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¿Cual es mi negocio?. Posiciones de ruptura

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Mostramos herramientas y ejemplos aplicables a emprendedores en la definicion de su negocio y una estrategia de diferenciacion.

Published in: Business, News & Politics
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¿Cual es mi negocio?. Posiciones de ruptura

  1. 1. ¿Cuál es mi negocio? Posiciones de ruptura José Antonio de Miguel Visa Presidente Fundación Economía Global www.fundacioneconomiaglobal.es
  2. 2. La tesis de esta presentación es: Dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor para nuestros clientes a través de la Innovación
  3. 3. Para ello, vamos a utilizar la metáfora de los océanos: La metáfora o símil de los océanos rojos y océanos azules nos describe las dos situaciones competitivas más habituales. Océanos rojos: representan todas las industrias que existen en la actualidad. Océanos azules: simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas SITUACIONES COMPETITIVAS
  4. 4. <ul><li>Características de los océanos rojos: </li></ul><ul><li>Los límites de la industria están definidos y son aceptados tal cual. </li></ul><ul><li>Las reglas del mercado competitivo son conocidas por todos. </li></ul><ul><li>Las empresas tratan de vencer a sus rivales arañando cuota de mercado. </li></ul><ul><li>Conforme aparecen más rivales: </li></ul><ul><ul><li>Las posibilidades de crecimiento y beneficios disminuyen </li></ul></ul><ul><ul><li>Los productos se estandarizan </li></ul></ul>RESULTADO La competencia se torna sangrienta
  5. 5. <ul><li>Características de los océanos azules: </li></ul><ul><li>Creación de mercados en áreas aún no explotadas </li></ul><ul><li>Generación de posibilidades de crecimiento rentable y sostenido </li></ul><ul><li>No existen reglas de juego ni limites claros de mercado </li></ul>RESULTADO La competencia se torna irrelevante
  6. 6. QUIEN QUE COMO DONDE ¿QUÉ ES ESTRATEGIA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA?
  7. 7. DEFINICIÓN DE NUESTRA POSICIÓN ACTUAL COMO QUE DONDE QUIEN
  8. 8. OBJETIVO: IDENTIFICAR/CREAR UN CUADRADO PEQUEÑO Y DESPRECIADO PERO CON UNA DINAMICA DE CRECIMIENTO QUE LO CONVIERTA EN MAYORITARIO €
  9. 9. Logotipo e imagen extraídos de la web http://spanish.curves.com/. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector
  10. 10. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector ¿Qué es un Grupo estratégico? Grupo de industrias de un mismo sector que aplican estrategias similares ¿Cómo los podemos clasificar? Dimensiones de clasificación <ul><li>Por precio del producto/servicio </li></ul><ul><li>Por el rendimiento ofrecido </li></ul><ul><li>Otras clasificaciones Como: Mercedes o BMW en el sector de automóviles de lujo </li></ul>Clave de una estrategia de éxito Comprender cuáles son los factores que influyen en la decisión para pasar de un grupo a otro. Fundamento teórico del caso
  11. 11. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector Gimnasios tradicionales Grupos estratégicos explorados por Curves Ejercicios para hacer en casa
  12. 12. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector Resultados exploración de los gimnasios tradicionales <ul><li>Mixtos: hombres y mujeres </li></ul><ul><li>Amplia gama de servicios </li></ul><ul><ul><li>Aeróbicos </li></ul></ul><ul><ul><li>De fortalecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Barras de juegos </li></ul></ul><ul><ul><li>Instructores / Entrenadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Saunas, duchas, etc... </li></ul></ul><ul><li>Locales grandes y costosos </li></ul><ul><ul><li>Céntrico -> Tiempo desplazamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Inversión elevada </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuotas altas </li></ul></ul><ul><li>Instalaciones elegantes y muy modernas </li></ul><ul><li>Hacer ejercicio y socializarse </li></ul>
  13. 13. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector <ul><li>Vídeos de ejercicios </li></ul><ul><li>Libros y revistas con ejercicios </li></ul><ul><li>Coste mínimo </li></ul><ul><li>En la propia casa </li></ul><ul><li>Instrucción mínima </li></ul>Resultados exploración de los ejercicios domésticos
  14. 14. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector La pregunta estratégica: Descubrir comportamientos ¿Qué motiva a las mujeres a ir a un gimnasio tradicional o a hacer ejercicios en casa? Comprender cuáles son los factores que influyen en la decisión para pasar de un grupo a otro.
