Supply chain -management & operations lez.1

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
& OPERATIONS

Supply Chain Management Laurea Magistrale in Scienze economico-aziendali
prof. Gandolfo DOMINICI
& Operations Indirizzo gestione d’impresa

TESTI CONSIGLIATI


Cosa sono le operations?
• La funzione operations è quella che realizza i
prodotti ed i servizi;

Operations Processi
≠ ⊂
Processi Operations

I processi sono anche di altre funzioni non solo della funzione
operations


Prospettiva basata sui processi
3 livelli:
Funzione operations
↓
Supply Chain
↓
Singoli processi


Le 4 V dei processi

• VOLUME
• VARIETA’
• VARIAZIONE DELLA DOMANDA
• VISIBILITA’


Funzione operations
≠
Operations Management
Operations Management (OM) è il processo di
progettazione, realizzazione e
miglioramento dei sistemi di impresa che
creano prodotti ed erogano servizi
(operations) utilizzando gli strumenti
decisionali e quantitativi dell’operations
research (OR) e dell’industrial engineering
(IE)


Fonte: adattamento da Chase et al., Operations
Management – McGraw-Hill


Livello di supply network, livello aziendale, livello di processo

BPR
• Il metodo di Business Process Reengineering
(BPR) è stato descritto da Hammer e Champy
come “il riesame fondamentale e la
riprogettazione radicale dei processi
organizzativi, per realizzare un miglioramento
drastico delle attuali performance di costo,
servizio e velocità”
• I processi vengono considerati come “end-to-
end”


Le operations hanno natura operativa e rilevanza strategica


Scopi della strategia delle operations

• Visione delle risorse aziendali (RBV)
• Definizione degli obiettivi di
performance
• Identificazione delle macr-decisioni per
gli obiettivi
• Coerenza strategia-obiettivi


Modello di business
«il modo in cui pianifichi di fare soldi».
Lewis (2000)
un modello di business è la descrizione del modo in cui l’impresa crea valore per i clienti,
ricavandone profitto

«l’architettura per il prodotto, il servizio ed il flusso
informativo»
Timmers (1998)


Modello di business ≠ Strategia
(secondo alcuni)

● Il modello di business presta maggiore attenzione ai clienti e
alle modalità di trasferimento del valore;
● la strategia pone maggiore enfasi su problematiche quali la
remunerazione degli stakeholder e le modalità di gestione della
competizione nel settore.

Per Ward e Peppard (2002) un modello di business può essere
considerato come l’insieme di processi e strutture
organizzative occorrenti per implementare le strategie
dell’impresa.


Elementi di un modello di business secondo
Timmers (2008)
● strategia competitiva: come ci si pone nei confronti dei concorrenti;
● proposizione di valore: le unicità del prodotto rispetto agli altri sul
mercato;
● mercato: il segmento ed il cliente target;
● posizione dell’impresa: nei vari network dell’ambiente in cui essa opera,
sia nel settore che nella supply chain;
● ricavi: sistemi mediante i quali si pensa di conseguire ricavi soddisfacenti;
● sostenibilità: il modo in cui si intendono mantenere i vantaggi competitivi
su cui si basa il modello di business nel tempo;
● risorse e le strutture necessarie: quali ad esempio nuovi canali di
distribuzione, componenti di alta qualità, IT, competenze specifiche dei
lavoratori ecc.


Le 5 dimensioni degli obiettivi di performance
delle operations

• Qualità
• Velocità
• Affidabilità
• Flessibilità
• Costo


Macro-decisioni


3 livelli di strategia

• Aziendale/corporate

• ASA

• Funzionale


Fattori richiesti dal consumatore

• Order-winner

• Qualifier


Corrispondenza tra RBV ed esigenze del mercato


Supply chain -management & operations lez.1

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (10)

More from Gandolfo Dominici

More from Gandolfo Dominici (20)

Supply chain -management & operations lez.1