Giá 10k lượt tải liên hệ page để mua https://www.facebook.com/garmentspace Chỉ với 10k THẺ CÀO VIETTEL bạn có ngay 5 lượt download tài liệu bất kỳ do Garment Space upload, hoặc với 100k THẺ CÀO VIETTEL bạn được truy cập kho tài liệu chuyên ngành vô cùng phong phú Liên hệ: www.facebook.com/garmentspace

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
-------------------------------
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Ở
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ
THANH LONG
SINH VIÊN THỰC HIỆN : NGUYỄN HOÀNG NAM
MÃ SINH VIÊN : A11727
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ MARKETING
HÀ NỘI – THÁNG 03/2011

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
-------------------------------
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Ở
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ
THANH LONG
Giáo viên hướng dẫn : Th.s Vũ Thị Tuyết
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hoàng Nam
Mã sinh viên : A11727
Chuyên ngành : Quản trị Marketing
HÀ NỘI – THÁNG 03/2011
Thang Long University Library

3. MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG ............ 1
1.1. Tổng quan về bán hàng........................................................................................... 1
1.1.1. Khái niệm bán hàng.............................................................................................. 1
1.1.2. Quá trình phát triển của bán hàng ....................................................................... 1
1.1.3. Vai trò của hoạt động bán hàng............................................................................ 3
1.1.4. Các hình thức bán hàng ....................................................................................... 5
1.1.4.1. Theo địa điểm bán hàng .................................................................................... 5
1.1.4.2. Theo quy mô bán .............................................................................................. 5
1.1.4.3. Theo phương thức bán ...................................................................................... 6
1.1.4.4. Theo mối quan hệ thanh toán ............................................................................ 6
1.1.4.5. Các loại hình bán hàng khác.............................................................................. 6
1.1.5. Nhân viên bán hàng.............................................................................................. 7
1.1.5.1. Chức năng nhiệm vụ của người bán hàng.......................................................... 7
1.1.5.2. Yêu cầu đối với người bán hàng........................................................................ 9
1.2. Quản trị bán hàng..................................................................................................10
1.2.1. Xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược......................................................10
1.2.1.1. Mục tiêu bán hàng............................................................................................10
1.2.1.2. Hoạch định chiến lược bán hàng ......................................................................12
1.2.2. Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng ..................................................14
1.2.3. Tuyển dụng và đào tạo.........................................................................................15
1.2.3.1. Tuyển dụng nhân viên bán hàng.......................................................................15
1.2.3.2. Đào tạo nhân viên ............................................................................................16
1.2.4. Triển khai bán hàng.............................................................................................16
1.2.4.1. Xác định quy mô lực lượng bán hàng...............................................................16
1.2.4.2. Xác định chế độ đãi ngộ lực lượng bán hàng....................................................17
1.2.4.3. Tổ chức tốt nghiệp vụ bán hàng ở quầy hàng, cửa hàng ...................................19

4. 1.2.5. Giám sát và đánh giá kết quả hoạt động bán hàng..............................................21
1.2.5.1. Giám sát hoạt động bán hàng ...........................................................................21
1.2.5.2. Nội dung đánh giá hoạt động bán hàng ............................................................21
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng ở doanh nghiệp ......................24
1.3.1. Các nhân tố khách quan......................................................................................24
1.3.1.1. Môi trường văn hoá xã hội ..............................................................................24
1.3.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật.....................................................................24
1.3.1.3. Môi trường kinh tế ...........................................................................................24
1.3.1.4. Cung cầu hàng hoá trên thị trường ...................................................................24
1.3.1.5. Đối thủ cạnh tranh............................................................................................24
1.3.2. Các nhân tố chủ quan..........................................................................................25
1.3.2.1. Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp................................................................25
1.3.2.2. Tiềm năng con người .......................................................................................25
1.3.2.3. Tiềm lực vô hình..............................................................................................25
1.3.2.4. Khả năng kiểm soát, chi phối độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hoá của doanh
nghiệp.............................................................................................................................25
1.3.2.5. Ảnh hưởng của sản phẩm.................................................................................26
1.3.2.6. Ảnh hưởng của phương thức thanh toán...........................................................26
1.3.2.7. Ảnh hưởng của công tác xúc tiến .....................................................................26
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THANH LONG.............................................27
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Thanh Long....27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ
Thanh Long ...................................................................................................................27
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh ..........................................................................................28
2.1.2.1. Tầm nhìn..........................................................................................................28
2.1.2.2. Sứ mệnh...........................................................................................................28
2.1.3. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty.....................................................28
2.1.4. Đặc điểm sản phẩm của công ty..........................................................................29
2.1.5. Tình hình kinh doanh những năm gần đây.........................................................30
Thang Long University Library

5. 2.1.5.1 Tiềm lực của công ty.........................................................................................30
2.1.5.2. Nguồn lao động của công ty.............................................................................31
2.1.5.3. Cơ sở vật chất của công ty ...............................................................................33
2.1.5.4. Các nhà cung cấp hàng hóa ..............................................................................33
2.2. Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng của công ty..........................................34
2.2.1. Về mục tiêu, chiến lược và chính sách bán hàng ................................................34
2.2.2. Cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng..................................................................35
2.2.3.Việc tuyển dụng và đào tạo ...................................................................................36
2.2.3.1.Tuyển dụng.......................................................................................................36
2.2.3.2. Đào tạo ............................................................................................................37
2.2.4. Chế độ đãi ngộ lực lượng bán hàng ....................................................................38
2.2.5. Về nghiệp vụ bán hàng của nhân viên bán hàng.................................................40
2.2.6. Kiểm tra, đánh giá lực lượng bán hàng...............................................................41
2.2.7. Đánh giá kết quả bán hàng..................................................................................41
2.2.7.1. Kết quả bán hàng theo tiêu thức địa lý..............................................................41
2.2.7.2. Kết quả bán hàng theo phương thức bán...........................................................42
2.2.7.3. Kết quả bán hàng theo từng nhãn hàng.............................................................44
2.2.7.4. Kết quả bán hàng cho một số khách hàng lớn...................................................44
2.2.7.5. Kết quả kinh doanh của công ty .......................................................................45
2.3. Nhận xét về hoạt động bán hàng của công ty .......................................................48
2.3.1. Những thành tựu đạt được ..................................................................................48
2.3.2. Những hạn chế cần khắc phục............................................................................49
2.3.3. Nguyên nhân của các tồn tại ...............................................................................50
2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan .................................................................................50
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan.....................................................................................51
CHƯƠNG III. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CÁC BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ
DỊCH VỤ THANH LONG ...........................................................................................52
3.1. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của công ty..............52
3.1.1. Các nhân tố khách quan......................................................................................52

6. 3.1.1.1. Về môi trường văn hóa.....................................................................................52
3.1.1.2. Về môi trường chính trị pháp luật ....................................................................52
3.1.1.3. Về môi trường kinh tế ......................................................................................53
3.1.1.4. Về khách hàng .................................................................................................53
3.1.1.5. Về các đối thủ cạnh tranh.................................................................................54
3.1.2. Các nhân tố chủ quan..........................................................................................55
3.1.2.1. Về nội lực của doanh nghiệp............................................................................55
3.1.2.2. Về sản phẩm của công ty..................................................................................56
3.2. Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty TNHH Thương mại và Dịch
vụ Thanh Long trong thời gian tới...............................................................................56
3.3. Sự cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động bán hàng của công ty từ nay đến 2015 ..58
3.4. Mục tiêu đẩy mạnh hoạt động bán hàng...............................................................59
3.5. Chiến lược đẩy mạnh hoạt động bán hàng của Công ty từ nay đến năm 2015...60
3.6. Các biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động bán hàng của công ty ......................61
3.6.1. Hoàn thiện hoạt động nghiên cứu thị trường......................................................61
3.6.2. Hoàn thiện nội dung công tác quản trị bán hàng tại công ty ..............................63
3.6.2.1. Xác định mục tiêu bán hàng một cách rõ ràng..................................................63
3.6.2.2. Xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng cho mình cho từng quý, từng năm ..
...................................................................................................................................64
3.6.2.3. Nâng cao chất lượng tuyển chọn ......................................................................64
3.6.2.4. Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực hiện có .................................................65
3.6.2.5. Cải thiện chế độ đãi ngộ lực lượng bán hàng ...................................................66
3.6.2.6. Nâng cao sự hiểu biết của công ty về vị trí, vai trò của việc đẩy mạnh bán hàng
với các hoạt động kinh doanh của công ty.....................................................................66
3.6.2.7. Hoàn thiện nghiệp vụ bán hàng ở công ty ........................................................67
3.6.2.8. Tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá ..........................................................68
3.6.3. Những giải pháp hỗ trợ cho hoạt động bán hàng ...............................................69
3.6.3.1. Khắc phục tình trạng vốn và huy động vốn ......................................................69
3.6.3.2. Tăng cường ngân sách cho hoạt động bán hàng................................................69
3.6.3.3. Hoàn thiện chính sách phân phối......................................................................70
Thang Long University Library

7. 3.6.3.4. Hoàn thiện chính sách giá cả............................................................................72
3.6.3.5. Tăng cường hoạt động xúc tiến bán hàng .........................................................72
KÉT LUẬN

8. LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam luôn có tốc độ tăng trưởng kinh tế
cao (trung bình khoảng 8%/ năm). Có được kết quả như vậy là do sự đóng góp của nhiều
thành phần kinh tế khác nhau, trong đó đáng kể nhất phải nói đến sự phát triển nhanh
chóng của thành phần kinh tế tư nhân trong những năm qua.
Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Thanh Long là một doanh nghiệp thương
mại, chuyên kinh doanh về mặt hàng tư thiết bị nhà bếp. Đây là một công ty điển hình
năng động trong lĩnh vực nhập khẩu các mặt hàng và bán ở thị trường Việt Nam. Kể từ
khi thành lập và hoạt động công ty đã đạt được nhiều thành công trong hoạt động kinh
doanh của mình. Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu đã đạt được cũng còn nhiều những
tồn tại và vướng mắc gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh. Xuất phát từ thực tế như vậy
việc phân tích và đưa ra đề tài: “Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản trị bán hàng ở Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Thành Long” là vô cùng
cần thiết.
Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn bán hàng diễn ra ở công ty, khóa luận sẽ
phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng, kết quả kinh doanh và hiệu quả
hoạt động bán hàng của công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm thúc
đẩy bán hàng tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Long.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Là các hoạt động bán hàng tại công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Thanh Long
Phạm vi nghiên cứu
Khóa luận nghiên cứu trong phạm vi hoạt động bán hàng, và đề cập đến các yếu tố
ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng tại công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Thông qua thực tế và kiến thức tại giảng đường, quan sát hoạt động bán hàng tại
công ty, kết hợp cùng các phương pháp phân tích thống kê và tổng hợp số liệu được cung
cấp từ phòng kế toán, phòng kinh doanh và phương pháp điều tra khảo sát thực tế ý kiến
của nhân viên đội ngũ bán hàng của khách hàng doanh nghiệp và cá nhân đã giúp em
hoàn thành khóa luận này.
Nội dung cơ bản
Thang Long University Library

9. Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, khóa luận được kết cấu như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về bán hàng.
Chương II: Thực trạng kinh doanh và bán hàng tại công ty.
Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng cho công ty TNHH
Thương mại và dịch vụ Thanh Long.
Trong quá trình thực hiện khóa luận em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ của
thầy, cô đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành tốt đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn Thạc sĩ Vũ Thị Tuyết đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn
thành khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty TNHH Thương mại
và Dịch vụ Thanh Long đã nhiệt tình giúp đỡ em. Do nhận thức và thời gian còn hạn chế
nên không tránh khỏi những sai sót, em mong nhận được những ý kiến đóng góp của các
thầy, cô.

