrafica 2,00 316€ 01- Giornaliera AS400 Creazione richiesta di acquisto (RDA) 3,00 474€ 01- Giornaliera AS400 Spedizione tramite mail o fax dei disegni tecnici dei vari componenti 3,00 474€ 01- Giornaliera MS Outlook Compilazione rda 1,38 181€ 07- Occasionale inserimento di richieste d`acquisto che verranno processate da Stefano o dalla RobertaAS400 Creazione RDA in caso di rottura di stock 2,75 737€ 02- Settimanale Nessuno
  20. 20. BOTTOM UP CON INTERVISTE Per definire degli standard aziendali (linguaggio comune) in termini di processi, attività, strumenti e tipologia di input/output per garantire coerenza e omogeneità nei dati raccolti. Per garantire maggior aderenza alla realtà in termini di: Attività effettivamente svolte Utilizzo di strumenti Qualità di input/output … Per garantire una completa e diffusa mappatura del contesto in modo efficiente Modalità di rilevazione IN AUTO- RILEVAZIONE
  21. 21. Logica di base INPUT OUTPUT RISORSA SVOLGE ATTIVITÀ STRUMENTI E VINCOLI  Di quali risorse dispongo?  Chi sono i miei fornitori?  Chi sono i miei clienti?  Quali sono i servizi che erogo?  Qual è il mio impegno? Il fulcro della rilevazione è rappresentato dall’insieme delle attività svolte dalle risorse coinvolte.
  22. 22. Individuare gli sprechi Ridisegnare il processo FLOW e PULL nei processi Office MAP FLOW PULL
  23. 23. I Muda Sovrapproduzione Attese Trasporti Perdite di processo Movimenti Scorte Prodotti difettosi
  24. 24. Un altro modo di «leggere gli sprechi»: Muda di INFORMAZIONE Muda di PROCESSO Muda di AMBIENTE FISICO Muda legati al COMPORTAMENTO DELLE PERSONE I muda negli uffici
  25. 25. • informazioni insufficienti o destrutturate • input e output ridondanti (mail in cc) • controlli manuali • informazioni inutili • incompatibilità tra i sistemi • re-input di dati • conversione di formato • dati non necessari • dati non disponibili, sconosciuti, mancanti • dati non corretti • incoerenza dei dati • … Muda di INFORMAZIONE I muda negli uffici
  26. 26. • scarsa chiarezza e conoscenza • rilavorazioni • urgenze • controllo e doppio controllo • approvazioni ridondanti • processi a lotti • carichi di lavoro variabili • accumulo di documenti • lavori incompleti • sovrapproduzione di report • attese • attività non necessarie • … Muda di PROCESSO I muda negli uffici
  27. 27. • lay out inefficace rispetto al flusso • disposizione incoerente di strumenti e archivi • sicurezza/benessere • movimenti • … Muda di AMBIENTE FISICO I muda negli uffici
  28. 28. • ruoli non definiti • mancanza di formazione • interruzioni • multitasking • inutilizzo di capacità-talento delle persone • non allineamento agli obiettivi comuni • … Muda legati al COMPORTAMENTO DELLE PERSONE I muda negli uffici
  29. 29. “Disegna lì un cerchio con il gesso!” “Resta in piedi nel cerchio e osserva il reparto produttivo!” «C. non riusciva a capire assolutamente niente, ma siccome non avrebbe potuto disobbedire al signor Ōno, entrò nel cerchio e si mise ad osservare immobile il genba.» C. era di nuovo in piedi nel cerchio. Capiva che, se Ōno gli aveva comandato di osservare, ci doveva essere un problema. Non riusciva a capire, però, quale fosse il problema e cosa lui dovesse fare. Verso mezzogiorno, Ōno si presentò di nuovo: “Come va? Hai capito?” “Sì, ho capito che c’è un problema.” Il giorno dopo I cerchi di Ono
  30. 30.  Ripercorrere il processo, identificando:  Attività a valore  Attività a non valore, necessarie  Sprechi  Segnare TUTTE le idee migliorative volte a ridurre le attività a non valore e liminare gli sprechi. I muda negli uffici
  31. 31. Sono quelle attività che generano un valore percepito e riconosciuto dal cliente e/o un valore per il futuro. Sono attività per le quali il cliente non è disposto a pagare. Sono sprechi da eliminare. Sono quelle attività che pur non generando valore per il cliente risultano essere necessarie per limiti tecnologici o tecnici. Tipi di attività
  32. 32. Mappa processo attuale
  33. 33. Identificazione attività a NVA per il cliente Legenda Non Valore Aggiunto NVA ma necessaria
  34. 34. Individuare gli sprechi Ridisegnare il processo MAP FLOW PULL FLOW e PULL nei processi Office
