Earned Value Management, descubriendo el standard ANSI 748-B

Earned Value
Management

Descubriendo el
standard ANSI 748-B

Webinar AEPDP 8 de diciembre de
2011
José Moro Melón
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¿Quién soy?

• Ingeniero Industrial

• Fundador de GEDPRO

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Earned Value Management Designer

Lo que vamos a ver:

• ¿Qué es el EVM?

• El estándar ANSI 748-B

• ANSI EIA-748B Guidelines

• ANSI EIA-748B Procesos

• Aspectos a tener en cuenta para implantar el EVM

Earned Value Management

¿Qué es el EVM?

Earned Value Management (EVM) es una técnica de gestión de proyectos
que permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto
y de su calendario de ejecución

Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la
estimación realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo, se tiene
una medida de cuánto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el
proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el jefe
de proyecto puede estimar los recursos que se emplearán para finalizar el
proyecto. Con esta metodología se puede estimar en cuanto tiempo se
completaría el proyecto si se mantienen las condiciones con las que se
elaboró el cronograma o considerando si se mantienen las condiciones que
se presentaron durante el desarrollo del proyecto. También se puede estimar
el costo total del proyecto
Fuente: wikipedia


¿Qué es el EVM?

El EVM cubre tres áreas de conocimiento de la gestión de proyectos:
• Alcance
• Coste
• Tiempo

ALCANCE ALCANCE ALCANCE


¿Qué es el EVM?

La gestión del valor ganado (EVM) en sus diferentes formas es un método
que se utiliza comúnmente para la medición del desempeño. Integra las
mediciones del alcance del proyecto, coste y cronograma para ayudar al
equipo de dirección del proyecto a evaluar y medir el desempeño y el avance
del proyecto. Es una técnica de dirección de proyectos que requiere la
constitución de una línea base integrada con respecto a la cual se puede
medir el desempeño durante la ejecución del proyecto. Los principios de la
EVM pueden aplicarse a todos los proyectos, en cualquier tipo de industria.

Fuente: PMBOK

 EVM se desarrolló en los años 60 como técnica de gestión de proyectos,
sin embargo también es conocida por su aplicación en la gestión de
programas


¿Qué es el EVM?

El EVM responde a las siguiente preguntas:

¿Vamos adelantados o retrasados en fechas?

¿Estamos utilizando el tiempo de forma eficiente?

¿Cuándo finalizaremos el proyecto?

¿Vamos por encima o por debajo de presupuesto?

¿Estamos utilizando los recursos de forma eficiente?

¿Cuánto costará el trabajo que queda para finalizar el proyecto?

¿Cuánto nos costará el proyecto?


¿Qué es el EVM?

Estrategia, portfolio y gestión de programas

Estrategia

Portfolio
Management
E
Program Management V
M
Project Management

Procesos, herramientas y métricas


¿Qué es el EVM?

EVM y Project Management

Procesos del PMBOK donde
aplica el EVM


¿Qué es el EVM?

El EVM involucra tres factores:

Planned Value (BCWS)
Actual Cost (ACWP)
Earned Value (BCWP)

Para integrar en sistema única alcance, coste y tiempo


¿Qué es el EVM?

¿Coste ¿Coste ¿Coste real del

Earned Value

Actual Costs
Planned value
presupuestado presupuestado trabajo
del trabajo del trabajo realizado?
planificado? realizado? Basado en la
Basado en el Basado en la realización actual de
presupuesto de la realización actual de los paquetes de
línea base los paquetes de trabajo
Solo cambia cuando trabajo Costes reales del
cambia la línea base Valor de línea base trabajo realizado
del trabajo realizado

¿Qué hemos conseguido (EARNED VALUE) con el dinero que nos hemos
gastado (ACTUAL COSTS) en comparación con lo que habíamos planificado
(PLANNED VALUE)?


¿Qué es el EVM?

Valor planificado (Planned Value, BCWS): el presupuesto autorizado asignado
al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la
estructura de desglose del trabajo

Coste real (Actual Cost, ACWP): coste total en el que se ha incurrido realmente
y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad
o componente de la estructura de desglose del trabajo

Valor ganado (Earned Value, BCWP): valor del trabajo completado expresado
en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad
del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo


¿Qué es el EVM?

Definiciones
Abreviatura Significado Interpretación
PV Valor Planificado ¿Cuánto es lo que hemos planificado
EV Valor Ganado ¿Cuál es el valor estimado del trabajo
realizado
AC Coste Real ¿Cuánto nos ha costado en realidad?
BAC Presupuesto a la finalización ¿Cuánto habíamos presupuestado
EAC Estimado a la finalización ¿Cuánto esperamos que costará el
proyecto en su totalidad?


