Beschreibung der Organisation und Strukturierung sowie der Prozesse und Instrumentarien, die zur erfolgreichen Durchführung und Hochskalierung des von der GIZ implementierten SADC-Wasservohaben von April 2006 bis Januar 2013 eingesetzt worden waren. Verantwortlich: Horst M. Vogel

1. Fallstudie Grenzüberschreitendes
Wassermanagement in SADC
Geber Sektorschwerpunkt
Regionalprogramm Koordination Koordination
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2. LOGO
Alles ist im Fluss!
Konfluente Leitung eines
komplexen Regional-
programmes.
Die Grundlagen von
Breitenwirksamkeit und
Scaling-Up in SADC-Wasser.
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3. Komplexität in einem Regionalprogramm wie „SADC-Wasser“ ist durch
eine solch große Anzahl und Vielfalt von Variablen bestimmt, dass sein
Gesamtverhalten selbst dann nicht eindeutig erfasst werden kann, wenn
die Informationen über alle Variablen und ihre Wechselwirkungen vor-
handen sind.
Grundsätzlich muss zwischen struktureller und dynamischer Komplexität
unterschieden werden.
Strukturelle Komplexität (z.B. Organisation) resultiert aus der Beziehung
der einzelnen Variablen untereinander.
Dynamische Komplexität (z.B. Prozesse) wird durch die Veränderungen
der Variablen und ihrer Beziehungen im Zeitverlauf bestimmt.
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4. Komplexität ist das Gegenteil von Durchblick auf den ersten Blick
Deutsche Exportströme
Wenn ein System um den Faktor
10 wächst, dann wird es um
1023 Aspekte komplexer!
n ist die Anzahl der Elemente
die wächst, z.B. Mitarbeiter
Atlas der ökonomischen Komplexität
(Ricardo Hausmann et al.)
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5. Die handfeste praktische Herausforderung eines komplexen Programms
(Beziehungs- und Wirkungsgefüges, Systems) besteht darin, dass seine
erfolgreiche operative und strategische Planung über weite Strecken nicht
eindimensional, monokausal und linear (A nach B) sondern n-dimensional,
polykausal und zirkular bzw. lateral-dynamisch ausgerichtet sein muss.
William Ashby hat ein kybernetisches Gesetz geprägt, das quasi natur-
gesetzlichen Charakter für die Strategieformulierung hat. Gemäß dem
Ashby-Gesetz kann Komplexität nur mit Komplexität bewältigt werden.
Komplexität erfordert integrative Netzwerkansätze, die das Vorhaben
als Ganzes wahrnehmen. Als Daumenregel gilt, dass eine komplexitäts-
gerechte Lösungsstrategie so komplex sein muss wie ihr Umfeld.
Die Paradoxie von Komplexität ist, dass zu ihrer Bewältigung sowohl
Reduktion (Modularisierung, Modellbildung) als auch Eskalation (mehr-
dimensionale Vielfalt, Experimentieren), sprich Konfluenz, erforderlich ist.
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6. Schaffung von Inseln
Die Komplexität der Welt geringerer Komplexität
übersteigt die kognitiven mittels der Bildung von
Fähigkeiten des effektiven Strukturen!
menschlichen Gehirns
(kognitive Schwelle).
Wie können wir die Lücke
zwischen Komplexität und
Wahrnehmung schließen?

7. Strukturbildung
Grundbausteine von „SADC-Wasser“
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8. Führung
Kognition
kognitive Flexibilität,
soziales Räsonieren
Kommunikation Kooperation
Transparenz, USP, Inspiration, Konfluenz
Vertrauenswürdigkeit von Eigeninteressen
Konsenzfindung Koordination
Entscheiden von trag- Zielvorgabe für selbst-
fähigen Kompromissen organisierte Prozesse
Kompetenz
Fachliche Handlungs-
und Methoden- und
Lösungskompetenz
Führung heißt Verantwortung und Ethik ist der Schlüssel dazu!
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9. T
Erfolg ist kein Nullsummenspiel!
ü
r
Komplexitätsgerechte Führung ö
basiert auf einer Mischung von f
„Türöffner“ und „Steuermann“
f
n
und
e
„Laissez-faire en route“
r
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10. Management
Kern (PGL)
organisiert Komplexität,
strategische Zielvorgaben,
taktisch-operative Impulse
Netzwerk (Team)
polyzentrische Organisation
und praktische Durchführung
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11. Elektronischer
Werkzeugkasten:
Ampelsystem
Gantt-Diagramm
Online M&E-System
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12. “Wer als Werkzeug nur
einen Hammer hat, für den
sieht jedes Problem wie
ein Nagel aus.”