10. 1
CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG
1.1. Tổng quan về bán hàng
1.1.1. Khái niệm bán hàng
Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu, khám
phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực hiện
quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên. (Giáo trình quản trị bán hàng – NXB Thống kê –
2008)
Bán hàng làm cho hàng hóa lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng, từ
nơi dư thừa đến nơi có nhu cầu. Hoạt động bán hàng sẽ đem lại lợi nhuận cho người bán
hàng khi họ nắm bắt tốt cơ hội từ thị trường và điều chỉnh chính sách phục vụ quyền lợi
người tiêu dùng.
Những người trong lực lượng bán hàng có thể có rất nhiều chức danh như người
bán hàng, đại diện bán hàng, đại diện nhà sản xuất, giám đốc phụ trách khách hàng, giám
đốc kinh doanh khu vực... và còn nhiều chức danh đa dạng khác nhưng tựu trung lại thì
họ đều tiếp xúc với khách hàng và thuyết phục khách hàng về chất lượng sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp họ.
Trong thời đại cạnh tranh gay gắt hiện nay thì tài nghệ kinh doanh bán hàng sẽ
đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và quyết định vận mệnh thắng thua trên thương
trường cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, hiểu và áp dụng nghệ thuật bán hàng là rất cần
thiết nếu muốn thành công khi bước vào con đường kinh doanh.
1.1.2. Quá trình phát triển của bán hàng
Lịch sử của nghệ thuật bán hàng gồm bốn thời kỳ: thời kỳ trước khi bắt nguồn, thời
kỳ bắt nguồn, thời kỳ phát triển nền móng, thời kỳ tinh lọc và hình thành.
Thời kỳ trước khi bắt nguồn (trước 1750): được ghi nhận qua hình ảnh người bán
dạo sứ Phoenicy do nhà thơ cổ Hy Lạp ghi lại vào thế kỷ thứ 8 trước công nguyên. Người
bán dạo này chăm chỉ gõ cửa từ nhà này sang nhà khác của các khu phố để chào bán các
sản phẩm của mình. Hàng thế kỷ sau khi La Mã mở rộng lãnh địa ra đến Địa Trung Hải
thì các nhà buôn, các đại lý hưởng hoa hồng đã trở nên vô cùng phổ biến. Thời Trung cổ
và Phục Hưng ở Châu Âu những nhà buôn phất lên nhanh chóng và đến đầu thế kỷ 18
thì nghề bán hàng thô sơ trước kia đã trở thành những tổ chức kinh tế hiện đại phát triển
mạnh mẽ nhất là ở Châu Âu và Hoa Kỳ. Châu Á với hình ảnh những người bán hàng
như bán thuốc, bán hàng thủ công đã xuất hiện từ rất lâu trong lịch sử và những nhà buôn
Thang Long University Library

11. 2
ở Trung Quốc vào cuối thế kỷ 18 đã trở thành một lực lượng khá quan trọng trong nền
kinh tế.
Thời kỳ bắt nguồn (1750 – 1870): Cuộc cách mạng công nghiệp đã mở đầu cho giai
đoạn này. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự gia tăng của năng lực sản xuất, các
phương tiện vận tải đã tạo một bước ngoặt lớn cho nền kinh tế. Các doanh nghiệp trong
giai đoạn này đã trang bị cho mình nhiều hơn các kiến thức về kinh doanh tiếp thị, phát
triển hơn nữa các kỹ năng tiếp cận phục vụ khách hàng và mở rộng thị trường. Trong thời
kỳ này một số doanh nghiệp đã có mô hình kinh doanh rất hiệu quả thông qua việc thiết
lập một lực lượng bán hàng gặp và giao dịch trực tiếp với khách hàng.
Thời kỳ phát triển nền móng (1870 – 1929): Thời kỳ này sản xuất đã phát triển khá
mạnh mẽ đòi hỏi phải được tiêu thụ đại trà. Đây là thời kỳ các nhà sản xuất có tính
chuyên môn hóa cao, tập trung cạnh tranh về năng lực sản xuất và sản phẩm, do vậy họ
rất cần những nhà trung gian phân phối sản phẩm càng nhiều nơi càng tốt. Thời kỳ này đã
đưa đến việc các nhà bán lẻ có quy mô mang tính chuyên nghiệp cao hình thành khắp nơi
cùng với lực lượng đông đảo những nhà đại diện cho nhà sản xuất, các đại lý... cùng với
sự phát triển mạnh mẽ này là các quan điểm, kinh nghiệm bán hàng được đúc kết và trở
thành một môn học không thể thiếu trong các trường học về kinh doanh. Ngay cả công
việc bán hàng cũng được phân bổ lại theo cấp bậc, xác định tính chất và vai trò, được
chuẩn hóa qua các khóa đào tạo và được đánh giá đúng trong hoạt động của một tổ chức.
Một số nơi lực lượng bán hàng còn được bố trí không chỉ theo vùng địa lý mà còn được
sắp đặt theo cơ cấu ngành hàng hay khách hàng.
Thời kỳ tinh lọc và hình thành (từ 1930 đến nay): Cuộc khủng hoảng kinh tế thế
giới năm 1930 đã đưa đến việc rất nhiều doanh nghiệp phải thực sự tìm ra những lối đi
riêng cạnh tranh hơn và hiệu quả hơn, đây cũng chính là một trong những động lực thúc
đẩy sự tiến triển tốt đẹp hơn trong nghê thuật bán hàng. Thời gian này xuất hiện xu hướng
hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào phục vụ và thỏa mãn khách hàng. Những
đại diện bán hàng không chỉ cạnh tranh bằng sự khôn khéo mà họ phải cung ứng dịch vụ
tốt nhất, phục vụ tốt nhất với chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh. Chính sự phát triển của
nền kinh tế thế giới đặc biệt là từ năm 1950 trở đi đã thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển
hơn nữa lực lượng bán hàng, hoàn thiện chính sách quản lý, đánh giá, xác định tốt hơn
các chi phí và tính hiệu quả của công việc như quản lý tốt những cuộc giao dịch bán hàng
và cách thức phân bổ thời gian, chi phí, công sức để phục vụ những khách hàng hàng đầu.
Có thể nói giai đoạn này người bán hàng đã chuyển vai trò từ người cung cấp hàng hóa

12. 3
thành người thuyết phục hiệu quả hơn và cao hơn nữa là người giải quyết vấn đề và sáng
tạo những giá trị cho khách hàng.
Theo một quan điểm khác thì nghề bán hàng trong thời đại ngày nay đã trải qua
những thời kỳ như sau:
Bảng 1.1 – Các thời kỳ phát triển của hoạt động bán hàng
Quan điểm
Sản xuất-Sản
phẩm
Quan điểm
Bán hàng
Quan điểm
Marketing
Quan điểm
Marketing-Xã
hội
Thời kì Trước 1930 1930-1960 1960-1990 Sau 1990
Mục tiêu
Phát triển
doanh số
Phát triển
doanh số
Thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng
Xây dựng mối
quan hệ lâu dài
Định
hướng
Nhu cầu ngắn
hạn của người
bán
Nhu cầu ngắn
hạn của người
bán
Nhu cầu dài hạn
của người bán
Nhu cầu dài hạn
của hai bên
Vai trò
người bán
Người cung cấp
Người thuyết
phục
Người giải quyết
vấn đề
Người sáng tạo
giá trị
(Nguồn: Giáo trình quản trị bán hàng – NXB Thống kê – 2008)
1.1.3.Vai trò của hoạt động bán hàng
Bán hàng là một hoạt động vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy quan niệm thế nào là bán hàng có ý nghĩa to lớn. Cho
đến nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về bán hàng và điều đó sẽ dẫn đến cách mô tả
và giải quyết nội dung hoạt động bán hàng khác nhau. Một trong các cách tiếp cận bán
hàng được nhiều doanh nghiệp áp dụng là tiếp cận bán hàng với tư cách một khâu quan
trọng, một bộ phận hữu cơ của quá trình kinh doanh. Theo cách tiếp cận này thì bán hàng
là một khâu mang tính chất quyết định trong hoạt động kinh doanh, một bộ phận cấu
thành thuộc hệ thống tổ chức quản lý kinh doanh của doanh nghiệp chuyên thực hiện các
hoạt động nghiệp vụ liên quan đến việc thực hiện chức năng chuyển hoá hình thái giá trị
của sản phẩm hàng hoá từ hàng sang tiền của tổ chức đó. Và những lí do dưới đây sẽ
minh chứng cho điều đó:
Thứ nhất, bán hàng là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản, trực tiếp thực hiện chức năng
lưu thông hàng hoá phục vụ cho sản xuất và đời sống nhân dân, là khâu quan trọng nối
liền sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo cân đối giữa cung và cầu đối với từng mặt hàng cụ
Thang Long University Library