¿Qué es el EVM?

Algunas fórmulas

Abreviatura Fórmula Interpretación

CV EV-AC Negativo: fuera de presupuesto
Positivo: dentro de presupuesto
SV EV-PV Negativo: retrasado en fechas
Positivo: adelantado en fechas
CPI EV/AC Por cada € invertido en el proyecto obtenemos … €

SPI EV/PV Progresamos al …%
EAC BAC/CPI A este ritmo de costes gastaremos …
ETC EAC-AC ¿Cuánto costará el proyecto?
VAC BAC-EAC ¿Cuánto nos vamos a desviar?

El estándar ANSI 748-B

Publicada en Junio del 2007

Estandariza el uso de los sistemas de gestión
del valor ganado para programas de adquisición
y aprovisionamiento (EVMS)

 Se compone de 32 guidelines y 10 procesos



Estructura del estándar ANSI 748-B

1. Introducción
2. EVMS Guidelines
1) Organización
2) Planificación, cronograma y presupuesto
3) Cuentas
4) Informes de análisis y de gestión
5) Revisiones y mantenimiento de datos
6) Terminología común
3. Procesos de EVMS
1) SOW
2) WBS
3) Organización del programa
4) Cronograma del programa
5) Distribución del presupuesto y planificación de recursos
6) Cuentas
7) Metodología del Valor Ganado
8) Medida del rendimiento
9) Estimaciones a la finalización
10) Revisiones y mantenimiento de datos
4. Documentación del sistema
5. Evaluación del sistema


Introducción
Un sistema de gestión del valor ganado (EVMS) para la gestión de programas
tiene que integrar el alcance del programa con el cronograma y los costes de
forma que permita una óptima planificación y control del programa

A la hora de definir un EVMS hay que:

Planificar todo el alcance del programa desde el comienzo hasta la finalización
Descomponer el trabajo del alcance del programa en paquetes de trabajo a los
que les podamos asignar un responsable para controlar el avance técnico, los
plazos y los costes asignados
Integrar el alcance, cronograma y costes del programa en una PMB (performance
measurement baseline) contra la que podamos comparar controlar los cambios a
esa PMB.
Llevar control de los costes reales en los que se incurre al realizar el trabajo.
Evaluar objetivamente el nivel de consecución de los trabajos.
Analizar variaciones respecto al plan, realizar estimaciones y calcular EAC
basados en el avance conseguido hasta la fecha y en el trabajo que se ha realizado
Usar información del EVMS en los procesos de gestión de la organización

ANSI EIA-748-B EVMS Guidelines

 32 Guidelines que se distribuyen en:

 Organización (5 guidelines):

 Planificación, cronograma y presupuesto (10 guidelines):

 Consideraciones a tener en cuenta en el Accounting (6 guidelines):

 Informes de análisis y de gestión (6 guidelines):

 Revisiones y mantenimiento de datos (5 guidelines):



 Cuentas de control: Un punto de control de gestión donde presupuestos y costes
reales se acumulan y se comparan para el control del valor ganado. Punto de
gestión natural para planificar y controlar, y representa el trabajo asignado a un
responsable o a una organización responsable
Una cuenta de control surge de la intersección de la WBS con la OBS



Presupuesto y Earned Value

TAB: Total Allocated Budget
NCC: Negotiated Contract
Cost
AUW: Authorized Unpriced
Work
CBB: Contract Budget Base
OTB: Over Target Baseline
PMB: Performance
Measurement Baseline



Organización (5 guidelines)
1) Definir el trabajo autorizado para el programa. Se define una WBS para el control
de la gestión
2) Identificar la estructura organizacional del programa (OBS) incluyendo
subcontratas responsables de ejecutar el trabajo autorizado y definir los elementos
dentro de la OBS en los que el trabajo se planificará y se controlará
3) Adoptar medidas para la integración de la planificación, el cronograma y el
presupuesto del trabajo autorizado así como los procesos de acumulación de
costes.
4) Identificar la organización dentro de la empresa o el responsable de la función de
control de los costes indirectos.
5) Prever la integración de la WBS y de la OBS de una manera que permite medir el
desempeño de costes y cronograma (registro de horas, etc...) por elementos de la
WBS, de la OBS y/o de ambos



