E’ aumentata la complessità del mercato e sono aumentati i flussi di informazione da gestire in azienda. Infatti i costi di struttura indiretti pesano, a seconda del core business delle imprese, per una quota variabile del costo totale compresa tra il 25 e il 60%. L’obiettivo dell’incontro è spiegare come, grazie all'applicazione delle logiche Lean, sia possibile abbattere i costi, snellire i processi e aumentare la produttività negli uffici. Durante l’incontro saranno illustrate le metodologie di analisi e misurazione dei processi, individuazione delle inefficienze, quantificazione degli sprechi e loro eliminazione. Saranno inoltre evidenziati gli approcci consigliati per implementare un percorso di Lean Office in azienda.

1. LEAN OFFICE
Come migliorare l’efficienza in ufficio
Gianni Dal Pozzo
Amm. Delegato CONSIDI
23 Aprile 2015

2. Lean Office: una definizione
È l’applicazione dei principi del Lean Thinking (valori, metodi, strumenti) a tutti i processi non
produttivi per offrire ai clienti (interni o esterni) un servizio migliore abbattendo gli sprechi
(costi).
LEAN OFFICE
Questo permette di rendere i processi più:
Rapidi e Affidabili, riducendo il tempo di
risposta delle richieste del cliente e restituendo
output puntuali e corretti
di elevata Qualità in termini di informazioni
gestite
Efficienti, abbassando quindi il costo del
processo
Flessibili e Reattivi, eliminando la tipica
burocratizzazione dei processi di ufficio

3. Perché Lean Office?
Eccellere nella parte Manufacturing non garantisce il successo.
Molti sprechi, infatti, risiedono al di fuori delle attività produttive.
50 anni di esperienza TPS con l’obiettivo di rendere snello il
Manufacturing. E i servizi o processi transazionali?
Gli sprechi negli Uffici oscurano l’eccellenza del Manufacturing
Le attività di ufficio rappresentano dal 20% al 50% del Lead Time di evasione
dell’ordine cliente (dall’arrivo della richiesta del prodotto/servizio alla consegna
dello stesso).

4. L’azienda DEVE creare più
VALORE abbassando i
COSTI
Mercato sempre più
competitivo, richiede
innovazione, flessibilità e
risposte tempestive
Lean Office: una definizione
 Perridurre i tempi digestione delle informazioni edelle pratiche
 Permigliorare il livello diservizio fornito
 Permigliorare la tracciabilità delle pratiche
 Peraumentare la fidelizzazione clienti
 Percoinvolgere, motivaree responsabilizzare le risorse
 Permiglioramento il clima interno
 Peravere un maggiorcontrollodel rischio organizzativo
 Peraumentare il tassodi innovazione prodotti/servizi
Clienti più soddisfatti
Maggiori ricavi
Processi più efficienti
Minori costi

5. Ripensare al valore dal
punto di vista del cliente
Mappare il flusso del valore
e individuare gli sprechi
Creare un flusso per ridurre
i lead time
Far tirare la produzione dal
cliente
Miglioramento continuo
I cinque Principi Lean
VALUE
MAP
FLOW
PULL
PERFECTION

6. I 5 Principi nel Lean Office
Diverse tipologie di clienti (cliente interno ed
esterno ma anche enti certificatori, istituzioni,...)
Coinvolgimento delle persone è più difficile
Mancanza di informazioni quantitative facilmente
disponibili
Processi non “leggibili” a vista
Cultura storicamente più informale e minore
predisposizione a riconoscere ruoli e standard di
lavoro
Gli sprechi sono meno visibili
VALUE
MAP
FLOW
PULL
PERFECTION

7. STRUTTURA PER PROCESSI
Aree Funzionali
Processi
STRUTTURA FUNZIONALE
Produzione
Fabbricazione
Manutenzione Materiali Officina
Reparto
Squadra
Servizi
tecnici
Servizi
produzione
Segnalazione criticità
Flusso decisionale
L’ approccio per processi ribalta l’azienda su un fianco:
 Il punto di vista è orizzontale e non più verticale
 Le informazioni viaggiano direttamente fra mittente e destinatario senza più vincoli di passaggi
verso i gradi alti dell’organizzazione.
L’azienda per processi