13. 4
thể góp phần ổn định giá cả thị trường. Bán hàng là nghiệp vụ cơ bản thực hiện mục đích
kinh doanh của doanh nghiệp là lợi nhuận. Mà lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh
thu và chi phí. Vậy để có lợi nhuận cao thì doanh thu bán hàng và dịch vụ phải lớn hơn
chi phí kinh doanh. Muốn có doanh thu bán hàng và dịch vụ lớn thì phải chiếm được
khách hàng, phải bán được nhiều hàng hoá và giảm các chi phí không cần thiết.
Thứ hai, trong kinh doanh thương mại các doanh nghiệp còn có mục tiêu nữa là
không ngừng tăng thế lực của mình. Với nền kinh tế nhiều thành phần, trên thị trường có
nhiều người cung ứng hàng hoá. Cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp thu
hút ngày càng nhiều khách hàng, phải không ngừng tăng doanh số bán hàng và dịch vụ
cùng với sự phát triển và mở rộng thị trường. Mục đích thế lực là mục tiêu phát triển cả
về quy mô kinh doanh và cả về thị phần trên thị trường. Điều này chỉ có thể thực hiện
được khi doanh nghiệp tổ chức có hiệu quả hoạt động bán hàng.
Thứ ba, kinh doanh thương mại trong thời buổi ngày nay thì có rất nhiều cơ hội
nhưng cũng có rất nhiều rủi ro. Vì vậy dù hoạt động như thế nào thì các doanh nghiệp
cũng phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Để đảm bảo an toàn thì doanh nghiệp phải
giữ được mức ổn định trong việc tăng doanh thu qua các năm, do vậy hoạt động thúc đẩy
bán hàng nó quyết định đến việc tăng doanh thu và đảm bảo an toàn trong kinh doanh của
các doanh nghiệp.
Thứ tư, hoạt động bán hàng được thực hiện theo chiến lược và kế hoạch kinh
doanh đã vạch ra, hàng hoá của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận, uy tín của đơn
vị được giữ vững và củng cố trên thị trường. Bán hàng là khâu hoạt động có quan hệ mật
thiết với khách hàng, ảnh hưởng tới niềm tin, uy tín và sự tái tạo nhu cầu của người tiêu
dùng. Do vậy, đó cũng là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ của doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh.
Thứ năm, trong nền kinh tế thị trường, hoạt động bán hàng phản chiếu tình hình
kinh doanh, là thước đo phản chiếu hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá thông qua khối lượng
hàng hoá bán ra trên thị trường và lợi nhuận doanh nghiệp thu được qua bán hàng, hàng
hoá được chuyển hoá từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị và vòng chu chuyển vốn
của doanh nghiệp được hoàn thành. Đối với doanh nghiệp thương mại hoạt động bán hàng
có vị trí quan trọng quyết định các nghiệp vụ khác trong quá trình kinh doanh như:
Nghiên cứu thị trường, tạo nguồn mua hàng, dịch vụ, dự trữ... sau khi bán hàng, không
những doanh nghiệp thu được toàn bộ chi phí bỏ ra mà còn thu được lợi nhuận để phát
triển hoạt động kinh doanh. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, nâng cao được khối

14. 5
lượng bán ra tức là doanh nghiệp đã nâng cao được khả năng cạnh tranh trên thị trường và
tỏ rõ thế lực của doanh nghiệp trên thị trường.
Thị trường luôn luôn biến động, thay đổi không ngừng vì thế bán hàng không còn
là vấn đề mới mẻ nhưng nó luôn mang tính thời sự cấp bách, và là mối quan tâm hàng đầu
của các doanh nghiệp. Vậy các doanh nghiệp phải tổ chức và thực hiện bán hàng như thế
nào để đem lại lợi nhuận cao đáp ứng tốt nhu cầu và không gây ách tắc trong lưu thông.
Thực tế đã chứng minh doanh nghiệp nào có hệ thống bán hàng hợp lý khoa học sẽ giảm
đến mức thấp nhất giá cả hàng hoá vì nó giảm đáng kể chi phí lưu thông. Mặt khác hệ
thống bán hàng tốt sẽ góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá, tăng nhanh vòng
quay của vốn.
1.1.4. Các hình thức bán hàng
Trong hoạt động kinh doanh, người mua và người bán có quyền lựa chọn những
hình thức và phương thức bán hàng thuận tiện phù hợp với điều kiện của mình. Hình thức
và phương thức bán hàng phản ánh mối quan hệ giữa người mua và người bán trong giao
dịch mua bán, thanh toán và vận chuyển. Thực tiễn hoạt động kinh doanh thương mại thế
giới và trong nước có các hình thức bán sau:
1.1.4.1. Theo địa điểm bán hàng: Có ba loại là bán tại kho, bán qua cửa hàng và bán tại
địa điểm tiêu dùng.
Bán tại kho của người cung ứng hay tại kho của doanh nghiệp thương mại: Thích
hợp với nhu cầu lớn, tiêu dùng ổn định và người mua có sẵn phương tiện vận chuyển.
Bán hàng qua cửa hàng, quầy hàng: Thích hợp với nhu cầu nhỏ, danh mục hàng
hóa nhiều, chu kì tiêu dùng không ổn định.
Bán tại địa điểm tiêu dùng: Là hình thức tạo thuận lợi cho người mua, sử dụng chủ
yếu nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và cạnh tranh lẫn nhau giữa những
người bán
1.1.4.2. Theo quy mô bán: Có hai loại là bán buôn và bán lẻ.
Bán buôn: Khối lượng lớn, theo hợp đồng và thanh toán thường không dùng tiền
mặt. Do không phải lưu kho, bảo quản, sắp xếp hàng hóa tại cửa hàng nên giá bán buôn
thấp hơn, doanh số cao hơn so với bán lẻ.
Bán lẻ: Đáp ứng nhu cầu nhỏ lẻ nhưng cần kịp thời của người tiêu dùng cuối cùng,
thanh toán ngay. Giá bán lẻ thường cao hơn so với giá bán buôn nhưng doanh nghiệp có
thể nhận được nhiều thông tin từ phía khách hàng.
Thang Long University Library

15. 6
1.1.4.3. Theo phương thức bán: Có bốn loại là bán theo hợp đồng và đơn hàng, thuận
mua vừa bán, bán đấu giá và xuất khẩu.
Bán theo hợp đồng và đơn hàng: Tùy thuộc vai trò quan trọng của hàng hóa và yêu
cầu của người bán có thể người mua phải ký kết hợp đồng và gửi đơn hàng cho người
bán. Thông thường hàng hóa quan trọng, bán với khối lượng lớn, để tạo điều kiện cho
người bán chuẩn bị hàng hóa theo yêu cầu của người mua, trong quá trình thực hiện hợp
đồng, hai bên cùng thể hiện trách nhiệm và tôn trọng lợi ích của nhau.
Thuận mua vừa bán, không cần ký kết hợp đồng: Đối với hàng hóa không quan
trọng có thể thuận mua vừa bán không cần ký kết hợp đồng, không cần gửi đơn hàng.
Bán đấu giá: Một số loại hàng hóa cần bán với số lượng lớn, hàng khó tiêu chuẩn
hóa, hàng chuyên dùng, người ta dùng phương pháp đấu giá để tìm người mua với giá cao
nhất.
Xuất khẩu: Là phương thức bán hàng đặc biệt cần tuân theo các quy định xuất nhập
khẩu của Chính phủ và cũng chỉ các đơn vị được phép kinh doanh xuất nhập khẩu thực
hiện.
1.1.4.4. Theo mối quan hệ thanh toán: Gồm hai loại là mua đứt đoạn và trả góp.
Mua đứt đoạn: Là mua bán và thanh toán ngay khi giao nhận hàng hóa. Nó có ưu
điểm là doanh nghiệp thu được tiền ngay, đảm bảo an toàn trong kinh doanh, nhưng cũng
gây trở ngại cho những khách hàng không có tiền ngay mà nhất là họ không có đủ tiền
nhưng muốn mua trả góp.
Bán hàng trả chậm, trả góp: Người ta sử dụng hình thức mua qua đại lý trả chậm
tùy theo từng loại hàng hóa như: tivi, tủ lạnh, xe máy… Bán hàng trả chậm, trả góp đang
là hình thức bán hàng khá phổ biến ở nước ngoài. Tuy nhiên ở Việt Nam do chưa hoàn
thiện hệ thống luật pháp nên hình thức bán hàng trả góp chưa được vận dụng vào nhiều
loại hàng hóa khác nhau.
1.1.4.5. Các loại hình bán hàng khác
Bán hàng trực tiếp: Là hoạt động bán hàng thực hiện qua giao dịch trực tiếp với
khách hàng. Đặc điểm của hình thức bán hàng này thực hiện qua chủ thể bán hàng là các
nhân viên bán hàng, đối tượng mua hàng là các cá nhan hoặc tổ chức, tính chất mua hàng
dùng để tiêu dùng cá nhân hoặc phục vụ hoạt động của tổ chức.
Bán hàng từ xa qua điện thoại: Là hình thức sử dụng điện thoại để bán hàng. Đặc
điểm của hình thức bán hàng này thể hiện qua chủ thẻ bán hàng là các nhân viên của các
tổ chức hoặc cá nhân trực tiếp đứng ra bán, đối tượng mua hàng cũng có thể là các tổ

16. 7
chức hay cá nhân và tính chất mua hàng dùng để sản xuất, bán lại hoặc tiêu dùng. Mặt
khác, số lượng sản phẩm mỗi lần mua tùy thuộc vào giá trị hàng hóa, mức độ trung thành
với nhãn hiệu thấp và hành vi quyết định mua hàng chậm.
Bán hàng qua người môi giới: Phù hợp với doanh nghiệp lần đầu tiên thâm nhập
thị trường, hoặc thị trường biến động nhanh mà người bán lại ít kinh nghiệm.
Bán hàng qua internet: Là hình thức sử dụng mạng internet để bán hàng. Thông
qua quảng cáo và báo giá trên mạng, khách hàng gọi điện thoại đặt hàng hoặc đặt hàng
trực tiếp trên mạng và nhà cung ứng giao hàng đến tận nơi cho khách hàng.
Trên đây là những hình thức bán hàng tiêu biểu chứ không phải là tất cả. Tùy thuộc
đặc điểm hàng hóa, quy mô kinh doanh, môi trườn kinh doanh, tiềm năng đội ngũ bán
hàng mà doanh nghiệp thương mại chủ động vận dụng các hình thức bán hàng khác nhau
nhằm giữ vững, mở rộng thị trường, tăng nhanh doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.1.5. Nhân viên bán hàng
1.1.5.1. Chức năng, nhiệm vụ của người bán hàng
Hoạt động của người bán hàng rất đa dạng, nhưng nhiệm vụ của người bán hàng có
thể tập hợp thành 4 nhóm như sau: Bán hàng, nhiệm vụ quản lý điều hành, những trách
nhiệm về tài chính và nhiệm vụ về marketing.
Bán hàng
Trách nhiệm chính của người bán hàng đó chính là bán những sản phẩm dịch vụ
của doanh nghiệp mình một cách thành công thông qua các cuộc giao dịch, tiếp xúc trực
tiếp, giao dịch qua điện thoại hay những dịch vụ khách hàng như thư từ, tư vấn, gặp gỡ cá
nhân... Những người bán hàng cống hiến sự thành công cho doanh nghiệp và thể hiện
mình qua doanh số bán hàng.
Những nhiệm vụ về quản lý và điều hành
Đây là những công việc mà người bán hàng tham gia với những công việc cụ thể
như giải quyết những vấn đề của khách hàng, lập kế hoạch, dự báo bán hàng, đánh giá và
thậm chí cả đào tạo. Để làm được nhiệm vụ quan trọng này, người bán hàng phải có
những kỹ năng cụ thể như:
Đầu tiên là kỹ năng giải quyết vấn đề: Đây là trách nhiệm của người bán hàng
trong việc giải quyết những vấn đề mà khách hàng gặp phải khi mua sắm và sử dụng sản
phẩm. Những tư vấn và giúp đỡ của người bán hàng nhiều khi sẽ giúp họ bán được hàng
trong những thương vụ khác.
Thang Long University Library

