Текстовую версию журнала можно посмотреть здесь http://vkurse.obs.ru/vp18

1. Óïðàâëåíèå: èäåè, èññëåäîâàíèÿ, ïðèìåíåíèå. Äàéäæåñò
Библиотека Открытой Школы Бизнеса
#18, ñåíòÿáðü 2011
Èíôîðìàöèîííûå
ïåðåãðóçêè
Ðóêîâîäñòâî
ëèäåðà ïî ïåðåõîäó
íà íîâóþ äîëæíîñòü
Ñòàíèñëàâ Ñàâ÷óê
«Ìíå ïîâåçëî ñ êîìïàíèåé,
êîëëåãàìè è äîëæíîñòüþ»

2. Команда журнала:
Голенищева Надежда
Ненашев Дмитрий
Новожилова Наталья
Пархомов Александр
Ребека Полина
Федоров Сергей
Шибаловская Екатерина
Шишова Марина
Команда, работавшая над этим
выпуском журнала, будет рада Представленные в этом выпуске материалы были опубликова-
услышать от Вас комментарии ны в период затишья, когда все ненадолго расслабились в уве-
и предложения по тематике ренности, что кризис отступил. Авторы на время отошли от об-
статей. Быть может, у Вас есть суждения непосредственно управления при спаде и обратились к
любимые журналы — мы готовы более общим вопросам.
пробовать делать обзоры пред- Восстановление после первой волны кризиса обусловило для
ставленных в них материалов. многих смену позиций, что делает актуальными темы завершения
Отзывы и предложения по раз- дел на старом месте и продуманного вхождения в должность на
витию журнала направляйте новом. Обратите внимание на материал «Руководство лидера по
в Открытую Школу Бизнеса. переходу на новую должность», где описаны основные этапы, че-
Держите нас в курсе Ваших рез которые проходит каждый руководитель и с которыми (навер-
интересов! ное) имеет смысл заранее ознакомить будущего работодателя.
Набирает силу тема смены парадигмы – очевидные изменения
В журнале использованы материалы фотоархивов в принципах взаимодействия, связанные с развитием ИКт и уже
Открытой Школы Бизнеса и МИМ ЛИНК, авторские сильно заметным переходом развитых стран в постиндустриаль-
фото с разрешения авторов и фотографии из
открытых сборников клипартов. ный XXI век. Взаимодействие любое – будь то взаимоотношения
Редакция журнала приглашает к сотрудничеству
компаний с клиентами, организаций с сотрудниками, между со-
любителей и мастеров фотографии, готовых бой и со всеми заинтересованными сторонами. Стираются грани-
предоставить свои фотоматериалы для
публикации в журнале. Предложения присылайте цы между людьми, обусловленные традиционной иерархической
по адресу info@ou.ru системой взаимоотношений, которые переходят в горизонталь-
ную плоскость.
Ожидание нового витка кризиса делает актуальными материа-
лы, изданные после первого – теперь ясно, что пригодятся.
Несмотря на колебания конъюнктуры в стране постепенно на-
бирает обороты венчурный процесс, однако здесь много подво-
дных камней – об этом говорит Сергей Федоров. А Максим Ива-
нушкин продолжает тему стартапов, предупреждая молодых
предпринимателей о том, какие заблуждения могут свести на нет
их усилия.
191186, Санкт-Петербург,
ул. Инженерная, 6
тел. (812) 325-94-01, С уважением,
факс (812) 570-54-45 Дмитрий Ненашев
www.OBS.ru Редактор
info@ou.ru
Фото на обложке:
Станислав Савчук
выпускник
Открытой Школы Бизнеса

3. СОДЕРЖАНИЕ
Лидерство
Усиливающие лидеры: как удвоить интеллектуальный потенциал организации...................................... 7
Опираясь на результаты исследований (150 лидеров в 35 компаниях), автор говорит о том,
как действия лидера влияют на интенсивность использования сотрудниками их умствен-
ных способностей, какие действия обусловливают снижение эффективности работы и как
стимулировать рост производительности.
Главное знать, как работает мозг....................................................................................................................... 14
Уходите красиво..................................................................................................................................................... 21
Сосредоточенное лидерство............................................................................................................................... 26
Результатом шести лет исследований авторов представленных материалов стала модель
сконцентрированного (сосредоточенного) лидерства. Они выделяют и разбирают пять
наиболее важных аспектов такого лидерства (смысл, позитивное восприятие, связи, во-
влечение в работу, управление энергией).
Советы специалистов: как обеспечить эффективность работы команды руководителей.................... 35
Стратегический арсенал
Постиндустриальный менеджер......................................................................................................................... 18
Как эффективно организовать мозговой штурм. ........................................................................................... 20
.
Представленная статья содержит 7 рекомендаций по организации эффективного мозгово-
го штурма. Авторы опираются на опыт организации мозгового штурма (более 200 проек-
тов, более 150 компаний). Выделенные шаги позволяют, по мнению авторов, преодолеть
основные проблемы в организации таких мероприятий и обеспечить их эффективность.
Как давно вы проверяли вашу стратегию?....................................................................................................... 23
Опираясь на опыт работы с руководителями, ответственными за стратегию организации,
авторы статьи разработали 10 критериев проверки надежности текущей стратегии ком-
пании.
Риски плохой стратегии........................................................................................................................................ 32
Статья Ричарда Румельта о «плохих стратегиях» – слабо продуманных стратегиях, кото-
рые разрабатываются по шаблону и содержат слишком общие вещи. Румельт приводит
критерии выявления таких стратегий, разбирает основные причины их появления и дает
рекомендации относительно формирования более эффективных стратегий.