8.  Descrivi la realtà aziendale per macro processi e processi
 Mappa le singole attività nel dettaglio: «andare nel
genba» per rilevare ed autorilevare
 Evidenzia e valorizza le opportunità di miglioramento
 Coinvolgi le persone: Hitozukuri affinché ognuno sia
protagonista del miglioramento
Come affrontare un progetto di lean office

9. Identificare il processo
Mappare il processo AS IS
MAP nei processi Office
MAP
FLOW
PULL
PERFECTION

10. MAP nei processi Office
Aziende diverse caratteristiche diverse:
quali sono la strategia organizzativa e gli obiettivi di business?
Processi numerosi e frammentati:
quali sono le Mappe del Valore da considerare?
Mappatura estremamente dettagliata:
come viene fatta la singola attività?
Focus non visibile:
qual è il «pezzo da seguire»?
Misurazione complessa:
cosa e come misurare?
La mappatura dei processi è la fase che rende il percorso di
Lean Office lungo e tortuoso

11. “Misura ciò che è misurabile, e
rendi misurabile ciò che non lo è”
Galileo Galilei
… come allora “misurare” un processo?
Questo perché solo ciò che si misura si può migliorare …
MAP nei processi Office

12. Cos’è un processo?
MAP nei processi Office

13. Processo
È un insieme di attività correlate, svolte dalle risorse di
un’organizzazione che, utilizzando input di varia natura, porta alla
realizzazione di un output.
Definizione di Processo

14. Identificare il processo
Mappare il processo AS IS
MAP
FLOW
PULL
PERFECTION
MAP nei processi Office

15. Esistono diversi strumenti e metodi.
- Flow chart
- VSM
- Swim lane
MAP nei processi Office

16. Tempo
Swim Lane Chart

17. Persone
(funzioni
aziendali)
Swim Lane Chart

18. Esempio
Swim Lane Chart

19. Come quantificare un processo?
Struttura organizzativa aziendale
Attivitàdisupporto
Risorse umane
Sviluppo tecnologico
Acquisti
Attivitàprincipali
Servizi
Marketing
e vendite
Logistica in
uscita
Operations
Logistica in
ingresso
Acquisti
Area
Area Macroprocesso
Acquisti Gestione ordini di acquisto
Acquisti Controllo e registrazione fatture passive e NC
Acquisti Selezione e relazione con fornitori
Acquisti Pianificazione e programmazione acquisti
Acquisti Gestione resi e non conformità fornitori
Acquisti Gestione recuperi e premi fornitori
Acquisti Gestione anagrafiche articoli
Acquisti Creazione manuale trasferimenti per sottoscorta
Attività Tempo Costo Frequenza Note Strumento NotaStrumento
inserimento ordini 5,50 1.986€ 02- Settimanale AS400
solo inserimento RDA 1,00 243€ 06- Annuale AS400
Inserimento codici (nuovi ed esistenti) nella richiesta di acquisto 3,25 501€ 01- Giornaliera AS400
Creazione PDF e DXF per invio dei disegni via e-mail ai fornitori 3,50 539€ 01- Giornaliera Fax e fax server
06 - Compilazione informatica nel sistema principale 16,50 6.369€ 08-N/A (Soft) Altri strumenti
Compilazione delle richieste di acquisto 5,50 1.546€ 02- Settimanale AS400
TRASFORMO LE RICHIESTE DI ACQUISTO IN ORDINE E LI SPEDISCO AI FORNITORI27,50 4.923€ 01- Giornaliera AS400 MOLTO MACCHINOSO QUESTO PROCESSO
Creazione codice componente in anagrafica 2,00 316€ 01- Giornaliera AS400
Creazione richiesta di acquisto (RDA) 3,00 474€ 01- Giornaliera AS400
Spedizione tramite mail o fax dei disegni tecnici dei vari componenti 3,00 474€ 01- Giornaliera MS Outlook
Compilazione rda 1,38 181€ 07- Occasionale inserimento di richieste d`acquisto che verranno processate da Stefano o dalla RobertaAS400
Creazione RDA in caso di rottura di stock 2,75 737€ 02- Settimanale Nessuno

20. BOTTOM UP
CON INTERVISTE
Per definire degli standard aziendali (linguaggio comune) in
termini di processi, attività, strumenti e tipologia di
input/output per garantire coerenza e omogeneità nei dati
raccolti.
Per garantire maggior aderenza alla realtà in termini di:
Attività effettivamente svolte
Utilizzo di strumenti
Qualità di input/output
…
Per garantire una completa e diffusa mappatura del
contesto in modo efficiente
Modalità di rilevazione
IN AUTO-
RILEVAZIONE

21. Logica di base
INPUT OUTPUT
RISORSA
SVOLGE
ATTIVITÀ
STRUMENTI
E VINCOLI
 Di quali risorse dispongo?
 Chi sono i miei fornitori?
 Chi sono i miei clienti?
 Quali sono i servizi che
erogo?
 Qual è il mio impegno?
Il fulcro della rilevazione è
rappresentato dall’insieme
delle attività svolte dalle
risorse coinvolte.