(A. Maslow, M. Twain, P. Watzlawick)
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13. Konzept
Infrastrukturentwicklung
SADC
STRATEGISCHE Wassermanagement
SCHWERPUNKTE Wassergovernance Würfelmodell
zur Optimierung von
Durchführungsprozessen
SADC-Region
BMZ INTERVENTIONS
Flussgebiete
EBENEN
Gemeinden
Personalausbildung
GIZ KAPAZITÄTEN Organisationsberatung
ENTWICKLUNG Institutionenförderung
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14. Bewusstsein für kognitive Wirklichkeitsmodelle schaffen!
„Unser bewusstes Wirklichkeitsmodell ist
eine niedrig-dimensionale Projektion der
unvorstellbar reicheren physikalischen
Wirklichkeit, die uns umgibt.“ (Thomas
Metzinger, Neuroethik)
Die Sapir-Whorf-Hypothese besagt, dass
Menschen die Welt so sehen und begreifen, wie
sie die Begriffe der Muttersprache (linguistische
Semantik) festlegen und jede Sprache bedeutet
somit eine andere begriffliche Welt.
Würfelmodell: Alle Mitarbeiter verwenden die
gleichen Begriffe in derselben Bedeutung und
haben somit das wichtigste Kommunikations-
mittel, nämlich eine gemeinsame Sprache.
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15. Das Würfelmodell
(Morphologischer Kasten,
Zwicky-Box) ist ein
3-dimensionaler Bauplan
(Denkgerüst, Ordnungsraster)
zur lösungsorientierten
Organisation von struktureller
und dynamischer Komplexität
und zur programmatischen Ziel-
und Prioritätensetzung.
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16. Synopsis
Kontext
Orientierung
Das Würfelmodell
behält die
Beziehungen der
3 Dimensionen ...
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17. Strukturierung
Verzahnung Flexibilität
... sowie das Wirkungsgefüge aller Zellen im Auge!
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18. Das Würfelmodell eignet sich
auch zur Geberkoordination
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19. Baustein „Herding Cats“
Primus Inter Pares
• Leiste gute Dienste,
• Kommuniziere
Zusätzlicher transparent,
Mechanismus • Handle gemäß ToR,
zur Reduktion • Denke Überfluss
von Geber- und Win-Win,
komplexität! • Arbeite auf eine
Konfluenz aller
Interessen hin.
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20. Praxis
Der Schritt von der Theorie in die Praxis ist bekanntlich groß, ... der Würfel
füllt sich nämlich nicht von selbst!
Theoretische Konstrukte wie das Würfelmodell sind die eine Seite der
Medaille, ... nämlich die der Reduktion. Die praktische Umsetzung von
Konzepten und Modellen ist die Kehrseite der Medaille.
Da Komplexität - wie die Zukunft – im Kern ungewiss ist, müssen wir uns
gedanklich agil halten, so wie wir uns körperlich fit halten müssen um
Sport zu treiben.
Zur erfolgreichen Leitung eines komplexen Programmes sowie zu seiner
Hochskalierung ist auch Eskalation erforderlich, sprich die Vermehrung
von Lösungspotenzialen und die Expansion von Handlungsoptionen.
Im Falle von „SADC-Wasser“ gelang dies in besonderer Weise mittels der
konsequenten Anwendung von drei dynamischen Schlüsselprinzipien.
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21. Schlüsselprinzipien der
erfolgreichen konfluenten
Leitung von „SADC-Wasser“
Prinzip Durch-FÜHRUNG: Kultur des Handelns mit hoher Agilität
und Effekt – Komparative Kostenvorteile (USP) schaffen!
Prinzip Mäander-BILDUNG: viele kleine und große, parallele
Maßnahmen führen zum Erfolg – Transaktionskosten senken!
Prinzip Zufalls-GENERATOR: Gelegenheiten schaffen, die sich
dann als Lösungen erweisen – Opportunitätskosten vermeiden!
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22. Prinzip Durch-FÜHRUNG
Planung allein greift zu kurz, wir müssen Dinge schlichtweg tun und zwar
auf der Basis eines internationalen Kompass (z.B. DAC-Kriterien).