Историческая метаморфоза капитализма.
От массового производства к удовлетворению индивидуальных потребностей..................................... 36
Чем проектная сеть лучше проектной группы?............................................................................................... 49
Статья о создании проектных сетей вместо проектных команд (для проектов, предпола-
гающих интенсивное использование знаний). Проектная сеть включает не только членов
команды, но подключаются также их сети связей, используются более широкие знания и
обратная связь от людей, косвенно заинтересованных в развитии и результатах проекта.
HRM
Миф о сокращениях. ............................................................................................................................................... 5
.
Удерживающие интервью: роль лидера в найме и сохранении талантов.................................................. 16
Опираясь на результаты исследований (опрошено 17000 человек, США), авторы говорят о
том, почему полезно проводить с сотрудниками интервью на предмет их готовности и же-
лания оставаться в организации. Авторы выделяют основные причины, по которым руко-
водители этого не делают, дают рекомендации, как проводить такие собеседования.
Перешагивая барьеры........................................................................................................................................... 43
Развитие и обучение персонала
Как обеспечить результативность программы обучения.............................................................................. 30
Статья о том, как повысить эффективность профессионального обучения сотрудников.
Авторы говорят о необходимости работы в первую очередь с образом мыслей тех, кого
надо обучить, даются соответствующие рекомендации руководителям.
2 выпуск №18 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

4. Карьера
Руководство лидера по переходу на новую должность........................................................10
Статья о том, как эффективно выстроить процесс перехода на новую
руководящую должность. Подробно описываются четыре основных
этапа начала работы и разбираются соответствующие им 10 основных
вопросов, ответы на которые помогут руководителю правильно вы-
строить работу в новой должности, взаимодействие в организации и
собственное развитие.
Информационные технологии
Информационные перегрузки....................................................................................................52
Современные информационные технологии создают негативный эф-
фект, связанный с перегруженностью людей информацией и излиш-
ней многозадачностью в работе. В статье обсуждаются основные по-
следствия такого влияния, в первую очередь, в отношении эффектив-
ности работы, а также то, как справиться с этими проблемами, как пре-
одолеть негативный эффект и наладить правильный поток нужной с
управленческой точки зрения информации.
Дайджест
Маркетинг
В чем смысл взаимоотношений с клиентами. ........................................................................40
.
На сегодняшний день компании используют CRM-системы, чтобы сег-
ментировать клиентов по уровню прибыльности и работать в основ-
ном с наиболее доходными. Авторы представленной статьи указыва-
ют на необходимость строить взаимоотношения с клиентами, опира-
ясь на понимание их как отдельных индивидуумов, а не просто источ-
ник прибыли, и дают подробные рекомендации, как перестроить рабо-
ту компании для этого.
Интернет-маркетинг
Интернет как оружие потребителя. Парируем........................................................................46
Опираясь на результаты исследований, авторы статьи говорят о том,
как работать с жалобами клиентов, распространяемыми в сети Интер-
нет. Авторы предлагают вниманию читателей матрицу, отражающую
процесс появления жалоб и действия компаний, до и после публика-
ции жалобы.
Новости Открытой Школы Бизнеса
Специализации в МВА «Стратегия».............................................................................................58
MBA «Стратегия»: Высокое качество подтверждено АМВА....................................................59
Обновление программы MBA OUBS..........................................................................................60
Персоны
Станислав Савчук. ........................................................................................................................56
.
Бизнес-центр
Венчурный процесс......................................................................................................................61
5 самых опасных мифов о стартапе!. .......................................................................................62
.
3

5. Дайджест
Business Strategy Review................................................................................ 5
Использованы материалы выпуска 1, 2011
Журнал «Business Strategy Review» издается с 1990 года, издатель Blackwell Publishing
Ltd. Академическое издание представляет материалы по всем аспектам бизнес страте-
гии: деятельность компаний и прибыльность, глобальный и национальные рынки, стан-
дарты индустрии; предлагает результаты исследований, модели и идеи, применимые в
различных областях бизнеса.
Business Strategy Review
http://www.blackwellpublishers.co.uk
Leader to Leader............................................................................................ 7
Использованы материалы выпусков 1—2, 2011
Журнал «Leader to Leader» издается с апреля 2003 года, издатель John Wiley & Sons,
Inc. Ежеквартальное академическое издание посвящено социологии и социальным
работам. Предлагает статьи по менеджменту, лидерству, а также бизнес-стратегии,
написанные современными руководителями.
John Wiley & Sons, Inc. / Business
http://www.wiley.com
Marketing Management. .............................................................................. 18
.
Использованы материалы выпуска 3, 2010
Журнал «Marketing Management» издается с января 1992 года, издатель American
Marketing Association. Выходит раз в два месяца, рассматривает различные аспекты
маркетинга, в том числе глобальный маркетинг, управление обслуживанием, правовые
аспекты маркетинга и т. д.
American Marketing Association
http://www.ama.org/pubs/mm/index.as
McKinsey Quarterly...................................................................................... 20
Использованы материалы выпусков 4, 2010 и 1, 2011
Журнал «McKinsey Quarterly» издается с января 1965 года, издатель McKinsey&Company,
Inc. Ежеквартальный журнал, рассматривающий вопросы бизнеса, менеджмента, про-
даж и маркетинга, международных отношений.
McKiney&Company, Inc.
http://www.mckinsey.com
MIT Sloan Management Review.................................................................. 40
.