  35. 35. Classificazione delle Attività Valore per il cliente Impegno per l’azienda Visite ai clienti per presentazione nuovo catalogo Inserimento ordini vendita Creazione fatture attive Inserimento a sistema anagrafica clienti Creazione Bolle Gestione promozioni e comarketing Non Valore per il cliente ma necessario Non Valore per il cliente Analisi fabbisogni del mercato per i nuovi prodotti Controllo Discrepanze Fatture Passive Verifica su file excel pagamenti scaduti e insoluti Solitamente un numero irrisorio rispetto al totale dei processi mappati Ridisegnare i ProcessiEliminare le attività RECUPERO DI EFFICIENZA REVISIONE ORGANIZZATIVA Cliente Responsabile Back Office Ufficio AcquistiFornitoreVendite Richiesta codici non gestiti Contatto fornitore-cliente per concordare condizioni Linea-fascia codificabile? Procedura manuale con modulo Il sistema crea automaticamente il codice 999 corretto Inserimento ordine cliente. Per ogni riga libera inserire codice fornitore e linea fascia Presa in carico della riga nella gestione sottoscorta Valutazione ordini sospesi Ordine autorizzato? BAM Responsabile commerciale Inserimento (per riga) delle condizioni di vendita (prezzo netto, prezzo + sconto…) Alla conferma della riga inserire: - flag per generare ordine di acquisto; - prezzo di acquisto - riferimento accordi fornitore; Altre info per l’Ufficio Acquisti (se il flag è NO) Controllo marginalità (automatico) Le condizioni sono rispettate? Ordine di vendita in sospeso Il flag per inserire l’ordine di acquisto è SI? Il sistema crea l’ordine di acquisto Controllo e aggiorno ordine di acquisto e invio al fornitore Ricezione comunicazione e gestione rapporto con il cliente Determinazione condizioni Creazione ordine di acquisto con recupero automatico delle condizioni 99 SI NO NO Ricezione ordine NO SI SI NO SI
  36. 36. Classificazione delle attività Lotta agli sprechi Attività a non valore aggiunto Tempi “ciclo” Tempi attesa IF= Tempo attraversamento_ = 11,2 Tempo processo IF= Tempo attraversamento_ = 5,8 Tempo processo -48 %
  37. 37. Le leve della riprogettazione RIPROGETTARE PROCESSI SNELLI Valore Flusso Standardizzare Visual Management
  38. 38. Le leve della riprogettazione: Valore Valore  Definire chi è il cliente e per ciascun cliente quali sono le caratteristiche chiave del servizio e i benefici percepiti o attesi.  Riprogettare i processi in base alle diverse tipologie di cliente e canali di servizio.  Riprogettare le attività dei processi in ottica di valore per il cliente, sia esso interno, che esterno.
  39. 39. Le leve della riprogettazione: Flusso Flusso  “Mettere a flusso” significa far scorrere le informazioni senza interruzioni o ostacolo  Eliminare ciò che ostacola il flusso: le rilavorazioni, i controlli multipli, il ricircolo di informazioni, le attese tra un ufficio e l’altro.  Definire il process owner e rendere le informazioni accessibili e trasparenti a tutti.  Riprogettare il processo seguendo il flusso di informazioni e responsabilizzando le risorse a gestire l’informazione nel momento in cui nasce.
  40. 40. Le leve della riprogettazione: Standardizzare Standardizzare  Standardizzare non significa Burocratizzare!  Standardizzare i processi significa definire un modus operandi dei diversi uffici con l’obiettivo di :  Ricondurre a processi standard tutti quei processi che nascono da esigenze spot e che successivamente diventano abitudini aziendali.  Ricondurre a processi standard la gestione di urgenze ed emergenze (soprattutto se queste rappresentano una quota significativa del totale)  Definire i processi standard implica ridurre la variabilità del lavoro che causa incertezze nei tempi di risposta e tipicamente un allungamento del Lead Time.
  41. 41. Le leve della riprogettazione: Visual Management Visual Management  Comunicare le informazioni in modo chiaro, diretto e completo.  Rendere visibile il processo perché:  Agevola la creazione di un flusso e la definizione dello standard,  Facilita il riconoscimento dei problemi e spinge a risolverli,  Migliora la comunicazione e la conoscenza delle risorse,  È uno strumento di gestione che costa il minimo sforzo,  Accelera il processo di apprendimento per i neo-assunti.

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