  15. 15. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector La pregunta estratégica: Descubrir comportamientos ¿Qué motiva a las mujeres a ir a un gimnasio tradicional o a hacer ejercicios en casa? <ul><li>El común de las mujeres no son deportistas </li></ul><ul><ul><li>No escogen por las máquinas </li></ul></ul><ul><ul><li>No escogen por los servicios </li></ul></ul><ul><li>No quieren hacer cola en las máquinas </li></ul><ul><li>El tiempo es un recurso escaso </li></ul><ul><li>Es difícil mantener la disciplina en casa </li></ul><ul><li>Hacer gimnasia en grupo </li></ul><ul><ul><li>Motiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Socializa </li></ul></ul><ul><li>Hacer gimnasia en casa </li></ul><ul><ul><li>Ahorra tiempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Ahorra dinero </li></ul></ul><ul><ul><li>Más intimidad </li></ul></ul>
  16. 16. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector Curves: una estrategia basada en el comportamiento <ul><li>Pocas máquinas </li></ul><ul><ul><li>Específicas para mujeres </li></ul></ul><ul><ul><li>De sencillo uso </li></ul></ul><ul><ul><li>De sencillo mantenimiento </li></ul></ul><ul><li>Dispuestas en círculo -> Socialización </li></ul><ul><li>Método de entrenamiento </li></ul><ul><ul><li>Autoentrenamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Sencillo </li></ul></ul><ul><ul><li>30 minutos x 3 días/semana </li></ul></ul><ul><li>No hay hombres </li></ul><ul><li>No hay espejos </li></ul><ul><li>Cuota muy barata </li></ul><ul><li>Locales en barrios </li></ul><ul><li>Poca inversión puesta en marcha </li></ul><ul><li>Franquicia </li></ul>
  17. 17. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector Curves: ¿por qué ha funcionado esta estrategia? PORQUE TIENE ESTAS CUATRO CARACTERÍSTICAS Mensaje diferenciado, contundente y claro Foco en la entrega de valor Divergencia en la entrega de valor + + Mix impulsores de innovación +
  18. 18. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector Curves: ¿por qué ha funcionado esta estrategia? MENSAJE CONTUNDENTE <ul><li>Para averiguar si Curves es para usted, hágase estas preguntas: </li></ul><ul><li>¿Dispone de 30 minutos por día, 3 veces por semana para mejorar su calidad de vida? </li></ul><ul><li>¿Preferiría hacer ejercicio en un entorno diseñado especialmente para la mujer? </li></ul><ul><li>¿El apoyo de otras mujeres la ayudaría a alcanzar sus objetivos de bienestar físico? </li></ul><ul><li>¿Ha probado o considerado otros centros de bienestar físico sin encontrar nunca uno que se adecuara a usted? </li></ul><ul><li>¿Alguna vez quiso formar parte de un programa de bienestar físico que fuera divertido y posible de hacer? </li></ul><ul><li>¿Está lista para sorprenderse? </li></ul><ul><li>Texto extraído de la web http://spanish.curves.com/curves_right/ </li></ul>
  19. 19. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector Curves: ¿por qué ha funcionado esta estrategia? MENSAJE CONTUNDENTE <ul><li>El entrenamiento de treinta minutos </li></ul><ul><li>Deje que el programa de treinta minutos de Curves la ayude a adquirir el hábito </li></ul><ul><li>del ejercicio. </li></ul><ul><li>El entrenamiento Curves es un ejercicio completo que incluye los cinco </li></ul><ul><li>componentes necesarios: precalentamiento, ejercicios aeróbicos, ejercicios de </li></ul><ul><li>fuerza, enfriamiento y estiramiento. </li></ul><ul><li>Curves utiliza resistencia hidráulica. </li></ul><ul><li>No hay que manipular o cambiar pilas de pesas. </li></ul><ul><li>Una resistencia segura y bien adaptada le permite moverse con suavidad y </li></ul><ul><li>seguridad durante todo el circuito. </li></ul><ul><li>En lugar de levantar y bajar pesas, se empuja y se tira. Se reduce así el riesgo de </li></ul><ul><li>dolor y lesiones. </li></ul><ul><li>Una actividad segura de resistencia con peso ayuda a mantener una buena </li></ul><ul><li>densidad ósea y a combatir la osteoporosis. </li></ul><ul><li>Fortalecer los músculos favorece la estabilidad articular y es crucial en el </li></ul><ul><li>tratamiento contra la artritis. </li></ul><ul><li>Curves provee un entrenamiento de fuerza que las mujeres pueden hacer. </li></ul><ul><li>El equipo se puede utilizar a cualquier edad porque se ajusta a su propia habilidad. </li></ul>¡En Curves hay socias desde los 12 hasta los 105 años! Texto extraído de la web http://spanish.curves.com/curves_right/
  20. 20. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector Curves: ¿por qué ha funcionado esta estrategia? FOCO DE ENTREGA DE VALOR. Modelo gimnasio tradicional
  21. 21. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector FOCO DE ENTREGA DE VALOR. Modelo ejercicio en casa Curves: ¿por qué ha funcionado esta estrategia?