Использованы материалы выпуска 2, 2011
Журнал «MIT Sloan Management Review» издается с 1960 года, издатель Sloan
Management Review. За свою историю сменил несколько названий. Ежеквартальный
журнал, уделяющий особое внимание корпоративным стратегиям, лидерству, управле-
нию технологиями и инновациями.
Sloan Management Review
4 выпуск №18 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

6. BUSINESS STRATEGY REVIEW
Leader to Leader
Миф о сокращениях
Реферат статьи Фрика Вермюлена 2011, выпуск 1
(Freek Vermeulen, Cutting Business Myths Down to Size)
В
бизнесе, так же, как и в любой другой ли. Казалось бы, выгода от сокращения шта-
области, существует множество мифов. та очевидна. Однако насколько правилен такой
Часто даже очень опытные и квалифи- ход мысли? Очевидными представляются та-
цированные менеджеры оказываются жертва- кие негативные последствия сокращения шта-
ми таких мифов, принимая их за аксиому и не та, как падение темпов инновационного разви-
проверяя. Хорошо, если результаты таких дей- тия, снижение приверженности и лояльности
ствий не имеют серьезных последствий для сотрудников, однако они становятся заметны-
компании, однако иногда они могут оказать- ми лишь в долгосрочной перспективе. И когда
ся фатальными. Автор представленной статьи топ-менеджмент компании сталкивается с таки-
разрушает миф, который много лет был очень ми трудностями, как, например, нехватка новых
распространен в бизнес-среде: если компа- продуктов в линейке, недостаток интенсивно-
ния испытывает трудности, первое, что нужно сти инноваций редко связывают с сокращени-
сделать, — сократить штат. Компании, даже ем штата, проведенным, скажем, 10 лет назад.
не имеющие проблем с финансами, регулярно Наличие краткосрочных преимуществ далеко
осуществляют программы по сокращению пер- не всегда гарантирует такие же положительные
сонала. Топ-менеджеры уверены, что раз боль- последствия в длинном периоде.
шинство компаний так делают, то этот метод
эффективен.
Если разобраться в ситуации подробнее,
Негативные последствия сокращения
можно обнаружить такие краткосрочные преи- штата становятся заметными лишь в
мущества, как снижение затрат, которое ино-
гда сопровождается положительной реакци-
долгосрочной перспективе
ей на фондовой бирже, связанной с объявле- Давайте еще раз обратимся к практике сокра-
нием о реализации программы. При грамотном щения штата, работает ли этот метод всегда?
управлении другими затратами можно рассчи- Ответ автора статьи: нет. Появилась эта прак-
тывать на возвращение или увеличение прибы- тика в начале 80-х годов, когда ­ кономическая
э
Фото: anush_wij, www.flickr.com
выпуск №18 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса 5

7. business strategy review
ситуация вынудила большинство компаний Почему сокращение штата не работает? Со-
с
­ окращать штат, однако почему-то организации кращения ведут к снижению приверженности
до сих пор прибегают к сокращениям на регуляр- сотрудников и волне добровольных увольнений.
ной основе, объясняя это сложившейся ситуаци- Профессоры Чарли Тревор (Charlie Trevor) и Эн-
ей и говоря о преимуществах, которые получит тони Нюберг (Anthony Nyberg) из Университета
компания после сокращения. Однако, соглас- Висконсин-Мэдисон исследовали этот вопрос.
но исследованию профессоров Джеймса Гатри Как и ожидалось, они выяснили, что в компани-
(James Guthrie) из Канзасского университета и ях, прибегавших к сокращению штата, росло ко-
Дипака Датта (Deepak Datta) из Техасского уни- личество увольнений по собственному желанию.
верситета, ни одна компания, прибегавшая к со- Многие пережившие сокращения сотрудники,
кращению штата, не получила в итоге прибыли на чьи плечи должна была лечь задача по вос-
(была изучена информация по 122 компаниям, становлению работы организации, предпочли
проводившим сокращения). Начиная исследова- найти себе работу в другой, более надежной
ние они полагали, что компании, для которых че- компании. Еще один вывод, который сделали ис-
ловеческий фактор является ключевым (отрас- следователи, заключается в том, что компании,
ли с высокой значимостью исследований и раз- имеющие успешный опыт работы с персоналом
работок, отрасли с низкой капиталоемкостью), а и проявляющие заботу о сотрудниках (например,
также компании в растущих отраслях (где труд- эффективное сотрудничество с профсоюзами,
но объяснить массовые сокращения) терпят са- наличие анонимных горячих линий для решения
мые серьезные потери, в то время как компании проблем, открытость решений руководства для
с низкой значимостью человеческого фактора персонала), страдали от таких увольнений по
(отрасли, не завязанные на НИОКР, или с высо- собственному желанию в гораздо меньшей сте-
кой капиталоемкостью) и работающие в отрас- пени. Оставшиеся сотрудники в таких компаниях
лях со слабыми темпами роста могут проводить понимают, что сокращение проводилось спра-
сокращения с прибылью. Однако ни для одной ведливо и было неизбежно.
компании сокращение штата не оказалось в ито- Исследования показывают, что сокращение
ге прибыльным и обычно вело к негативному из- штата может быть эффективным только в том
менению результатов деятельности. случае, если компания в течение длительного пе-
риода серьезно относилась к взаимоотношениям
Сокращение штата оказалось в итоге с сотрудниками, выполняла свои обязательства и
невыгодным для компаний любой отрасли, демонстрировала приверженность сотрудникам.
Не стоит полагаться на мифы и полумифы, дей-
с любой значимостью человеческого ствовать, не будучи уверенными в правильности
фактора своих шагов, иначе вместе с мифом может быть
разрушена ваша карьера и компания.