17. 8
Thứ hai là kỹ năng lập kế hoạch: Người bán hàng phải tự lên kế hoạch bán hàng
cho chính mình như thời gian tiếp xúc, địa điểm tiếp xúc, cách thức tiếp xúc... Việc lên kế
hoạch sẽ cho thấy người bán hàng có biết quản lý hiệu quả thời gian của mình hay không.
Người bán hàng biết lập kế hoạch sẽ tư vấn tốt cho khách hàng của mình đặc biệt là các
đại lý trong việc thực hiện các chương trình kinh doanh, xúc tiến bán hàng...
Thứ ba là kỹ năng lập dự báo: Khi người bán hàng có nhiệm vụ lập dự báo về
ngành hàng, về thị trường... họ phải có kỹ năng này và phải nắm vững các thay đổi cũng
như triển vọng của thị trường dựa vào thực tế, kinh nghiệm và linh cảm của bản thân.
Thứ tư là kỹ năng hướng dẫn, đào tạo: Thông thường một người bán hàng giàu
kinh nghiệm sẽ đảm trách việc hướng dẫn đào tạo cho những nhân viên mới vào. Nội
dung đào tạo có thể là những kỹ năng bán hàng chuyên biệt, những kinh nghiệm... và để
thực hiện tốt điều này thì việc huấn luyện thường được thực hiện ngay khi làm việc và
triển khai hoạt động tại khu vực hay địa điểm nào đó...
Cuối cùng là kỹ năng đánh giá: Một người bán hàng cũng phải biết và có khả năng
đánh giá các vấn đề như thị trường, khách hàng, sản phẩm... những đánh giá này sẽ giúp
ích cho chính công việc của họ và là thông tin cần thiết cho hoạt động kinh doanh tiếp thị
của doanh nghiệp.
Những trách nhiệm về tài chính
Trong một số lĩnh vực ngành nghề như kinh doanh hàng công nghiệp chẳng hạn thì
người bán hàng cần có khả năng xây dựng những kế hoạch tài chính tổng hợp như thuê tài
sản, mua lại, hàng tồn kho... Đối với những người kinh doanh chứng khoán thì trách
nhiệm này cao hơn, đòi hỏi có kỹ năng và trình độ nhất định. Ngay cả với những người
bán hàng tiêu dùng thông thường cũng đòi hỏi họ phải có khả năng quản lý công nợ, hàng
tồn kho... vì đây là những vấn đề cần thiết khi thiết lập và thực hiện một thương vụ.
Những nhiệm vụ về marketing
Bao gồm hai công việc chính đó là thu thập thông tin và thi hành những chương
trình marketing.
Hoạt động thu thập thông tin: Vì người bán hàng thường xuyên tiếp xúc với khách
hàng nên họ là kênh truyền dẫn thông tin vô cùng quan trọng từ doanh nghiệp đến khách
hàng và ngược lại. Những đại diện bán hàng thường được yêu cầu tiến hành việc thu thập
khảo sát ý kiến khách hàng, báo cáo tình hình thị trường và đối thủ cạnh tranh nhất là khi
doanh nghiệp sắp tung ra sản phẩm mới. Bên cạnh đó, người bán hàng cũng chính là
người thu thập thông tin phản hồi từ thị trường đối với sản phẩm và chính sách của doanh

18. 9
nghiệp khá chính xác do họ hay làm việc và trò chuyện với khách hàng, do vậy doanh
nghiệp cần hỗ trợ và lưu trữ tốt những thông tin quan trọng này để làm tư liệu khi cần
chỉnh sửa cải tiến hay điều chỉnh chính sách cho phù hợp với tình hình thực tế. Mặt khác,
người bán hàng cũng đồng thời là người đưa thông tin và chính sách một cách chính xác
đầy đủ từ doanh nghiệp đến khách hàng; do vậy thông qua hoạt động này doanh nghiệp có
thể thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.
Thi hành những chương trình marketing: Doanh nghiệp thường yêu cầu người bán
hàng cùng phối hợp trong các chiến dịch marketing để đảm bảo sự thành công trọn vẹn.
Người bán hàng phải đảm bảo cho các chính sách về khuyến mãi, trưng bày, quảng cáo...
của bộ phận marketing được thực hiện đầy đủ đối với từng khách hàng. Trong trường hợp
giao dịch với những trung gian thương mại như người bán buôn và bán lẻ thì người bán
hàng còn cần phải hỗ trợ tích cực cho các hoạt động marketing của những nhà trung gian
này để họ có thể bán được nhiều hàng hơn và phục vụ khách hàng tốt hơn. Như vậy,
những người làm công tác bán hàng cũng cần có khả năng về tiếp thị và nắm vững cách
thức phối hợp giữa hoạt động bán hàng và hoạt động tiếp thị để hoàn thành tốt chức năng
của mình.
1.1.5.2. Yêu cầu đối với người bán hàng
Xét một cách tổng quát, người bán hàng phải có rất nhiều yếu tố khác nhau để có
thể bán được hàng trong những điều kiện khác nhau. Một số yêu cầu cơ bản đó là: Yêu
cầu về đạo đức, yêu cầu tri thức, yêu cầu thể chất và yêu cầu tâm lý.
Về thể chất: Người bán hàng cần có sức khỏe, không bị những bệnh truyền nhiễm
hay mắc dị tật về hình thể. Người bán hàng cũng không nhất thiết phải đẹp nhưng phải có
duyên, có vệ sinh thân thể tốt và tạo được ấn tượng tốt qua cách đi lại, ăn mặc.
Về kiến thức: Người bán hàng cần có kiến thức tốt về ngành hàng, về sản phẩm, về
doanh nghiệp và những dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Bên cạnh đó, người bán hàng
cần phải có kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp và hiểu biết về tâm lý khách hàng.
Về tâm lý: Người bán hàng cần luôn tích cực trong công việc, không bi quan. Họ
phải luôn mềm mỏng, kiên trì khi tiếp xúc với khách hàng. Không những thế, người bán
hàng phải luôn ứng xử tốt trong mọi hoàn cảnh, giữ bình tĩnh, không ồn ào phô trương,
không bị lung lạc và hết sức tự tin.
Về phẩm chất: Người bán hàng cần tự trọng, có uy tín, quyết đoán, phản ứng nhanh
nhạy. Đây là những phẩm chất mà không phải ai cũng có sẵn, nhiều khi phải rèn luyện và
hoàn thiện mình. Bên cạnh đó, tính hướng ngoại và mong muốn có thu nhập cao, làm chủ
sự thay đổi sẽ giúp người bán hàng thành công.
Thang Long University Library

19. 10
1.2. Quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng
của doanh nghiệp bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện
và kiểm tra hoạt động bán hàng. Quá trình quản trị việc bán hàng có thể được mô tả bằng
quy trình như sau:
Sơ đồ 1.1 – Quá trình quản trị bán hàng
Xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược bán hàng
Giám sát, đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng
(Nguồn: Kỹ năng và quản trị bán hàng – NXB Thống kê – 2009)
1.2.1. Xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược
1.2.1.1. Mục tiêu bán hàng
Xây dựng mục tiêu bán hàng là một trong những công việc đầu tiên và quan trọng
nhất đối với một quản trị viên bán hàng. Việc xây dựng mục tiêu bán hàng thường xoay
quanh các mục tiêu chính như: mục tiêu doanh số hay sản lượng (Sale Volume/ Sale
Value), mục tiêu bao phủ thị trường (Coverage Distribution), mục tiêu phát triển thị
trường mới (New Market), mục tiêu thị phần (Market Share), và mục tiêu lợi nhuận
(Profit).
Mục tiêu doanh số - sản lượng
Mục tiêu doanh số là tổng giá trị hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng cần đạt được qua
những nỗ lực bán hàng trong những khoảng thời gian xác định. Mục tiêu doanh số phải
được xây dựng cụ thể (giá trị hàng hóa hay dịch vụ cần bán được - Specific), đo lường
được (tổng giá trị cần bán và phương pháp hay tiêu chuẩn đo lường - Measurable), có khả
năng đạt được (có thể đạt được – Achievable), có kết quả cụ thể và liên quan đến mục tiêu
(Result/ Relevant), xác định thời gian hoàn thành cụ thể (Time). Ngoài ra, các quản trị
viên bán hàng còn có thể xây dựng mục tiêu về sản lượng – là lượng sản phẩm cần bán
Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng
Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng
Triển khai bán hàng

20. 11
được trong một khoảng thời gian cụ thể bên cạnh mục tiêu doanh số. Thêm vào đó, khi
xây dựng mục tiêu cần phải dựa trên một số cơ sở như: Kết quả bán hàng năm trước, tỷ lệ
phát triển ngành, dự báo xu hướng tiêu thụ, tình hình cạnh tranh,… Các số liệu này
thường lấy từ các báo cáo kết quả bán hàng và từ bộ phận Marketing.
Mục tiêu bao phủ thị trường
Mục tiêu bao phủ thị trường được thể hiện qua độ bao phủ thị trường mà doanh
nghiệp muốn đạt được, bao gồm số lượng các điểm bán hàng có sự hiện diện sản phẩm
của doanh nghiệp trên thị trường (Numeric Distribution - thường được tính bằng tỷ lệ
phần trăm giữa số điểm bán hàng đã có bày bán sản phẩm của doanh nghiệp với tổng số
điểm bán hàng có thể bày bán sản phẩm đó – sản phẩm cùng loại) và số lượng các đơn vị
sản phẩm (SKU- Stock Keeping Unit) có tại mỗi điểm bán (Weighted Distribution).
Trong thực tiễn kinh doanh, các doanh nghiệp thường đặt mục tiêu bao phủ thị trường bao
gồm cả số lượng các điểm bán và số lượng các sản phẩm tại mỗi điểm bán.
Mục tiêu phát triển khách hàng mới
Phát triển khách hàng mới đóng vai trò rất quan trọng và là cơ sở tạo sự tăng
trưởng. Trong lĩnh vực bán hàng thì khách hàng mới có thể là khách hàng mới trong kênh
bán hàng hiện tại (do tăng độ phủ) hoặc khách hàng mới do phát triển kênh bán hàng mới
hoặc do mở rộng địa bàn bán hàng. Do tính chất như vậy nên các quản trị viên bán hàng
thường xây dựng mục tiêu phát triển khách hàng gắn liền với mục tiêu bao phủ thị thị
trường.
Mục tiêu thị phần
Thị phần là tỷ lệ phần trăm giữa số lượng khách hàng hiện tại so với tổng số khách
hàng tiềm năng có thể có trong thị trường mục tiêu. Mục tiêu thị phần là tỷ lệ phần trăm
giữa khách hàng có được trong tổng số khách hàng mục tiêu cần đạt được trong một
khoảng thời gian xác định sau khi tiến hành các nỗ lực bán hàng. Mục tiêu thị phần cũng
yêu cầu tính xác định: Có kết quả cụ thể, khả thi, xác định thời hạn thực hiện, dễ đo
lường. Cơ sở để xây dựng mục tiêu thị phần là dựa vào thị phần hiện tại, thị phần của các
hãng khác, dung lượng thị trường và nguồn lực đầu tư vào thị trường.
Mục tiêu lợi nhuận
Mục tiêu lợi nhuận là khoản lợi nhuận mà doanh nghiệp mong muốn đạt được qua
hoạt động tổ chức bán hàng trong khoảng thời gian cụ thể. Khoảng lợi nhuận này có thể là
tổng lợi nhuận hoặc lợi nhuận cho mỗi dòng sản phẩm. Tuy nhiên, để dễ tính toán, các
quản trị viên bán hàng thường sử dụng tỷ lệ phần trăm lợi nhuận cần đạt được làm mục
Thang Long University Library