22. Individuare gli sprechi
Ridisegnare il processo
FLOW e PULL nei processi Office
MAP
FLOW
PULL

23. I Muda
Sovrapproduzione
Attese
Trasporti
Perdite di
processo
Movimenti
Scorte
Prodotti difettosi

24. Un altro modo di «leggere gli sprechi»:
Muda di INFORMAZIONE
Muda di PROCESSO
Muda di AMBIENTE FISICO
Muda legati al COMPORTAMENTO DELLE PERSONE
I muda negli uffici

25. • informazioni insufficienti o destrutturate
• input e output ridondanti (mail in cc)
• controlli manuali
• informazioni inutili
• incompatibilità tra i sistemi
• re-input di dati
• conversione di formato
• dati non necessari
• dati non disponibili, sconosciuti, mancanti
• dati non corretti
• incoerenza dei dati
• …
Muda di INFORMAZIONE
I muda negli uffici

26. • scarsa chiarezza e conoscenza
• rilavorazioni
• urgenze
• controllo e doppio controllo
• approvazioni ridondanti
• processi a lotti
• carichi di lavoro variabili
• accumulo di documenti
• lavori incompleti
• sovrapproduzione di report
• attese
• attività non necessarie
• …
Muda di PROCESSO
I muda negli uffici

27. • lay out inefficace rispetto al flusso
• disposizione incoerente di strumenti e archivi
• sicurezza/benessere
• movimenti
• …
Muda di AMBIENTE FISICO
I muda negli uffici

28. • ruoli non definiti
• mancanza di formazione
• interruzioni
• multitasking
• inutilizzo di capacità-talento delle persone
• non allineamento agli obiettivi comuni
• …
Muda legati al
COMPORTAMENTO DELLE PERSONE
I muda negli uffici

29. “Disegna lì un cerchio con il gesso!”
“Resta in piedi nel cerchio e osserva il reparto
produttivo!”
«C. non riusciva a capire assolutamente niente, ma siccome
non avrebbe potuto disobbedire al signor Ōno, entrò nel
cerchio e si mise ad osservare immobile il genba.»
C. era di nuovo in piedi nel cerchio. Capiva che, se Ōno gli aveva comandato di
osservare, ci doveva essere un problema. Non riusciva a capire, però, quale fosse
il problema e cosa lui dovesse fare.
Verso mezzogiorno, Ōno si presentò di nuovo:
“Come va? Hai capito?”
“Sì, ho capito che c’è un problema.”
Il giorno dopo
I cerchi di Ono

30.  Ripercorrere il processo, identificando:
 Attività a valore
 Attività a non valore, necessarie
 Sprechi
 Segnare TUTTE le idee migliorative volte a ridurre le attività a non
valore e liminare gli sprechi.
I muda negli uffici

31. Sono quelle attività che
generano un valore
percepito e riconosciuto
dal cliente e/o un valore
per il futuro.
Sono attività per le quali
il cliente non è disposto
a pagare. Sono sprechi
da eliminare.
Sono quelle attività che
pur non generando
valore per il cliente
risultano essere
necessarie per limiti
tecnologici o tecnici.
Tipi di attività