Фото: Manuel W, www.flickr.com
6 выпуск №18 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

8. LeaderLeader to Leader
to Leader
Усиливающие лидеры:
как удвоить интеллектуальный
потенциал организации
Реферат статьи Лиз Вайзман 2011, выпуск 1
(Liz Wiseman, Intelligence Multipliers: How Smart Leaders Double the Power of
Their Workforce for Free)
П
роницательные руководители могут чрезвычайно больше. Исследование показало,
удваивать используемые в работе уме- что усиливающие лидеры используют практи-
ния и умственные способности сотруд- чески 100% способностей персонала, следова-
ников без каких-либо дополнительных издер- тельно, они получают двойную производитель-
жек. Таких менеджеров автор представленной ность по сравнению с ослабляющими менед-
статьи называет «усиливающими лидерами» — жерами. Усиливающие лидеры удваивают ис-
они побуждают работников использовать все пользуемый интеллектуальный потенциал без
разнообразие их интеллектуальных навыков дополнительных издержек, потому что позво-
для решения проблем и создания ценности. ляют открыться резервам неиспользованной
Сотрудники современных организаций ра- энергии в людях. Их подчиненные не сдержи-
ботают достаточно напряженно, и тем не ме- ваются. Они дают больше, чем их работа тре-
нее, они часто полагают, что их способности бует от них, добровольно выкладываются по
использованы не в полную силу. Они разоча- полной и при этом придерживаются самых вы-
рованы тем, что не могут применить свои идеи, соких стандартов в работе.
умения и интересы для улучшения эффектив-
ности, как своей собственной, так и всей ор- Подчиненные ослабляющих менеджеров
ганизации.
Почему так происходит? Близорукие менед-
говорят, что их используют не в полную
жеры, зацикленные на собственных возможно- силу, они чувствуют, что такие условия
стях, уменьшают или ограничивают использо-
вание умственных способностей в ­ воих ком-
с работы изматывают их
паниях. По данным исследования, проведен- В ходе исследования были определены уни-
ного авторами статьи в 35 организациях при кальные подходы, которые позволяют усили-
участии 150 руководителей, поведение таких вающим лидерам собрать и использовать весь
«ослабляющих» руководителей приводит к интеллектуальный потенциал организаций.
тому, что персонал использует только 48% сво- Фундаментальное различие состоит в том, что
их способностей. Это большая растрата для усиливающие и ослабляющие руководители
компаний, вынуждающая их сдавать позиции. придерживаются разных точек зрения на то,
Люди, подчиняющиеся таким ослабляющим что собой представляет «интеллектуальный
менеджерам, не только говорят, что их исполь- потенциал». Позиция ослабляющих менедже-
зуют не в полную силу, но, что любопытно, они ров содержит высокомерие и ограниченность.
чувствуют, что такие условия работы изматы- Ослабляющие менеджеры считают, что умные
вают их. люди — это редкий экземпляр, и они сами от-
Вместо того чтобы ждать условий для улуч- носятся к этому небольшому числу. В то вре-
шения ситуации или возможности увеличить мя как такие руководители видят ситуацию с
численность персонала, проницательные ли- умственными способностями окружающих в
деры могут обнаружить, что интеллектуаль- черно-белом свете, усиливающие лидеры име-
ный потенциал, необходимый для решения ют яркое, живое видение ситуации.
наиболее критичных задач, уже находится пря- Усиливающего лидера можно отличить по
мо перед ними. Они вдохновляют людей на пяти лидерским приемам:
успешный мыслительный процесс и получа-
ют более контролируемые усилия и большее 1. Привлекать талант и обеспечивать до-
к
­ оличество умственной и физической энергии. стижение его наивысшей эффективности.
Они ­ бнаруживают одаренность в других лю-
о Ослабляющие менеджеры нанимают сооб-
дях и создают коллективный, «заразный» ум в разительных людей, но очень скоро поручают
своих организациях. Усиливающие лидеры по- им выполнять неинтересные задачи. Усилива-
лучают от работников не немного больше, а ющие лидеры привлекают работников тем, что
выпуск №18 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса 7

9. Leader to Leader
в
­ ключают в договор соглашение о ­ епрерывном
н с
­ обственные знания при определении направ-
развитии. Они не жалеют времени на изучение ления развития организации. Вместо того что-
способностей каждого отдельно взятого челове- бы говорить людям, что они должны делать,
ка и могут найти для своих сотрудников перспек- усиливающие лидеры помогают им увидеть, что
тивы, необходимые для применения и развития они могут сделать. Усиливающие лидеры пони-
этих способностей. мают, что преимущество заключается не в том,
как много ты знаешь, а в том, есть ли у тебя до-
2. Обеспечивать интенсивность работы, ступ к знаниям, которыми обладают другие.
требующую наилучшего мыслительного
процесса. 4. Обсуждать решение перед его приня-
Корпоративная иерархия, должностные зва- тием.