21. 12
tiêu bán hàng thay vì xác định một khoản lợi nhuận cụ thể. Bên cạnh đó, khi xây dựng
mục tiêu lợi nhuận cũng cần chú ý đến yếu tố “xác định” như: dễ đo lường, khả thi, xác
định thời gian thực hiện và phải có căn cứ. Một số căn cứ để xây dựng mục tiêu lợi nhuận
như: mục tiêu của toàn doanh nghiệp, doanh số bán hàng, giá thành sản phẩm, quản lý,
khuyến mãi, v.v..
1.2.1.2. Hoạch định chiến lược bán hàng
Sau khi xây dựng mục tiêu bán hàng, công việc tiếp theo mà các quản trị viên bán
hàng cần làm là hoạch định chiến lược bán hàng. Một chiến lược bán hàng phù hợp sẽ
giúp cho doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh, giúp quản trị viên bán hàng hoàn thành
các mục tiêu bán hàng như đã cam kết bởi việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phối hợp
sự tham gia của mọi người và tạo sự khác biệt so với đối thủ. Ngoài ra, một chiến lược
bán hàng phù hợp còn giúp cho người lãnh đạo dễ dàng tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra và
đánh giá hiệu quả của công tác bán hàng, từ đó dễ dàng đánh giá hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thêm vào đó, công tác hoạch định chiến lược bán
hàng cũng sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển ổn định và đạt lợi nhuận tối đa. Dưới đây
là một số chiến lược bán hàng phổ biến hiện nay:
Chiến lược bán hàng cá nhân
Chiến lược bán hàng này chỉ có một đại diện bán hàng tiếp xúc với khách hàng.
Khách hàng hàng có thể là cá nhân hoặc khách hàng là tổ chức. Đặc điểm của chiến lược
bán hàng cá nhân là chỉ có một cá nhân tiếp xúc khách hàng và tính thành công của bán
hàng chỉ phụ thuộc vào một người. Ưu điểm của chiến lược bán hàng này là tính thống
nhất cao và linh động, tuy nhiên nhân viên bán hàng cũng dễ gặp những tình huống có thể
thất bại do chưa đủ thông tin, kiến thức hay hạn chế quyền quyết định. Bên cạnh đó, trong
thực tiễn bán hàng, các quản trị viên bán hàng thường hoạch định dạng chiến lược này
cho những sản phẩm, dịch vụ có giá trung bình hoặc bán những sản phẩm có tính năng
nổi trội. Chiến lược này cũng thường được áp dụng bán hàng qua các trung gian trong hệ
thống kênh phân phối.
Chiến lược bán hàng theo nhóm
Đây là một dạng chiến lược phức tạp hơn. Khi một cá nhân có những hạn chế về
kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ hay khi sản phẩm đòi hỏi phải có sự am hiểu một số kỹ
thuật cần thiết hoặc khi có nhiều người liên quan đến việc quyết định mua hàng thì đòi
hỏi phải có những người có kiến thức, kinh nghiệm trong một số lĩnh vực có liên quan
tham gia vào quá trình bán hàng. Khi đó sử dụng chiến lược bán hàng theo nhóm là cần
thiết. Nội dung của chiến lược này xoay quanh việc thành lập một nhóm các chuyên gia

22. 13
để tiếp xúc bán hàng. Đặc điểm của chiến lược này là thành lập nhóm bán hàng từ hai
người trở lên, trong đó có một người chịu trách nhiệm lãnh đạo nhóm. Những người trong
nhóm có trách nhiệm phối hợp các thế mạnh của nhau để đạt mục đích bán hàng. Trong
chiến lược bán hàng theo nhóm đòi hỏi phải có các công cụ hỗ trợ, các phương tiện liên
lạc và phải phân công trách nhiệm trong nhóm rõ ràng. Ưu điểm của dạng chiến lược này
là khả năng thỏa mãn khách hàng rất cao, năng suất làm việc cao, dễ dàng thâm nhập
khách hàng. Tuy nhiên bên cạnh đó, vẫn có một số nhược điểm như khả năng có thể gây
trở ngại trong phối hợp do thiếu gần gũi nhau và có thể thiếu sự nhất quán giữa các thành
viên trong nhóm.
Chiến lược bán hàng tư vấn
Sử dụng chiến lược bán hàng tư vấn là việc đưa ra những lời tư vấn cho khách
hàng, giúp cho khách hàng đạt được lợi ích vượt ngoài sự mong đợi khi mua sản phẩm.
Những lời tư vấn này thường tập trung vào việc ứng dụng sản phẩm hay những giải pháp
mang lại lợi ích cho khách hàng, từ đó khách hàng có những cơ hội kinh doanh mới hay
những lợi ích mới. Việc sử dụng chiến lược này đòi hỏi phải mất khá nhiều thời gian do
phải tìm hiểu, phân tích tình hình trước khi đưa ra các lời tư vấn thuyết phục. Khách hàng
mua “hàng” bởi thấy được những lợi ích thực sự của nó. Khi sử dụng chiến lược bán hàng
tư vấn, người bán có cơ hội đạt được những hợp đồng có giá trị lớn hoặc có thể có một sự
hợp tác lâu dài với khách hàng. Trong chiến lược bán hàng dạng này, điểm mấu chốt để
tạo sự thành công trong bán hàng chính là tính thuyết phục của những lời tư vấn và phong
cách trình bày chuyên nghiệp.
Chiến lược gia tăng giá trị
Khi vận dụng chiến lược này người bán tăng thêm giá trị của sản phẩm bởi các
dịch vụ kèm theo như đào tạo, hướng dẫn việc sử dụng, hỗ trợ kỹ thuật,… Điểm mấu chốt
của chiến lược bán hàng dạng này là người bán hàng đã gia tăng giá trị sản phẩm tạo sự
khác biệt so với sản phẩm của đối thủ, từ đó làm cho khách hàng tăng thêm động lực mua
hàng. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích có được thì chiến lược này cũng làm tăng chi phí
bán hàng cho nhà cung cấp sản phẩm. Tóm lại, chiến lược gia tăng giá trị được thực hiện
thông qua việc tác động giúp cho khách hàng nhận dạng và lượng hóa giá trị tăng thêm và
mua sản phẩm kèm với những giá trị tăng thêm.
Bên cạnh những dạng chiến lược bán hàng như trên, các quản trị viên bán hàng còn
sử dụng một số chiến lược như: Chiến lược bán hàng thương thảo, chiến lược bán hàng
liên kết, chiến lược bán hàng qua hội thảo và một số chiến lược bán hàng qua hệ thống
kênh phân phối như: chiến lược kéo và đẩy, chiến lược kênh phân phối trực tiếp, v.v…
Thang Long University Library

23. 14
1.2.2. Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng
Một sơ đồ tổ chức hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu
chiến lược tổng thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách có hiệu quả trình độ
dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và
lợi nhuận đã đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống
cụ thể của từng doanh nghiệp, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như sau: Theo khu
vực địa lý, theo sản phẩm, theo từng loại khách hàng và một số phương án hòa trộn giữa
những dạng trên đây.
Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện
bán hàng có "toàn quyền" quyết định việc kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp cho tất
cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ
này triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều đại diện bán hàng của cùng doanh nghiệp
đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức
này đảm bảo giảm được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn,
nhân viên cũng dễ dàng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ và mức độ tin tưởng giữa
đại diện bán hàng vào các cấp quản lý và số cấp quản lý của cơ cấu này cũng ít hơn. Một
khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt
nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm
Cơ cấu tổ chức này phân chia theo tính chất của sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ
đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm
tương đối giống nhau. Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi
mức độ chuyên môn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản
phẩm. Điều này cho phép các doanh nghiệp tận dụng và phát triển những nhân viên bán
hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một số loại sản phẩm. Trong nhiều doanh
nghiệp, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ
chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không mấy
hiệu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diện bán hàng khác
nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn
nhau.
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng
Đặc điểm của dạng cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo dạng này là nhân viên
chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất dịnh đồng thời đại diện bán hàng phải am

24. 15
hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng nên nhân viên phải di chuyển
nhiều. Trong cơ cấu tổ chức dạng này có thể dùng những chuyên gia chuyên ngành để bán
hàng. Ví dụ như sử dụng đội ngũ các dược sĩ là đại diện bán hàng (trình dược viên). Dạng
cơ cấu tổ chức bán hàng này có một số ưu điểm là khả năng hiểu nhu cầu khách hàng rất
cao, phục vụ khách hàng chu đáo, quản lý khách hàng tốt đồng thời nhân viên có nhiều
kinh nghiệm trong tiếp xúc bán hàng cho cùng một nhóm khách hàng và có thể xây dựng
được các chương trình bán hàng phù hợp. Tuy nhiên dạng cơ cấu tổ chức này có nhược
điểm là tốn nhiều công sức của nhân viên do di chuyển nhiều, công ty tốn nhiều chí phí
cho việc di chuyển của nhân viên và trả lương cho các khoảng thời gian “nhàn rỗi” khi đi
lại đồng thời việc đánh giá kết quả làm việc giữa các nhóm rất khó khăn và dễ tạo ra mâu
thuẫn. Trường hợp áp dụng dạng cơ cấu tổ chức này thường tại những công ty bán các sản
phẩm đặc thù như dược phẩm, bảo hiểm, quảng cáo…
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp
Những doanh nghiệp nào chuyên môn hóa lực lượng bán hàng của mình theo
hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng (như đã nêu trên) thường có cơ
cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hóa theo hai hướng
này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên
môn hóa theo khách hàng và theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm
về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý.
1.2.3. Tuyển dụng và đào tạo
1.2.3.1. Tuyển dụng nhân viên bán hàng
Tuyển dụng bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người
mà họ có thể phù hợp yêu cầu của doanh nghiệp về nhân viên bán hàng. Mục tiêu của giai
đoạn tuyển dụng là phát triển nhóm người dự tuyển có xu hướng chuyên môn hóa càng
rộng càng tốt. Ở giai đoạn này cần lưu ý không để sa đà với những người không có đủ
phẩm chất. Quá trình tuyển dụng có thể dược chia ra thành các loại chính thức và không
chính thức.
Quá trình tuyển dụng chính thức
Trong tuyển dụng chính thức nhà quản trị bán hàng sẽ tìm kiếm để bù đắp một lĩnh
vực thiếu đặc biệt. Nhà quản trị tiến hành một hoặc nhiều hoạt động như thực hiện các
chuyến đi tuyển dụng tại trường đại học được tổ chức gần vào mùa tốt nghiệp, viết quảng
cáo, tiến hành tư vấn, phỏng vấn lực lượng bán hàng để tìm được những người dự tuyển
thích hợp, thu hút người cung cấp hoặc các nhân viên của đối thủ.
Thang Long University Library