Planificación, cronograma y presupuesto (10 guidelines)
6) Programa el trabajo autorizado de manera que describa la secuencia de trabajo y se identifiquen
las dependencias importantes de las tareas requeridas para cumplir con los requisitos del
programa.
7) Identifica los productos, los hitos, los objetivos de rendimiento técnico, u otros indicadores que se
utilizarán para medir el progreso.
8) Establece y mantén una línea base del presupuesto distribuida en el tiempo, a nivel de cuenta de
control, contra la que se pueda medir la ejecución del programa. Los presupuestos iniciales
establecidos para la medición del desempeño serán la base de los objetivos de gestión interna o
del coste que se haya negociado con el cliente, esto debe incluir las estimaciones de trabajo
autorizado, pero que puede que aún no se hayan definido. Los presupuestos a largo plazo se
pueden definir en cuentas de alto nivel hasta el momento en el que se asignen a la control de
cuenta apropiada. En los contratos con gobiernos y organismos, si se utiliza en los informes un
objetivo que supera la línea base este debe ser proporcionado por el cliente
9) Establece presupuestos para el trabajo autorizado en los elementos de coste significativo (mano de
obra, material, etc…) según sea necesario para la gestión interna y para el control de los
subcontratistas.
10) En la medida en que sea posible identifica el trabajo autorizado en paquetes de trabajo
diferentes, establece presupuestos para este trabajo en términos de dinero, horas, o de otras
unidades que se puedan medir. En las cuentas de control que no se dividan el paquetes de trabajo
identifica el esfuerzo a largo plazo en grandes paquetes de planificación solo para programar y
asignar presupuesto.


Planificación, cronograma y presupuesto (10 guidelines)
11) Asegura que la suma de todos los presupuestos de los paquetes de trabajo, más
los presupuestos de los paquetes de planificación dentro de una cuenta de
control es igual al presupuesto de la cuenta de control.
12) Identifica y controla las actividades clasificadas como LoE (Level of Effort) según
el presupuesto que se ha distribuido en el tiempo. Sólo el esfuerzo que no se
puede medir o en el que la medición no es viable puede ser clasificado como
LoE.
13) Establece presupuestos generales para cada componente de la organización
para los gastos que sean costes indirectos. Refleja en los presupuestos del
programa, al nivel apropiado, las cantidades que está previsto que se asignan
como costes indirectos.
14) Identifica las reservas de gestión y el presupuesto no distribuido.
15) Establece el objetivo del programa en términos de costes y que este esté
reconciliado con la suma de todos los presupuestos internos del programa y de
las reservas de gestión.



Consideraciones en el Accounting (6 guidelines)
16) Registra los costes directos de forma consistente con los presupuestos en un sistema formal
controlado en libros de contabilidad.
17) Cuando se utiliza una WBS, resume los costes directos de las cuentas de control en el
elemento de la WBS que no tiene asignado cuenta de control única para dos o más elementos
de la WBS
18) Resume los costes directos de las cuentas de control en los elementos de organización que
no tienen cuenta de control asociada para dos o más elementos de organización.
19) Registra todos los costes indirectos que se asignarán al programa de forma consistente con
los gastos generales.
20) Identifica los costes unitarios, costos unitarios equivalentes, o los costes de lotes cuando sea
necesario.
21) Para EVMS, el sistema de contabilidad de materiales debe proporcionar:
• Que la acumulación de costes y la asignación para controlar las cuentas de control sea de
manera consistente con los presupuestos mediante técnicas de costes reconocidas y aceptadas.
• Que la medida del desempeño del coste sea en el momento más adecuado acorde a la
categoría de los materiales, pero no debe ser antes del momento del pago o de la recepción real
del material.
• Registro total de todo el material adquirido para el programa, incluyendo el inventario residual
(excedentes).

Informes de análisis y de gestión (6 guidelines)
22) Por lo menos una vez al mes, genera la siguiente información en la cuenta de control y de
otros niveles como sea necesario para el control de gestión utilizando datos reales de coste, o
que puedan reconciliarse, con el sistema de contabilidad:
• Comparación de la cantidad de presupuesto previsto y la cantidad del presupuesto
obtenido por el trabajo logrado. Esta comparación permite la variación del cronograma.
• Comparación de la cantidad del presupuesto ganado y el los costes directos actuales para
el mismo trabajo. Esta comparación proporciona la variación de costes.
23) Identifica, por lo menos una vez al mes, las diferencias significativas entre el cronograma
previsto y real y entre costes previstos y reales, así como los motivos de las variaciones con el
detalle necesario que permita la gestión del programa.
24) Identifica y aplica los costes indirectos reales y presupuestados en el nivel y con la frecuencia
necesaria por la administración para el control efectivo, junto con las razones de las
variaciones significativas.
25) Resume los elementos de datos y variaciones asociadas a través de la organización del
programa y/o WBS para dar apoyo a las necesidades de gestión y a los informes de clientes
especificados en el contrato del programa.
26) Implementa las acciones de gestión tomadas como resultado de la información del valor
ganado.
27) Desarrolla las estimaciones revisadas de costes a la finalización basado en el rendimiento
hasta la fecha, los valores comprometidos para material y las estimaciones en futuras
situaciones. Compara esta información con la línea base para identificar variaciones en la
finalización que sean importantes para la gestión y para los clientes incluyendo las
necesidades de financiación