ния и утвержденные шаблоны — это благодат- Важные решения всегда являются предме-
ная почва для работы ослабляющих менедже- том спора в организациях. Однако проблема
ров. В такой обстановке даже самые целеу- возникнет в том случае, если эти споры появ-
стремленные лидеры становятся склонными к ляются уже после свершившегося факта: раз-
созданию напряженного состояния и беспокой- говоры шепотом в коридорах и на рабочих ме-
ства, которые подавляют эффективный мысли- стах. Сбитый с толку персонал пытается разо-
тельный процесс сотрудников. Усиливающие браться в решении, которое кажется резким и
менеджеры противодействуют таким послед- хаотичным. Если ослабляющий менеджер при-
ствиям, просто давая работникам думать, го- нимает решение самостоятельно или в узком
ворить и действовать. Они создают обстановку кругу, он тем самым настраивает компанию на
интенсивной и эффективной работы. колебания вместо гладкого развития. Усилива-
ющие лидеры, напротив, побуждают сотрудни-
3. Бросать вызовы. ков к предваряющим решение размышлениям,
В современной бизнес-среде руководите- предоставляя им информацию и видение раз-
ли уже не могут полагаться только на свои личных перспектив, для того чтобы они вош-
ли в курс дела. Следствием является не толь-
Ослабляющие менеджеры нанимают ко выработка здравого решения, но и превра-
щение сотрудников в ключевых игроков, уча-
сообразительных людей, но поручают им ствующих в обсуждении, ориентирующихся в
выполнять неинтересные задачи вопросе и готовых принимать результативные
решения.
8 выпуск №18 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

10. Leader to Leader
5. Делегированные полномочия и ответ- Автор подчеркивает: вне зависимости от
ственность. того, действует ли менеджер как ослабляющий
Полагая, что окружающие не сориентиру- вполне осознанно или неумышленно/невольно,
ются в ситуации без их помощи, ослабляющие сути дела это не меняет: умственная произво-
менеджеры склонны к тому, чтобы контроли- дительность членов его команды не использу-
ровать каждый шаг сотрудников и принимать ется в полной мере.
на себя все полномочия при виде какой-либо Чтобы помочь лидерам перейти от ослабля-
трудности. В то время как усиливающие лиде- ющего образа действий к усиливающему, ав-
ры делегируют полномочия другим и способ- тор статьи дает следующие рекомендации:
ствуют их успеху с помощью обучения и пре- 1. Уйти от ответов к вопросам. Вероят-
доставления необходимых ресурсов. Таким об- но, наиболее эффективная перемена в созна-
разом, сотрудники действуют независимо и не- нии бизнес-лидера произойдет тогда, когда он
сут полную ответственность за результат. перестанет быть уверенным в том, что знает
Одним из наиболее удивительных резуль- все ответы, и начнет задавать правильные во-
татов исследования автор статьи считает тот просы. Наиболее влиятельные лидеры задают
факт, что большинство ослабляющих менед- проницательные вопросы, для того чтобы со-
жеров не подозревают, что используют сотруд- трудник мог остановиться, подумать, а затем
ников не в полной мере. Многие из таких ме- продумать все заново.
неджеров были назначены на руководящие 2. Распространение идей в ограничен-
должности после многих лет похвал в адрес их ных количествах. Если вы являетесь челове-
собственных интеллектуальных успехов. Вот ком идеи, склонным к распространению тако-
почему они настроены на то, что все ответы го количества мыслей, которое окружающие
ожидаются именно от них. Другие работали с не могут уловить, постарайтесь выдавать со-
ослабляющими лидерами, либо находились в общения в небольших, насыщенных порци-
ослабляющей культуре, поэтому потеряли спо- ях. Оставляйте свободное пространство. Па-
собность мыслить критически. узы, расставленные между идеями, произво-
Формальные организации создают иерар- дят сильный двойной эффект. Во-первых, они
хичную структуру, которая содержит в сво- дают возможность другим сотрудникам внести
ей основе ослабляющие свойства и заставля- свой вклад в развитие идеи, и во-вторых, по-
ет работников только подчиняться и останав- буждают их действительно слушать вас, когда
ливаться в своем развитии на работе. Таким вы высказываетесь.
образом, даже менеджеры, действующие из
лучших побуждений, невольно снижают интен-
сивность использования умственных способ- Уходит уверенность, что Вы знаете все
ностей своих сотрудников. Авторы статьи вы-
деляют следующие типы руководителей, кото-
ответы, и появляются правильные вопросы
рые могут непредумышленно действовать как
ослабляющие менеджеры: 3. Настраивайте сотрудников на завер-
1. Мечтатель. Мечтатели — большие выдум- шенный процесс работы. Успешнее всего
щики, которые видят перед собой желаемую развитие происходит в том случае, когда чело-
картину будущего и пропагандируют свои мыс- век полностью ответственен за то, что он дела-
ли среди окружающих. Но это видение может ет, и когда он может оценить результаты своей
содержать слишком большое количество нор- работы. Вместо того чтобы вмешиваться в ра-
мативных предписаний, не позволяющих дру- боту окружающих и контролировать ее, объяс-
гим сотрудникам обнаруживать для себя инте- ните им, что нужно выполнить или улучшить.
ресные задачи и развивать свои умственные Пусть сотрудники ищут решения, а не указыва-
способности для превращения цели в реаль- ют на проблемы. В процессы борьбы с самим
ность. собой сотрудник развивает свои способности и
2. Человек идеи. Такие люди — неиссяка- становится готовым действовать независимо в
емый источник творчества и новых идей. Воз- следующий раз.
можно, те, кто относится к типу «Человек идеи», Лидеры, которых можно назвать усиливаю-
думают, что воодушевляют окружающих, но на щими, используют свои ноу-хау, для того что-
самом деле они как бы оплетают компанию бы привлечь и усилить умственные способно-
ремнями: работники суетятся вокруг каждой но- сти других людей, в результате чего получают
вой идеи и не успевают продвинуться даже на от них в два раза больше. В современных эко-
миллиметр ни в одном из направлений. номических условиях менеджеры вынуждены
3. Спасатель. Спасатели включаются в делать выбор: они могут ждать благоприятных
работу, чтобы помочь своим коллегам или условий для найма дополнительного персонала
какому-либо проекту избежать провала и до- или более грамотно использовать таланты, уже
биться успеха. Однако, спасая нуждающих- присутствующие в их организации.