  22. 22. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector Curves: ¿por qué ha funcionado esta estrategia? FOCO DE ENTREGA DE VALOR. Modelo CURVES <ul><li>Desplazamiento (cercanía) </li></ul><ul><li>Tiempo requerido </li></ul><ul><li>Sencillez de uso </li></ul><ul><li>Preparación física (previa) </li></ul><ul><li>Socialización </li></ul><ul><li>Precio </li></ul><ul><li>Unisex </li></ul><ul><li>Ambiente no deportivo </li></ul>
  23. 23. CASO DE ESTUDIO: Exploración de los grupos estratégicos de cada sector Curves: ¿por qué ha funcionado esta estrategia? MIX IMPULSORES DE INNOVACIÓN Impulsores del modelo de negocio Impulsores de tecnología Proposición de valor Cadena de valor Cliente objetivo Producto y servicio Tecnología del proceso Tecnología aplicada Tipo cambio significativo significativo significativo pequeño pequeño pequeño Tipo de innovación Semi-radical basada como consecuencia de cambios simultáneos en los impulsores del modelo de negocio y de la tecnología aplicada al mismo.
  24. 24. Bueno, ahora ya sé el QUÉ pero, ¿CÓMO se hace esto ?
  25. 25. Bueno, ahora ya sé el QUÉ pero, ¿CÓMO se hace esto ? Cómo crear océanos azules
  26. 26. Bueno, ahora ya sé el QUÉ pero, ¿CÓMO se hace esto ? Innovación en Valor Rompamos la disyuntiva entre competir en precio o calidad
  27. 27. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar industrias alternativas Ahora, pensad un poco, ¿en qué negocio estáis? ?
  28. 28. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar industrias alternativas Observe el cuadrado siguiente y piense cómo podría dividirlo en cuatro partes iguales. Sed creativos en vuestra definición de negocio
  29. 29. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar industrias alternativas Gran parte de nosotros habremos elegido las siguientes soluciones Sed creativos en vuestra definición de negocio
  30. 30. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar industrias alternativas Pero algunos más creativos puede que nos ofrezcan estas soluciones… Sed creativos en vuestra definición de negocio
  31. 31. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar industrias alternativas Y los más innovadores… Sed creativos en vuestra definición de negocio
  32. 32. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar industrias alternativas La alternativa al automóvil: Southwest
  33. 33. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar industrias alternativas Paradigma: ¿Con quién competimos? Una empresa no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos. Alternativas y sustitutos Clave de una estrategia de éxito Si fijamos nuestra atención en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas y si eliminamos o reducimos todo lo demás podremos crear un nuevo espacio de mercado. Fundamento teórico del caso Las alternativas son más extensas que los sustitutos. Sustitutos: formas diferentes misma función Alternativas: funciones y formas diferentes mismo propósito
  34. 34. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar industrias alternativas Ejemplos de alternativas y sustitutos Contratar a un contable Un programa de contabilidad Sustitutos Ir al cine Ir a un restaurante Alternativas Para gestionar la contabilidad Entretenimiento
  35. 35. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar industrias alternativas Descubrir la necesidad que cubre mi empresa NECESIDAD: Desplazarme de Zaragoza a Madrid ¿Cuánto dinero tiene mi cliente? ¿Qué frecuencia de viajes es importante para él? ¿Valora la atención personalizada, los servicios en el viaje, etc,..? ¿Vive cerca de la estación de salida? ¿Va lejos de la estación de llegada? Etc,.. ¿POR QUÉ ME ELIGE A MI Y NO A OTRA EMPRESA?
  36. 36. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar la cadena de compradores Paradigma: ¿Quién es el comprador? En la mayoría de las industrias, los competidores convergen en una definición común de los compradores objetivos. La cadena de compradores Clave de una estrategia de éxito El hecho de desafiar la noción convencional de una industria acerca de los grupos de compradores es el medio para descubrir un océano azul. Fundamento teórico del caso En la realidad lo que existe es una cadena de compradores que participan directa o indirectamente en el proceso de compra.
  37. 37. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar la cadena de compradores
  38. 38. NOVO NORDISK Formulación de una estrategia de océano azul Explorar la cadena de compradores
  39. 39. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar productos y servicios complementarios Paradigma: Productos y servicios complementarios Son escasos los productos o servicios que se usan de manera aislada. ¿Qué son? Clave de una estrategia de éxito Definir la solución total pensando en: Lo que pasa antes, durante y después. Fundamento teórico del caso Cualquier producto o servicio que afecte el valor del que queremos vender.