Revisiones y mantenimiento de los datos (5 guidelines)
28) Incorporar los cambios autorizados en el momento oportuno, registrando
los efectos de estos cambios en los presupuestos y cronograma. Antes de
la negociación de un cambio basa la revisión en la cantidad estimada y
presupuestada para las organizaciones que componen el programa .
29) Reconcilia los presupuestos actuales con los presupuestos previos, en
términos de cambios en los trabajos autorizados y nueva planificación
interna con los detalles necesarios para un control efectivo.
30) Controla cambios retroactivos a los registros de trabajo ya realizado que
podrían modificar cantidades ya reportadas a costes reales, valor ganado o
presupuestos. Los ajustes deben realizarse para la correción de
errores, ajustes de contabilidad, impactos de cambios de clientes o de
gestión o para mejorar la integridad y precisión de los datos ya medidos
31) Evita revisiones del presupuesto del programa excepto de los cambios
autorizados.
32) Documenta los cambios a la línea base (PMB).


ANSI EIA-748-B EVMS Procesos

1) Statement of Work (SOW)
2) Work Breakdown Structure (WBS)
3) Organización del programa
4) Cronograma del programa
5) Distribución del presupuesto y planificación de recursos
6) Accounting
7) Metodología del Valor Ganado
8) Medida del rendimiento
9) Estimaciones a la finalización
10)Revisiones y mantenimiento de datos



1) Statement of Work (SOW): El enunciado del trabajo comunica los
requerimientos del alcance de los trabajos para el programa.
2) Work Breakdown Structure (WBS): Descomposición jerárquica orientada al
entregable relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto
para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
Organiza y define el alcance total del proyecto. Se desarrolla una WBS para el
control efectivo del proyecto. La WBS es una representación del alcance del
SOW, que se descompone en elementos para controlar los costes y la
autorización del trabajo. Tiene una estructura multinivel y muestra como se
resumen los costes desde los elemento del nivel inferior hacia el superior
dando la totalidad del programa.
1) Diccionario de la WBS: documento cuya función es respaldar la WBS y que proporciona una
descripción más detallada de los componentes de la WBS
3) Program Organization: estructura del programa desde el punto de vista
organizacional
 Control Accounts: La cuenta de control es donde costes, cronograma y
trabajo se integran, planifican y gestionan. Una cuenta de control no puede
abarcar múltiples elementos de una WBS


3) Organización del programa:
 CAM: Control Account Managers, una cuenta de control solo puede tener
un CAM, pero una persona (manager) puede ser responsable de varias
cuentas de control
 Earned Value Management Flow Down: proceso por el que se asegura
que la gestión del valor ganado fluye hacia abajo, hacia el trabajo interno y
hacia los subcontratistas. Los datos internos y de subcontratas se integran
para el análisis y reporting del programa
 Internal Work Transfers



4) Cronograma del programa (Program Schedule): Cronograma que integra
plazos y presupuesto para alcanzar el alcance del programa.
 Master Schedule: es el cronograma de alto nivel
 Supporting Schedules: cronogramas de menor nivel, que de forma
integrada forman el Master Schedule
 Subcontract / Procurement Schedules: cronogramas de los
subcontratistas que se tienen que integrar en el cronograma global
5) Distribución del presupuesto y planificación de recursos (Budget
Allocation and Resource Planning): Fijar un presupuesto para un programa
implica la asignación de recursos para lograr los objetivos del programa. Una
característica fundamental de un sistema de gestión del valor ganado es que el
presupuesto está previsto para el trabajo del alcance especificado y sólo se
asigna para esfuerzos autorizados.
 Program Budget: Las reservas de gestión pueden ser retenidas antes de
que el presupuesto se distribuya en las cuentas de nivel inferior. El
Program Budget solo puede contener presupuesto para trabajo autorizado