ся, такие менеджеры тем самым подавляют их Те, кто учится усиливать интеллектуальный
умение мыслить самостоятельно и справлять- потенциал окружающих их сотрудников, стано-
ся с проблемами. Вместо постоянно повторяю- вятся способными обнаруживать скрытые ис-
щегося успеха возникает хроническая зависи- точники интеллекта и энергии, необходимые
мость от лидера. для решения самых критичных вопросов.
выпуск №18 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса 9

11. Leader to Leader
Руководство лидера по переходу
на новую должность
2011, выпуск 1 Реферат статьи Роберта Брюса Шоу и Майкла Чайеса
(Robert Bruce Shaw, Michael M. Chayes, Moving Up: Ten Questions for Leaders
in Transition)
ках и т. д., а также выстраивать отношения с но-
вым коллективом. Чтобы облегчить процесс пе-
рехода на новую должность, авторы статьи ре-
комендуют разделить его на четыре этапа и вы-
деляют основные вопросы, ответы на которые
помогут лидеру занять прочную позицию.
I. Изучение
Эта стадия продолжается в течение первых
30-60 дней, основная задача заключается в по-
нимании организации, принципов ее работы и
людей.
Что вам нужно узнать и как это сделать?
Большинство новых руководителей стараются
как можно скорее перейти к активным действи-
ям, тем самым пытаясь доказать свою состоя-
тельность на новой должности. Однако авторы
статьи уверены, что в первые месяцы работы
у руководителей появляется больше вопросов,
Фото: Jordan Brock, www.flickr.com
чем ответов. Задача лидера на начальном эта-
пе работы — задавать «правильные» вопросы
«правильным» людям, собирая, таким образом,
необходимую информацию об организации.
В связи с этим авторы статьи предлагают не-
сколько советов, которые могут помочь руково-
дителю в первые месяцы работы:
Ц
ентральным вопросом, рассматривае- • Определите области, в которых ваши
мым в представленной статье, являет- знания недостаточны. Обычно это знания в
ся переход лидера на новую должность, области стратегии (например, нынешний стра-
возникающие при этом проблемы и пути их ре- тегический и производственный план, анализ
шения. Приход нового лидера обычно означа- финансового состояния конкурентов), техни-
ет появление новых перспектив и энергии, на- ки и бизнеса (например, используемые и вне-
правленных на решение проблем и трудностей дряемые технологии), знания о рынке и о кли-
компании, а также появление возможностей ентах (например, о ключевых, самых крупных
для развития самого лидера. Особенно высок клиентах или о новых развивающихся рынках),
потенциал развития руководителя в стрессо- знания об организации (например, ее история,
вых и новых для него ситуациях, которые тре- структура, протекающие в ней процессы), зна-
буют от него более широкого спектра лидер- ния о сотрудниках (например, о членах команды
ских качеств или совершенно нового их набо- лидеров, о сотрудниках, обладающих высоким
ра. Согласно исследованиям, более 75% лиде- потенциалом).
ров испытывают трудности при переходе на но- • Определите, как лучше заполнить пробе-
вую должность, так как им приходится работать лы в знаниях. Большинство руководителей по-
в непривычных условиях, решать проблемы, с лучают информацию через практику (напри-
которыми они раньше не сталкивались. Им при- мер, встречаясь с клиентами) или при помо-
ходится получать и усваивать большое количе- щи целенаправленных презентаций (например,
ство информации о клиентах, продукции, рын- консультируясь с внутренними специалистами
разных направлений). Полезно определить лю-
Более 75% лидеров испытывают трудности дей, хорошо разбирающихся в определенных
при переходе на новую должность, так сферах деятельности компании, к которым вы
сможете обратиться за советом и необходимой
как им приходится решать проблемы, с информацией.
• Определите, что вам будет необходимо
которыми они раньше не сталкивались изучить в дальнейшем. Этот список будет уве-
10 выпуск №18 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

12. Leader to Leader
личиваться по мере того, как вы будете узна- но сделать новому руководителю в отношении
вать больше о компании и о вашей роли в ней. его предшественника в организации:
Обычно это те области, которые играют решаю- • Определите, что ваш предшественник де-
щую роль в успехе компании (например, успехи лал особенно хорошо. Также определите недо-
на определенном рынке), или те области, кото- статки вашего предшественника как лидера.
рые отличаются недостаточной производитель- Вам необходимо определить, каким образом
ностью (например, небольшая линейка продук- его или ее лидерский стиль отразился на ра-
ции). Это также могут быть области, которые, боте, культуре организации и на ваших сотруд-
как вам показалось на первый взгляд, вы до- никах и как он повлиял на их требования к вам
статочно хорошо изучили, но на практике вы- как к руководителю.
яснилось, что вам необходима дополнительная • Сравните себя с вашим предшественни-
информация о них. ком. Для того чтобы вам было проще, опреде-
• Составляйте некий конспект, резюме того, лите, чем вы отличаетесь от вашего предше-
что вы узнали. Отмечайте неожиданные для ственника, некоторые из этих отличий опре-
вас моменты, а также те вопросы, которые пока делят ваши дальнейшие действия. Важно обе-
остались без ответа. Задача в том, чтобы де- зличить это сравнение, то есть воспринимать
лать некоторые выводы, но при этом не давать себя и предшественника с точки зрения по-
поспешных ответов и не принимать необдуман- требностей организации на данном этапе ее
ных решений до тех пор, пока вы полностью не развития.