25. 16
Quá trình tuyển dụng không chính thức
Một nguyên tắc mà các nhà quản trị bán hàng cần biết đó là tiến hành tuyển dụng
thường xuyên. Một số nhà chuyên môn cho rằng nhà quản trị cần tuyển dụng không
ngừng với sự giúp đỡ của nhân viên giỏi hàng đầu trong vùng.
Như vậy việc tuyển dụng là một bộ phận linh hoạt và liên tục trong công việc của
nhà quản trị bán hàng, không kể đến qui mô của doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là nhà
quản trị duy trì các mối quan hệ qua lại với những người dự tuyển trên diện rộng. Thực
chất, sự đảm bảo trong mối quan hệ qua lại với những người dự tuyển chất lượng có thể
làm đơn giản hóa rất nhiều quá trình tuyển dụng chính thức, giúp đỡ tránh được chi phí do
một vị trí bị trống trong một thời gian dài.
1.2.3.2. Đào tạo nhân viên
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức. Đào tạo
nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc, đào tạo để
thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ quan trọng hơn - thăng
cấp… Ngoài ra khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng
một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo. Nội dung đào tạo bao gồm
các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý
bán hàng, thông tin doanh nghiệp, kiến thức về thị trường, các chính sách doanh nghiệp,
các định hướng chiến lược có liên quan.
1.2.4. Triển khai bán hàng
1.2.4.1. Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Quy mô của lực lượng bán hàng thể hiện số lượng nhân viên bán hàng ở từng vị trí
khác nhau như số nhân viên bán hàng, số giám sát bán hàng, số lượng giám đốc bán hàng
khu vực… Qui mô lực lượng bán hàng phụ thuộc vào cơ cấu của lực lượng bán hàng, các
mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng, số lượng khách hàng muốn tiếp cận và quỹ lương dành cho
hoạt động bán hàng. Thông thường, các doanh nghiệp sử dụng phương pháp “khối lượng
công việc” để xác định thông qua các bước sau:
Bước 1: Xác định tổng số khách hàng sẽ tiếp cận
Tổng số khách hàng sẽ tiếp cận bằng tổng số khách hàng hiện có cộng tổng số
khách hàng mới dự tính sẽ có trong kỳ.
Bước 2: Phân nhóm khách hàng theo quy mô
Dựa vào ước tính khối lượng tiêu thụ hàng năm của từng đối tượng khách hàng.
Bước 3: Xác định tần suất viếng thăm trong kỳ

26. 17
Tần suất viếng thăm thường tính mỗi kỳ là 1 năm với 12 tháng, mỗi tháng 4 tuần
và mỗi tuần 6 ngày.
Bước 4: Xác định tổng số lượng công việc hay tổng sô lần viếng thăm
Tổng số lượng công việc hay tổng sô lần viếng thăm được xác định bằng cách
nhân số lượng khách hàng với tần suất viếng thăm.
Bước 5: Xác định số lần viếng thăm trung bình của một nhân viên bán hàng
Có thể sử dụng một số phương pháp để xác định như cử nhân viên làm thử, khảo
sát ước đoán dựa vào thời gian yêu cầu viếng thăm, lượng khách hàng và phân bố khách
hàng trong khu vực.
Bước 6: Xác định số nhân viên bán hàng cần thiết
Bằng cách chia tổng số lần viếng thăm cần thiết trong 1 năm cho số lần viếng thăm
trugn bình mà một nhân viên bán hàng có thể thực hiện được.
Bước 7: Xác định số lượng giám sát bán hàng
Số lượng giám sát bán hàng được tính toán trên cơ sở phân công quản lý nhân viên
bán hàng và tùy thuộc vào từng địa bàn.
1.2.4.2. Xác định chế độ đãi ngộ lực lượng bán hàng
Đãi ngộ lực lượng bán hàng là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
đội ngũ bán hàng để mỗi cá nhân thuộc đội ngũ này có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được
giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ được thực hiện
qua hai hình thức là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
Đãi ngộ tài chính: Bằng các kế hoạch lương thưởng cơ bản như lương, hoa hồng,
thưởng, phụ cấp hỗ trợ, thi đua bán hàng.
Đãi ngộ phi tài chính: Thông qua các hình thức như: Ghi nhận công lao với bằng
khen, kỷ niệm chương, khen ngợi, khuyến khích; công việc đa dạng, phong phú; cơ hội
thăng tiến; tham dự các cuộc họp, hội nghị bán hàng…
Các quyết định về đãi ngộ lực lượng bán hàng thực hiện theo những nguyên tắc cơ
bản của hoạt động quản trị nhân sự nói chung. Riêng với việc xây dựng chế độ tiền lương
cho người bán hàng, các doanh nghiệp cần cân nhắc và lựa chọn một trong các hình thức
trả lương sau đây:
Thang Long University Library

27. 18
Bảng 1.2 – Lương bổng và đãi ngộ
(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – NXB Thống Kê – 2003)
Lương thuần (lương trực tiếp)
Ưu điểm của hình thức này là doanh nghiệp có thể tính toán, xác định trước được
các chi phí, đơn giản trong việc thiết kế kế hoạch lương thưởng. Nhưng nó lại thiếu sự
khuyến khích mạnh đối với lực lượng bán hàng. Hình thức này phù hợp trong trường hợp
các mối quan hệ thị trường, khách hàng thường xuyên, ổn định; việc kinh doanh đã được
thiết lập ổn định; quá trình bán hàng kéo dài và không thường xuyên.
Hoa hồng thuần
Tỷ lệ phần trăm trên một đơn vị bán ra (phần trăm trên một sản phẩm bán được,
phần trăm trên doanh số thực hiện) mà doanh nghiệp trả cho nhân viên bán hàng trong
một khoảng thời gian. Thu nhập của nhân viên bán hàng phụ thuộc vào lượng sản phẩm
bán ra thị trường. Cách tính này tạo được sự khuyến khích mạnh đối với nhân viên bán
hàng nâng năng suất bán hàng. Nhưng cách tính này không khuyến khích cung cấp dịch
vụ, hỗ trợ kỹ thuật, hay thông tin phản hồi; không có tính an toàn về tài chính đối với
nhân viên bán hàng; không sử dụng được với sản phẩm bán theo mùa. Hình thức này phù
hợp khi các doanh nghiệp mới thâm nhập vào thị trường mới, sử dụng nhân viên hưởng
hoa hồng để tiếp cận khách hàng hoặc doanh nghiệp không đủ tài chính để bù đắp cho lực
lượng bán hàng với lương cố định, hay khi nhân viên bán hàng có ảnh hưởng mạnh đến
quyết định mua hàng của khách hàng.
Lương cộng thưởng

28. 19
Ngoài khoản lương trả bình thường, cố định, còn có một khoản tiền trả thêm cho
cá nhân, nhóm bán hàng khi hoàn thành các chỉ tiêu.
Lương cộng hoa hồng
Đây là hình thức tính kết hợp lương cơ bản với việc khuyến khích trực tiếp bằng
một tỷ lệ phần trăm trên một đơn vị bán hàng. Nó vừa khuyến khích bán vừa có tính an
toàn đối với nhân viên bán hàng.
1.2.4.3. Tổ chức tốt nghiệp vụ bán hàng ở quầy hàng, cửa hàng
Đối với doanh nghiệp bán hàng ở quầy hàng, cửa hàng cần căn cứ vào lượng hàng
hoá bán ra bình quân một ngày đêm để chuẩn bị hàng hoá, thiết bị, phương tiện và nhân
viên bán hàng nhằm đáp ứng kịp thời, đầy đủ nhu cầu của mọi khách hàng trong ngày.
Chuẩn bị địa điểm
Cửa hàng, quầy hàng là nơi người bán và người mua giao tiếp với nhau. Chuẩn bị
địa điểm cần chú ý làm cho bộ mặt cửa hàng, hàng hoá có sức hấp dẫn.Các doanh nghiệp
đều coi nơi buôn bán sầm uất là địa thế đắc lợi cho việc bán hàng và không tiếc tiền mua
được mảnh đất nơi đó. Những cửa hàng, quầy hàng ở khu vực như vậy sẽ có sức mua rất
lớn, làm cho doanh thu cao hơn nhiều lần thậm chí hàng chục lần so với nơi khác.
Sau khi tìm được địa điểm đặt cửa hàng, cần phải thiết kế cửa hàng. Cùng một địa
điểm, một cửa hàng có thể có nhiều cách thiết kế khác nhau. Nguyên tắc chung là đơn
giản, vững chắc, kinh tế và đẹp. Ngoài ra khi thiết kế, cửa hàng phải hoà hợp với cảnh sắc
chung về ngoại hình, kích thước, đường nét và màu sắc, đồng thời phải tạo ra phong cách
riêng của mình. Nói chung, ngoài cửa hàng nên có biểu tượng để khách hàng có thể phân
biệt tính chất kinh doanh của cửa hàng, đảm bảo uy tín cửa hàng và thu hút khách hàng.
Tuy nhiên các nhà kinh doanh phải luôn nhớ rằng linh hồn của cửa hàng là chất lượng
phục vụ và uy tín kinh doanh đối với khách hàng.
Khi mua hàng, người tiêu dùng thường trải qua năm giai đoạn phát triển tâm lý là:
để ý, thấy thích, suy tính, có ham muốn, so sánh và thoả mãn. Vì vậy các doanh nghiệp
phải làm cho cửa hàng của mình có sức hấp dẫn, trong đó yếu tố quan trọng nhất là trưng
bày hàng hoá. Cách trưng bày hàng hoá thường được chia thành hai phần:
Thứ nhất, trưng bày mẫu trong tủ kính, trên quầy hàng và thiết bị khác bằng
phương pháp nghệ thuật, ở đây cần chú ý các mặt hàng trong cửa hàng, trên giá hàng
nhằm làm cho cửa hàng trở thành một phòng triển lãm thống nhất.
Thang Long University Library