Allocation and Resource Planning
 Elements of control: una organización puede utilizar elementos de control
si considera que son efectivos para la gestión interna. El presupuesto
puede estar en dinero, horas o cualquier otra unidad que sea medible
 Budget Rates: se pueden aplicar tasas de presupuesto para establecer
una PMB.
 Management Reserve: las reservas de gestión se utilizan para
imprevistos dentro del alcance autorizado
 Undistributed Budget: presupuesto que no ha sido distribuido en
presupuesto de trabajo ni en Management Reserves. Aún no ha sido
incorporado a la WBS. Se debe asignar apropiadamente lo antes posible
 Work Authorization: autorización formal de trabajo para comunicar las
asignaciones de trabajo
 Resource Plan / Time-Phased Budgets: hay que desarrollar un plan de
recursos para cada cuenta de control y para los Summary Level Planning
Packages

5) Distribución del presupuesto y planificación de recursos (Budget Allocation
and Resource Planning)
 Planning Packages: trabajo futuro que todavía no es posible planifica en el
Work Package
 Higher level accounts: también son los Summary Level Planning Package, se
utilizan para distribuir presupuesto que está identificado en el alcance. Las
Higher Level Accounts se tienen que asignar a cuentas de control específicas.
La diferencia con Undistributed Budget y Management Reserve está en que las
Higher Level Accounts tienen identificados elementos específicos del alcance
 Work Packages: divisiones naturales de las cuentas de control, son puntos de
control donde se computa el Valor Ganado.
 Planning Packages Conversion: No hay limitación para convertir Planning
Packages en Work Packages, cada organización determina sus propias reglas.
 PMB: presupuesto total del programa distribuido en el tiempo. Resumen de
todas las cuentas de control más costes indirectos y el “undistributed budget”.
NO incluye los Management Reserve
 Funding issues: cambios en los fondos del programa afectan al cronograma y
al coste. Los movimientos de presupuesto para ajustar a los nuevos fondos
requieren reevaluar el cronograma para el trabajo asociado


Allocation and Resource Planning)



6) Accounting Considerations
 Cost Associated with material: los costes de materiales se deberían
contabilizar cuando se utiliza el material en el trabajo en curso, pero hay
excepciones:
 Earned Value del material no se puede contabilizar antes de que el
material se recepcione. Se debe contabilizar en el mismo periodo que
el trabajo se finaliza y se imputan los costes
 En situaciones donde el Valor Ganado se contabilizó y los costes
reales aún no han sido registrados en el sistema, la organización debe
usar estimaciones para los costes reales y para la elaboración de los
informes
 Cost Associated with Flow Down Effort: el coste asociado al Flow Down
Effort se registra una vez que se realiza el pago de facturas, de forma que
hay retraso desde que se finaliza el trabajo hasta que se computa, por lo
que el Valor Ganado del Flow Down Effort se debe computar en el mismo
periodo en el que el trabajo se completa. Se utiliza el “coste estimado
actual del trabajo realizado” hasta que la factura se computa en el sistema


7) Earned Value Methodology: La determinación del Valor Ganado depende del
tipo de esfuerzo, si es discreto, prorrateado o LoE. Los métodos más comunes
son:
 Discrete Effort:
 Valued Milestones: el valor se gana por consecución de hitos
 Standard Hours: una hora estándar representa la cantidad de trabajo que se tendría que
conseguir en el tiempo estándar en condiciones estándar (con los trabajadores adecuados)
 Management Assesment: % completado
 Fixed Formula, weighted milestone, physical measurement (no aparecen especificadas en ANSI 748-B)
 Apportioned Effort: se usa para tareas que dependen de otras, suele ser
un % del valor ganado de la tarea master
 Level of Effort: se utiliza para tareas de apoyo, tipo gestión. El Valor
Ganado se calcula como el Valor Planificado de la tarea dividido entre el
presupuesto total de la tarea
PV (task)/ Total budget (task)
Estas tareas nunca van por detrás de calendario
Pueden reflejar variaciones en coste cuando no las ejecutan los recurso
de la PMB


8) Performance Measurement: El Valor Ganado es una medida de la cantidad
de trabajo conseguida
 Schedule performance: se compara el presupuesto de un periodo con el
valor ganado del mismo periodo
 Cost performance: se comparan los costes actuales con el valor ganado
para el mismo trabajo
 Apportioned Effort: varía en la misma proporción que las tareas de las
que depende
 Level of effort: estas tareas no sufren nunca desviación de calendario
 Price / Usage Analysis (Material): se analiza la variación en precio de los
materiales o en la variación en uso, cantidades planificadas con las
usadas
 Performance Analysis / Exception Reports: identificar problemas para
tomar acciones efectivas