разобрались в ситуации. Какие уроки следует вынести из ваших
Чем ваша новая роль отличается от пред- или чьих-либо прошлых назначений на но-
ыдущих и какую уникальную ценность вы вые должности?
можете привнести на этом месте? Многие ли- • Подумайте о ваших прошлых переходах с
деры тратят слишком мало времени на то, что- должности на должность. Уделите время раз-
бы изучить свою новую роль в организации, и мышлениям над тем, какие выводы можно сде-
понять, что от них требуется в новой роли. Они лать из вашего личного опыта — в том числе
считают, что их старый подход к работе, кото- определите, какие методы оказались эффек-
рый привел их к повышению, будет эффективен тивными на начальном этапе работы, а какие
и в новой должности. Однако это не всегда так, нет.
ведь каждая работа имеет свою специфику и • Определите, чему стоит поучиться из опы-
свои требования. Авторы предлагают три шага, та окружающих. Понаблюдайте за тем, как дру-
которые помогут новым лидерам понять свою гие люди вели себя при переходе на новую
роль в организации: должность, проанализируйте, что они сделали
• Определите, чем ваша новая роль отли- правильно, а где ошиблись.
чается от предыдущих. Не стоит экстраполиро-
вать ваши знания о предыдущей работе на но-
вую. Определение вашей новой роли должно Вас в любом случае будут сравнивать с
соотноситься с нуждами бизнеса и уникальны-
ми, оправданными вкладами в работу компа-
вашим предшественником
нии, которые можете обеспечить только вы или
только человек на вашей позиции. • Определите, какие техники и методы ра-
• Определите две или три области, которые боты подходят в вашей конкретной ситуации.
будут для вас приоритетными. Не обязательно Соотнесите ваши наблюдения с конкретной си-
делать это сразу, но вы должны четко их опре- туацией и должностью и выделите наиболее
делить в течение нескольких месяцев. Это те уместные техники, которые могли бы быть вам
области, которые, как вы считаете, играют са- полезны.
мую важную роль в успехе компании в долго-
срочной перспективе. II. Обозначение границ
• Определите аспекты новой роли, которые Эта стадия продолжается в течение 30—
будут создавать для вас наибольшие трудности. 60 дней после окончания первого этапа, основ-
Причины могут быть разные — это и недоста- ная задача заключается в определении того,
ток опыта, и недостаток способностей, и даже каким вы видите настоящее компании и ка-
отсутствие интереса. Определите, как вы буде- ким вы хотите видеть ее будущее, а также в
те справляться с этими проблемами, — разви- н
­ алаживании диалога с сотрудниками для по-
вая в себе необходимые навыки или, возмож- строения общего видения.
но, нанимая сотрудников, обладающих необхо- Каковы самые главные области, на кото-
димыми вам навыками. рых следует сосредоточиться в ближайшие
Каково наследие вашего предшественни- 12 месяцев? После того как лидер получает до-
ка и как оно отразится на вас? Вас в любом статочно информации об организации, он дол-
случае будут сравнивать с вашим предшествен- жен сформировать свою точку зрения относи-
ником. Новый лидер должен, как минимум, учи- тельно того, какие направления деятельности
тывать положительные аспекты работы пред- компании наиболее важны для нее и на каких
шествующего руководителя, которые можно ис- из них необходимо сконцентрировать основную
пользовать в работе, и те, которые необходимо массу усилий. Также необходимо определить,
изменить. Ниже приведен список того, что нуж- каким образом лидер будет получать необхо-
выпуск №18 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса 11

13. Leader to Leader
димую поддержку своих действий. В дальней- зации и т. д.) и используйте эти знания, чтобы
шем он должен согласовывать работу в каждой стать успешным лидером, оправдав их ожида-
из приоритетных областей таким образом, что- ния. Сосредоточьтесь также и на том, что вы
бы не перегружать организацию. Более того, считаете важным. При этом нужно привести
каждый новый руководитель должен воодушев- ваше видение в соответствии с видением ва-
лять окружающих разрабатывать и воплощать ших коллег.
в жизнь общий план действий. В общем мож- • Определите несколько основных критери-
но сказать, что лидер должен направлять дей- ев оценки вашего успеха и что они подразуме-
ствия команды, но при этом оставаться откры- вают в контексте вашей деятельности и ваших
тым к изменению своего видения, которое еще планов перехода на данную должность.
только сформировалось и находится в расплыв-
чатом состоянии. Как не сбиться с выбранного III. Достижение результатов
пути? Авторы предлагают несколько рекомен- Этот этап продолжается в оставшуюся часть
даций по этому поводу: первого года работы, основная задача заклю-
• Определите три или четыре области, на чается в четком объяснении вашего плана со-
которых стоит сконцентрировать внимание трудникам, адаптации его под потребности ор-
в ближайшие 6 месяцев. Также определите, ганизации, условия, в которых она существует,
сколько примерно времени вам понадобится, и контроле над его исполнением.