29. 20
Thứ hai, trưng bày hàng hoá trong quầy, trên giá theo hướng làm nổi bật mặt hàng
chủ yếu, vừa có tính hệ thống dễ tìm, cố gắng làm cho khách hàng có thể nhìn thấy các
loại hàng mà lại đẹp mắt.
Phương pháp trưng bày hàng hoá
Phương pháp nghệ thuật: Người ta căn cứ vào đặc tính hàng hoá như đẹp về hình
dáng, đẹp về mầu sắc... Để dùng những thủ pháp nghệ thuật khác nhau thể hiện những nét
độc đáo. Có những phương pháp: trưng bày theo kiểu đường thẳng, đường cong, đường
xiên, hình tháp, họa tiết tranh ảnh...
Phương pháp liên kết: Sắp xếp những mặt hàng có cùng hình thể ở cùng một chỗ
có thể tạo ra cảm giác đẹp. Có loại hàng hoá khác hình thể nhưng liên kết với nhau như
thuốc đánh răng, bàn chải, cốc đánh răng. Để đảm bảo tính liên kết của hàng hoá có thể áp
dụng các phương pháp: phân loại hàng hoá trước rồi trưng bày theo mẫu mã hay phân loại
theo chất liệu hàng hoá trước rồi trưng bày theo màu sắc, mục đích sử dụng.
Phương pháp so sánh: Theo phương pháp này nếu muốn nhấn mạnh sự mềm mại
của một mặt hàng có thể xếp chúng cạnh mặt hàng cứng. Ngoài ra, có thể so sánh về màu
sắc, hình thể. Nói chung, doanh nghiệp nên thay đổi nghệ thuật trưng bày, cần tìm hiểu
màu sắc, tạo hình và ánh sáng làm cho cửa hàng luôn thu hút sự chú ý của khách hàng.
Chuẩn bị và bổ sung hàng hoá
Hàng hoá trước khi đem ra bán phải được chuẩn bị. Nếu làm tốt công tác này,
doanh nghiệp có thể đẩy nhanh tốc độ bán hàng, giảm bớt những động tác không cần thiết
của người bán hàng và trong nhiều trường hợp giảm bớt hao hụt trong quá trình bán hàng.
Công việc chuẩn bị hàng hoá là làm vệ sinh, kiểm tra chất lượng, phân loại, sửa
chữa hư hỏng hay khuyết tật của hàng hoá, lắp ráp, ghép đồng bộ, bao gói sẵn...
Ngoài ra, cần có phương án dự trữ tại các điểm kinh doanh để làm căn cứ định
hướng và bổ sung hàng hoá cho các cửa hàng, quầy hàng. Doanh nghiệp phải kịp thời bổ
sung, không được để hàng hoá ở các điểm kinh doanh xuống dưới mức dự trữ thấp nhất
hay vượt quá mức dự trũ cao nhất. Căn cứ vào mức bán bình quân ngày đêm mà doanh
nghiệp sẽ quy định số lượng lớn nhất cho mỗi mặt hàng kinh doanh. Số lượng này nói
chung không được thấp hơn một ngày bán hàng nhiều nhất nhằm tránh việc ngừng bán
hàng hoặc bổ xung hàng nhiều lần trong một ngày bán hàng.
Đối với các cửa hàng, việc bán hết hàng dự trữ là điều không tốt vì như vậy thì
khách hàng sẽ mua hàng của đối thủ cạnh tranh. Để tránh hiện tượng này, trong kinh
doanh việc kiểm tra dự trữ phải tuân theo các quy tắc sau: Kiểm tra đều đặn định kỳ, sắp

30. 21
xếp hàng hoá như thế nào cho dễ nhìn, dễ thấy, khi số lượng các loại hàng hoá tăng lên thì
phải sắp xếp theo từng nhóm khác nhau, khi số lượng danh mục hàng hoá lớn hơn 20 thì
cần có bảng kê dự trữ.
Bố trí trang thiết bị và dụng cụ ở các điểm kinh doanh
Trước hết cần bố trí đúng đắn thiết bị cố định nhằm tận dụng công suất của chúng,
đáp ứng yêu cầu dự trữ, trưng bày và bán hàng, tạo điều kiện cho người bán hàng có thể
phục vụ khách hàng được tốt nhất. Việc bố trí đúng đắn dụng cụ bao gói có thể làm cho
người bán hàng tránh được những động tác thừa, nâng cao năng suất lao động. Để hoạt
động bán hàng đạt kết quả tốt, các nhân viên bán hàng cần đáp ứng tốt nhất yêu cầu của
khách hàng với thái độ mềm dẻo lịch sự.
1.2.5. Giám sát và đánh giá kết quả hoạt động bán hàng
1.2.5.1. Giám sát hoạt động bán hàng
Công tác giám sát bán hàng phải được thực hiện liên tục trong quá trình triển khai
bán hàng. Người quản lý cần phân công trách nhiệm (doanh số, thị phần) và cung cấp
nguồn lực cho nhân viên. Những nguồn lực cần cung cấp như: Chương trình khuyến mại,
các vật dụng quảng cáo, các mẫu biểu, v.v… đồng thời báo cáo rõ kế hoạch kiểm tra giám
sát quá trình làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, khi kết thúc kỳ bán hàng, người quản
lý càn yêu cầu nhân viên gửi báo cáo bán hàng với nội dung xoay quanh các chỉ tiêu đã
giao trong bảng kế hoạch. Thêm vào đó, để nâng cao hiệu quả công tác giám sát, quản trị
viên bán hàng có thể đưa ra các định mức viếng thăm khách hàng cụ thể và quản lý thời
gian làm việc của nhân viên bằng các công cụ quản lý thời gian như bảng biểu.
1.2.5.2. Nội dung đánh giá hoạt động bán hàng
Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng thông qua đánh giá việc hoàn thành các chỉ
tiêu so với các mục tiêu kế hoạch cần đạt được trong bảng mô tả công việc, đánh giá mức
độ hài lòng của khách hàng, đánh giá mức tiêu thụ hiện tại so với quá khứ. Một số
phương pháp đánh giá như sau: Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo mục tiêu (kế
hoạch và thực tế, hiện tại và quá khứ); phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về chất
lượng (hành vi xử lý, quan hệ với khách hàng, kết quả phát triển với khách hàng thị
trường); phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về số lượng (doanh số bán theo khối
lượng, giá trị); phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo sản phẩm, khu vực thị trường
khách hàng.
Các nguồn thông tin phục vụ đánh giá
Thang Long University Library

31. 22
Các nguồn thôn tin, dữ liệu đánh giá hoạt động bán hàng của doanh nghiệp thường
bao gồm hai dòng chính là dòng thông tin thuận và dòng thông tin phản hồi.
Thứ nhất, dòng thuận bao gồm các thông tin được sử dụng để xây dựng kế hoạch
bán hàng; các mục tiêu, hạn mức, các quyết định chỉ đạo giám sát bán hàng; các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và truyền đạt đến người bán hàng; các thông tin này là tập hợp
các dữ liệu đã được đưa ra trong quá trình tổ chức hoạt động bán hàng của doanh nghiệp
(thông tin thứ cấp).
Thứ hai, dòng phản hồi gồm có các thông tin về kết quả và tình hình thực hiện bán
hàng thực tế của doanh nghiệp mà giám đốc (ban lãnh đạo) nhận được; các báo cáo bán
hàng (quan trọng nhất); các thông tin bổ sung từ quan sát trực tiếp, thư từ, đơn khiếu nại
của khách hàng, thăm dò dư luận khách hàng kết quả trao đổi với các đại diện bán hàng;
các thông tin nhận được từ các bộ phận nghiệp vụ khác của doanh nghiệp (Maketing, tài
vụ...).
Các phương pháp đánh giá cơ bản thường sử dụng
Thứ nhất, phân tích doanh số, cách tiếp cận tổng quát là chia nhỏ (phá vỡ) một
khối dữ kiện lớn thành những bộ phận cấu thành có đầy đủ ý nghĩa hơn. Giám đốc bán
hàng tiêu biểu quan tâm đến việc kiểm tra dữ kiện doanh số theo tiêu chuẩn như khu vực,
các kiểu nhân viên bán hàng, các kiểu khách hàng, các ngành kinh doanh, sản phẩm, kích
thước đóng gói, và khoảng thời gian. Mục tiêu là xác định đúng vùng thành công để có
thể thuyên chuyển những nhân viên non kém và có thể sa thải họ trước khi sự yếu kém
của họ trở nên trầm trọng. Bên cạnh đó, việc phân tích doanh số cũng giúp cho nhà quản
trị bán hàng thiết lập và đánh giá kế hoạch bán hàng sao cho phù hợp với thực tế hơn
bằng cách sử dụng công thức tính tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán như sau:
Tổng doanh số bán thực hiện
C =  100 %
Tổng doanh số bán kế hoạch
Đây là chỉ tiêu khá quan trọng, nó giúp ích rất nhiều trong công tác hoạch định
chiến lược cho doanh nghiệp, hiện nay các nhà quản trị thường áp dụng chỉ tiêu này để
lập kế hoạch bán hàng cho doanh nghiệp của mình.
Thứ hai, phân tích chi phí giúp phát hiện ra các khoản chi phí tăng cao, các khoản
chi phí không đạt kết quả, cắt giảm những chi phí mà không ảnh hưởng đến doanh số.
Trong cách phân tích này có ba phương thức chủ yếu là phân tích chi phí đơn, phân tích
chi phí và lợi nhuận, và phân tích tài chính.