9) Estimates at Completion
 Frequency: Establecer la frecuencia con al que se evalúa el EAC y al menos
una vez al año realizar la reevaluación del EAC. Cambios significativos en el
EAC tienen que ser incorporados cuando se identifican
 Content: el EAC debe ser la estimación más probable de los costes totales de
los trabajos autorizados del programa
10)Revisions and Data Maintenance
 Retroactive changes: hay que garantizar que solo se realizan correcciones
cuando hay datos erróneos
 Authorized changes: solo los cambios autorizados deben ser incorporados a la
PMB lo antes que sea posible
 Internal Replanning: hay que asegurar que el programa mantiene la integridad
de los datos
 Operating Schedules/Plans: un plan de recuperación no reemplaza la línea
base
 Over-Target Baseline: el cliente tiene que ser consultado antes de que se
implement un Over-Target Baseline

Resumiendo


ANSI EIA-748-B EVMS

 Documentación del sistema: La organización debe documentar como el sistema
(EVMS) cumple con las EVMS Guidelines de forma que se mapeen los procesos
de negocio con cada Guideline

 Evaluación del sistema:
 Procesos de evaluación: hay que garantizar que el sistema cumple con las
32 guidelines. El proceso de evaluación incluye:
 Auto evaluación del sistema
 Documentación de conformidad con el estándar ANSI EIA-748-B
 Notificación de cambios al sistema
Una vez que la evaluación se ha realizado hay que documentar el proceso de
evaluación y los resultados
 Prior System Acceptance: la documentación del sistema debe ser compliance
con las 32 Guidelines
 System Surveillance (Vigilancia del sistema)


Aspectos a tener en cuenta para implementar el EVM

 En fase de propuesta:
 Alcance, costes y plazos definidos claramente para las tareas que se deben
realizar para completar el proyecto
 Incluir en las estimaciones a todas las partes interesadas
 Equipos independientes revisan las estimaciones
 Que haya una WBS, y que la oferta se crea en base a la WBS
 Esté claro el SOW y ligado a la WBS
 La planificación de la propuesta debe de contemplar los riesgos (amenazas y
oportunidades)
 En fase de planificación
 Depura la WBS y el diccionario de la WBS
 Depura el SOW
 Existe el IMP (Integrated Master Plan) de forma que defina el flujo de trabajo
 Existe el IMS (Integrated Master Schedule)



 En fase de planificación
 Depura la PMB (Performance Measurement Baseline)
 Define las reservas de gestión (Management Reserves) para los riesgos no
identificados
 Planifica los riesgos y las oportunidades
 En fase de ejecución
 Registra el progreso
 Analiza variaciones
 Estima costes a la finalización
 Registra cambios
 En fase de seguimiento y control
 Implementa cambios aceptados



Prácticas clave en el EVM

Establecer la PMB
Descomponer el trabajo hasta un nivel gestionable
Asignar responsables
Desarrollar un presupuesto repartido en el tiempo para cada tarea
Seleccionar para cada tarea la técnica con la que se va a medir el Valor
Ganado
Discrete Effort
Fórmula fija (50/50, 25/75) – en paquetes de corta duración
Weighted Milestone
% completado
Medición física
Apportioned Effort
LoE
Mantener la integridad de la PMB durante el proyecto



Prácticas clave en el EVM

Medir y analizar el desempeño contra la línea base

Registrar el uso de recursos durante la ejecución del proyecto

Medir objetivamente el progreso físico

Asignar el Valor Ganado acorde las técnicas seleccionadas para cada
tarea

Analizar y hacer estimaciones de coste/plazos

Informar de problemas de desempeño y tomar acciones


Quitando el miedo al EVM

EVM no es complicado: aunque no quieras utilizar el EVM tendrás que gestionar
alcance, coste y plazos

EVM es caro: inicialmente EVM añade costes, pero una vez implementado te
ayuda a tomar decisiones

EVM mira hacia atrás: las métricas empiezan a ser útiles cuando se lleva
ejecutado al menos un 15 % del proyecto

EVM es para proyectos grandes: muchas organizaciones con proyectos
medianos y pequeños aplican EVM con grandes resultados


Implementando un EVMS


Gracias
Preguntas

José Moro Melón
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