для того чтобы добиться желаемых результатов Какие из ваших лидерских качеств помо-
в этих областях. гут вам при переходе на новую должность,
• Определите людей, которых необходимо а какие могут помешать? Ваша задача как
будет привлечь для испытания на прочность и руководителя — определить, какие качества
совершенствования вашего плана. Этот список и какой стиль поведения нужен для вашей но-
должен включать как тех, кто занимает более вой роли в компании, а не просто считать, что
высокое положение в иерархии компании, так и то, что сработало в прошлый раз, сработает и
простых сотрудников. сейчас. Авторы статьи предлагают несколько
• Определите, как ваша команда будет сле- рекомендаций относительно того, как адекват-
дить за прогрессом в каждой из приоритетных но оценить свои возможности, свои сильные и
областей (например, как часто этот прогресс слабые стороны:
будет отслеживаться, какие данные будут ис- • Определите два или три ваших преимуще-
пользоваться для определения успеха и т. д.) ства, которые будут особенно важны на вашей
• Периодически возвращайтесь к своему новой работе. Подумайте, как максимально эф-
плану и при необходимости вносите в него кор- фективно использовать эти ваши качества.
рективы (например, если изменились обстоя- • Подумайте, какие ваши лидерские каче-
тельства или вы получили какую-либо дополни- ства могут послужить причиной проблем на но-
тельную информацию, которая изменила ваш вой должности.
взгляд на ситуацию). • Найдите людей, которые смогут честно
вам рассказать, насколько хорошо вы справля-
Ошибки лидера на раннем этапе работы етесь в той или иной области.
могут подорвать авторитет даже самого Как собрать команду, необходимую для
реализации вашего плана на новой долж-
талантливого руководителя ности? Новый руководитель должен работать
над долгосрочным видением, и в то же время
Как окружающие будут оценивать вас (ка- он должен понимать, какие изменения необ-
кие параметры они будут использовать, ка- ходимы команде, для того чтобы максимально
кие проверки вы будете проходить)? Успеш- эффективно воплотить это видение в жизнь
ный переход на новую должность возможен (потенциальные назначения на новые должно-
лишь тогда, когда лидер не просто удовлетво- сти, продвижение талантливых сотрудников и
ряет краткосрочные потребности компании, но увольнение не соответствующих требованиям
и, благодаря своим уникальным способностям компании сотрудников):
и качествам, обеспечивает успех и процвета- • Определите, есть ли в вашей команде та-
ние компании в долгосрочной перспективе. На- лантливые сотрудники и продвигайте их соот-
значение руководителя высокого уровня — это ветственно вашей стратегии, работайте как на
всегда событие, за которым пристально следят стратегическом, так и на операционном уровне.
сотрудники компании, они оценивают, насколь- • Определите те изменения, которые вы бы
ко он подходит для данной должности. В такой хотели произвести в вашей команде в течение
ситуации ошибки лидера на раннем этапе ра- ближайших 12—18 месяцев.
боты могут подорвать авторитет даже самого • Определите, какие сотрудники нуждаются
талантливого руководителя. Как определить, в дополнительном обучении и в каких областях.
по каким критериям вас будут оценивать в кон- Каковы потенциальные деструкторы для
кретной компании на конкретной должности? вас и вашей команды? Каждый руководитель
• Выясните ожидания основных групп за- имеет некий список факторов, которые ограни-
интересованных лиц (например, вашего непо- чивают его воздействие на успех организации
средственного начальника, ваших клиентов, в новой должности, мешают ему работать. Как
прямых подчиненных, других членов органи- определить эти факторы?
12 выпуск №18 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

14. Leader to Leader
• Определите факторы, которые могут по- • Определите основные группы влияния
ставить под угрозу ваш успех или успех вашей (4 или 5, это могут быть как группы лиц, так и
организации. отдельные работники) с которыми вам необ-
• Выделите самые опасные факторы и поду- ходимо выстроить взаимоотношения. Почему
майте, как с ними бороться, какие превентив- именно эти группы так важны?
ные действия следует предпринять, чтобы ми- • Какие действия вы предпримете для по-
нимизировать или исключить риск. строения партнерских отношений с этими людь-
• Периодически обсуждайте со своей ко- ми в первые 6 месяцев? Как вы будете оцени-
мандой состояние и опасность ключевых угроз вать ваш успех со временем?
и те действия, которые предпринимаются, что- • Каковы составляющие вашего коммуника-
бы избежать опасности. ционного плана? Какие группы (внутренние или
внешние) нуждаются в общении с вами и какие
IV. Построение отношений темы вы должны раскрыть? Что нужно узнать
Этот этап длится весь первый год работы ли- от них вам?
дера и заключается в построении правильных
взаимоотношений со всеми заинтересованны-
ми лицами, получении необходимой поддержки
Определение границ ваших формальных
и создания прочной и эффективной команды. полномочий и власти является ключом к
Каковы ваши внутренние и внешние груп-
пы влияния и как вы будете с ними взаимодей-
успеху на новой должности
ствовать? Определение логики и границ ваших Смена должности — серьезный вызов для ли-
формальных полномочий и власти является клю- дера. Необходимо проявлять как уверенность в
чом к успеху на новой должности. Многие руково- действиях, так и готовность проявить гибкость
дители бывают очень удивлены, узнав, что обла- в подходах к работе и принятию решений. Но-
дают недостаточными полномочиями, чтобы во- вая позиция обязательно предполагает уникаль-
плотить в жизнь свои планы. Для того чтобы руко- ные условия ведения деятельности и здесь не-
водителю было легче определить свои полномо- возможно просто использовать прошлый успеш-
чия и воплощать свои планы в жизнь, он должен ный опыт. Однако осознаваемая необходимость
заручиться поддержкой групп заинтересован- изменять себя создает возможность развития,
ных лиц, учитывать их нужды и требования. Ниже основная ценность которого — способность ре-
приведены вопросы, ответы на которые помогут шать все более сложные и интересные управ-
выстроить необходимые взаимоотношения: ленческие задачи.
Фото: Ruthanne Reid, www.flickr.com
выпуск №18 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса 13