32. Mappa processo attuale

33. Identificazione attività a NVA per il cliente
Legenda
Non Valore Aggiunto
NVA ma necessaria

34. Individuare gli sprechi
Ridisegnare il processo
MAP
FLOW
PULL
FLOW e PULL nei processi Office

35. Classificazione delle Attività
Valore per il
cliente
Impegno
per
l’azienda
Visite ai clienti per
presentazione nuovo
catalogo
Inserimento
ordini vendita
Creazione
fatture attive
Inserimento a
sistema anagrafica
clienti
Creazione Bolle
Gestione
promozioni e
comarketing
Non Valore per il
cliente ma necessario
Non Valore per
il cliente
Analisi fabbisogni del
mercato per i nuovi
prodotti
Controllo
Discrepanze
Fatture Passive
Verifica su file
excel pagamenti
scaduti e
insoluti
Solitamente un
numero irrisorio
rispetto al totale dei
processi mappati
Ridisegnare i ProcessiEliminare le attività
RECUPERO DI EFFICIENZA REVISIONE ORGANIZZATIVA
Cliente
Responsabile Back
Office
Ufficio AcquistiFornitoreVendite
Richiesta codici
non gestiti
Contatto fornitore-cliente per
concordare condizioni
Linea-fascia
codificabile?
Procedura manuale con
modulo
Il sistema crea
automaticamente il codice
999 corretto
Inserimento ordine cliente.
Per ogni riga libera inserire
codice fornitore e linea fascia
Presa in carico della
riga nella gestione
sottoscorta
Valutazione ordini
sospesi
Ordine
autorizzato?
BAM
Responsabile
commerciale
Inserimento (per riga) delle
condizioni di vendita (prezzo
netto, prezzo + sconto…)
Alla conferma della riga
inserire:
- flag per generare ordine di
acquisto;
- prezzo di acquisto
- riferimento accordi fornitore;
Altre info per l’Ufficio Acquisti
(se il flag è NO)
Controllo marginalità
(automatico)
Le condizioni sono
rispettate?
Ordine di vendita in sospeso
Il flag per inserire
l’ordine di acquisto
è SI?
Il sistema crea l’ordine
di acquisto
Controllo e aggiorno
ordine di acquisto e
invio al fornitore
Ricezione comunicazione e
gestione rapporto con il cliente
Determinazione
condizioni
Creazione ordine di
acquisto con
recupero
automatico delle
condizioni 99
SI
NO
NO
Ricezione
ordine
NO
SI
SI
NO
SI

36. Classificazione delle attività
Lotta agli
sprechi
Attività a non valore aggiunto
Tempi “ciclo”
Tempi attesa
IF= Tempo attraversamento_ = 11,2
Tempo processo
IF= Tempo attraversamento_ = 5,8
Tempo processo
-48 %

37. Le leve della riprogettazione
RIPROGETTARE PROCESSI SNELLI
Valore Flusso Standardizzare Visual
Management

38. Le leve della riprogettazione: Valore
Valore  Definire chi è il cliente e per ciascun cliente quali sono le
caratteristiche chiave del servizio e i benefici percepiti o attesi.
 Riprogettare i processi in base alle diverse tipologie di cliente e
canali di servizio.
 Riprogettare le attività dei processi in ottica di valore per il
cliente, sia esso interno, che esterno.

39. Le leve della riprogettazione: Flusso
Flusso
 “Mettere a flusso” significa far scorrere le informazioni senza
interruzioni o ostacolo
 Eliminare ciò che ostacola il flusso: le rilavorazioni, i controlli
multipli, il ricircolo di informazioni, le attese tra un ufficio e l’altro.
 Definire il process owner e rendere le informazioni accessibili e
trasparenti a tutti.
 Riprogettare il processo seguendo il flusso di informazioni e
responsabilizzando le risorse a gestire l’informazione nel
momento in cui nasce.

40. Le leve della riprogettazione:
Standardizzare
Standardizzare
 Standardizzare non significa Burocratizzare!
 Standardizzare i processi significa definire un modus operandi dei diversi
uffici con l’obiettivo di :
 Ricondurre a processi standard tutti quei processi che nascono da
esigenze spot e che successivamente diventano abitudini aziendali.
 Ricondurre a processi standard la gestione di urgenze ed emergenze
(soprattutto se queste rappresentano una quota significativa del
totale)
 Definire i processi standard implica ridurre la variabilità del lavoro che
causa incertezze nei tempi di risposta e tipicamente un allungamento del
Lead Time.

41. Le leve della riprogettazione:
Visual Management
Visual
Management
 Comunicare le informazioni in modo chiaro, diretto e completo.
 Rendere visibile il processo perché:
 Agevola la creazione di un flusso e la definizione dello standard,
 Facilita il riconoscimento dei problemi e spinge a risolverli,
 Migliora la comunicazione e la conoscenza delle risorse,
 È uno strumento di gestione che costa il minimo sforzo,
 Accelera il processo di apprendimento per i neo-assunti.