Семинар Ирины Эльстер 04.12 Основные темы: 1. Являются ли деньги единственным эквивалентом нашей удовлетворенности работой? 2. Как сотрудники наших компаний воспринимают компенсации? 3. Что нельзя купить за деньги? 4. Вовлеченность персонала: факторы и препятствия 5. Кто должен заниматься мотивацией сотрудников в компании?

1. Границы материальной и
нематериальной мотивации.
Где они?
Чего нельзя купить за деньги?
Ирина Эльстер, Директор по персоналу Северо-Западного филиала
ООО «Группа Ренессанс Страхование»

2. В каком контексте мы находимся?
По итогам исследования HeadHunter 2012:
60% опрошенных считают, что их работа оценивается
несправедливо и не согласны с уровнем вознаграждения
44% не понимают критериев оценки, принятых в компании
74% респондентов уверены, что не смогут зарабатывать
больше или продвинуться в должности, даже если будут
работать более эффективно
61% работников российских предприятий достаточно
предложения о более высоком доходе, чтобы они задумались о
смене места работы

3. Что такое мотивация?
Мотивация – это формирование у работников
мотивов (устойчивых стимулов) к
высокоэффективной трудовой деятельности.
Мотивирование – это процесс воздействия
/влияния, в результате которого у сотрудника
появляется внутреннее побуждение /желание
выполнять свою работу более результативно.

4. Интересные наблюдения
• Недостаток денег вызывает неудовлетворенность
работой, но их достаточное количество само по
себе не приносит удовлетворенности работой
• Удовлетворенность сотрудников размером своей
денежной компенсации быстро исчезает, если
сотрудники не получают удовлетворение от своей
работы
• Чем меньше мы зарабатываем, тем важнее для нас
каждый дополнительный зарабатываемый нами
рубль
• Чем больше мы зарабатываем и чем больше мы
увлечены своей работой, тем меньше нас
интересует размер нашей компенсации
• Основная характеристика денежной мотивации –
ненасыщаемость
• Роль денег сильно возросла за последние 20 лет,
но степень их влияния нельзя возводить в абсолют

5. Продолжение…
• Получение денежного вознаграждения воспринимается
нами как наше ПРАВО, а вот нематериальное
вознаграждение (в виде похвалы, выделения нас, как
лучших) воспринимается нами как ПРИЗНАНИЕ
НАШИХ СПОСОБНОСТЕЙ
• Деньги являются сильным мотиватором, но только в
том случае, если мы убеждены в том, что уровень
оплаты нашего труда является СПРАВЕДЛИВЫМ. Но
понятие справедливости весьма субьективно и сильно
зависит от наших потребностей.
• Руководитель обязан осознавать, что он может
существенно повысить эффективность работы своих
подчиненных, не затратив на это ни рубля.
• Результативно только оптимальное сочетание
денежных и неденежных стимулов

6. Что можно купить за деньги?
ЗА ДЕНЬГИ МОЖНО:
• Пригласить сотрудника на работу, закрыть вакансию
• Выдать должностную инструкцию к исполнению
• Требовать от него исполнения регламентов, принятых
в компании
• Требовать от него соблюдения дресс-кода
• Заставить его ходить на работу по рабочим дням (в
соответствии со своим рабочим графиком)
• Предложить ему систему KPIs, при выполнении
которых он получит дополнительный бонус
• За счет расширения соцпакета «купить» его
определенную лояльность (если под этим понимать
стаж работы в компании)

7. Чего нельзя купить за деньги?
НЕЛЬЗЯ ЗА ДЕНЬГИ:
• Сделать из наемного сотрудника партнера по бизнесу
• Заставить его применить весь арсенал имеющихся в
его распоряжении способов, чтобы клиент (как
внутренний, так и внешний) остался доволен
• Заставить его менять свое рабочее поведение,
развивать свои компетенции
• Брать на себя ответственность, находить
нестандартные решения, проявлять инициативу,
формировать отношения с клиентом, которые не
предусмотрены должностными инструкциями
• Создавать новую ценность за счет своих знаний,
умений и желания

8. Решаем вместе:
Работа в группах: Вместе определяем условия, при
которых сотрудники работают результативно, «с
душой», «болея» за дело.
1) Идем от своего пережитого опыта
2) Собираем идеи в группах – 10 мин.
3) Представляем идею группы – не более 5 мин.
4) Первая группа представляет результаты
полностью
5) Последующие – говорят только о том, что не
прозвучало ранее

9. Что стоит на пути формирования
приверженности/вовлеченности?
• Отсутствие понятной информации по широкому кругу значимых
вопросов
• Отсутствие гигиенических факторов:, неблагоприятные условия труда,
незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне,
неэффективная система стимулирования труда, а также задержка
выплаты заработной платы, низкая заработная плата и т. п.
• Недостатки в управлении и в организации работы (нечеткое
планирование, неритмичная работа и т. п.). Несоответствие
квалификации сотрудников сложности выполняемой работы
• Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их
проблемам, невыполнение руководителем данных ранее
обязательств
• Низкий уровень развития деловых, моральных и личных качеств
руководителя (равнодушие, грубость, неготовность поощрять
добросовестное, ответственное отношение к работе, формализм в
работе с людьми, расхождение между словом и делом, наличие
двойных стандартов, плохие организаторские способности).
• Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста
профессиональной самореализации

10. Эмоциональные компоненты
вовлеченности сотрудника
Гордость
Удовлетворенность
Чувство защищенности
Желание остаться в компании

11. Что питает нашу вовлеченность?
 Рост
 Признание
 Доверие
 Работа в команде (общение)
 Общее видение будущего
 Гордость за качество товаров/услуг, производимых с
нашим участием
 РЕЗУЛЬТАТЫ!

12. Когда вовлеченность сотрудников
приносит прибыль акционерам?
Вовлеченность + Согласованность действий
подразделений + Система мотивации, с одной стороны
заточенная на общий результат, с другой точно
соответствующая вкладу конкретного подразделения =
Прибыль
Создайте условия, когда сотрудникам будет выгодно
добиваться нужных Вам целей, и они сами ЗАХОТЯТ
работать с полной выкладкой.

13. Цитата дня:
Ведущие компании определённо знают, где находится
источник повышения производительности. Это люди,
вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие
ресурсы для её выполнения и достойно оплачиваемые.
Вовлечённость каждого отдельного сотрудника в работу,
признание вклада каждого сотрудника, признание за
каждым сотрудником права иметь свой голос и свою
роль в достижении успеха компании — вот источник
истинной производительности. Тот источник, который
позволяет повысить её не постепенно, а в разы.
Джэк Уэлч

14. HR и линейные руководители
HR Руководитель
Помогает выяснить структуру Определяет содержание работы
мотивации сотрудников, сотрудника, развивает новые знания,
обеспечивает адаптацию навыки, дает новые задачи, готовит к
сотрудников, их обучение выполнению новых ролей в организации
Мониторит уровень Ставит задачи, контролирует результат,
вовлеченности сотрудников дает обратную связь по итогам работы.
Добивается требуемых результатов
Обеспечивает постоянное Поощряет или наказывает подчиненных,
совершенствование стремится выяснить мотивы каждого из
управленческих навыков своих подчиненных (что ими движет в
линейных руководителей жизни?), «по делу» применяет это знание
Дает руководителю Влияет на микроклимат в коллективе.
инструменты управления и Внедряет, доносит смысл систем оплаты,
помогает в создании систем четко следует правилам. Разговаривает с
оплаты в подразделениях сотрудниками, признает их достижения.

15. Спасибо за внимание!
Ваши вопросы?