  40. 40. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar productos y servicios complementarios
  41. 41. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar productos y servicios complementarios PHILIPS
  42. 42. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar el atractivo funcional o emocional Paradigma: Atractivo funcional o emocional Las empresas suelen competir en funcionalidades de sus productos o servicios o en las emociones que éstos transmiten. ¿Qué son? Clave de una estrategia de éxito Definir productos o servicios asociados a la RAZÓN o a la EMOCIÓN Fundamento teórico del caso Las emociones son valores intangibles que asociamos a nuestras marcas. Las funciones son objetivas y racionales.
  43. 43. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar el atractivo funcional o emocional
  44. 44. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar el atractivo funcional o emocional SWATCH y THE BODY SHOP y aún más, SWATCH trabajó sobre sus costes…
  45. 45. SWATCH Explorar el atractivo funcional o emocional Formulación de una estrategia de océano azul <ul><li>RESORTE A: </li></ul><ul><li>Racionalizar operaciones </li></ul><ul><li>Reducir costes de producción </li></ul><ul><li>Desintermediación </li></ul><ul><li>Intermediación </li></ul>
  46. 46. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar la dimensión del tiempo Paradigma: Dimensión TIEMPO Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo ¿Qué son? Clave de una estrategia de éxito Mirar estas tendencias desde la perspectiva correcta. Fundamento teórico del caso Básicamente son dos: modas y tecnologías aplicadas.
  47. 47. Formulación de una estrategia de océano azul Explorar la dimensión del tiempo
  48. 48. iTUNES: APPLE Explorar la dimensión del tiempo Formulación de una estrategia de océano azul
  49. 49. Aplicar la secuencia estratégica correcta El objetivo de esta herramienta es extractar y validar las ideas a fin de garantizar su viabilidad comercial. El riesgo del negocio se reduce drásticamente cuando hay una claridad y método sobre la estrategia correcta.
  50. 50. Aplicar la secuencia estratégica correcta
  51. 51. Aplicar la secuencia estratégica correcta Prueba de utilidad excepcional La trampa de la tecnología
  52. 52. <ul><li>VARIABLES: </li></ul><ul><li>Compra </li></ul><ul><li>Entrega </li></ul><ul><li>Uso </li></ul>Aplicar la secuencia estratégica correcta Ciclo de experiencia del consumidor
  53. 53. <ul><li>VARIABLES: </li></ul><ul><li>Complementos </li></ul><ul><li>Mantenimiento </li></ul><ul><li>Eliminación </li></ul>Aplicar la secuencia estratégica correcta Ciclo de experiencia del consumidor
  54. 54. RESORTES DE UTILIDAD: Son los elementos comunes presentes en las diferentes etapas de la diferencia del proceso de compra mediante los cuales podemos crear una utilidad o experiencia excepcional para el comprador. Aplicar la secuencia estratégica correcta Ciclo de experiencia del consumidor
  55. 55. Aplicar la secuencia estratégica correcta Ciclo de experiencia del consumidor <ul><li>RESORTES: </li></ul><ul><li>Productividad </li></ul><ul><li>Simplicidad </li></ul><ul><li>Comodidad </li></ul><ul><li>Riesgo </li></ul><ul><li>Diversión e imagen </li></ul><ul><li>Respecto al MA. </li></ul>
  56. 56. Aplicar la secuencia estratégica correcta FORD T Ciclo de experiencia del consumidor
  57. 57. Herramientas La matriz ELIMINAR/CREAR/REDUCIR/AUMENTAR CASELLA WINES vs VINOS TRADICIONALES ELIMINAR INCREMENTAR <ul><li>Terminología y distinciones enológicas </li></ul><ul><li>Cualidades del envejecimiento </li></ul><ul><li>Marketing excesivo </li></ul><ul><li>Precio con respecto a los vinos económicos </li></ul><ul><li>Participación del comercio minorista </li></ul>REDUCIR CREAR <ul><li>Complejidad del vino </li></ul><ul><li>Gama de vinos </li></ul><ul><li>Prestigio de los viñedos </li></ul><ul><li>Fácil de beber </li></ul><ul><li>Fácil de elegir </li></ul><ul><li>Diversión y aventura </li></ul>
  58. 58. ¿Cuál es mi negocio? Posiciones de ruptura José Antonio de Miguel Visa Presidente Fundación Economía Global www.fundacioneconomiaglobal.es

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