Weltmarktführer werden wir nicht durch starres Erfüllen von Planzahlen
(nachgeordnete Behörde!) sondern durch unternehmerisches Handeln.
Erforderlich ist eine Kultur der praktischen Durchführung; wir müssen
die Dinge mit unseren Partnern gemeinsam anpacken, Schritt um Schritt
voranbringen (follow up) und erfolgreich zu Ende führen (follow through)!
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23. Prinzip Mäander-BILDUNG
Durchführung muss vielfältig sein, sprich bevor wir Gefahr laufen in die
Flaute zu geraten, machen wir es wie die natürlichen Flüsse, nehmen
eine Schleife (Mäander) und loten parallel alternative Fahrwasser aus!
Experimentell-inkrementeller Entwicklungspfad statt starre Planwirtschaft;
Apo-dik-tische Planungsschablonen und in Beton gegossene
Mittelabfluss-kanäle verursachen hohe Opportunitäts- und
Transaktionskosten.
Wir können nicht abwarten ob Lösungsweg A zum Erfolg führt bevor wir
auch Lösungsweg B einschlagen - Zielrichtung (Lösungspotenziale) und
Portfolio (Handlungsoptionen) zählen!
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24. Prinzip Zufalls-GENERATOR
Ziele sind selten ohne Umwege zu erreichen, selbst wenn wir sie struktu-
riert verfolgen (s. Würfelmodell) müssen wir ständig über den Tellerrand
in die Suppenschüsseln der Welt blicken und aufgreifen „was Sache ist“.
Der Komplexitätsnebel ist dicht. Deshalb müssen wir ständig hoch im
Ausguck stehen und Ausschau nach „zufälligen“ Lösungspotenzialen,
nach zusätzlichen Handlungsoptionen halten.
Das Prinzip Zufalls-GENERATOR oder Prinzip der Serendipität betont
überdies die gezielte Ermittlung skalierbarer Geschäftsmöglichkeiten und
das bewusste Eingehen von kalkuliertem, mit Verstand begabtem Risiko!
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25. Als „Menschen der Tat“ müssen wir auch beherzigen, dass
ganzheitliches Denken und Handeln nicht „ganz“ ist, wenn wir
uns nicht auch die Sinnfrage stellen. Die Besinnung darauf
führt rasch in philosophische Dimensionen!
Ein Ethikkodex (Verhaltensregeln) gehört auch zum ganzheit-
lichen Denken und Handeln:
• Klartext reden,
• Zusagen einhalten,
• Werteorientiert handeln,
• Transparent zusammenarbeiten,
• Authentizität und Integrität bewahren.
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26. Ergebnisse
Wasserfall von
Lösungspotenzialen
+
Handlungsoptionen
... dem handfeste und
sichtbare Ergebnisse
entspringen!
Ein wichtiger Schlüssel zu
Ergebnissen ist der Besitz
von aktueller Information
und relevantem Fachwissen.
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28. www.giztranswatersadc.org Horst M. Vogel

29. PPP Emfuleni (Südafrika)
1 Mio. € Startfinanzierung
führt zu
Wassereinsparungen in
Höhe von 3 Mio. €/Jahr
zweckgebundene Reinvestitionen
erhöhen diese auf 6 Mio. €/Jahr
Edna Molewa, Minister of Water Affairs,
sieht in Emfuleni den Prototypen für PPPs
um die bestehende große Investitionslücke
für Wasserinfrastruktur zu schließen.
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30. Konfluenz von 1001
Lösungspotenzialen
+
Handlungsoptionen
Auswahl statt Zufall
führt zu ...
Breitenwirk-
samkeit
+
Scaling-Up
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31. ANFANG
2012
ANFANG
13,8 Mio GBP
2011
15,0 Mio AUD
2,0 Mio GBP
DEZEMBER
6,0 Mio EUR
2010
2,5 Mio AUD
OKTOBER
2008
5 Mio EUR
5 Mio GBP
OKTOBER Erfolg heißt gute Dienste leisten!
2005
Ko-finanzierte Hochskalierung ist der erfolgreich
5 Mio EUR bestandene Test der positiven Wahrnehmung, die
sich aus dem Vergleich der erbrachten Dienste und
dem anfänglichen Leistungsversprechen
(Kompetenzverdacht) ergibt.
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32. SADC United Colours
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