32. 23
Phân tích chi phí đơn là so sánh chi phí của nhân viên bán hàng giữa các khu vực,
thông thường được tính theo tỷ lệ giữa chi phí và doanh số.
Phân tích chi phí và lợi nhuận là việc phân tích một cách phức tạp hơn đòi hỏi phải
đưa ra doanh số bán hàng và những quyết định về sự phân phối chi phí bán hàng. Có hai
cách tiếp cận khi phân tích chí phí và lợi nhuận, bao gồm tiếp cạn giá thành và tiếp cận lãi
gộp. Cách tiếp cận tiếp cận giá thành thể hiện phân phối chi phí cho tổng số chi phí của
một khoản chi phí chung hoặc chi phí cố định và phân phối nó ra hành động phù hợp với
vài chỉ tiêu đã được thỏa thuận trước. Cách tiếp cận giá thành là cần thiết trong yêu cầu
của doanh nghiệp đã biết và hiểu cách tạo ra lợi nhuận. Tuy nhiên cách tiếp cận giá thành
có thể ẩn giấu nguồn lợi nhuận dưới sự phân phối chi phí cố định. Còn trong cách tiếp cận
cận lãi gộp, chỉ những chi phí và chỉ tiêu có thể qui một cách trực tiếp cho một đơn vị lớn
hơn được trừ ra khỏi doanh số được tạo ra bởi đơn vị kia, đó là:
Lãi gộp = Doanh số - Chi phí biến đổi
Doanh số là doanh số khu vực, và những chi phí đó sẽ không có nếu khu vực
không còn. Những chi phí tiếp tục tồn tại bất chấp khu vực có tồn tại hay không. Cách
tiếp cận lãi gộp được chấp nhận vì hữu dụng hơn cách tiếp cận giá thành, đặc biệt cho
hoạch định quản trị và ra quyết định.
Cuối cùng là phân tích tài chính. Việc tiếp cận tổng chi phí và lãi gộp là hữu dụng,
nhưng cả hai đều lãng quên tài sản có hoặc vốn đầu tư cần có để tạo ra tổng doanh số
trong một khu vực, quận hoặc vùng. Từ đó, trong phân tích đánh giá người ta thường
phân tích theo hai chỉ số nữa đó là: phân tích lợi nhuận trên tài sản đang sử dụng (phân
tích ROAM – Return On Assets managed) và phân tích lợi nhuận còn lại (phân tích RI –
Residual Income). ROAM được sử dụng hết sức thành công ở cấp khu vực. Nó được tính
toán bởi công thức sau:
Lãi gộp Doanh thu ròng
ROAM = ------------------------------- x ---------------------------------------
Doanh thu ròng Tài sản đang sử dụng
ROAM phản ánh mức lợi nhuận tạo ra từ giá trị tài sản sử dụng. ROAM không
khuyến khích việc tăng doanh số. Nếu tăng doanh số quá mức sẽ làm giảm chỉ tiêu
ROAM. Còn cách tiếp cận lợi tức còn lại cho phép quản trị cấp trên khuyến khích tăng
trưởng doanh số ngay cả khi có tiêu chuẩn chi phí hợp nhất an toàn (DSE) như là tiêu
chuẩn vốn lưu động (ARC, ICC). Cách tiếp cận lợi tức còn lại xuất hiện sự phù hợp đáng
khâm phục về dự báo doanh số bán hàng cá nhân tăng trưởng. Hơn nữa, sự tăng trưởng
doanh số này được hợp nhất vào hoạt động hằng ngày mà không hy sinh sự quan tâm của
Thang Long University Library

33. 24
cấp trên cho quản trị tài sản có và tiêu chuẩn chiến lược trên cơ sở tài sản có. Ngoài ra còn
có thể sử dụng các chỉ tiêu như: Số đơn hàng, thị phần của doanh nghiệp...
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng ở doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố khách quan
1.3.1.1. Môi trường văn hoá xã hội
Một cách đơn giản có thể hiểu: Thị trường chính là hàng hoá và túi tiền của khách
hàng. Như vậy, việc cần thiết là phải nghiên cứu khách hàng và túi tiền của họ để đưa ra
một cách chính xác về sản phẩm và cách thức phục vụ khách hàng. Ở đây nó bao gồm các
nhân tố như về dân số, xu hướng vận động của dân số, thu nhập, phân bổ thu nhập v.v…
Từ đó xem xem nó ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng như thế nào.
1.3.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật
Sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao, sự cân bằng các chính sách của nhà
nước, vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ, sự điều tiết và
khuynh hướng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế xã hội, các quyết định bảo vệ
người tiêu dùng, hệ thống pháp luật, sự hoàn thiện và hiện thực thi hành chúng... có ảnh
hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp.
1.3.1.3. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng. Kinh tế phát
triển ổn định thì sẽ làm nhu cầu tăng lên, rồi lạm phát cũng ảnh hưởng rất lớn và nhất là
khả năng quan hệ ngoại thương với nước ngoài đó là buôn bán với nước ngoài, là khả
năng cạnh tranh với hàng nhập ngoại.
1.3.1.4. Cung cầu hàng hoá trên thị trường
Đây là yếu tố ảnh hưởng đến giá cả hàng hoá, nếu cung hàng hoá trên thị trường
tiêu thụ tăng sẽ ảnh hưởng tiêu cực và ngược lại nếu cung hàng hoá giảm sẽ kích thích
khả năng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Mặt khác, nếu cầu hàng hoá tăng thì quy
mô thị trường của doanh nghiệp sẽ tăng lên và nếu ngược lại sẽ ngây ảnh hưởng xấu đến
doanh nghiệp.
1.3.1.5. Đối thủ cạnh tranh
Đó là đối thủ cạnh tranh có mặt hàng giống như mặt hàng của doanh nghiệp hoặc
các mặt hàng có thể thay thế nhau người ta phân chia các đối thủ cạnh tranh như sau: Các
doanh nghiệp đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ở cùng một mức giá
tương tự (đối thủ sản phẩm); các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số sản phẩm

34. 25
(đối thủ chủng loại sản phẩm); các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên một lĩnh
vực nào đó; các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm hàng nhất định.
1.3.2. Các nhân tố chủ quan
1.3.2.1. Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp
Nguồn vốn đó là sức mạnh của doanh doanh nghiệp. Do vậy việc doanh nghiệp
huy động các nguồn vốn vào kinh doanh, khả năng phân phối, khả năng quản lý có hiệu
quả các nguồn vốn trong kinh doanh đều ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng. Một doanh
nghiệp muốn mở rộng kinh doanh, tăng khả năng bán hàng thì phải có tiền để đầu tư vào
các khâu, các công việc mà doanh nghiệp lựa chọn cho chiến lược phát triển của mình.
1.3.2.2. Tiềm năng con người
Chính con người với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng cơ hội và sử dụng các
sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có: vốn, tài sản, kỹ thuật công nghệ... một cách có hiệu quả
để khai thác và vượt qua cơ hội kinh doanh. Tiềm năng của con người gồm lực lượng lao
động, nếu nó có năng suất, có khả năng phân tích và sáng tạo thì nó sẽ đáp ứng được yêu
cầu của hoạt động bán hàng. Chiến lược con người và phát triển nguồn nhân lực đó là sự
chủ động phát triển sức mạnh con người của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tăng
trưởng và đổi mới thường xuyên, cạnh tranh và thích nghi với điều kiện của thị trường.
1.3.2.3. Tiềm lực vô hình
Tiềm lực vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại
thông qua khả năng “bán hàng” gián tiếp của doanh nghiệp. Sức mạnh thể hiện ở khả
năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn, quyết định và mua hàng của khách hàng.
Sức mạnh về tài sản vô hình thể hiện: Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thương
trường. Một hình ảnh “tốt” về doanh nghiệp liên quan đến hàng hoá, dịch vụ, chất lượng
sản phẩm, thái độ với khách hàng... là cơ sở tạo ra sự quan tâm của khách hàng, kích thích
khách hàng đến mua sản phẩm của doanh nghiệp. Uy tín và mối quan hệ lãnh đạo doanh
nghiệp: Nó có ảnh hưởng đến các giao dịch thương mại, đặc biệt trong hình thức bán
hàng ở “cấp cao nhất”, trong các hợp đồng lớn (doanh ngiệp lớn, vừa) hoặc trong giao
dịch bán hàng ở các doanh nghiệp nhỏ.
1.3.2.4. Khả năng kiểm soát, chi phối độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hoá của
doanh nghiệp
Yếu tố này ảnh hưởng đến đầu vào của doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến kết
quả thực hiện các chiến lược kinh doanh cũng như khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm.
Sự thay đổi quá mức ở đầu vào sẽ ảnh hưởng đến giá đầu vào, chi phí, khối lượng cung
Thang Long University Library

35. 26
cấp, thời điểm giao hàng... Do vậy sẽ gây ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ của doanh
nghiệp. Dự trữ hợp lý hàng hoá luôn có sẵn để cung cấp nhu cầu liên tục của khách hàng
sẽ làm cho họ yên tâm hơn.
1.3.2.5. Ảnh hưởng của sản phẩm
Mỗi loại sản phẩm có đặc điểm riêng về mẫu mã, công dụng, chất lượng...phù hợp
với người tiêu dùng, từng mức thu nhập, từng vùng. Do vậy, việc tung ra thị trường các
loại sản phẩm khác nhau có ý nghĩa tương đối quan trọng trong việc nâng cao khả năng
bán hàng của doanh nghiệp. Mọi sản phẩm có chất lượng vừa đủ phù hợp với túi tiền của
khách hàng thì sẽ thu hút được khách hàng đến và mua hàng của doanh nghiệp. Và ngược
lại nếu chất lượng kém giá cả không hợp lý thì khách hàng sẽ đến với đối thủ cạnh tranh.
Giá cả sản phẩm của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến khả năng bán hàng của
doanh nghiệp. Nếu cùng chất lượng mà giá và dịch vụ cung cấp của doanh nghiệp cho
khách hàng không hơn đối thủ thì khách hàng họ sẽ đến với đối thủ cạnh tranh.
1.3.2.6. Ảnh hưởng của phương thức thanh toán
Phương thức thanh toán nhanh gọn đảm bảo an toàn chắc chắn sẽ thu hút được
nhiều khách hàng hơn. Ngược lại những quy định về thanh toán rườm rà, qua nhiều khâu
trung gian sẽ gây ức chế về mặt tâm lý cho khách hàng. Vì vậy, các doanh nghiệp phải áp
dụng phương thức thanh toán thuận tiện để thu hút nhiều khách hàng.
1.3.2.7. Ảnh hưởng của công tác xúc tiến
Xúc tiến là công cụ quan trọng đẩy mạnh hoạt động bán hàng; nó giúp người mua
hiểu biết về sản phẩm, thế lực của doanh nghiệp. Xúc tiến tạo điều kiện đưa nhanh hàng
vào lưu thông.
Ngoài ra còn một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của
doanh nghiệp như vị trí địa lý, cơ sở vật chất - kỹ thuật của doanh nghiệp, mục tiêu, khả
năng định theo đuổi mục tiêu của ban lãnh đạo doanh nghiệp và người tham gia kiểm
soát, quản lý doanh nghiệp...
Tóm lại, trong chương một đã đưa ra những cái nhìn tổng quan nhất về bán hàng
và quản trị bán hàng. Những khái niệm căn bản này sẽ là tiền đề để một doanh nghiệp
thương mại dựa vào đó để lập ra các kế hoạch nghiên cứu, cũng như các giải pháp để thúc
đẩy việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng hiệu quả hơn. Tiếp sau những nội dung đã
được đưa ra trong chương một, chương hai của khóa luận sẽ trình bày về thực trạng hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp cùng với các kế hoạch, giải pháp mà doanh nghiệp đã
áp dụng, từ đó chỉ ra những tồn tại và hướng khắc phục cho thời điểm hiện nay.